Parte II

EL CONTEXTO PARA LA DIRECCIÓN DE RRHH

Capítulo 2

Flujo de trabajo, análisis de puestos y

análisis de competencias
Preguntas clave

¿Cuál es la importancia del análisis del flujo de

trabajo para la organización?
¿Cómo se define el trabajo desde la perspectiva
de la organización, del grupo y del individuo?
¿Cómo se desarrollan el diseño, análisis y
descripción de los puestos de trabajo?
¿qué diferencias existen entre descripción de
puestos por obligaciones y descripción de puestos
por competencias?
 EPÍGRAFES
Análisis del flujo de trabajo
Los tres niveles de análisis
El trabajo desde la perspectiva de la organización
El trabajo desde la perspectiva del grupo
El trabajo desde la perspectiva del individuo
Diseño del puesto de trabajo
Análisis del puesto de trabajo
Naturaleza del análisis de puestos
Usos del análisis de puestos
Técnicas del análisis de puestos
Descripciones y especificaciones de puestos
Descripción del puesto de trabajo
Especificaciones del puesto de trabajo
Análisis de puestos basados en competencias
Análisis del flujo de trabajo (AFT)
Los tres niveles de análisis
EL FLUJO DE TRABAJO es la forma en que se organiza el trabajo para
alcanzar los objetivos

1. El análisis del flujo de trabajo determina cómo evoluciona el trabajo desde la necesidad
del consumidor hasta que el trabajo sale de la organización.

2. Los directivos analizan los flujos de trabajo para añadir valor a los procesos actuales
(procesos de trabajo, servicio al consumidor, etc.).

3. Cada tarea recibe su trabajo, añade valor mediante un proceso útil y pasa el trabajo a otro
trabajador o tarea.

4. El AFT pone de manifiesto que algunas tareas pueden combinarse, simplificarse o

eliminarse.

5. El resultado del AFT puede llevar a la reorganización del trabajo en equipos.

6. El AFT puede lograr una buena coordinación entre el trabajo de los empleados y las
necesidades de los consumidores y a una mejora en el funcionamiento. Ejemplos:
Reingeniería de proceso de negocio (RPN) o Dirección de la calidad (TQM).

7. El AFT lleva a identificar las mejores asignaciones (eficacia/eficiencia) de obligaciones y

responsabilidades en los niveles de organización, de grupo o de individuo.
Análisis del flujo de trabajo
Perspectiva de
organización:
Define la relación
estrategia/estructura
Perspectiva de Grupo:
En estructuras planas se definen
tipos de grupo en función de la
pretensión
Perspectiva individual
Explica la relación
motivación/trabajo
Los tres niveles de análisis
Estrategia Competitiva
De eficiencia interna
•Liderazgo/Defensora
De orientación al mercado
•Diferenciación/prospectora
Objetivo:
Unidad independiente
Mejora
Análisis de problemas
Vencer la separación
Tipos de trabajo
Diseño del puesto de trabajo:
Simplificación
Ampliación
Enriquecimiento
rotación
•Estructuras funcionales, muy
burocráticas en entornos estables
•Estructuras descentralizadas, muy
planas para entornos inciertos que
exigen flexibilidad
•Equipos auto-gestionados
•E. de resolución de problemas
•E. con objetivo específico
•Equipos virtuales
•Teoría de los dos factores
•Teoría del encaje
•Teoría de la fijación de objetivos
•Teoría de las características del
trabajo
Análisis del flujo de trabajo
El trabajo desde la perspectiva de la organización

• Control directivo de arriba abajo

• Muchos niveles jerárquicos
• Descripción detallada de tareas
ESTRUCTURA
• Tareas muy especializadas
BUROCRÁTICA
• Fronteras rígidas entre tareas y unidades
• Carreras dentro de la misma función
• Los individuos trabajan de manera independiente

• Descentralización y pocos niveles

• Tareas definidas en términos generales
ESTRUCTURA PLANA • Descripciones genéricas de tareas
• Fronteras flexibles entre tareas y unidades
• Carreras horizontales
• Énfasis en los equipos y fuerte atención al cliente

• Joint ventures con consumidores, proveedores y

ESTRUCTURA SIN competidores
FRONTERA • Énfasis en los equipos
• Comparte características con las estructuras
planas
Análisis del flujo de trabajo
El trabajo desde la perspectiva de grupo
• Formación múltiple y distintas tareas asignadas hasta
completar un proceso
EQUIPOS • Los miembros tienen obligaciones directivas
AUTOGESTIONADOS • Practicas propias de RRHH: evaluación interna, remuneración
de equipo, responsabilidad de contratación, líderes
(Self-managed teams) espontáneos
• Los miembros deben tener cualidades técnicas,
administrativas e interpersonales.

E. DE RESOLUCIÓN DE • Voluntarios que se reúnen una vez a la semana para mejorar la

calidad, las condiciones o reducir costes
PROBLEMAS
• Tiempo limitado, no afectan a la estructura
(Problem-solving team) • Ejemplo: equipos de innovación

• Sus miembros abarcan todas las áreas funcionales

E. CON UN OBJETIVO
• Su objetivo consiste en analizar cuestiones complejas (Ej.:
ESPECÍFICO introducción de una nueva tecnología o el fomento de la
(task force) cooperación entre trabajadores)
• No supone tiempo completo

• Utiliza tecnologías informáticas interactivas (groupwear) para

EQUIPO VIRTUAL que sus miembros trabajen juntos
(virtual team) • Similares a los equipos anteriores prácticamente en todo
• Uso del espacio de trabajo virtual
Análisis del flujo de trabajo
El trabajo desde la perspectiva del individuo
• Explica los factores que los empleados consideran satisfactorios e
insatisfactorios en el trabajo
TEORÍA DE LOS DOS • Factores motivacionales o internos y factores de higiene, de
FACTORES mantenimiento o externos (ver tabla)
• Implicaciones: 1. el trabajo debe ofrecer el mayor nº de factores
(Frederick Herzberg) motivacionales posible y 2. cambios en los factores de higiene no
mejoran la motivación si no se acompañan de cambios en factores
motivacionales

• Un mal ajuste entre las características individuales y el

contexto laboral provoca baja motivación.
TEORÍA DEL ENCAJE • Implicaciones: 1. El diseño de un puesto puede conseguir
(Holland) motivación en un individuo, pero en otros no; y 2. No todos
los individuos quieren verse implicados en la toma de
decisiones (ver grafico)

• Los objetivos claros y difíciles tendrán una mayor

Tª. ESTABLECIMIENTO DE motivación que los fáciles y ambiguos
OBJETIVOS • Implicaciones: 1. Los objetivos consensuados son más
(Edwin Locke) motivadores (Dirección por Objetivos); 2. La
retroalimentación frecuente es muy motivadora

• Los empleados estarán más motivados si el trabajo tiene

Tª. CARACTERÍSTICAS DEL una serie de características esenciales
TRABAJO • Estas características crean estados psicológicos
vinculados con los resultados
(R. Hackman y G. Oldman) • La intensidad de la necesidad de crecimiento individual
potencia las afirmaciones anteriores (ver gráfico)
El trabajo desde la perspectiva del individuo
Factores motivacionales y factores de higiene

Factores motivacionales •Naturaleza del trabajo

•Realización
•Reconocimiento
•Responsabilidad
•Oportunidad de promoción
Factores de higiene •Políticas de la empresa
•Condiciones laborales
•Seguridad laboral
•Salario
•Prestaciones
•Relaciones hacia arriba
•Relaciones horizontales
•Relaciones hacia abajo
El trabajo desde la perspectiva del individuo
Motivación a través del encaje persona-tarea
Puestos prácticos, como mecánico, agrimensor y granjero,
son apropiados para individuos que podrían describirse
diferentes puestos para que cada persona encaje con elloscomo conformistas, francos, prácticos y sinceros

Puestos de investigación, tales como biólogo, físico y

De Práctico médico, son apropiados para individuos que podrían
investigación describirse como analíticos, críticos, complejos,
introspectivos y racionales

Artístico Convencional Puestos artísticos, tales como compositor, músico,

decorador de interiores y actor, son apropiados para
individuos que podrían describirse como emotivos,
expresivos, impulsivos, originales y sensibles
Social Emprendedor
Puestos sociales, tales como profesor, abogado y
terapeuta, son apropiados para individuos que podrían
describirse como enérgicos, amables, comprensibles y
afectuosos

Puestos convencionales, tales como bibliotecario,

Modelo hexagonal de intereses vocacionales banquero o experto en impuestos, son apropiados para
Holland (1966) individuos que podrían describirse como concienzudos,
ordenados, eficientes y metódicos

Puestos emprendedores, tales como vendedor, directivo y

productor de televisión, son apropiados para individuos
que podrían describirse como ambiciosos, enérgicos,
autocomplacientes y sociales
El trabajo desde la perspectiva del individuo
Tª. De las características del trabajo

Características Estados Resultados

centrales del psicológicos personales
puesto críticos y del trabajo

Variedad de habilidades Significado Alta motivación

Identidad con la tarea experimentado interna en el trabajo
Significado de la tarea del trabajo

Alta calidad en el
Autonomía Responsabilidad resultado del trabajo
experimentada por
los resultados del
trabajo Alta satisfacción con
el trabajo
Conocimiento de los
Realimentación
resultados actuales de las
actividades del trabajo Bajo absentismo y
rotación

Crecimiento del
Empleado
Necesidad de
poder
Diseño del puesto de trabajo
Diferentes tipos de diseño
• El trabajo se divide en tareas simples y repetitivas que maximizan la
eficiencia. La reflexión es para supervisores y directivos
• Gran cantidad de productos estandarizados en entornos estables
SIMPLIFICACIÓN DEL • Lleva a altos niveles de rotación y bajos niveles de satisfacción
(sindicalismo)
TRABAJO • Los profesionales están tan especializados que no alcanzan a
entender la repercusión de su trabajo en la organización
• No es lo mismo que la eliminación de trabajos propia de la
reestructuración
• Rediseño para reducir la fatiga y el aburrimiento
• La ampliación aumenta las tareas
AMPLIACIÓN Y ROTACIÓN • En la rotación los trabajadores se turnan en tareas bien
definidas sin que se interrumpa el trabajo
DEL TRABAJO
• Ambos planteamientos se limitan a eliminar los aspectos
menos motivadores y en mejorar solo la “variedad de
cualificación”
• Aplica directamente la Tª de las características del trabajo
• Una persona es responsable de la producción de un
ENRIQUECIMIENTO DEL producto o servicio completo
TRABAJO • Amplía la dimensión horizontal y vertical del trabajo
• Está limitada por la tecnología y por la capacidad de la
persona

DISEÑO EN FUNCIÓN DE LOS • Se diseña para un equipo, no para una persona

EQUIPOS
• Las variantes ya han sido estudiadas
Análisis del puesto de trabajo
Naturaleza del análisis
TRAS EL FLUJO DE TRABAJO Y EL DISEÑO DEL PUESTO, el
empresario define las expectativas laborales a los empleados mediante
el análisis de puestos (AP)
1. El AP es un estudio meticuloso que revela detalles importantes sobre tareas, obligaciones
y responsabilidades. La tarea consiste en dar un paso lógico y necesario. La obligación
está formada por varias tareas que constituyen una actividad significativa. La
responsabilidad está formada por varias obligaciones que identifican el fin principal.

2. Ejemplo: Tarea: cumplimentar el formulario de dietas; Obligación: mantener el control de

los gastos de viaje; Responsabilidad: gestionar el presupuesto del departamento

3. Proporciona la siguiente información: ¿De dónde viene el trabajo? ¿Qué máquinas y

equipos utiliza? ¿Qué conocimientos, habilidades y aptitudes requiere? ¿qué grado de
supervisión es necesario? ¿Bajo qué condiciones laborales debe realizarse? ¿Qué
expectativas de rendimiento exige? ¿De quién deben depender los trabajadores? ¿con
quienes se tiene que relacionar?

4. Estos interrogantes ayudan a desarrollar políticas y programas de gestión de RRHH más

eficaces.

5. El AP lo realiza un miembro del departamento de RRHH o la persona a la que le incumbe,

pero esto depende de la técnica usada para captar información: Entrevistas,
observación, diarios; cuestionarios.
Análisis del puesto de trabajo
Usos del Análisis del Puesto

• Preselección: 1. La descripción del puesto en anuncios publicitarios

identifica a candidatos cualificados; 2. ayuda a filtrar solicitudes
porque identifica las tareas, obligaciones y responsabilidades de
CONTRATACIÓN cada puesto
• Selección: el AP determina si un candidato pasa una prueba y
conviene que realice la siguiente

• El AP identifica las obligaciones y estándares de cada

puesto
EVALUACIÓN DEL • La evaluación del rendimiento compara la actuación real de
cada empleado con los estándares para su desempeño
RENDIMIENTO • Por tanto la evaluación del rendimiento debe utilizar los
mismos descriptores que el AP, para que la comparación
sea posible

• El AP define el valor de cada posición y la remuneración

correspondiente
REMUNERACIÓN • Puesto que el AP proporciona información para determinar
el valor relativo del puesto, identifica también la categoría a
la que pertenece
• Posteriormente, la categoría se vincula con la remuneración

• La descripción del puesto enumera las obligaciones

FORMACIÓN Y CARRERA específicas y las habilidades requeridas
PROFESIONAL • Los conocimientos, habilidades y aptitudes del empleados
determinan su formación en relación con sus aspiraciones
Análisis del puesto de trabajo
Técnicas del Puesto
• Definir CHAs necesarios para cada trabajo
• Descripción de tareas. Cuestionario para descripción detallada de
ANÁLISIS DEL INVENTARIO las tareas de un listado previo
DE TAREAS • Clasificación de tareas. Los entrevistados clasifican las tareas por
(CHAs) importancia, frecuencia o formación
• Creación de tareas. Se asignan conocimientos, cualidades y
habilidades a la clasificación obtenida.

• Se describen comportamientos.
TÉCNICA DE LOS • Creación de dimensiones vinculadas con el rendimiento
INCIDENTES CRÍTICOS
• Creación de incidentes de alto, medio o bajo rendimiento
(TIC) • Traslado de incidentes al resto de trabajadores
• Asignación de valores de eficacia

• Cuestionario con 194 elementos que determina el grado de

CUESTIONARIO DE ANÁLISIS implicación de cada elemento en la realización de la tarea
DE POSICIÓN • Los elementos se clasifican en seis grupos: 1. Entrada de
(CAP) información; 2. Procesos mentales; 3. Producción del trabajo; 4.
Relaciones con otras personas; 5. Contexto de trabajo; 6. Otros
• Un ordenador crea el perfil de cada trabajo
• Recopila información sobre: 1. Qué hace el trabajador respecto a las
ANÁLISIS FUNCIONAL DEL personas, los datos y las cosas; 2. Métodos y técnicas; 3. Las máquinas
TRABAJO y herramientas; 4. Los materiales, proyectos o servicios producidos
(AFT) por el trabajador
• Es una técnica para el sector público
Análisis del puesto de trabajo
Matriz CHA de una tarea sencilla
Escala de Clasificación (Likert de cinco puntos)
Importancia de las características para realizar satisfactoriamente una tarea

Características del trabajador

Cap. Para resolver problemas

Hab. Para seguir indicaciones
Razonamiento matemático

Comprensión escrita
Habilidad analítica

Comprensión oral

Expresión escrita
Expresión oral

Precisión
Memoria
Tarea
1. Revisa los plazos para determinar la sucesión correcta
2. Identifica trabajos problemáticos y emprende acciones correctivas
3. Determina la necesidad de trabajo y hace peticiones específicas
4. Mantiene el libro de registro y realiza tareas asignadas
5. Negocia con los capataces para determinar fechas críticas
6. Analiza la disponibilidad material y mantiene al día los pedidos
7. Prepara los paquetes de tareas
8. Mantiene al día los archivos de pedidos por clientes
9. Negocia con compras para garantizar la disponibilidad
10. Fija la disponibilidad de productos en función de los pedidos
11. Determina las fechas límite y las comunica al cliente
12. Fija la necesidad de materiales dadas las previsiones
Análisis del puesto de trabajo
Técnicas del Puesto. Resumen
TÉCNICA EMPLEADO DATOS RESULTADOS DESCRIPCIÓN

Análisis del Un gran Cuestionario Clasificación tareas Las tareas se clasifican en función de la persona envuelta en
inventario de número el trabajo, el supervisor o el analista. Las clasificaciones
pueden ser en función de características tales como la
trabajo (CHAs) importancia de la tarea o el tiempo empleado en realizarla

Incidencias críticas Cualquiera Entrevista Descripción Para cada dimensión del trabajo, se identifican los incidentes
comportamientos de comportamiento que son malos para rendimiento
excelente

CAP Cualquiera Cuestionario Clasificación 194 Los elementos se clasifican según seis escalas (por ejemplo,
elementos trabajo grado de utilización, importancia del trabajo). Las
clasificaciones son analizadas por un ordenador

ATF Cualquiera Entrevista/ Clasificación del Originalmente diseñado para mejorar la asesoría y el empleo
afectado y su de los inscritos en la oficina local de empleo. Se generan
cuestionario definiciones de los trabajos y se presentan a los involucrados
relación con la para que cualifiquen dimensiones (frecuencia e importancia)
gente, los datos y
las cosas
Análisis de Manufacturas Observación Tiempo por unidad Medio sistemático para determinar el tiempo estándar de
métodos (estudio de trabajo diversas tareas laborales. Basado en la información y
cronometraje de las tareas
de movimientos)

Análisis trabajo Cualquiera Entrevista Cualificación Los involucrados en un trabajo identifican las obligaciones,
orientado por líneas conocimientos así como los conocimientos, cualificación, habilidades físicas
y otras características necesarias para realizar el trabajo
directrices necesarios

CDPD Dirección Cuestionario Lista de 197 Los directivos comprueban cuestiones descriptivas de sus
elementos responsabilidades

Plan Hay Dirección Entrevista Impacto del trabajo Se entrevista a los directivos en cuestiones relacionadas con
sobre la su responsabilidad. Las respuestas se analizan en función
de cuatro dimensiones: objetivos, dimensiones, naturaleza y
organización alcance, y responsabilidad
 Descripción del puesto de trabajo

LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO es el resultado del análisis del puesto de trabajo
que se plasma en un documento escrito y contiene los siguientes elementos:

DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Director Financiero

Denominación del supervisor inmediato: Director General
Titular actual: Jaime López; Descripción realizada por: Luisa Fernández; Fecha realización: 25 julio 2000; Fecha actualización: 20 mayo 2003

OBJETIVO DEL PUESTO: En dependencia de la dirección general, el Director Financiero se responsabilizará de la optimización de
los recursos financieros de la organización, su registro así como la adecuada gestión del equipo financiero. Formará parte del
Comité de Dirección y apoyará a la Dirección General en las decisiones estratégicas.
RESPONSABILIDADES Y OBLIGACIONES:
 Responsabilizarse de la adecuada gestión del equipo financiero asignado a su cargo, de manera que se genere un ambiente
cordial y productivo para trabajar
 Registrar y mantener actualizadas las cuentas de la compañía, de manera que quede clara constancia de las actividades de
la empresa y el empleo dado a los recursos.
 Asignar de manera adecuada los recursos excedentes de la compañía de acuerdo a criterios de riesgo, temporalidad y grado
de liquidez.
 Detectar cualquier desajuste en las entradas o salidas de recursos de la compañía para evitar posibles problemas y proponer
las acciones correctoras oportunas.
 Elaboración de informes que den una imagen fiel de la compañía y que constituyan un soporte adecuado par la toma de
decisiones.
NATURALEZA Y ENTORNO DEL PUESTO:
Desarrollo del puesto en oficina.
Se requiere una constante actualización de conocimientos para aprovechar las oportunidades de mercado
CUALIFICACIÓN Y ESPECIFICACIONES:
 Formación superior en Administración y Dirección de Empresas
 Experiencia de 5/7 años en el sector de distribución de productos de consumo
Fecha: Firma:
Especificaciones del puesto de trabajo
LAS ESPECIFICACIONES DEL PUESTO DE TRABAJO incluye una lista con las características
necesarias (chas) del trabajador para poder realizar satisfactoriamente el trabajo

• Se utiliza el criterio de supervisores y gerentes que

ESPECIFICACIONES
BASADAS EN EL CRITERIO
pueden obtener más fácilmente la información:
• Básicamente información CHAs
• Clasificación ocupacional estándar (COE): Ofrece
descripciones detalladas de miles de puestos
• Internet: www.jodescription.com
• O*NET en línea (http://online.onetcenter.org)

• Se determina estadísticamente la relación entre algún

predictor (inteligencia, destreza digital…) y algún
indicador o criterio (calificación en la evaluación del
desempeño)
• Cinco pasos: 1. decidir la manera de medir el
ESPECIFICACIONES desempeño laboral; 2. seleccionar rasgos personales
BASADAS EN ANÁLISIS para predecir el desempeño; 3. poner a prueba a los
ESTADÍSTICOS candidatos respecto a estos rasgos; 4. medir el
desempeño superior de esos candidatos; 5. analizar
estadísticamente la relación entre el rasgo humano y
el desempeño
• Es una buena forma de eliminar los rasgos
discriminatorios (género, raza, religión, …)
Análisis de puestos basado en competencias
Notas conceptuales
1. Competencias: Conjunto de características intrínsecas del individuo que se demuestran a
través de la conducta, y que están relacionados con el desempeño superior en el trabajo.
2. Definiciones generales de competencia: cómo sinónimo de conocimientos, habilidades o
destrezas que una persona necesita para hacer el trabajo.
3. Definiciones estrechas: se identifican las competencias al completar la frase: “Para
desempeñar este trabajo de manera competente el empleado debe ser capaz de …”

Puestos basados en Competencias Descripción de puestos tradicional

•Se enfoca en cómo cumple el trabajado con los
objetivos del puesto
•Se orienta al trabajador
•Refuerzan la estrategia de la organización: 1.
Comunican los valores de la empresa; 2.
Construyen la cultura apropiada para el éxito; 3.
Tienen en cuenta a las personas como elemento
critico en el éxito de la organización.
•Tres tipos:
Estratégicas o universales. Aplicables a
todos los empleados.
Transversales. Aplicables a determinados
puestos con diferentes grados de
importancia.
Especificas o técnicas. Aplicables a
determinados puestos.
• Lista de los principales factores del puesto
(deberes y responsabilidades).
• Incluyen especificaciones del puesto con las
principales características requeridas por el
integrante del mismo.
• Identifican el qué se logra en cuanto a
obligaciones y responsabilidades
• Se orienta hacia el trabajo
• Son una herramienta de referencia en: 1.
Evaluaciones; 2. Determinar el estatus de los
puestos; 3. Establecimiento del salario
Análisis de puestos basado en competencias
Elementos de las competencias

Saber
(conocimientos) Poder Hacer
(Medios y recursos)

Saber Hacer
(Habilidades/destrezas)

Saber Estar Querer hacer

(Actitudes/Intereses) (Motivación)
HACER
(Competencia)
Análisis de puestos basado en competencias
Razones de uso

• Se pretende fomentar la flexibilidad

• Anima a los empleados a trabajar auto-motivados, organizando el
SISTEMAS DE TRABAJO DE trabajo en equipos, alentando a los miembros a que roten
libremente de un puesto a otro; asignando mayor responsabilidad
ALTO DESEMPEÑO a los trabajadores en la supervisión diaria y organizando el trabajo
en proyectos o procesos en los que las tareas se combinan o
trasladan.

•Se pretende animar a los trabajadores a adquirir los

conocimientos, capacidades y aptitudes que la organización necesita
en cada momento para asumir los retos estratégicos
ESTRATÉGICAS •La organización asegura su competitividad en el tiempo y los
trabajadores se benefician de los planes de formación, carreras,
evaluación y retribución

•El departamento de recursos humanos define familias de puestos,

sus habilidades básicas; el grado mínimo requerido para cada
ADMINISTRACIÓN DEL habilidad y puesto y las posibilidades que se abren para el trabajador
DESEMPEÑO cuando quiere cambiar de un puesto/familia a otros puestos/familias
•De esta forma los empleados adquieren habilidades horizontales
(para las familias) y verticales (de grado o intensidad dentro de la
familia)
Análisis de puestos basado en competencias
Matriz de habilidades para un puesto en BP

H H H H H H H

G G G G G G G

F F F F F F F

E E E E E E E

D D D D D D D

C C C C C C C

B B B B B B B

A A A A A A A

Pericia Conocimiento Comunicación Toma de Liderazgo y Capacidad para Solución de

técnica del negocio y relación decisiones e guía planificar y problemas
interpersonal iniciativa organizar

El recuadro rojo indica el nivel mínimo exigido para el puesto

Esta matriz puede ser válida para otros puestos dentro de la misma familia, aunque los niveles
cambian
Las competencias estratégicas suelen estar presentes en todas las familias
La competencias transversales son comunes a las áreas funcionales
Las competencias específicas son propias de puestos concretos.
 Parte II

EL CONTEXTO PARA LA DIRECCIÓN DE RRHH

Capítulo 2

Flujo de trabajo, análisis de puestos y

análisis de competencias

CUESTIONES FINALES PARA LA REFLEXIÓN

¿Qué ocurriría si una empresa decide no utilizar ningún tipo de descripción de los
puestos de trabajo?
¿qué practicas de RRHH pondría en marcha para conseguir que los miembros de
un equipo virtual se comportarán como los miembros de un verdadero equipo?
¿Qué es el diseño de puestos basado en el equipo?¿puede influir este diseño en
la variedad de tareas, obligaciones y responsabilidades descritas para un puesto?