Tema 3

TEMA : DISEÑO Y ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN
“Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben

existir entre funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos señalados”
IMPORTANCIA
•La organización recoge, complementa y lleva hasta los últimos detalles todo
lo previsto en la planeación.
• Provee de todos los recursos necesarios para que el el plan funcione.
• Organiza estructuralmente a la organización
•Organiza a las personas y las ubica adecuadamente en las diferentes áreas
diseñadas en la estructura organizacional
• Organiza y coordina las tareas a realizarse
• Se constituye como el punto de enlace entre lo teórico y lo práctico
Administración General I
LA TAREA, las tareas varían, algunas:
• Son rutinarias y predecibles (como la fabricación de muebles)
•Otras son nueva y menos predecibles (como un proyecto
de investigación)
•Cada tarea organizacional exige un sistema especial
de administración.
LAS PERSONAS
• El éxito de un sistema administrativo global depende de
compatibilidad
la entre las tareas y las personas
•Para lograr un buen desempeño las tareas y las personas deben
adaptarse.
TECNOLOGIA : ¿Cómo se hacen las cosas?
• Eltrabajo o tarea puede ser cualquier
pintar
cosa:juguetes, procesar registros personales,
vigilar, etc.
•Para realizar una tarea o un trabajo en especial
las personas aplican una tecnología en particular
(métodos, equipos,
herramientos, etc.)
lo cual
afectará a toda la organización.
ESTRUCTURA : ¿Cómo distinguimos el trabajo de un individuo y el de otro?

• En una organización pequeña será sencillo distinguirlo
•Cuanto más crece y más grande es una organización, se realizarán
actividades más diversas, entonces hay que dividir las tareas fundamentales
en responsabilidades departamentales Administración General I
La estructuración de la organización nos permitirá una mejor
administración, ya que:
•Definirá la responsabilidad y la autoridad (la cadena de mando o

los niveles de jerarquía) de cada grupo
•Facilita la comunicación y el control al agrupar a los empleados

que tienen obligaciones afines de trabajo
•Mejora la probabilidad de que las decisiones se tomen en el sitio

sobre se encuentra la información y donde realmente compete.
•Determina la importancia del conjunto de tareas, ya que las sitúa

en los diferentes niveles de jerarquía.
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Es necesario encontrar el diseño organizacional más favorable para la
Compañía:
•Deben tomar en cuenta la estrategia, la tecnología y el ambiente en el que
se desenvuelven (las tareas se diseñarán de acuerdo con las estrategias; las
tareas y las estrategias deberán considerar la tecnología, la organización en
su conjunto se desenvuelve en un ambiente que puede ser turbulento o no y
las respuestas por lo tanto deberán ser las apropiadas (inmediatas o no).
LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES, pueden ser:

• Funcional
• Por Producto
• Territorial
• Orientada al Cliente
89
Administra ci ón G e n e ra l I
•M a t r ci i a l
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
VENTAJAS: DESVENTAJAS:
•Concentra la competencia del •Merma la cooperación
personal en forma eficaz (funciones interdepartamentales
especializadas) •No pone de relieve los resultados del
• Facilita la interacción de negocio ni crea una buena
especialistas los coordinación, les falta flexibilidad.
excelencia técnica
y la búsqueda de la •Cada departamento es evaluado por
• Funciona bien en ambientes estables la eficacia con que cumple las normas
Administración General I 90
y los presupuestos
ORGANIZACIÓN
POR G ERENTE
PRODUCTO GEN E
RAL
PRODU PRODU PRODU
CTO CTO CTO
VENTAJAS: A B C
• Cada Gerente de Departamento
responsabiliza
se de una “mini DESVENTAJAS
compañía” (Chevrolet – General Motors) •
En situaciones inestables, los
• Al gerente es juzgado por el éxito de la trabajadores sienten y muestran
Cía. que comercializa un temor y ansiedad por su trabajo,
(busca alcanzar metas de costos, plazos debido a posibles despidos, retraso
producto
y utilidades del producto) en su carrera y desarrollo personal
• Facilita la innovación, es más flexible, •Los trabajadores muestran menos
se puede agregar y/o fidelidad a su empresa
unidades
abandonar organizacionales
para
respAodmnni dsieartrciaóncGeonnaredl iIciones 91
ORGANIZACIÓ
N POR CLIENTE
GE R E N T E L
G EN
ERA
CL I E N CL I E N CL I E C
TE TE NTE
A B
Divide las unidades de modo que cada una sirva a un cliente distinto
Los clientes pueden requerir distintos productos, productos con
características diferentes, métodos de venta distintos, o servicios
diferentes.
Ayuda a educar a los gerentes y a los empleados para satisfacer
necesidades de los clientes y no sus propios valores de especialistas
ORGANIZACIÓ
N
TERRITORIAL
GE R E N T E L
GENERA
ZO N A N ZONA ZO N A C E
ORTE S NTRO
UR
• Divide las unidades con base en el territorio
•Establece la responsabilidad en una sola unidad de negocios, del
mismo modo que lo hace una estructura por producto.
•Estimula a los directivos a pensar en función del éxito global de la
unidad territorial y no en términos del éxito de los departamentos
especializados de una estructura funcional.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
•La estructura funcional no busca resultados de negocio ni crea una buena

coordinación, pero facilita la interacción de los especialistas y la búsqueda de la
excelencia técnica.
•La estructura por producto no logra la excelencia técnica, pero favorece la

coordinación entre funciones y el cumplimiento de los programas y el control de
costos
•La estructura matricial aprovecha los aspectos positivos de ambos tipos de

estructura y evita sus debilidades, busca la excelencia técnica, satisface las
exigencias de los clientes, incluyendo las restricciones de programas (tiempo) y
de costos, mejora la comunicación entre los individuos y los grupos
PROBLEMAS:
2. Tendencia a la anarquía:
Confusión ante los niveles jerárquicos de cada empleado y una

sensación resultante de que nadie está bajo las órdenes de alguien.
2. Excesivas luchas por el poder:
Los gerentes funcionales y de productos tratan de adquirir

predominio
3. “Grupitis”:
Demasiadas reuniones y un exceso de toma de decisiones en

grupo, al grado que los participantes deben tratar detalles que nos
les importan o que desconocen y, por tanto, su aportación es inútil.
ORGANIGRAMA
MATRICIAL
Gerente del Departamento 1 centrado en el producto o cliente,
Departamento 1. coordina al personal procedente de los Departamentos
Producto o cliente Funcionales A, B, C.
Gerente del Departamento 2 orientado al producto o cliente,

Gerente del Departamento 3 orientado al producto o cliente,

ORGANIZACIÓN: COORDINACION DE
GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES
Las empresas para lograr una buena organización, además de estructurarla, es
necesario tener claro algunos conceptos como coordinación, autoridad,
influencia, poder, y delegación.
Una excelente coordinación hará que las partes de la organización formen un
todo “estrechamente unido y las actividades se ajusten, que toda su
estructura esté tan compacta, tan interrelacionadas e interdependientes,
que toda la organización se constituya como una sola unidad funcional”
COORDINACION:
 Para lograr un buen desempeño, las empresas deben integrar
aportaciones
las de las personas y de las diferentes áreas o unidades.
Una buena organización debe cumplir con dos requisitos distintos y
en ocasiones contrarios:
 La especialización o diferenciación, y la
97
A dmi sni art ic ó n G en e ar l I
 C o o r d in a c i ó n o
AUTORIDAD – Existen dos conceptos contrarios :
• Referido al derecho de dirigir las actividades de otros
•Referido al conocimiento (autoridad) que tiene el
subordinado para ejecutar las instrucciones y órdenes
emitidas por el superior.
INFLUENCIA : Concepto que ayuda a ir más allá de la

autoridad
• La influencia se manifiesta en el cambio de comportamiento
del individuo como resultado a las acciones de otro individuo.
• Para que se dé la influencia, es necesario algún tipo de poder confiera
fuerza a la autoridad.
PODER : Otro concepto que ayuda a ir más allá de la autoridad
• El poder es la capacidad de ejercer influencia
• Para que haya poder es necesario algún tipo de autoridad
FUENTES DE PODER
PODER DE Cuando los subordinados consideran que el gerente
puede proporcionales algo que satisface un deseo de
PREMIO
ellos (incrementos salariales, ascensos, etc.
PODER Cuando los subordinados consideran que el gerente
COERCITIVO puede impartir castigos y bloquear la satisfacción de una
necesidad
PODER Cuando el gerente tiene el derecho de ejercer
LEGITIMO la autoridad por el cargo que ocupa
PODER DE Poder que tiene el gerente por su capacidad,

REFERENTE competencia, honradez, equidad y otras virtudes que
son reconocidas por los subordinados
PODER DE Cuando el gerente posee amplios conocimientos,
experiencia, información y habilidad para mejorar la
EXPERTO eficiencia de sus subordinados
JERARQUIA DE AUTORIDAD : Implica Cadena de Mando,
Unidad de Mando y Tramo de Control
(administración)
CONCEPTO DE Se refiere a un conjunto interconexo de las
MANDO relaciones de subordinados que abarcan desde la
parte superior de una organización hasta sus
Administración General I niveles más bajo
UNIDAD DE Cada subordinado es responsable ante un solo

MANDO superior: Si a uno se le exige obedecer a dos o más
jefes, a la postre se encontrará con órdenes e
instrucciones contradictorias
TRAMO DE Es el límite del número de personas a

CONTROL (de la quienes puede supervisar un directivo.
administración)
CENTRALIZACION - DESCENTRALIZACIÓN
LA CENTRALIZACIÓN es LA DESCENTRALIZACIÓN es
atractiva cuando los conocimientos conveniente cuando los
técnicos pueden servir para gerentes tienen muchos
conseguir importantes economías problemas por resolver, y las
de escala para la organización
multidivisional en su conjunto. decisiones no son rápidas ni
inteligentes
Conveniente cuando el manejo de

varios asuntos deben ser Preferible adoptar estructuras
uniformes. (personal, contabilidad, por producto, por cliente
normas de calidad. o territoriales,
problemas
paraencuentren solución
que
Es necesario aplicar políticas, en los niveles
los inferiores de la
procedimientos y supervisión jerarquía organizacional
uniformes.
LA DELEGACION
La Delegación es el proceso por el cual los gerentes asignan

tareas, autoridad y responsabilidad a otros para llevarlas a cabo.
La Delegación debe ser clara. La comunicación es importante entre

superiores y subordinados; los subordinados deben conocer con
claridad sus tareas, responsabilidades y autoridad sin ambigüedad
alguna.
Debe fijarse el grado de delegación (límites)
Delegar responsabilidad y autoridad a los subordinados, no

significa que los gerentes se liberen de responsabilidad, por el
contrario, los gerentes son responsables por los actos de sus
subordinados.
STAFF
•Aparte de la jerarquía de autoridad y los mecanismos de ls

coordinación interdepartamental, los gerentes se valen de otro
Administración General I medio para coordinar la organización.
•El Staff, se emplea para designar las actividades y los

departamentos que no se consideran muy básicos ni directos en
la realización del trabajo de una organización.
•El Staff es un conjunto de personas que brindan un servicio de

asesoramiento, vigilancia (monitoreo) y control de las unidades
de la organización.
LA DIRECCION.- MOTIVACION Y LIDERAZGO
•Elemento del proceso administrativo

mediante el cual la administración
logra la realización efectiva de todo lo
planeado y organizado.
•El gerente-administrador, utiliza la
autoridad basándose en las
decisiones tomadas, directamente o
delegándolas.
IMPORTANCIA:
•Además de la ejecución de lo planeado y organizado, es el más real y
humana, tiene que ver con “hombres concretos”.
•Etapa en donde las reacciones humanas son difícil de preveerse,
y cualquier mínimo error puede ser irreparable.
La Motivación
•El gerente (o cualquier Jefe) es el

responsable de que las tareas o
¿Por qué un trabajador responde actividades se cumplan de manera
mejor las exigencias de las eficiente y sólo lo logrará a través del
tareas asignadas que otro? esfuerzo de sus subordinados.
¿Los que no responden a las •Para ello, es necesario inducirlos a

exigencias carecen de motivación? que cooperen con el desarrollo de las
¿La motivación es una tareas, motivarlos para que efectúen

característica personal? el trabajo en una organización.
LA MOTIVACIÓN - DEFINICIÓN
Stephen Robbins: “La motivación es la voluntad de llevar a cabo
grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales,
condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad individual.
TEORIA LA MOTIVACION:
JERARQUIA DE LAS NECESIDADES (Abraham Maslow)
Dentro de todo ser humano existe una Jerarquía de Necesidades de

orden inferior y superior que tratará de satisfacer y a medida que logra
satisfacer el siguiente nivel será el dominante motivador.
La satisfacción de las
Necesidades Primarias
no producen
La Jerarquía de las Necesidades
sino que dan contento,
origen a
nuevos malestares
Auto
Satisfacción plena
Secundarias
realización
Nec.
Nec. Sociales Aceptación/grupos sociales
Necesidades de Estima Aprecio, reconocimiento

Primarias
Necesidades de Seguridad Salud, robo,

Nec.
estabilidad
Necesidades Fisiológicas Alimento,
vivienda, vestido
LIDERAZGO -
AUTORIDAD
La misión del liderazgo consiste en
transformar una organización
• indiferentes ende
“impersonalizada” una organización de
personas comprometidas a alcanzar sus
individuos
metas, que se identifiquen con ella.
•El líder fundador impone una cultura corporativa, con valores bien definidos “como hacemos aquí
las cosas”.
•Un líder efectivo será aquel que está orientado a las personas y a las tareas,
logrando la unidad entre ellos y alcanzando las metas de productividad,
desarrollando a la vezuna cultura corporativa, basada en valores.
•InAdfuminsnidrteacnóni vGiesnieóarnl I , dirección y significado a las actividades de la organizac10i8ón. (necesario para
conducir al recurso humano)
IDENTIFICACION DE
LIDERES EFICACES
 Inteligencia (tienden a tener más inteligencia que sus seguidores)

 Madurez social y diversidad de intereses (tienden a
emocionalmente
ser maduros y poseer una gama de intereses)
Motivación interna y deseos de logros (tratan de alcanzar los
objetivos y cuando alcanzan una meta van en busca de otra)
Actitudes respecto a relaciones humanas (tienen habilidad para
trabajar con otras personas, las respetan y comprenden que deben ser
considerados como tales.
109
ESTILOS DE FUENTES DE PODER
 LIDERAZGO
Liderazgo Autocrático  Poder de Recompensa
Liderazgo Democrático o  Poder Coercitivo

Participativo  Poder del Experto
 Liderazgo Laissez -  Poder de Referente
Faire
 Poder Legitimado
AUTOLIDERAZGO
Cada uno tiene un
Es una filosofía de gestión, que importancia nivel de
desarrolla un conjunto sistemático de del liderazgo,
para debiendo
el ser
estrategias conductuales y cognitivas utilizados endesempeño
forma adecuada y
positiva
para que los trabajadores se dirijan a
sí mismos a niveles de mayor
rendiAmdmiiensi ntrtaocóinyGeenfeci raalI cia. 110
ACTUACION DE GERENTES Y
GERENTES LIDERES Gerentes - Lideres
 Busca soluciones innovadoras

• Gerentes:
Se preocupa más por la sustancia que
por el proceso
La preocupación del Gerente,  Opera con recursos

emocionales, espirituales, valores
generalmente está centrada en las
demandas y condiciones del  Hace sentir orgullo y satisfacción por
momento. trabajo
 Utiliza la autoridad  Inspira confianza, entusiasmo, enseña
Opera con recursos físicos,
Busca que las cosas se hagan
económicos, financieros, por convicción y no por obligación.
tecnológicos.
LA DIRECCION : LA COMUNICACIÓN Y LOS
CONFLICTOS
La comunicación en las organizaciones debe dar a los

departamentos y a los empleados la información y conocimientos
que les permita realizar bien sus tareas y los motivos para ello.
La Comunicación, desde el punto de vista de la administración, :
“Es el proceso en virtud del cual los miembros de una organización
se transmiten información e interpretan un significado”
• La productividad de
gerentes, además
factores, depende de lalos eficacia
de
con que se logre
otros el
procesamiento de la información.
• Los gerentes diseñan o
rediseñan “redes” de
comunicación en las
organizaciones a fin de que sus
integrantes interactúen y se
comuniquen entre sí.
GERE
NTEG
ENER
GE R E N T G AR
GE L ENT GEREN
EDEMA E D E FN
I TEDELO
R K E TNI ANZAS GS
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I O S CO AM A C E N N
NT MO TAB SYCOB MP Y DSI TR
AS CO
I N L
I D
I A RANZA RA LB
I U COI
D S
La comunicación se debe dar en cuatro sentidos:
• Hacia arriba (de los subordinados a sus superiores),
• Hacia abajo (de los superiores hacia los subordinados,
• Lateral (entre las personas del mismo nivel jerárquico) y
• Diagonal (entre personas de status superior o Inferior en
otros departamentos)
COMUNICACION CARACTERISTICAS
Los subordinados trasmiten información sobre el

avance y los problemas a sus superiores, para que éstos
tomen decisiones
HACIA ARRIBA
Si el superior es intimidador los subordinados
trabajarán intimidados y no manifestarán los problemas
ni buscarán ayuda para solucionarlos
Esta relacionada con la dirección y el control del
desempeño
Los superiores asignan tareas, instruyen y evalúan a
los subordinados (reglas, políticas, beneficios y otros
HACIA ABAJO
asuntos)
Generalmente, los subordinados se quejan de no
recibir la información que ellos necesitan
Los superiores se reservan información (consciente o
inconsciente), para que éstos sean dependientes.
COMUNICACION CARACTERISTICAS
La comunicación entre líneas departamentales

suministra información que sirve para coordinar y
resolver problemas
LATERAL Y
La comunicación lateral es la que se da entre
DIAGONAL personas de igual categoría o rango que trabajan
en otros departamentos.
La comunicación diagonal se refiere a los
contactos con personas de status superior o
inferior en otros departamentos.
BARRERAS EN LA
COMPRENSION DE LA
COMUNICACION
BARRERAS
EN LA FUENTE
CARACTERISTICAS
Falta de claridad
Multiplicidad de fuentes contrarias
Mensajes no deseados
Administración General I EN LA TRANSMISION Cuando pasa por intermediarios y es
distorsionada
EN LA RECEPCIONDesatención
Evaluación prematura
Respuesta a factores insignificantes
Preparación de respuesta en vez de escuchar
Interpretación errónea
EN LA Cuando no se da, la comunicación se produce
RETROALIMENTACION en una sola dirección y no en dos como debe ser.
LA COMUNICACIÓN Y LA DELEGACION
•La delegación implica comunicar a otra persona que parte de nuestra
autoridad y responsabilidad está siendo compartida.
• La delegación que debe ser comunicada, puede ser:
• General y concreta
• Temporal o ilimitada
• Individual y colectiva
• Delegable o indelegable
VENTAJAS DESVENTAJAS
Permite desatender detalles para Aumento de riesgos en toma de
ocuparse mejor de los planes, decisiones inadecuadas.
estudiar alternativas; permite tomar Se puede perder un tanto el
decisiones con mayor base en la conocimiento y el control de lo que
realidad se está haciendo.
LOS CONFLICTOS
(Competencia, Oposición, Incompatibilidad,
Irreconciabilidad, Falta de armonía,
Antagonismo, Pugnas, Disputas)
Proceso que se inicia cuando una de las partes se

da cuenta que la otra ha frustrado o va a frustrar
alguno de sus intereses
Puede darse entre dos personas; dos grupos; una
persona y un grupo; dos organizaciones con
grupos múltiples, una persona o uno o más grupos.
•Irreconciabilidad e incompatibilidad : Indican que no es posible una

solución satisfactoria
•Antagonismo y pugnas : Cuando el conflicto daña a
algunas personas e intereses.
PROCESO DEL CONFLICTO FUENTES DEL CONFLICTO
1. Se inicia con la frustración por 1. Diferencias y Defectos de

una o ambas partes Personalidad
2. La parte frustrada interpreta o 2. Actividades de Trabajo
conceptualiza la situación Interdependientes
3. La parte frustrada se conduce de 3. Metas Diferentes
acuerdo con
su conceptualización (queja 4. Recursos compartidos
al Jefe) 5. Diferencias de
4. La otra parte reacciona información y percepción
5. Los pasos previos generan un

resultado
CONSECUENCIAS DEL
CONFLICTO
a) Efectos Negativos:
•Sentimientos de malestar; antagonismo y hostilidad, pudiendo originar la
ruptura de la relación.
•Distorsiona el flujo de la comunicación e información (los autores solo

hablan con aquellos que les simpatizan) y disminuye la calidad de las
actividades laborales.
• Quita energía al logro de los objetivos organizacionales.
b) Efectos Positivos
• Excita al hombre, genera cierta energía.
SOLUCION DEL
CONFLICTO -
Suavización: SeMETODOS
le resta importancia al problema, se niega su existencia, o
lo tratan superficialmente, tratan de mantener una atmósfera de convivencia
pacífica. Las organizaciones menos eficientes prefieren la suavización.
Dominio : Cuando una parte impone su solución preferida porque tiene la

facultad de hacerlo y opta por ejercerla. Solución rápida pero poco
satisfactoria. El dominado puede sentir insatisfacción y no cooperar.
Compromiso : Cada parte renuncia en alguna medida a lo que deseaba

originalmente.
Solución integrativa de problemas : Cuando la solución planteada

satisface por completo los intereses de ambas partes. Ninguno sacrifica
nada.
SOLUCION DE PROBLEMAS – PASOS Y
CONDICIONES
CONDICIONES NECESARIAS
1. Intercambiar información
verídica
2. Debe flexibilidad,
creatividad y confianza
existir
PASOS
3. Las partes deben tener
1. Identificar los intereses esenciales la seguridad que la información
de ambas partes y la flexibilidad no se usarán
2. Plantear alternativas de solución e sacar
para provecho de la
identificar las consecuencias que negociación
tendría para ambas partes 4. Conceptualizar que la
3. Identificar la alternativa solución
es un medio cuyo
más satisfactoria significa dos vencedores, no un
resultado
triunfador y un perdedor.
DIRECCION:
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
La Administración de Recursos Humanos
(administración de personal, de talentos, conducción de
personal; etc.) está referida básicamente a la formación
de un equipo de trabajo, siendo necesario para ello la
aplicación de conceptos y técnicas
PROCESO ADMINISTRATIVO EN DESARROLLO PROFESIONAL DE

LA ADMINISTRACION DE LAS PERSONAS EN UNA
PERSONAL ORGANIZACION
1. Planificación • Igualdad de oportunidades
2. Organización
• Apoyo del jefe inmediato
3. Formación Equipo de Trabajo
• Conocimiento de la oportunidad
4. Dirección
5. CAdmoinnsi ttrraoclóinGeneral I • Interés del empleado 124
La administración de recursos
•humanos implica
Análisis de Puestos losesiguiente:
(que actividades desarrollarán en cada puesto)
•Planificar necesidades de mano de obra y reclutar a los candidatos al
puesto
• Seleccionar a los candidatos al puesto
• Orientación y Capacitación
• Administrar sueldos y salarios
• Preveer incentivos y prestaciones
• Evaluar el desempeño
• Comunicación (entrevistas, asesoramiento, disciplina, etc.)
• Capacitación y desarrollo
• La formación del compromiso del empleado
POSIBLES RESULTADOS DEL
a)
DESARROLLO PROFESIONAL
Obtención de mejores niveles de desempeño (permite promociones y
reconocimiento)
b) Relación más estrecha con quienes toman las decisiones (se hace
conocido por la calidad de su desempeño)
c) Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización (generalmente,
recién graduados muestran niveles bajo de lealtad a su empresa
d) Renuncias (si considera que existen mejores oportunidades en otra
organización)
e) Recursos a expertos en el campo (los jóvenes recurren a él por su
experiencia)
f) Recursos a subordinados (recurren a los jóvenes con conocimientos y
habilidades quien puede obtener oportunidades y mayor confianza de su
superior)
g) Oportunidades de progreso/ascenso (un trabajador capacitado mejora su
Ad m ni s t ar óci n G e ne arl I 126
c a l i f ic a c i ó n y puede acceder a nuevos
EL CONTROL :
IMPORTANCIA.- PROCESO
DEL
Control CONTROL
es la medición de los resultados actuales y pasados en relación
con los esperados.
 Implica la comparación de lo obtenido con lo esperado
El control demanda trabajo, gasto, etc.; por lo tanto, solo debe usarse si
se justifica ante el beneficio que de él se espera.
 El control sirve para corregir, mejorar, y formular nuevos planes
 Puede ser total o parcial
Puede ser automático (sistemas de comunicación) sin tener que esperar
resultados finales), corrige mientras se desarrolla el proceso
 Puede ser sobre los resultados, al término del proceso.
El control administrativo, debe concentrarse en aquellos casos en que no
se logró lo previsto.
127
PROCES
CLASIFICACION MEDIOS DE
O DE CONTROL
CONTR
Establecer estándares de • Sobre ventas: volumen total, tipo de
artículos vendidos, precios,
desempeño
OL clientes, clientes, etc.
territorios,
• En producción: inventarios de materias
Medir el desempeño primas, Productos proceso,
terminados,
en etc.,
productivas, calidad, tiemposoperaciones
y métodos
Dar a conocer los
de operación,
resultados
desperdicios, mantenimiento y
conservación de máquinas.
Comparar los resultados • Contables y Financieros:
reales con los financieros,
estados auditorias, depreciaciones,
planeados efectivo, recuperación inversión,
de costos y utilidades,
Acción correctiva obligaciones y valores en general
acciones,
ASPECTOS A TENERSE EN CUENTA PARA EL CONTROL
a) Establecimiento del medio de control
Distinguir b) Operación y recolección de datos
1
las etapas del c) Interpretación y valoración de resultados
control: d) Utilización de resultados
¿Qué mostrará mejor lo que no se ha obtenido?
¿Qué nos puede indicar lo que podría mejorarse?
Determinar el medio ¿Cómo medir más rápidamente lo anormal?
2 de control a ¿Qué informará mejor sobre quién es
utilizarse el responsable de las fallas?
¿Qué control es más barato y amplio a la vez?
¿Cuál es el más fácil y automático?
Deben reflejar la Los planes se desarrollan de acuerdo con una
3 estructura de la estructura, por lo tanto; los controles deben
organización efectuarse son romper los canales de la organiz.
Flexibilidad cuando no rebasen en demasía
4 Administración
Deben ser flexibles
General I lo planeado 129
Deben reportar Actualizarlos permanentemente
5
las desviaciones
Limitarlos sólo a lo necesario y explicarlos
6 Deben ser claros
cómo utilizarlos y entenderlos.
Deben ser lo Utilizar las gráficas de control que reflejen
7
más concentrados rápidamente la situación
Deben conducir a la No decir sólo que está mal, sino dónde, porqué y
8
acción correctiva quién es el responsable de qué esté mal.
a) Análisis de los hechos
b) Interpretación de los hechos
Debe seguirse
9 c) Adopción de medidas aconsejables
un sistema
d) Su inicio y revisión permanente
e) Registro de los resultados obtenidos
a) Corregir defectos y mejorar lo obtenido
Debe servir para
10 b) Nuevos planes
lo siguiente
c) Motivación del personal
CONTROL DE LA CALIDAD
•La calidad es una medida del grado en que un bien o servicio cumple con
determinado estándar o norma, puede ser en funcionamiento, operación,
tiempo requerido, confiabilidad o cualquier otras características
del
producto.
• Las empresas pueden producir artículos de calidad a un costo razonable
•La calidad se puede controlar a través de métodos estadísticos: Muestreo
de aceptación de los materiales que se reciben y que se envían, control de
proceso sobre actividades reales de transformación.
CONTROL DE COSTOS
Mantener bajo control los costos es una tarea importante y difícil, deben
basarse en presupuestos y proyecciones; deben medirse, compararlos y
corregirlos cuando no se ajustan a lo establecido.
Las principales áreas del control de costos están relacionados con los
costos de: Mano de obra, Costos de Materiales, Costos Variables y Costos
Fijos.
CONTROL :
PRODUCTIVIDAD
¿Cómo lograr bienes y servicios de calidad cuyos costos de producirlos
y todas las actividades de transformación sean los más bajos?
•La productividad es una medida de la eficiencia del empleo de los

recursos para generar bienes y servicios.
•Todos los bienes y servicios deberán tener mayor valor para los
consumidores que el costo de los recursos y de las actividades de
transformación, de lo contrario las Cías. estarían en pérdida
La Productividad puede darse a través de:
• Actividades Manufactureras : Bienes tangibles (se pueden almacenar)
• Actividades No Manufactureras : Bienes Intangibles (no se almacenan)
El éxito en las operaciones dependen de su ubicación:

•Una maderera tendrá mejores resultados si se instala en donde se
encuentra los recursos materiales; las confecciones si se instalan en zonas
industriales.
Para determinar la ubicación se debe evaluar:
•Los factores económicos (costos fijos y variables, los ingresos que se
espera)
• Los factores ambientales (educación, clima, vivienda, compras, etc.)
• Mano de obra
•Reglamentos de zonificación, de municipalidades, estímulos fiscales del
Estado.
PRINCIPALES MEDIOS DE
SOBRE VENTAS CONTROL
EN PRODUCCION CONTABLES Y
FINANCIEROS
Volumen total de Control de Inventarios Estados Financieros
ventas (materia prima, productos
Sistemas de
Artículos terminados y en
contabilidad
vendidos Precios proceso)
Auditorias
artículos Calidad (fijación de
estándares, inspecciones, Depreciaciones
vendidos
devoluciones) Efectivos en caja
Clientes
Desperdicios (tolerables y Recuperación
Vendedores deseables) de
Utilidades en cada inversión
Mantenimiento y
rubro anterior
conservación (costos, Costos y utilidades en
Costos de tiempos y uso de máquinas) cada campo
ventas
Acciones,
obligaciones y valores
en general
GRAFICA DE GANTT
Plan o programa que especifica las fechas de inicio y de terminación de

los trabajos; señala rápidamente los avances de los trabajos; requieren
actualización constante. (las computadores pueden producir gráficas
sobre el avance actual con gran rapidez)
•Se listan todas las actividades de trabajo con los tiempo en los cuales
deben desarrollarse.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Programa x
Ubicación de proveedores x
Elaboración de características técnicas x x
Solicitud y recepción de cotizaciones x x x
Eval. de cotizaciones / Selec. Proveedor. x
Requerimiento a proveedor x
Recepción y cancelación
Administración General I de compra x x135
GRAFICA PERT/CPM
(Program evaluation and review technique)
Diagrama de Redes (Programación) ideado por Willard Fazard (1958 –

Marina Norteamericana) para controlar el proyecto de lanzamiento del
Proyectil “Polaris” de la NASA.
Estima, controla y evalúa tiempos probables.
Parten de las actividades y pasos que deben efectuarse (previos,
simultáneos y siguientes)
Programa complementado por Norman Walker y James Kelly
(Cías. Dupont y Remington), introducen los costos de las actividades
Un Diagrama de Redes consta de :
f)Actividades (tareas) representado por
g)Eventos (Nodos) representado por
PASOS DE LA
TECNICA DEL
1. PERT/CPM
Elaborar lista de actividades que integren el proyecto (las personas
deben conocer al detalle todos los trabajos a controlar – Gráfica de
Gantt)
2. Determinar el orden en que deben llevarse a cabo (qué actividad debe
desarrollarse primero, cuál después, y cuáles simultáneas)
3. Trazar la red o diagrama integrada por flechas (ascendentes,
descendentes, horizontales o diagonales) para las
actividades; y círculos para los eventos (números o letras).
De un evento pueden
salir una o varias actividades.
• Permiten conocer las rutas críticas, cual de las actividades deben
cuidarse más para que el proyecto no se alargue; permite analizar y
reducir las rutas críticas.
• Muestra gráficamente todo el proyecto con actividades, tiempos y
costos.
Actividades: Tiempos (días)
2. Elaboración de programa 1
3. Características técnicas 2
4. Ubicación de Proveedores 1
5. Sol. Y Recepción de cotizaciones 3
6. Preparación de Almacén 1
7. Evaluac. cotizaciones y selección 1
0
3 4
1 3
1 2
1 1
2
5
Tiempos: 6
1+2+1+3+1+1= 9 días 9
Ruta Crítica Act. 3 – 4 = 4 días
PUNTO DE
EQUILIBRIO
Medio de Control, a través del cual podemos determinar el punto o
nivel de Unidades producidas y vendidas en el cual la empresa no
Administración General I gana ni pierde.
GastosFijos
Pe 
 GastosVariables 
1 Ventas
 
FIN DE CURSO

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