2.

1 PLANEACIÓN DE LA
. EMPRESA FAMILIAR
 Para construir la
estrategia de la empresa
familiar es importante
definir primero la visión,
misión, valores y
objetivos, y hacer un
diagnóstico.

“Táctica es saber qué hacer cuando

hay algo que hacer. Estrategia es
saber qué hacer cuando no hay nada
que hacer”: Savielly Tartakower.
 En la empresa familiar,
hablar de estrategia es
determinar aquellas
acciones, planes, metas
y todo lo que conduzca a
lograr su visión. En ocasiones, cuando
preguntamos a los
dueños de empresa sobre
cuál es su estrategia, casi Saber dónde estamos,
de manera generalizada adónde vamos, cuál es
la respuesta es: “no nuestra guía y cuáles Para eso es importante
tenemos”. son recursos con los que definir primero la visión,
contamos para alcanzar misión, valores y
nuestra meta, es objetivos estratégicos, así
estrategia. como un diagnóstico
para construir la
estrategia de la empresa
familiar.
 Definir la visión común de familia implica, entre
otras cosas, ponernos de acuerdo o expresar
cómo vemos a nuestra familia, nuestra empresa
y el patrimonio en el futuro.

La participación de todos los

familiares mayores de edad en la
construcción de la visión enriquece
aún más el proceso y permite a los
miembros sentirse parte de ese
sueño común. Si bien se encuentran
unidos por los lazos consanguíneos,
una historia común o un legado,
construir la visión ayuda a pensar
VISIÓN

en la continuidad en el futuro
como familia empresaria.
 DIAGN
ÓSTIC
O
Una vez definida la visión debemos diseñar la estrategia que
nos va a llevar a ese puerto. Para eso es necesario realizar una
situación de diagnóstico, o matriz FODA

Es importante resaltar que este análisis debe realizarse en los

tres ámbitos de la empresa familiar, por separado, es decir, que
vamos a tener que hacer un FODA de la empresa, familia y
propiedad.
 Ahora bien, una vez que sabemos dónde estamos y a dónde
vamos, debemos de elaborar aquellos planes, programas,
procesos, objetivos y específicamente las acciones que nos
ayuden a lograr la visión.

Estos planes, programas, objetivos estratégicos y acciones van a

estar orientados a la consecución, ordenamiento,
LOS profesionalización de los tres
ámbitos de la empresa familiar: familia,
ELEMENTOS empresa y patrimonio.

ESENCIALES DE La elaboración de la estrategia y la

participación de la familia empresaria
LA ESTRATEGIA en la misma es un gran complemento en el
proceso de redacción de un protocolo defamilia.
 EL
Las principales características que PROTOCOLO
definen un protocolo de familia y su FAMILIAR
vinculación con la planificación estratégica pueden pensarse
como un conjunto de normas que regulan la relación entre los
diferentes miembros o participantes de la empresa familiar.

Una vez elaborada la estrategia se

desprenden un conjunto de planes,
presupuestos, programas, políticas
y acciones que deben ser
respetadas y cumplidas
por cada uno de los integrantes de
la empresa.
HACER
ATRACTIVA LA
EMPRESA PARA LOS
MIEMBROS DE LA FAMILIA

El hecho de determinar la empresa que se pretende ser y

el rumbo que se quiere seguir, permite que todos sepan
cuál es la proyección y las posibilidades del negocio
familiar.

El hecho de contar con objetivos, planes y políticas

obliga a todos los integrantes, más allá del vínculo
afectivo, a lograr resultados y a desarrollar las
capacidades que sean necesarias para conseguirlos.
2.1.1 PROPIEDAD Y
PATRIMONIO DE
UNA . EMPRESA QUE
PERDURA
 PROP
UNA E IEDAD DE
MPRE
SA
• Propiedad: Persona o personas que poseen la
titularidad de la empresa.
• Formas de acceso a la propiedad:
– Creación de la empresa
– Herencia
– Adquisición (total o participación)
 La propiedad de la empresa (o una parte
significativa de la misma) esta concentrada en
una sola persona o en un numero reducido de
personas ligadas por vínculos de sangre, que
intervienen de forma en importante en la gestión
de la sociedad

El delimitar la propiedad
familiar de la del negocio es
esencial para mantener la salud
financiera en ambas.
 A medida que la empresa familiar
crece y la familia propietaria se
expande, la estructura de la
propiedad cambia inevitablemente.

La mayoría de estas empresas

caen en alguna de las tres
grandes estructuras de
propiedad (dueño-gerente,
sociedad de hermanos y
consorcio de primos), y cada
una de ellas tiene sus propias
características y desafíos.
 “SOCIEDAD DE “CONSORCIO DE
“DUEÑO-GERENTE”
HERMANOS” PRIMOS”
• Casi todas las empresas • En la sociedad de • La propiedad esta en
familiares comienzan hermanos la propiedad manos de muchos
con la gestión y la esta compartida entre primos pertenecientes a
propiedad en manos de dos o más hermanos/as, las diferentes ramas de la
un solo individuo. que pueden trabajar o no familia. 
•  El gobierno de la en la empresa.  • En esta etapa
empresa tiende a ser • Por definición, estas generalmente la empresa
informal y concentrado empresas tienen a ser es más grande y
en la persona del más grandes y antiguas compleja.
fundador. que las de la etapa • La familia está más
dueño-gerente. involucrada, con varias
generaciones-
 PATRIMONIO

El patrimonio familiar es el conjunto de bienes que posee una

familia, tanto tangibles como intangibles. Por lo tanto, el
patrimonio incluye los activos económicos pero también los
valores de la familia, el capital humano, el bienestar familiar.

En el ámbito de la empresa familiar, este patrimonio es

especialmente relevante, puesto que es el que ha de
proporcionar medios materiales a la familia empresaria, pero
también es el acervo de activos que hace a esa familia distinta.
2.1.2 LA SUCESIÓN
 La sucesión en una empresa familiar
necesita mucha planificación.

Los datos más recientes

señalan que la
sobrevivencia de

? la primera generación
a la siguiente es de 32%,
y sólo 12% de las empresas familiares
llega a la
tercera generación.
 PARA LOGRAR UNA
SUCESIÓN EXITOSA
• El establecimiento de reglas claras (plan de
sucesión) para todos los integrantes
• Debe incorporar:
– relaciones entre los accionistas
– la distribución de los flujos de efectivo
– la constitución y reglas de operación de los órganos
del equipo directivo y gerencial
– los planes estratégicos y de negocio
– los programas de capacitación para los familiares de la
siguiente generación.
 EL PLA
N DE S
UCES
IÓN D
EBE C
• la elección del sucesor ONSID
ERAR
• el programa que debe observar para tomar la
dirección de la empresa
• los esquemas de compensación asociados a
indicadores de desempeño para todos los
familiares que trabajen en la empresa
• las estructuras legales que ofrezcan certeza a
todos los involucrados
• la adopción de los valores y estilo de la familia
plasmadas en un protocolo familiar
• el diseño organizacional de la empresa
familiar
 RECO
MEND
ACION
ES
• Las siguientes generaciones de una empresa
deben tener educación y mundo, para que en el
futuro puedan asumir altos cargos
• El hecho de contar con otras experiencias
laborales puede ser muy beneficioso para los
herederos. A la larga ese conocimiento externo
aportará gran valor a la empresa familiar
• También es recomendable ceder gradualmente
las nuevas responsabilidades al sucesor de la
empresa hasta llegar a la transferencia completa
del mando
 RECO
MEND
ACION
ES

• El sucesor debe adoptar un rol activo en

el proceso de cambio, propiciando una
salida honorable al líder saliente.
• El tema de incorporación a la empresa
familiar es un asunto que debe
planificarse en base a reglas compartidas
por toda la familia
2.1.3 TRANSFERENCIA DE PODER
 Cuando la persona al frente de la empresa familiar
no puede continuar con la gestión del negocio, ya
sea porque decide retirarse o por alguna otra razón,
es natural que se contemple a algún miembro de la
familia como “el sucesor” en primera instancia
Adios

?
 RESP
ON SABIL
ID AD
SUCE ES DURAN
SIÓN
• Desarrollar e implementar planes DE PO TE LA
DERE
y programas familiares para la S
perpetuidad de la empresa.
• Transmitir los valores y la visión
compartida de la familia.
• Ofrecer un foro para compartir ideas respecto al negocio familiar.
• Fomentar la participación y el compromiso de la familia
mediante los programas de aprendizaje respecto a la propiedad.
• Desarrollar a los líderes de la siguiente generación.
• Monitorear la interacción entre la familia y la empresa