Administración y

competitividad
estratégica
 Los rendimientos superiores
al promedio son los que
exceden a la cantidad que un
inversionista espera obtener
de otras inversiones que
representan un grado de
riesgo similar.
• La velocidad a la que
los competidores Un riesgo se entiende como
puedan adquirir las la incertidumbre que enfrenta
habilidades que el inversionista respecto a las
necesitan para replicar pérdidas o las utilidades
los beneficios de la Un rendimiento promedio
económicas que obtendrá de es una cantidad de beneficios
estrategia que crea una inversión determinada. equivalente a la que el
valor de una empresa inversionista espera obtener de
determinarán el otras inversiones que
tiempo que dure la representan un grado similar de
ventaja competitiva riesgo.
El proceso de administración
estratégica

• Está compuesto por el conjunto completo de compromisos,

decisiones y acciones que una empresa requiere para lograr la
competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al
promedio.
 Panorama competitivo

producir importantes cantidades

• El ritmo del las economías de escala
y reducir los costes.
cambio es
constante y
creciente, el
Los enormes presupuestos
panorama para publicidad
competitivo en el
siglo XXI exhibe
otras
características la actitud mental de los gerentes Los gerentes deben adoptar una nueva
importantes. tradicionales conduzca a una actitud mental que conceda valor a la
empresa a la competitividad flexibilidad, la velocidad, la
estratégica. integración y los retos que surgen de
condiciones que no cesan de cambiar.
 Una economía global

• Es aquella donde los bienes, los servicios, las personas, las

habilidades y las ideas se transitan con libertad entre fronteras
geográficas.

La esencia de la economía global reflejan las realidades de un

entorno de negocios hipercompetitivo y retan a cada empresa a
analizar a fondo en cuáles mercados competirá.
Tecnología y cambios tecnológicos

La tecnología está modificando la esencia de la competencia y, en

consecuencia, está contribuyendo a crear entornos competitivos
inestables por medio de tres categorías de tendencias y
condiciones:

1.la difusión de la tecnología y las tecnologías disruptivas,

2.la era de la información y
3.la creciente intensidad del conocimiento.
Difusión de la tecnología y tecnologías disruptivas

El ritmo al que se difunde la tecnología es decir, la velocidad a la

que van surgiendo y son utilizadas las nuevas tecnologías.

El término innovación perpetua se utiliza para describir la

consistencia y la velocidad con la cual las tecnologías informáticas
van sustituyendo a las anteriores.

Las tecnologías disruptivas, es decir, aquellas que destruyen el valor

de una tecnología existente y que crean nuevos mercados.

La era de la información
El acceso a cantidades enormes
de información más o menos
barata ofrece oportunidades
estratégicas a un gran número
de empresas en los mercados
globales.
Creciente intensidad del
conocimiento
La información, la inteligencia y la
experiencia. Por lo tanto, las empresas
deben desarrollar y adquirir
conocimiento, integrarlo a la organización
con el propósito de crear capacidades y, a
continuación, aplicarlo para lograr una
ventaja competitiva
• Una vez que ha estudiado el entorno externo y el interno, la
empresa contará con la información que necesita para dar forma
a una visión y una misión
• La visión es una panorámica de todo lo que, en un sentido
amplio, quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr
en última instancia.

• Nuestra visión es convertirnos en el mejor restaurante de

servicio rápido del mundo (McDonald’s)
• Lograr que todo estadounidense pueda adquirir un automóvil (la
visión de Ford Motor Company cuando fue constituida por Henry
Ford).
Una misión

• Debe ser especifica la o las líneas de negocios en las cuales

pretende competir la empresa, así como cuáles son los clientes a
los que quiere atender.
• Ser el mejor empleador para nuestro personal en todas las comunidades del
mundo y proporcionar a nuestros clientes excelentes operaciones en cada uno
de nuestros restaurantes (McDonald’s).
• Nuestra misión es que nuestros clientes nos reconozcan como la empresa líder
en ingeniería aplicada. Siempre nos enfocamos en las actividades que desean
los clientes; nos sentimos muy motivados y luchamos por presentar nuestros
conocimientos técnicos en el campo de los materiales, el diseño de las partes
y la tecnología de producción (LNP, una empresa de Plásticos de GE).
Los grupos de interés

• los constituyen las partes o las

personas que influyen en los
resultados estratégicos que se
obtienen, que son afectados por ellos
y que tienen derechos aplicables sobre
el desempeño de una empresa.
El entorno externo: oportunidades, amenazas,
competencia
en la industria y análisis de la competencia
Entorno general
Segmentos y elementos

• El entorno general está compuesto por aquellas dimensiones de

la sociedad entera que influyen en una industria y en las
empresas que la integran.
Segmento demográfico Tamaño de la población Composición étnica
Estructura de los grupos de edad Distribución del ingreso
Distribución geográfica

Segmento económico • Tasas de inflación Tasa de ahorro de las personas

Tasas de interés Tasa de ahorro de las
Déficit o superávit comercial empresas
Déficit o superávit presupuestal Producto interno bruto

Segmento político/legal • Leyes antimonopolio Leyes laborales

Leyes fiscales Filosofías y políticas educativas
Filosofías de desregulación
Segmentos y elementos
Segmento sociocultural Mujeres en la PEA
Diversidad de la PEA
Actitudes ante la calidad de la
vida laboral
Segmento tecnológico Innovaciones de productos
Aplicaciones del conocimiento
Segmento global Sucesos políticos importantes
Mercados globales críticos
Preocupación por el ambiente
Cambios de trabajo y de
preferencias de carrera
Cambios de preferencias por
las características de productos
y servicios
Enfoque del gasto privado y
público para apoyar la
investigación y el desarrollo
Nuevas tecnologías de
comunicación
Países recién industrializados
Diferencias en los atributos de
las culturas y las instituciones
El entorno de la industria

• Es el conjunto de factores que influyen de forma directa en una

empresa y en sus acciones y respuestas competitivas: la amenaza
de nuevas empresas entrantes, el poder de los proveedores, el
poder de los compradores, la amenaza de sustitutos del
producto y la intensidad de la rivalidad entre los competidores.
Análisis del entorno externo

• Una oportunidad es una

condición presente en el entorno
general que, si es explotada por
la empresa, le ayudará a lograr
una competitividad estratégica.
 Análisis del entorno externo Barreras a la
entrada
Los competidores
• Una amenaza es una existentes tratan
Economías de escala.
Las economías de
condición presente en de crear barreras
escala se derivan de las
a la entrada
el entorno general que Amenaza de nuevos entrantes mejoras progresivas de
la eficiencia, las cuales
podría entorpecer las La identificación de nuevas empresas
entrantes es importante porque éstas se van logrando con la
actividades de la pueden significar una amenaza para la experiencia a medida
participación de mercado que tienen los que la empresa crece.
empresa para lograr competidores existentes
competitividad Diferenciación de los
estratégica. productos. Con el
transcurso del tiempo
los clientes llegan a
Represalias pensar que el producto
esperadas de una empresa es
Desventajas de costos
Las empresas que Políticas públicas. único
que no dependen de la
buscan entrar en Los gobiernos Costos por cambiar.
escala. Los Requerimientos de
una industria también pueden Los clientes pagan
competidores capital. La empresa
también anticipan controlar la entrada a estos costos una sola
establecidos a veces que compite en una
las reacciones que una industria vez cuando cambian
gozan de ventajas en nueva industria
tendrán otorgando licencias o de un proveedor a otro.
costos que las nuevas debe contar
las empresas que requiriendo permisos empresas entrantes no con recursos para
ya operan en ella.
pueden replicar. invertir.
 Análisis del entorno externo
Poder de negociación de los proveedores Está dominado por unas
cuantas empresas
Los proveedores pueden recurrir a los aumentos grandes y está más
de precio o a la disminución de la calidad de sus concentrado que la
industria a la que le
productos como medio para ejercer su poder vende.
No existen productos
sustitutos
sobre las empresas que compiten en una satisfactorios para las
industria empresas dentro de
una industria.

Plantea una amenaza creíble de
la posible integración hacia
delante dentro de la industria
de los compradores. La
credibilidad se refuerza cuando
los proveedores cuentan con
muchos recursos y ofrecen un
producto muy diferenciado.
Las empresas de la
industria no son un
La efectividad de los productos
Los bienes de los cliente importante para el
de los proveedores significa
proveedores son grupo de proveedores.
que las empresas dentro de la
fundamentales para el
industria tendrán que pagar
éxito de los
costos muy altos por cambiar a
compradores en los
otros productos.
mercados
 Análisis del entorno externo
• Poder de negociación de los compradores
Compran una parte significativa de la producción
• Los compradores, para reducir sus costos, negocian para obtener mejor calidad,
mayor cantidad de servicios y precios más bajos.
total de una industria.

Las ventas del producto que compran

representan una parte sustantiva de los
ingresos anuales del vendedor.

Pueden cambiar de un producto a otro

pagando un costo muy bajo o ninguno.

Los productos de la industria son estándar o no tienen

diferencias y los compradores plantean una amenaza creíble
con la posibilidad de integrarse hacia atrás en la industria de
los vendedores.
• Amenaza de productos sustitutos
• Los productos sustitutos son
bienes o servicios que provienen
de fuera de una industria dada y
que cumplen funciones iguales o
similares a las del producto que
produce esa industria.
Intensidad de la rivalidad de los
competidores
Dado que las empresas de una
industria dependen unas de otras, las
acciones que emprende una suelen
despertar respuestas de otros
competidores.
Análisis de la competencia
• El análisis de la competencia abarca a cada una de las empresas que
compiten entre sí de forma directa. La empresa que analiza a sus
competidores quiere saber:

1. Qué mueve al competidor, a partir de lo que indican sus objetivos

para el futuro.
2. Qué está haciendo y puede hacer el competidor, a partir de lo que
revela su estrategia actual.
3. Qué piensa el competidor acerca de la industria, a partir de lo que
dejan ver sus supuestos.
4. Cuáles son las capacidades del competidor, a partir de lo que reflejan
sus fortalezas y debilidades
El entorno interno: recursos, capacidades y
competencias
centrales
La naturaleza del análisis del entorno
interno

• La creación de valor
El valor se mide con base en las características de desempeño de
un producto, así como en aquellos atributos por los cuales los
clientes están dispuestos a pagar.
 Recursos tangibles e intangibles

• Los
recursos Recursos financieros • Capacidad de endeudamiento de la empresa
tangibles • Capacidad de la empresa para generar
fondos internos
son activos
que se Recursos organizacionales • Estructura formal de las líneas de subordinación
pueden ver en la empresa y sus sistemas formales para la
planeación, el control y la coordinación
y
cuantificar. Recursos físicos Ubicación y sofisticación de la planta y el equipo
de la empresa
• Acceso a materias primas

• Recursos tecnológicos • Acervo de tecnología, como patentes, marcas

registradas, derechos de autor y secretos
comerciales
 Recursos tangibles e intangibles
Recursos humanos • Conocimiento
• Confianza
• Los recursos • Capacidades gerenciales
intangibles • Rutinas de la organización

incluyen activos Recursos de innovación Ideas

que suelen tener • Capacidades científicas
profundas raíces • Capacidad para innovar

en la historia de Recursos de reputación • Reputación entre los clientes

la empresa y que Nombre de marca
se han ido Percepciones de la calidad, durabilidad y
confiabilidad de los productos
acumulando con Reputación entre los proveedores
el transcurso del Por tener interacciones y relaciones eficientes,
efectivas, solidarias y benéficas para todas las
tiempo. partes
 Construcción de competencias centrales

Las capacidades Las capacidades

valiosas permiten a costosas Las capacidades
Las capacidades
la empresa de imitar son insusti-tuibles son
singulares
aprovechar las aquellas que aquellas
son aquellas que
oportunidades o otras empresas no que no tienen un
pocos o
neutralizar las pueden equivalente
ningún competidor
amenazas que están desarrollar con estratégico.
posee.
presentes en su facilidad.
entorno externo
Cadena de valor
Outsourcing

• Es la compra, a un proveedor externo, de una actividad que crea

valor.

• El outsourcing es efectivo porque muy pocas organizaciones

poseen los recursos y las capacidades que se requieren para
alcanzar la superioridad competitiva en todas las actividades
primarias y en las de apoyo.
Competencias, fortalezas, debilidades
y decisiones estratégicas

• Cuando las empresas han terminado el análisis interno, deben

pasar a identificar sus fortalezas y debilidades en cuanto a
recursos, capacidades y competencias centrales.

• Por ejemplo, si tienen capacidades débiles o no tienen

competencias centrales en los campos necesarios para obtener
una ventaja competitiva, deben adquirir esos recursos y crear las
competencias y las capacidades que necesitan.