ADMINISTRACION DE

OPERACIONES

OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

1
Contorno

▶ Perfil Global de la compañía: Hard Rock

Cafe
¿Qué es la gestión de operaciones?
Organización para producir bienes y
servicios
La cadena de suministro
¿Por qué estudiar OM?
Qué hacen los gerentes de operaciones
▶
 Esquema – Continuación

La herencia de la gestión de operaciones

▶ Operaciones de bienes y servicios
▶ Crecimiento de los servicios
▶ Pago por servicio
▶ El desafío de la productividad
▶ Medición de la productividad
▶ Variables de productividad
▶ Productividad y sector servicios
Esquema - Continuación

Nuevos retos en la gestión de operaciones

▶ Ética, Responsabilidad Social y
Sostenibilidad
Objetivos de aprendizaje

Cuando complete este capítulo,

debería poder:
Definir la gestión de operaciones
Explicar la distinción entre bienes
y servicios
1. Explicar la diferencia entre
producción y productividad
Objetivos de aprendizaje

Cuando complete este capítulo,

debería poder:
Productividad informática de un
solo factor
Productividad multifactor de
cómputo
4. Identificar las variables críticas
para mejorar la productividad
 Gestión de operaciones en Hard Rock
Cafe

▶ Inaugurado en 1971
▶ Hoy en dia– 150 restaurantes en más de 53 países
▶ Recuerdos de la música rock
▶ Crea valor en forma de buena comida y entretenimiento
▶ 3,500+ comidas personalizadas por día en Orlando
▶ ¿Cómo entra un elemento en el menú?
▶ Función del director de operaciones

https://www.youtube.com/watch?v=lsWtwIcBBQg.
¿Qué es la gestión de operaciones?

La producción es la creación de bienes y servicios

•

La gestión de operaciones (OM)

es el conjunto de actividades
que crean valor en forma de
bienes y servicios mediante la
transformación de entradas en
salidas.
Organización para producir bienes
y servicios
Funciones esenciales:
Marketing – genera demanda
Producción/operaciones: crea el producto
• Finanzas / contabilidad: rastrea qué tan bien
le está yendo a la organización, paga facturas,
cobra el dinero

https://www.youtube.com/watch?v=Pn6QuhsY824
Organigramas
Figure 1.1
Organigramas
Figure 1.1
Organigramas
Figure 1.1
La cadena de suministro

Una red global de organizaciones y

actividades que suministran bienes y
servicios a una empresa.
▶Los miembros de la cadena de suministro
colaboran para lograr altos niveles de
satisfacción del cliente, eficiencia y ventaja
competitiva. Figure 1.2

Farmer Syrup Bottler Distributor Retailer

producer
¿Por qué estudiar OM?
1. OM es una de las tres funciones
principales de cualquier organización,
queremos estudiar cómo las personas se
organizan para la empresa productiva.
Queremos (y necesitamos) saber cómo se
producen los bienes y servicios
Queremos entender lo que hacen los
gerentes de operaciones
OM es una parte tan costosa de una
organización
2.
 Opciones para aumentar la contribución
TABLE 1.1

FINANCE
MARKETING /ACCOUNTING
OPTION OPTION OM OPTION

INCREASE REDUCE REDUCE

SALES FINANCE PRODUCTION
CURRENT REVENUE 50% COSTS 50% COSTS 20%
Sales $100,000 $150,000 $100,000 $100,000
Cost of goods –80,000 –120,000 –80,000 –64,000

Gross margin 20,000 30,000 20,000 36,000

Finance costs –6,000 –6,000 –3,000 –6,000

Subtotal 14,000 24,000 17,000 30,000
Taxes at 25% –3,500 –6,000 –4,200 –7,500
Contribution $ 10,500 $ 18,000 $ 12,750 $ 22,500

© 2014 Pearson Education, Inc. 1 - 15

Qué hacen los gerentes de operaciones

Funciones básicas de gestión

•
Planificación
Organización
Dirección de Personal
▶ Controlar
Diez decisiones estratégicas
TABLE 1.2
DECISION CHAPTER(S)
1. Design of goods and services 5, Supplement 5
2. Managing quality 6, Supplement 6
3. Process and capacity design 7, Supplement 7
4. Location strategy 8
5. Layout strategy 9
6. Human resources and job design 10
7. Supply-chain management 11, Supplement 11
8. Inventory management 12, 14, 16
9. Scheduling 13, 15
10. Maintenance 17
Las decisiones estratégicas

Diseño de bienes y servicios

Define lo que se requiere de las operaciones
El diseño del producto determina la calidad, la
sostenibilidad y los recursos humanos
Gestión de la calidad
Determinar las expectativas de calidad del cliente
• Establecer políticas y procedimientos para
identificar y lograr esa calidad

Table 1.2 (cont.)

Las decisiones estratégicas

Diseño de procesos y capacidades

¿Cómo se produce un bien o servicio?
Compromete la administración con
tecnología, calidad, recursos e inversiones
específicos.
Estrategia de localización
Cercanía con clientes, proveedores y talento.
Teniendo en cuenta los costos, la
infraestructura, la logística y el gobierno.
Table 1.2 (cont.)
•
Las decisiones estratégicas
Estrategia de diseño
Integrar las necesidades de capacidad, los
niveles de personal, la tecnología y el inventario
Determinar el flujo eficiente de materiales,
personas e información.
Recursos humanos y diseño de puestos
Reclutar, motivar y retener personal con el
talento y las habilidades requeridas.
5. Parte integral y costosa del diseño total del
sistema.
Table 1.2 (cont.)
 Las decisiones estratégicas
Gestión de la cadena de suministro
Integrar la cadena de suministro en la
estrategia de la empresa.
Determine qué se comprará, a quién y bajo qué
condiciones.
Gestión de inventario
Decisiones de pedido y retención de inventario.
Optimice teniendo en cuenta la satisfacción del
cliente, la capacidad del proveedor y los
programas de producción. Table 1.2 (cont.)

•
Las decisiones estratégicas
Planificación
Determinar e implementar cronogramas a
mediano y corto plazo.
Utilice el personal y las instalaciones
mientras satisface las demandas de los
clientes.
Mantenimiento
Considere la capacidad de las instalaciones,
las demandas de producción y el personal.
• Mantener un proceso fiable y estable.Table 1.2 (cont.)
¿Dónde están los trabajos de OM?
Tecnología/métodos
Utilización de las instalaciones/espacios
Cuestiones estratégicas
Tiempo de respuesta
Desarrollo de personas/equipos
Servicio al cliente
Calidad
Reducción de costes
Reducción de inventario
• Mejora de la productividad
Oportunidades
Figure 1.3
Certificaciones

APICS, la Asociación para la Gestión de

Operaciones
Sociedad Americana para la Calidad (ASQ)
Instituto de Gestión de Suministros (ISM)
Instituto de Gestión de Proyectos (PMI)
Consejo de Profesionales de Gestión de la
Cadena de Suministro
▶ Charter Institute of Purchasing and Supply
(CIPS)
Eventos significativos en OM

Figure 1.4
La herencia de OM

División del trabajo (Adam Smith 1776; Charles Babbage

1852)
Piezas estandarizadas (Whitney 1800)
Gestión científica (Taylor 1881)
Línea de montaje coordinada (Ford/ Sorenson 1913)
Diagramas de Gantt (Gantt 1916)
Estudio del movimiento (Frank y Lillian Gilbreth 1922)
▶ Control de calidad (Shewhart 1924; Deming 1950)
La herencia de OM

Computadora (Atanasoff 1938)

CPM/PERT (DuPont 1957, Marina 1958)
Planificación de las necesidades de material
(Orlicky 1960)
Diseño asistido por ordenador (CAD 1970)
Sistema de fabricación flexible (FMS 1975)
Premios de Calidad Baldrige (1980)
Fabricación integrada por ordenador (1990)
Globalización (1992)
Internet (1995)
▶
Eli Whitney

Nacido en 1765; Fallecido en 1825

En 1798, recibió un contrato del gobierno
para fabricar 10.000 mosquetes.
Demostró que las máquinas herramienta
podían hacer piezas estandarizadas según
las especificaciones exactas
▶ Las piezas de mosquete se pueden usar
en cualquier mosquete
 Frederick W. Taylor

Nacido en 1856; Fallecido en 1915

Conocido como 'padre de la gestión científica'
En 1881, como ingeniero jefe de Midvale Steel,
estudió cómo se realizaban las tareas.
Comenzó los estudios de primer movimiento y
tiempo
▶ Principios de eficiencia creados
 Principios de Taylor

La administración debería asumir más responsabilidad

por:
Hacer coincidir a los empleados con el trabajo
correcto
Proporcionar la formación adecuada
Proporcionar métodos y herramientas de trabajo
adecuados
► Establecer incentivos legítimos para el trabajo a
realizar
 Frank & Lillian Gilbreth
Frank (1868-1924); Lillian (1878-1972)
Equipo de ingeniería de marido y mujer
Métodos de medición de trabajo más
desarrollados
¡Aplicó métodos de eficiencia a su hogar y
a 12 niños!
▶ Libro y película: "Más barato por
docenas", "Campanas en los dedos de
los pies"
 Henry Ford
Nacido en 1863; Fallecido en 1947
En 1903, creó Ford Motor Company
En 1913, se utilizó por primera vez la línea de
montaje móvil para fabricar el Modelo T.
Producto sin terminar movido por el
transportador más allá de la estación de
trabajo
▶ ¡Trabajadores pagados muy bien para
1911 ($ 5 / día!)
 W. Edwards Deming

Nacido en 1900; Fallecido en 1993

Ingeniero y físico
Acreditado con la enseñanza de métodos de
control de calidad de Japón en post-WW2
Estadísticas utilizadas para analizar el proceso
▶ Sus métodos involucran a los trabajadores
en las decisiones.
Contribuciones de

Factores humanos
Ingeniería industrial
Ciencias de la gestión
Ciencias biológicas
Ciencias físicas
• Tecnología de la información
Operaciones de bienes y servicios
Los fabricantes producen productos tangibles, servicios
a menudo intangibles
Actividades de operaciones a menudo muy similares
La distinción no siempre es clara
▶Pocos servicios puros
Diferencias entre bienes y servicios
TABLE 1.3
CHARACTERISTICS OF SERVICES
Intangible: Viajar en un asiento de avión
Producido y consumido simultáneamente: El salón de
belleza produce un corte de cabello que se consume a
medida que se produce.
Único: Sus inversiones y atención médica son únicas
Alta interacción con el cliente: A menudo lo que el cliente
está pagando (consultoría, educación)
Definición de producto inconsistente: El seguro de
automóvil cambia con la edad y el tipo de automóvil
A menudo basado en el conocimiento: los servicios legales,
educativos y médicos son difíciles de automatizar
Servicios dispersos: El servicio puede ocurrir en una tienda
minorista, oficina local, visita a domicilio o a través de
Internet.
La calidad puede ser difícil de evaluar: consultoría,
educación y servicios médicos
La reventa es inusual: concierto musical o atención médica
CHARACTERISTICS OF GOODS
Tangible: El asiento en sí
El producto generalmente se puede mantener en inventario
(productos para el cuidado de la belleza)
Productos similares producidos (iPods)
Participación limitada del cliente en la producción
Producto estandarizado (iPhone)
El producto tangible estándar tiende a hacer factible la
automatización
Producto típicamente producido en una instalación fija
Muchos aspectos de la calidad de los productos tangibles
son fáciles de evaluar (resistencia de un perno)
El producto a menudo tiene algún valor residual
 U.S. Agriculture, Manufacturing,
and Service Employment
Figure 1.5
100 –

80 –
Percent of Workforce

60 –

40 –

20 –

| | | | | | | | |
0–
1825 1875 1925 1975 2025 (est.)
1800 1850 1900 1950 2000

Agriculture Services Manufacturing

© 2014 Pearson Education, Inc. 1 - 38

 Organizations in Each Sector
TABLE 1.4

PERCENT OF
SECTOR EXAMPLE ALL JOBS
Service Sector
Educación, Legal, Médico, Otro Zoológico de San Diego, Hospital Arnold Palmer 13.2
Comercio (al por menor, al por mayor) Walgreen's, Walmart, Nordstrom 13.8
Servicios públicos, Transporte Pacific Gas & Electric, American Airlines
Servicios profesionales y empresariales Snelling y Snelling, Waste Management, Inc. 3.3
Finanzas, Información, Bienes Raíces Citicorp, American Express, Prudential, Aetna 10.1
Comida, Alojamiento, Entretenimiento Olive Garden, Motel 6, Walt Disney 85.9
Administración pública Estados Unidos, Estado de Alabama, Condado de Cook 21.0
9.0
15.5

Sector manufacturero General Electric, Ford, U.S. Steel, Intel 8.2

Sector de la construcción Bechtel, McDermott 4.1
Agricultura Rancho King 1.4
Sector Minero Minería Homestake .4
Total general 100.0
Pago por servicio

Percepción de que los servicios están mal

pagados
El 42% de los trabajadores de servicios reciben
salarios superiores a la media
14 de 33 industrias de servicios pagan por debajo
del promedio
El comercio minorista paga solo el 61% del
promedio nacional
▶El salario promedio general es del 96% del
promedio
Desafío de productividad

La productividad es la relación de productos

(bienes y servicios) dividida por los insumos
(recursos como el trabajo y el capital)

¡El objetivo es mejorar la productividad!

¡Nota importante!
La producción es solo una medida de la producción
y no una medida de la eficiencia.
El sistema económico
Entradas Transformación Salidas

Trabajo El sistema económico de los Mercancías y

capital Estados Unidos transforma los servicios
Administración insumos en productos en
aproximadamente un aumento
anual del 2,5% en la
productividad por año. El
aumento de la productividad es
el resultado de una
combinación de capital (38%
del 2,5%), mano de obra (10%
del 2,5%) y gestión (52% del
2,5%).
Feedback loop

Figure 1.6
 Mejorar la productividad en
Starbucks
Un equipo de 10 analistas
busca continuamente
formas de ahorrar tiempo.
Algunas mejoras:
Dejar de requerir firmas en compras Ahorrado 8 segundos por
con tarjeta de crédito de menos de transacción
$25
Cambiar el tamaño de la cuchara de Ahorró 14 segundos por
hielo bebida

Nuevas máquinas de café espresso Ahorro de 12 segundos por

disparo
 Mejorar la productividad en
Starbucks
Un equipo de 10 analistas
busca continuamente
formas de ahorrar tiempo.
Algunas mejoras:
Dejar de requerir firmasLas
en mejoras
comprasen las operaciones
Ahorrado han
8 segundos por
con tarjeta de crédito de menos adeStarbucks atransacción
ayudado aumentar los
$25
ingresos anuales por punto de venta
Cambiar el tamaño de de $ 250,000
la cuchara de a $ 1,000,000 en14
Ahorró siete
segundos por
hielo años. bebida
La productividad ha mejorado en un
Nuevas máquinas de café 27%, o alrededor del 4,5%
espresso anual.
Ahorro de 12 segundos por
disparo
Productividad

Unidades producidas
Productividad =
insumos utilizados
Medida de mejora de procesos
Representa la salida relativa a la entrada
▶ Sólo a través del aumento de la
productividad puede mejorar nuestro
nivel de vida
 Cálculos de productividad

Productividad Laboral
Unidades producidas
ProductividadHoras
= de trabajo utilizadas

1,000
= = 4 unidades/hora de mano de obra
250
Un recurso de entrada  productividad de un solo factor
 Productividad multifactor

Salida
Productividad =
Trabajo + Material +
Energía + Capital + Varios
También conocido como productividad total de los
factores
La producción y los insumos a menudo se expresan en
dólares
►
Múltiples entradas de recursos  productividad
multifactorial
 Productividad del título Collins
Sistema antiguo:
Personal de 4 trabaja 8 hrs/day 8 títulos/día
Costo de nómina = $640/día Gastos generales
(costos administrativos = $400/día

Antigua 8 títulos/día
productividad =
32 labor-hrs
laboral
 Productividad del título Collins
Old System:
Personal de 4 trabaja 8 hrs/day 8 títulos/día
Costo de nómina = $640/día Gastos generales = $400/día

8 títulos/día
Antigua = 32 labor-hrs = . 25 títulos/labor-hr
productividad
laboral
 Productividad del título Collins
Old System:
Personal de 4 trabaja 8 hrs/day 8 títulos/día
Costo de nómina = $640/día Gastos generales = $400/día
New System:
14 títulos/día Gastos generales = $800/día

8 títulos/día
Antigua = 32 labor-hrs = .25 títulos/labor-hr
productividad
laboral
New labor 14 titles/day
productivity = 32 labor-hrs
 Productividad del título Collins
Old System:
Personal de 4 trabajos 8 hrs/día 8 títulos/día
Costo de nómina = $640/día Gastos generales = $400/día
New System:
14 títulos/día Gastos generales = $800/día

Antigua 8 titles/day
= = .25 titles/labor-hr
productivida 32 labor-hrs
d laboral
14 títulos/día
Nueva = 32 labor-hrs = .4375 títulos/labor-hr
productividad
laboral
 Productividad del título Collins
Sistema antiguo:
Personal de 4 trabajos 8 hrs/día 8 títulos/día
Costo de nómina = $640/día Gastos generales = $400/día
Nuevo sistema:
14 títulos/día Gastos generales = $800/día

8 títulos/día
Antigua = $640 + 400
productividad
multifactorial
 Productividad del título Collins
Sistema antiguo:
Personal de 4 trabajos 8 hrs/día 8 títulos/día
Costo de nómina = $640/día Gastos generales = $400/día
Nuevo Sistema:
14 títulos/día Gastos generales = $800/día

Antigua 8 titles/day
= = .0077 titles/dollar
productividad $640 + 400
multifactorial
 Productividad del título Collins
Sistema antiguo:
Personal de 4 trabajos 8 hrs/día 8 títulos/día
Costo de nómina = $640/día Gastos generales = $400/día
Nuevo sistema:
14 títulos/día Gastos generales = $800/día
Antigua
productividad 8 titles/day
= = 0,0077 títulos/dólar
multifactorial $640 + 400
Nueva 14 títulos/día
productividad = $640 + 800
multifactor
 Productividad del título Collins
Sistema antiguo:
Personal de 4 trabajos 8 hrs/día 8 títulos/día
Costo de nómina = $640/día Gastos generales = $400/día
Nuevo sistema:
14 títulos/día Gastos generales = $800/día

8 títulos/día
Antigua = $640 + 400 = 0,0077 títulos/dólar
productividad
multifactorial
14 títulos/día
Nueva = $640 + 800 = 0,0097 títulos/dólar
productividad
multifactor
Problemas de medición

La calidad puede cambiar mientras la

cantidad de entradas y salidas
permanezca constante
1.
Los elementos externos pueden
causar un aumento o disminución de
la productividad
2. Pueden faltar unidades de medida
precisas
 Variables de productividad

1. Mano de obra: contribuye

con alrededor del 10% del
aumento anual
2. Capital - contribuye con
alrededor del 38% del
aumento anual
Gestión - contribuye con
alrededor del 52% del
aumento anual
3.
Variables clave para mejorar la
productividad laboral

Educación básica apropiada para la

fuerza laboral
Dieta de la fuerza laboral
1. Sobrecarga social que hace que la
mano de obra esté disponible

▶ El desafío está en mantener y mejorar las

habilidades en medio de la tecnología y el
conocimiento que cambian rápidamente.
Habilidades Laborales
Alrededor de la mitad de los jóvenes de 17 años en
los Estados Unidos no pueden responder
correctamente preguntas de este tipo.

Figure 1.7
 Capital

10

Percent increase in productivity 8

0
10 15 20 25 30 35
Percentage investment
Administración

Asegura que el trabajo y el capital se utilicen de

manera efectiva para aumentar la productividad
Uso del conocimiento
Aplicación de tecnologías
Sociedades del conocimiento
▶ Difícil desafío
 Productivity and the Service
Sector

Típicamente mano de obra intensiva

1.
Frecuentemente enfocado en atributos o
deseos individuales únicos
A menudo una tarea intelectual realizada por
profesionales
A menudo difícil de mecanizar y automatizar
2. A menudo difícil de evaluar la calidad
 Productividad en Taco Bell

Mejoras:
Se ha revisado el menú
Comidas diseñadas para una fácil preparación
Cambió parte de la preparación a los proveedores
Diseño y automatización eficientes
Formación y empoderamiento de los empleados
▶ Nuevas parrillas de ahorro de agua y energía
 Productivity
Resultados: at Taco Bell
Tiempo de preparación reducido a 8 segundos
Mejoras: El rango de control de gestión aumentó de 5 a 30
Reducción de mano de obra en la tienda en 15 horas/día
Superficie reducida en más del 50%
Las tiendas tienen un promedio de 164 segundos/cliente
desde el drive-up hasta el pull-out
Las parrillas de ahorro de agua y energía conservan 300
millones de galones de agua y 200 millones de KwH de
electricidad cada año
El método de cocción de inspiración ecológica ahorra a
5,800 restaurantes $ 17 millones por año
▶
Nuevos retos en OM

Enfoque global
Asociación en la cadena de suministro
Sostenibilidad
Desarrollo rápido de productos
Personalización masiva
Rendimiento justo a tiempo
Empleados empoderados
▶
Ética, Responsabilidad Social y Sostenibilidad

Desafíos que enfrentan los gerentes

de operaciones:
Desarrollar y producir productos ecológicos
seguros y de alta calidad
Capacitar, reciclar y motivar a los empleados
en un lugar de trabajo seguro
▶ Honrar los compromisos de las partes
interesadas
 All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or
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without the prior written permission of the publisher.
Printed in the United States of America.