Planificación y Control

de Operaciones

Dr.C. Ing. Aramis Alfonso Llanes

Profesor Auxiliar. Universidad Central «Marta Abreu» de Las Villas
E-mail: alfonsazo@gmail.com aramisll@uclv.edu.cu 1
 Bibliografía:
• Adler y otros. Producción y Operaciones. 2004. Ediciones
Macchi.
• Chase - Jacobs - Aquilano. Administración de la Producción y
Operaciones para una ventaja competitiva. 10ª edición. 2005.
Mc Graw Hill.
• Krajewski - Ritzman. Administración de Operaciones,
estrategia y análisis. 5ª edición. 2000. Prentice Hall.

2
 ¿Por qué estudiar Administración de
Operaciones?
• Porque todas las empresas producen algún bien o
servicio.
• Porque para competir en la actual economía mundial
hay que entregarle a los clientes productos:
de alta calidad
de manera oportuna
al menor costo posible.

3
 Concepto de producción / operaciones

• Producción/Operaciones: Proceso de creación de

productos (bienes y/o servicios) a partir de unos
factores productivos.
• En este proceso se crea valor ya que los productos
(outputs) tienen una mayor utilidad que los factores
(inputs)
• Producción: Bienes
• Operaciones: Bienes + Servicios
 Valor

Es la cantidad que los compradores están

dispuestos a pagar por lo que una empresa
les proporciona (Michael Porter)

5
 Qué es la Dirección de
Operaciones?

Operaciones: es la creación de bienes y

servicios.

Dirección de operaciones (OM): es el

conjunto de actividades de producción
(creación de bienes y servicios
transformando los recursos en productos)
 ¿Qué es la Administración de
Operaciones?
Es la administración de los recursos productivos
de la organización.

Diseño
La Gestión de Planificación de los sistemas
Operaciones Dirección que producen
involucra Control bienes y servicios
Mejora

7
¿DIRECCIÓN DE OPERACIONES?

Son varios los autores que coinciden en definir, de

forma general, la Dirección de Operaciones
como: la actividad mediante la cual los recursos,
fluyendo dentro de un sistema definido, son
combinados y transformados de una forma
controlada para agregarles valor en concordancia
con los objetivos de la organización.
 La Administración de Operaciones
en la empresa
Unidad de Negocios

Rec. Hum. Finanzas Operaciones Marketing I&D

Sistema de Operaciones
RECURSOS

Personas Partes Plantas Procesos Planeación

9
 Recursos del Sistema de Operaciones

Personas: Mano de obra y conocimientos

Partes: Materiales e insumos

Plantas: Edificios, fábricas, equipos e instalaciones

Planeación: Sistemas de planificación, información y

control

Procesos: Fases de la producción

10
 Sistema de Operaciones
Proveedores

Clientes
Insumos Procesos Productos
Recursos humanos Actividades para la Bienes y Servicios
Materias transformación de
primas los insumos
Materiales
Servicios
Equipos
Instalaciones
Edificios
Información

Sistema de Información y Control

11
 Ejemplos de procesos de transformación:
Fábrica de automóviles

•Cadena de montaje
•Herramientas
•Electricidad
•Ingenieros Fabricación y montaje de Automóviles
•Operarios componentes
•Componentes
•Materias primas
 Ejemplos de procesos de transformación:
Empresa auditora

•Oficina
Certificación
•Ordenadores Procesar la de las
•Programas informáticos información contable cuentas
•Economistas y Asesorar anuales
•Información contable
 Ejemplos de procesos de transformación:
Restaurante

•Cocina
•Utensilios
•Cocineros Seleccionar buenas materias primas
•Comedor Preparar de alimentos Clientes
•Camareros Crear un ambiente agradable satisfechos
•Bodega Presentar y servir los alimentos
•Alimentos frescos
•Clientes
 Objetivos fundamentales de la
Gestión de Operaciones
1. Conseguir que se entreguen los productos
solicitados en las cantidades y fechas
acordadas (plazos).
2. Conseguir que estos productos se fabriquen
dentro de los costos previstos y que estos sean
mínimos (costos).
3. Crear procedimientos que devengan rutinarios
de forma que se minimicen los roces y
conflictos interpersonales e
interdepartamentales (ambiente laboral).
 Modelos y técnicas de ayuda a la decisión

• Concepción del sistema:

– Previsión y pronósticos
• Diseño del sistema:
– Técnicas de localización
– Técnicas de distribución en plata
– Evaluación tecnológica
– Técnicas de diseño de puestos de trabajo
 Modelos y técnicas de ayuda a la decisión

• Funcionamiento y control del sistema:

– Programación lineal / MRP
– Planificación de proyectos (PERT/CPM)
– Líneas de espera
– Equilibrado de cadenas
– Control de inventarios
– Control de la calidad
Tendencias en la Dirección de Operaciones
MANUFACTURA Y SERVICIOS.

DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS
 Clasificación de las operaciones.
Propiedades de los outputs

Bienes Puros Servicios Puros

• Tangibles • Intangibles y perecederos
• Almacenables
• No almacenables
• Transportables
• No transportables
• La producción precede al consumo
• Producción y consumo
• Bajo contacto con los clientes
simultáneos
• Su calidad es evidente
• Alto contacto con los clientes
• Tiempo de respuesta largo
• Calidad difícil de juzgar
• Mercados regionales, nacionales e
internacionales • Tiempo de respuesta corto
• Instalaciones grandes • Mercados locales
• Instalaciones pequeñas
Semejanzas entre producción y servicios

• Diseño y administración de procesos

• En cada proceso se usa algún tipo de tecnología (manual o
computarizada)
• A todas las organizaciones les interesa la calidad, la
productividad y la respuesta puntual a los clientes.
• Siempre se deben tomar decisiones de capacidad,
localización y distribución de las instalaciones.
• Necesidad de acoplar los niveles y capacidad del personal
con las demandas previstas.

Las diferencias entre las operaciones manufactureras y las de servicios pueden

ser poco nítidas. La mayoría de los bienes incluyen un servicio, la mayoría de
los servicios incluyen un bien.
 Los bienes incluyen un servicio y los
servicios incluyen un bien
Automóvil
Computador
Instalación de moqueta
Comida rápida
Comida en restaurante
Reparación de automóvil
Atención hospitalaria
Agencia de publicidad
Gestión de inversiones
Servicios de consultoría
Asesoría

100 75 50 25 0 25 50 75 100
Porcentaje del producto que es un
Porcentaje
bien del producto que es un servicio
 La Administración de Operaciones
en la Cadena de Valor
Actividades de apoyo

Infraestructura

MA
Gestión de recursos humanos

RG E
Desarrollo tecnológico

N
Abastecimiento

EN
Logística Operaciones Logística Marketing Servicios

RG
de de y

MA
Entrada Salida Ventas

Actividades primarias
25
 Las Operaciones y su relación con otras
funciones en la empresa
Captación de
recursos financieros

Adquisición de
Financiación factores productivos

Productos
Operaciones terminados

Venta de
Dirección y Comercialización productos
Organización
Las operaciones y su relación con otras
funciones en la empresa

Finanza
27
El reto de la Productividad
en Operaciones
 Efectividad y Eficiencia
• Efectividad: logro de objetivos.
 Grado de cumplimiento de los objetivos
planificados.
 Relación entre los resultados logrados y los
resultados que se habían previsto alcanzar.
 Hacer las cosas correctas.

29
 Efectividad y Eficiencia
• Eficiencia: uso de los recursos.
 Grado de aprovechamiento de los recursos
transformándolos en productos.
 Relación entre los recursos utilizados y los
programados.
 Hacer las cosas correctamente.

30
Medir la PRODUCTIVIDAD es una excelente forma
de evaluar la capacidad de un país para
proporcionar y mejorar el nivel de vida de sus
habitantes. Sólo mediante el incremento de la
productividad puede mejorar el nivel de vida.
Solo mediante el incremento de la productividad, el
trabajo, el capital y la gestión, pueden recibir
retribuciones adicionales. Si los beneficios del
trabajo, el capital o la gestión aumentan sin que
aumente la productividad, el precio se eleva.
Mientras que cuando se incrementa la
productividad, los precios tienden a bajar porque se
está produciendo más con los mismos recursos.
 Productividad
Es una medida de la producción obtenida con relación
a los recursos utilizados como insumos:

Producción
Productividad =
Recursos

32
 Productividad
Evalúa:
• La capacidad del sistema para elaborar los
productos que son requeridos.
• El grado en que se aprovechan los recursos
utilizados.
Debemos:
• Producir lo que los clientes valoran.
• Con el menor consumo de recursos.
33
Factores que inciden en la Productividad

• Fuerza de trabajo
• Procesos
• Capacidad instalada
• Localización
• Distribución
• Calidad
• Tecnología

34
 Variables clave en la mejora de la
productividad laboral
• Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.
• La alimentación de la mano de obra.
• Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo
(transporte, salud, …).
• Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un
mundo en el que la tecnología y los conocimientos se
expanden rápidamente.
• Utilizar mejor a los trabajadores, comprometiéndoles más en
las tareas que realizan.
 Medición de la Productividad
• Productividad monofactorial:
Relación entre los bienes y servicios
producidos y un recurso utilizado.
• Productividad multifactorial:
Relación entre los bienes y servicios
producidos y varios o todos los recursos
utilizados (trabajo, materiales, energía,
capital).
36
 Problemas de medición de la
productividad multifactorial
• La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y
outputs sea la misma.
• Los elementos externos pueden producir incrementos o
descensos de productividad (Ej. Fiabilidad del sistema
eléctrico).
• Pueden faltar unidades de medida precisas (no todos los
productos pueden necesitar los mismos inputs).
 Productividad y sector servicios
La productividad en los servicios resulta difícil de
mejorar porque el trabajo en este sector es:
• Típicamente intensivo en el aspecto laboral.
• Con frecuencia procesado individualmente.
• A menudo una tarea intelectual desarrollada por
profesionales.
• Generalmente difícil de mecanizar y automatizar.
• Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la
calidad.
 ESTRATEGIA DE
OPERACIONES PARA
OBTENER UNA
VENTAJA COMPETITIVA
Un esfuerzo efectivo en la Dirección de
Operaciones debe tener una META para
saber a dónde se va, y una ESTRATEGIA
para saber cómo llegar.
 Meta o misión
 Meta: ¿Hacia dónde se va?
 La finalidad o razón de ser de la
organización.
 Fijar una meta determina los límites y
el enfoque de la organización.
 Responde a “¿Cómo satisfacer las
necesidades del mercado?”
 Aparece en la imagen pública.
 Ejemplo de meta
Proporcionar a la sociedad productos y
servicios inmejorables (innovaciones y
soluciones que mejoren la calidad de vida de
nuestros clientes y satisfagan sus necesidades),
proporcionar a nuestros empleados una tarea
llena de sentido, con oportunidades de
progreso, y dar a los inversores una tasa de
beneficio inmejorable.
Factores que influyen en la meta

Filosofía y
valores
Rentabilidad
Entorno
y crecimiento
Meta

Clientes Imagen pública

Beneficio para la
sociedad
 Meta/Estrategia

• Meta: hacia dónde se va.

• Estrategia: cómo llegar a la meta.

 Estrategia
 Plan diseñado para
alcanzar la meta.
 Todas las empresas
tienen una estrategia
de mercado.
 Cada área funcional
tiene su estrategia
para cumplir su meta
y ayudar a la © 1995 Corel Corp.

organziación a
alcanzar la meta
global.
 Proceso de la estrategia
Meta de la
organización

Estrategia
de mercado

EstrategiasArea
Functional del
área funcional

Decisiones Decisiones Decisiones

de marketing de operaciones de finanzas/
Contabilidad
 ¿Qué es la Estrategia de Operaciones?

• Forma en que la función de Operaciones puede ayudar a

implementar la estrategia corporativa de la empresa
(Krajewski, 2001)

• Formulación de políticas y el diseño de planes para utilizar

los recursos de la empresa de modo que apoyen la estrategia
corporativa (Chase Aquilano, 2005)

• Plan de acción a largo plazo para la producción de los bienes

y servicios de la compañía (Domínguez Machuca, 1998).
 La Estrategia de Operaciones en la empresa
Estrategia empresaria
• Visión
• Misión
• Objetivos estratégicos
• Planes de acción y recursos

Estrategia de Estrategia de Estrategia de Estrategia de Estrategia de

Rec. Hum. Finanzas Operaciones Marketing I&D

Prioridades competitivas

48
• La estrategia de operaciones es una estrategia
funcional que, en el marco de la estrategia
general de la empresa, plantea y desarrolla
objetivos para el área de operaciones.
• Estos objetivos deben reforzar la estrategia
empresarial y ser coherentes con los del resto
de áreas funcionales (marketing, finanzas,
recursos humanos, etc.).
• Esta estrategia debe dar respuesta a las
prioridades competitivas de las operaciones.
Prioridades competitivas
Los atributos que los clientes
valoran para su decisión de
compra

determinan las prioridades

competitivas de la empresa

y definen los objetivos de

desempeño de la estrategia 50
El deseo de los clientes / Prioridades competitivas

Ajustados a sus necesidades

Los clientes
desean productos Entregados a tiempo
que estén A un precio razonable

51
Innovación.
Se entiende por innovación la capacidad
sistemática de generar productos o servicios
nuevos, o bien de producir los mismos
productos y servicios de maneras diferentes.

Ejemplos:
Hewlett-Packard, Philips, Microsoft
Flexibilidad
Capacidad de reacción frente a los cambios del
entorno.
Las empresas serán tanto más flexibles cuanto
más reducidos sean sus plazos de producción.
Se habla de flexibilidad en el volumen de
producción, en la gama de productos, en el
lanzamiento de nuevos productos, en las
plantillas, etc.
Servicio
Viene marcado por el grado de cumplimiento
de los compromisos adquiridos en cuanto a los
plazos de entrega, las cantidades, los precios,
etc.
Algunas empresas definen su visión como
“excelencia en el servicio al cliente”, mientras
que otras empresas lo consideran una prioridad
clave.
Calidad
El grado de satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes mediante los productos
acabados.

Esta satisfacción se consigue mediante las

características de estos productos ampliados:
especificaciones técnicas, características físicas,
tiempos de respuesta, amabilidad en el servicio,
empatía, etc.
Costo
Tradicionalmente, la alta dirección ha considerado
que una buena estrategia de operaciones debe
traducirse en disminuciones importantes en los
costos (el área de Operaciones suele ser propietaria
de la mayor parte de los activos empresariales).
Estas prioridades competitivas
evolucionan de acuerdo con la
posición en el ciclo de vida del
producto.
 Estrategia y conceptos durante el
ciclo de vida del producto
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Mejor periodo para Buen momento Mal momento para Es vital
aumentar la cuota de
Mejor periodo Buen momento Mal momento
cambiar la imagen,para
el Es vital
Estrategia de la compañía /

para cambiar el controlar el

mercado.
para aumentar para
preciocambiar
o la el cambiar
precio o lalacalidad. controlar
coste el
la imagen,
costesel precio
Es cuota de la
vital planear imagen o
precio dela Los
o la calidad.son costo.
mercado.
I+D calidad. de
imagen competitivos
ahora muy
Es vital calidad.
Fortalecer el Los costes Faxes
importantes.
competitivos son
planear la I + segmento del ahora muy
Defender la posición Discos
D. Fortalecer
mercado. el blandos
CD-ROM importantes.
en el
Restaurantesmercado.
segmento de para comer en 3 1/2”
Ventas mercado. Defender la
cuestiones

el coche. Furgonet
Internet posición en el a
Impresoras de mercado.
color
DVD

La planificación y Muy
Muy importante
importante lala Estandarización. Poca singularización
desarrollo del y previsión. Standardization Little product
La planificación previsión. del producto.
producto Cambios de producto differentiation
desarrolloson
delvitales.
producto Fiabilidad del Less rapid
menos product
rápidos; menos
son vitales. Fiabilidad del changes - more Minimización de
Estrategia de OM /

Cambios frecuentes producto

producto y proceso.
y proceso. cambios anuales de Cost minimization
minor changes
modelo. costes.
en planificación
Cambios del en
frecuentes Posibilidades y
producto y proceso. Posibilidades
mejoras del y
producto Optimum capacity Overcapacity in en la
planificación del mejoras del producto Capacidad óptima. Sobrecapacidad
producto y proceso. competitivas. the industry
industria.
Lotes de producción competitivas. Increasing stability
cuestiones

Estabilidad creciente
Aumento de of process
pequeños.
Lotes de producción Aumento
capacidad.de la
la del proceso de Prune line to
Eliminación de
pequeños. capacidad. producción.
Long production eliminate items
productos que no
Altos costos de
Cambio de not returning un
good
producción.
Altos costes de Cambio
para de tendencia
tendencia
centrarse en
runs
Grandes lotes de proporcionan
producción. para centrarse
producto. en el
el producción.
margin
margen aceptable.
Número de modelos producto. Product
limitado.
Número de modelos improvement
Mejora and
del producto y Reduce capacity
Reducción de
Atención
Atención a
a la
la cost cutting
limitado. distribución. reducción de costes. capacidad.
Atención a la calidad. distribución.
Atención a la calidad.
La estrategia de operaciones se
concreta en una serie de decisiones que
debe tomar el equipo de dirección de la
empresa, conocidas como decisiones
estructurales e infraestructurales.
Las decisiones estructurales, llamadas
también de hardware, tienen, en líneas
generales, más continuidad en el tiempo,
llevan asociado un volumen de inversión
superior y son más fáciles de copiar para
los competidores.
Capacidad
Se refiere al volumen de producción. Debe llevar
siempre un referente temporal asociado, que suele
ser el año. La capacidad debe ser realista y
sostenible en el periodo de referencia.
La definición de capacidad varía según el tipo de
empresa. Así:
•las empresas de automoción la miden por el número de
vehículos anuales;
•los hospitales, por el número máximo de pacientes que
pueden ser tratados;
•un hotel, por el número de habitaciones disponibles;
•un taller, por el número de horas máquina disponibles.
Localización de los centros productivos y
logísticos

¿Dónde se ubicarán las instalaciones?

¿Cómo se diseñarán las redes de distribución con sus
almacenes y redes de transporte?

Entre los factores a considerar cabe mencionar: la

proximidad a los mercados, el clima laboral, la
existencia de proveedores, la alta capacidad de
innovación, la infraestructura vial, los costos fiscales,
el costo de la construcción, las posibilidades de
expansión, la calidad de las universidades cercanas,
etc.
Diseño del proceso

Proceso: Conjunto de actividades realizadas para

transformar insumos en bienes o servicios con
valor agregado

Según las prioridades competitivas que determine

la empresa, la naturaleza del producto y el
volumen de producción, se implementa uno de los
cinco tipos de proceso siguientes: proyecto, taller,
proceso discontinuo, línea de montaje y planta
procesadora.
Integración vertical y compras

Mide el grado en que la empresa lleva a cabo las

operaciones de producción o las subcontrata.
Una empresa que cede a terceros una parte
considerable de sus actividades tendrá un grado de
integración vertical bajo.
El grado de integración vertical es el resultado de
las decisiones de fabricar o comprar que la
empresa va tomando en el transcurso de su
actividad.
Las decisiones infraestructurales, por el
contrario, son las más potentes ya que se
basan más en las personas y requieren
menos inversión.
Se revisan con más frecuencia que las
estructurales y son más difíciles de copiar
porque responden a una cultura
organizativa determinada.
Recursos humanos
Determinan cómo debe llevarse a cabo la
selección, la formación, el entrenamiento y la
seguridad de las personas de la organización,
así como los sistemas de reconocimiento y
recompensa existentes.

No debe olvidarse que la base para conseguir

clientes que estén satisfechos y que sean fieles
es que los empleados también lo estén.
Calidad
¿Qué enfoque de calidad hay en la
compañía? ¿Se implantará la gestión de la
calidad mediante las normas ISO?
Organización
¿Qué tipo de organización tendrá el área de
operaciones: departamental, por procesos o
mixta?
¿Qué englobará: calidad, compras,
aprovisionamiento, producción, distribución,
etc.?
Existencia de descripciones de puestos de
trabajo y de procedimientos de actuación.
Nuevos productos

¿Cómo se realiza el lanzamiento de

nuevos productos?
Se realizan series de pruebas antes de la
producción en masa.
Cuál es la responsabilidad de Operaciones
en el proceso de diseño.
Planificación y control
¿Cómo se estructura la planificación?
¿Qué modelos de previsiones se utilizan?
¿Qué niveles de planificación se han definido?
Política de plan de ventas, plan de producción y
plan maestro de producción.
Implantación de un sistema de planificación de
los recursos de la empresa (Enterprise Resource
Planning, ERP).
Proceso de desarrollo de la
estrategia
 Procedimiento general de la Estrategia de
Operaciones

Estrategia Estrategias Entorno Externo Entorno Interno

Corporativa Funcionales Mercado Producto
Competencia Localización
Clientes Procesos
Proveedores, etc Capacidad

Diagnóstico o Análisis de la situación actual

Establecimiento de la Estrategia de Operaciones a seguir

Plan de Producción a Largo Plazo

Análisis DAFO para desarrollar una estrategia

Meta

F ortalezas O portunidades
internas externas
Estrategia

D ebilidades A menazas
internas externas
Ventaja
Competitiva
Análisis DAFO para desarrollar una estrategia

El análisis de los factores externos:

Amenazas: eventos o circunstancias que

pueden ocurrir en el entorno y que
pudieran tener un impacto negativo en el
futuro de la empresa o institución.

Oportunidades: eventos o circunstancias

que se espera que ocurran o que puedan
inducirse a que ocurran en el entorno y que
podrían tener un impacto positivo en el
logro de los resultados futuros de la
empresa.
78
El análisis de los factores internos:

Fortalezas: representan las principales

fuerzas o puntos a favor con que cuenta la
empresa para alcanzar su misión, visión y
objetivos estratégicos.

Debilidades: limitaciones que presenta la

empresa y sobre las cuales se deben tomar
acciones a modo de impedir su avance o
eliminar radicalmente, en el horizonte de
planificación dado.

79
La determinación y análisis de cada
uno de estos factores, ayudará a
definir las principales estrategias, así
como las acciones estratégicas o
estrategias específicas que de ellas se
deriven. El análisis de cada uno de
estos factores garantizará a la
organización elaborar sus estrategias
en base a potenciar sus fortalezas y
reducir al mínimo posible sus
debilidades internas, con vistas a
poder aprovechar al máximo las
oportunidades y contrarrestar con más
80

fuerza las amenazas externas.

Análisis Estratégico en la Función de Operacion

Externo Oportunidades Amenazas

Interno
Fortalezas Maxi- Maxi Maxi- Mini

Debilidades Mini- Maxi Mini- Mini

En el análisis que se realiza de la interrelación o combinación de estos

factores, se obtiene un conjunto de acciones estratégicas, donde se
observa que las maxi- maxi serán de carácter ofensivas, las maxi-
mini, defensivas; las mini- maxi, de reorientación o adaptativas y
por último las mini- mini, de supervivencia.
Planificación y Control
de Operaciones

Dr.C. Ing. Aramis Alfonso Llanes

Profesor Auxiliar. Universidad Central «Marta Abreu» de Las Villas
E-mail: alfonsazo@gmail.com aramisll@uclv.edu.cu 82