PROGRAMA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ANALISIS DE ESTRATEGIAS EN LA INDUSTRIA

CLASE 1

STRATEGIC
MANAGEMENT
INPUTS

Administracin y
Competitividad
Estratgica
Strategic
Ing. Wilbert Zevallos Gonzales
Management

Competitiveness MBA
and Globalization:
Concepts
Cases
Michael A. Hitt and
R. Duane
Ireland Robert E. Hoskisson
Seventh edition

PowerPoint Presentation by Charlie Cook

The University of West Alabama

Objetivos de Aprendizaje
Al concluir esta clase usted ser capaz de:
1. Definir el significado de competitividad estratgica, estrategia,
ventaja competitiva, rendimientos superiores al promedio y
proceso de administracin estratgica.
2. Describir el panorama competitivo en el siglo XXI y explicar
cmo lo han configurado la globalizacin y los cambios
tecnolgicos.
3. Utilizar el modelo de la organizacin industrial (OI) para
explicar cmo las empresas pueden obtener rendimientos
superiores al promedio.
4. Utilizar el modelo basado en los recursos para explicar cmo
las empresas pueden obtener rendimientos superiores al
promedio.

Objetivos de Aprendizaje

5. Describir la visin y misin y explicar su valor.

6. Definir los grupos de inters y describir su capacidad
para influir en las organizaciones.
7. Describir la labor de los lderes estratgicos.
8. Explicar el proceso de administracin estratgica.

Definiciones Importantes
Competitividad Estratgica
Una empresa logra competitividad estratgica cuando
tiene xito en formular e implementar una estrategia que
crea valor.

Estrategia
Es un conjunto de compromisos y acciones, integrados
y coordinados, diseado para explotar las competencias
centrales y lograr una ventaja competitiva.

Ventaja Competitiva
Cuando una empresa implementa una estrategia que
sus competidores no pueden copiar o cuya imitacin les
resultara demasiado costosa.

Definiciones Importantes
Riesgo
Se entiende como la incertidumbre que enfrenta el
inversionista respecto a las prdidas o las utilidades
econmicas que obtendr de una inversin determinada.

Rendimientos Superiores al Promedio

Los rendimientos superiores al promedio son los que
exceden a la cantidad que un inversionista espera
obtener de otras inversiones que representan un grado
de riesgo similar.

Rendimiento Promedio
Es una cantidad de beneficios equivalente a la que el
inversionista espera obtener de otras inversiones que
representan un grado similar de riesgo.

Definiciones Importantes
Proceso de Administracin Estratgica
Esta compuesto por el conjunto completo de
compromisos, decisiones y acciones que una
empresa requiere para lograr la competitividad
estratgica y obtener un rendimiento superior al
promedio.

FIGURA1.1

El proceso de
administracin
estratgica

Desafos de la Administracin
Estratgica
Slo 16 de las 100 mayores compaias
que operaban en USA a inicios del siglo
20 siguen hoy en el mercado!
En aos recientes, cientos de miles de
empresas han entrado en quiebra

El xito competitivo es transitorioa

menos que se tenga el cuidado de
preservar la posicin competitiva

Desafos de la Administracin
Estratgica
Mejores acciones decada 90

La meta de lograr
competitividad
estratgica y beneficios
sobre el promedio es

desfiante

Slo algunas
empresas logran
superar el desafo
de la administracin
estratgica

Las Top 20 mejores empresas ms grandes del mundo 2013

Desafos de la Administracin
Estratgica

Panorama Competitivo en el Siglo XXI

Un mundo de negocios peligroso
Rpidos cambios en los lmites de las industrias y
mercados
Las fuentes convencionales de ventajas competitivas
pierden eficacia
Enormes inversiones necesarias para competir a nivel
mundial
Graves consecuencias para el fracaso
El diseo y la implementacin estratgica sigue siendo
un importante elemento de xito en este entorno

Panorama Competitivo en el Siglo XXI

La competividad de los pases se logra a
travs de la acumulacin de competitividad
estratgica de las empresas individuales, en
la economa global.
Incrementar la competitividad estratgica le
permite a los ciudadanos de un pas,
alcanzar un mayor estandar de vida .

Panorama Competitivo en el Siglo XXI

El GCI (ndice de Competitividad Global) se
basa en 12 pilares que proporcionan una
forma de visualizar el panorama de
competitividad internacional para pases en
cualquier etapa de desarrollo. Los pilares son:
instituciones,
infraestructuras,
macroeconoma, salud y educacin primaria,
educacin superior, eficiencia de los bienes
de mercado, eficiencia de la labor de
mercado, desarrollo del mercado financiero,
tecnologa, tamao del mercado, negocios e
innovacin.

Panorama Competitivo en el Siglo XXI

Panorama Competitivo en el Siglo XXI

Panorama Competitivo en el Siglo XXI

Per se ubica en el puesto 61 del ranking mundial de competitividad del 2013,

En el 2010 ocupaba el puesto 74

Panorama Competitivo en el Siglo XXI

Hipercompetencia

Economa
Global Dimica
Rpidos Cambios
Tecnolgicos

Una condicin de la dinmica

competencia basada en:
Posicionamiento basado
en precio-calidad
Competencia basada en
la creacin de nuevo
conocimiento y fijar la
ventaja
Competencia para
proteger o invadir
mercados geogrficos o
productos establecidos

Economa Global
La Economa Global
Es aquella donde los bienes, los servicios, las
personas, las habilidades y las ideas transitan con
libertad entre fronteras geogrficas
Tiene pocas restricciones artificiales (aranceles).
Expande y complica de forma sustantiva el entorno
en el que compite la empresa.
A corto plazo: Donde est el crecimiento ms rpido?
A largo plazo: Donde se produce el crecimiento sostenible?

Economa Global
El avance de la Globalizacin
Creciente interdependencia econmica de los pases y sus
organizaciones, la cual se refleja en el flujo de los bienes y
servicios, el capital financiero y el conocimiento que cruzan
sus fronteras.
Estndares de rendimiento altos- calidad, costos, productividad, el
tiempo para la introduccin de productos y eficiencia en las
operaciones.

Mayor rango de oportunidades para las empresas que

compiten en panorama del siglo XXI
El riesgo de extranjera: es el riesgo que corre la empresa que
participa fuera de su pas en la economa global.
El tiempo que necesitan las empresas en para aprender a competir
en mercados que son nuevos para ellos.

Tecnologa y Cambios Tecnolgicos

Difusin Tecnolgica
El ritmo al que se difunde la tecnologa

Tecnologas Disruptivas
Tecnologas que destruyen el valor de la tecnologa
existente y crean nuevos mercados.

Innovacin Perpetua
La velocidad con la cual las tecnologas informticas
van sustituyendo a las anteriores

Cambios Tecnolgicos
La Era de la Informacin
La capacidad para acceder y utilizar la informacin de
forma efectiva y eficiente se ha convertido en una
importante fuente de ventajas competitivas en casi
todas las industrias
La tecnologa incluye: las computadoras personales,
los telfonos celulares, la inteligencia artificial, la
realidad virtual y las bases de datos masivos..

Cambios Tecnolgicos
Creciente Intensidad del Conocimiento
El conocimiento es un recurso vital de la organizacin
y su valor como fuente de ventaja competitiva ir en
aumento.
Flexibilidad Estratgica: es el conjunto de
capacidades que se utilizan para responder a las
distintas demandas y oportunidades que existen en
un dinmico e incierto entorno competitivo.

Modelo O/I de los Rendimientos

Superiores al promedio.
Dominio del Entorno Externo
La industria en la cual una empresa compite tiene una
influencia en el desempeo ms fuerte que las
decisiones que los administradores toman al interior.

Propiedades que determinan el rendimiento de la

industria

Economas de escala
Barreras de entrada
Diversificacin
Diferenciacin del producto
Grado de concentracin de las empresas que operan
en esa industria.

Cuatro supuestos del Modelo O/I

1

El entorno externo ejerce presiones e impone restricciones que determinan

cules son las estrategias que producirn rendimientos superiores al promedio.

La mayora de empresas que compiten en una industria

controlan recursos de importancia estratgica y aplican
estrategias similares en razn de esos recursos.

Los recursos empleados para implementar las

estrategias tienen una enorme movilidad entre
empresas

Las personas que toman decisiones en las empresas son

seres racionales interesados en actuar para el mayor
provecho de las empresas

FIGURE 1.2

Modelo I/O de los

rendimientos
superiores al
promedio

1.Estudiar el entorno externo, en

especial el entorno de la industria

2. Encontrar una industria que ofrezca

un gran potencial para obtener
rendimientos superiores al promedio

3. Identificar la estrategia que se

requiere en la industria atractiva para
obtener rendimientos superiores al
promedio

El entorno externo

El entorno general
El entorno de la industria
El entorno dela competencia

Una industria atractiva

Una
industria
con
caractersticas
estructurales que sugieren la posibilidad de
obtener rendimientos superiores al promedio

Formulacin de la estrategia
Elegir una
posibilidad
superiores al
particular.

estrategia relacionada con la

de
obtener
rendimientos
promedio en una industria en

4. Adquirir los activos o desarrollar las

habilidades necesarias para
implementar la estrategia

Activos y habilidades

5. Utilizar las fortalezas de la empresa

(los activos adquiridos o las
habilidades desarrolladas) para
implementar la estrategia

Implementacin de la estrategia

Los activos y las habilidades requeridas

para implementar la estrategia que se ha
elegido.

Elegir
las
acciones
estratgicas
relacionadas con la implementacin efectiva
de la estrategia elegida.

Rendimientos superiores

Modelo O/I de los Rendimientos

Superiores al Promedio
Entorno Externo
Global

l
ra
ltu
cu
cio
So

Entorno
Competidor

Technological
Entorno

Ec
on
om
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Entorno de
La industria

ic
ph
ra
og
m
De

Po
li t
ica
l/L
eg
al

General

1. La estrategia es dictada
por el entorno externo de
la empresaQu
oportunidades existen en
este entorno?
2. La empresa desarrolla las
habilidades internas
requeridas por el entorno
externoQu puede
hacer la empresa sobre
las oportunidades?

Modelo O/I
El Entorno Externo

1. Estudia el entorno externo en

especial el entorno de la
industria:
Economas de escala
Barreras de entrada
Diversificacin
Diferenciacin de productos
Grado de concentracin de las
empresas que operan en la
industria

Industrial Organization Model

The External Environment
Atractivo de la industria

2. Localiza una industria

atractiva con alto potencial
de rendimientos superiores
al promedio

Atractivo de la industria:
Aquella cuyas
caracteristicas
estructurales dan
rendimientos superiores

Industrial Organization Model

The External Environment
Attractive Industry
Formulacin de la estrategia 3. Identifica la estrategia de la
industria atractiva para ganar
rendimientos superiores.
Formulacin de la
estrategia:
Selecciona una estrategia
ligada con los rendimientos
superiores en una industria
en particular.

Industrial Organization Model

The External Environment
Attractive Industry
Strategy Formulation
Activos y habilidades

4. Desarrolla o adquiere activos y

habilidades necesarias pra
implementar la estrategia elegida

Activos y habilidades: Las

requeridas por la estrategia
elegida

Industrial Organization Model

The External Environment
Attractive Industry
Strategy Formulation
Assets and Skills
Implementacin de la Estrat.

5. Utiliza las fortalezas de la

empresa para implementar la
estrategia.
Implementacin de la
estrategia: selecciona las
acciones estratgicas
relacionadas con la
aplicacin efectiva de la
estrategia elegida

Industrial Organization (I/O) Model

The External Environment
Attractive Industry
Strategy Formulation
Assets and Skills
Strategy Implementation
Rendimientos Superiores
Superior returns: earning
above-average returns

Modelo de los Rendimientos Superiores

al Promedio basado en los Recursos
Supuestos del modelo
Cada empresa engloba un conjunto de capacidades y
recurso que establecen las bases para su estrategia
para obtener rendimientos superiores al promedio.
Las capacidades evolucionan con el tiempo y deben ser
administradas en forma dinmica.
Las diferencias que existen en los desempeos de las
empresas se deben a sus capacidades y recursos
nicos y no a las caractersticas estructurales de la
industria.
Las empresas adquieren diferentes recursos y
desarrollan capacidades nicas.

FIGURE 1.3

Modelo de los
rendimientos
superiores al
promedio
basado en los
recursos

1.Identificar los recursos de la

empresa. Estudiar sus fortalezas y
debilidades en comparacin con las
de los competidores.

2. Determinar las capacidades de la

empresa. Cules de sus
capacidades le permiten hacer algo
mejor que sus competidores?

3. Determinar el potencial de las

capacidades y los recursos de la
empresa en trminos de una ventaja
competitiva

4. Encontrar una industria atractiva

Recursos

Insumos que forman parte del proceso de

produccin de la empresa

Capacidad

Capacidad de un conjunto integral de

recursos para desempear una tarea o
actividad.

Ventaja competitiva

Capacidad de una empresa para registrar

un desempeo superior al de sus rivales

Una industria atractiva

Una industria que ofrece oportunidades

que la empresa puede explotar con sus
capacidades y recursos

5. Elegir la estrategia que permitir

que la empresa utilice sus
capacidades y recursos con mayor
provecho, dadas las oportunidades
existentes en el entorno externo.

Formulacin e implementacin de la
estrategia

Acciones estratgicas con el propsito de

ganar rendimientos superiores al promedio

Rendimientos superiores

Modelo de los Rendimientos Superiores

al Promedio basado en los Recursos
Estrategia:
Ventaja Competitiva
Recursos
Capacidades
Competencias
Centrales

Entorno
EntornoExterno
Externo

1. La estrategia es dictada por

los recursos y capacidades
de la empresa.
2. Encontrar un entorno donde
se pueden explotar estos
activos (Dnde estn las
mejores oportunidades?)

Recursos y Capacidades
Recursos
Los insumos que
forman parte del
proceso:
Capital
Habilidades
individuales de los
empleados
Patentes
Finanzas
Gerentes talentosos

Capacidades
Capacidad es el
conjunto de recursos
que se desempean
en forma integral:
Una capacidad no
debe ser:
Tan simple que puede
ser imitada.
Tan compleja que
desafe la direccin y
el control interno .

Modelo basado en recursos

Recursos
Recursos: insumos que
forman parte del proceso
productivo

1. Identificar los recursos de la

empresa los puntos fuertes y
dbiles en comparacin con
los competidores.

Resource-Based Model (contd)

Resources
Capacidad
Capacidad: conjunto de
recursos que pueden
desempear una tarea de
forma integral

2. Determinar las capacidades de

la empresaLo que puede
hacer mejor que sus
competidores.

Resource-Based Model (contd)

Resources
Capability
Ventaja competitiva
Ventaja competitiva:
Capacidad de una
empresa para superar a
sus rivales

3. Determinar el potencial de
los recursos y
capacidades de la
empresa en trminos de
una ventaja competitiva

Resource-Based Model (contd)

Resources
Capability
Competitive Advantage
Atractivo de la industria
Industria atractiva: una
industria con oportunidades
que pueden ser explotadas
con los recursos y
capacidades de una
empresa.

4. Localizar una industria atractiva

Resource-Based Model (contd)

Resources
Capability
Competitive Advantage
Attractive Industry
Formulacin e
Implementacin de la
estrategia
Acciones estratgicas
emprendidas para
ganar rendimientos
superiores al promedio

5. Elegir la estrategia que

permitir que la empresa
utilice sus capacidades y
recursos con mayor
provecho, dadas las
oportunidades existentes en
el entorno externo

Resource-Based Model (contd)

Resources
Capability
Competitive Advantage
Attractive Industry
Strategy Formulation
and Implementation
Retornos Superiores
Superior returns:
earning above-average
returns

Recursos y capacidades que producen la

Ventaja Competitiva cuando los hay:
Valioso

Permite a la empresa explotar las

oportunidades o neutralizar las
amenazas de su medio externo

Raro

Disponible por pocos, si es que hay

alguno, de los competidores actuales o
potenciales
Cuando otras empresas no lo pueden
obtener, o lo podran obtener a mayor
costo

Costoso de
Imitar
Insustituible

La empresa debe organizarse

apropiadamente para obtener todos los
beneficios de estos recursos, para
lograr la ventaja estratgica

Visin y Misin
Visin
Es una panormica de todo lo que, en un sentido
amplio, quiere ser una empresa y de aquello que
quiere lograr en ltima instancia.
Ensancha y reta a las personas y tambin
despierta sus sueos y emosiones

Declaraciones de visin:
Convertirnos en el mejor restaurante de servicio
rpido del mundo(McDonalds)
Lograr que todo estadounidense pueda adquirir un
auto (Ford Motor)

Visin y Misin
Visin de la UCSM
La Universidad Catlica de Santa Mara, acredita
niveles superiores de calidad, competitividad, tica y
excelencia en el cumplimiento de su misin
institucional; y contribuye a la descentralizacin y
fortalecimiento de la Macro-Regin Sur, consolidando
a Arequipa, como Patrimonio Cultural de la
Humanidad, bajo una concepcin humanstica y
cristiana.

Visin y Misin
Misin
Una misin especifica la o las lneas de negocios en
las cuales pretende competir una empresa, as como
cules son los clientes a los que quiere atender.

Ejemplos:
Ser el mejor empleador para nuestro personal y
proporcionar a nuestros clientes excelentes
operaciones en cada uno de nuestros restaurantes
(McDonalds)

Visin y Misin
Misin de la UCSM
La Universidad Catlica de Santa Mara, est dedicada a
la formacin personal, acadmica y profesional
permanente del estudiante, con una slida base
humanstica, quien recibe en ejercicio de sus capacidades,
la orientacin continua para lograr su desarrollo integral.
Concede especial importancia a la investigacin cientfica
y tecnolgica, coordinada con una sostenida accin de
proyeccin y extensin universitaria.
Propende la vinculacin e insercin permanente con las
actividades productivas de la sociedad, buscando
contribuir al desarrollo integral de la regin y el pas, bajo
una concepcin humanstica y cristiana.

Stakeholders:

Grupo afectado (positiva o negativamente)

por la actividad de la empresa y que podra
solicitar reivindicacin por su riqueza

La empresa debe mantener su

rendimiento en un adecuado
nivel, para conservar la
participacin y/o actitud de los
stakeholders claves
Empresa
Mercado
Productos
Clientes
Proveedores

Stakeholder: Incumbentes

Mercado Capitales

Accionistas/Inversionista
Bancos/Financistas

Organizacin

Empleados/Trabajadore
Administradores
Sindicatos
No-Administradores

Involucramiento de los Stakeholder

Cada uno de los
stakeholders claves desea
una parte del mismo pastel

Cmo dividir el pastel

para mantener
tranquilos a todos los
stakeholders
involucrados?

Cmo aumentar el
tamao del pastel para
distribuir mas recursos
entre los involucrados?