ADM.

ÁREAS FUNCIONALES
Área funcional de operaciones

Profesor: Pablo Diez Bennewitz

Ingeniería Comercial – P.U.C.V.
 EQUIPO ACADÉMICO – EVALUACIONES
Prueba de cátedra n° 1 Sr. Pablo Diez B.
(Módulo de operaciones) (coordinador del curso)
Jueves 3 de septiembre

Prueba de cátedra n° 2 Sr. José Barrera G.

(Módulo de marketing)

Prueba de cátedra n° 3 Sr. Mario Valcarce D.

(Módulo de finanzas)

Prueba de cátedra n° 4
Sr. Edmundo Varela C.
(Módulo de recursos humanos)
 EVALUACIÓN
Primera prueba de cátedra 25%
Segunda prueba de cátedra 25%
Tercera prueba de cátedra 25%
Cuarta prueba de cátedra 25%

ATENCIÓN
• Se contempla un examen adicional (toda la materia) para quienes:
• Falten a alguna prueba de cátedra
• Tengan promedio final menor a 4,0 aunque superior a 3,8.-
• Tengan promedio final igual o superior a 4,0 pero: tengan a lo
menos una nota inferior a 3,0 en alguna prueba de cátedra
 PRODUCCIÓN V/S
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Producción es la creación de bienes y servicios

La administración de operaciones
es el conjunto de actividades que
crean valor en forma de bienes y
servicios al transformar entradas,
insumos y materias primas en
productos terminados
 LAS OPERACIONES VISTAS COMO
PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN

La función de operaciones es la encargada del diseño, operación y

mejora de los procesos de transformación de insumos y recursos
en productos o servicios

ENTRADAS Procesos de SALIDAS

transformación
• Materia prima • Productos
• Mano de obra • Servicios
• Energía • Información
• Capital Control operativo • Desechos
 PRODUCTIVIDAD
Es el resultado de dividir las salidas (bienes y servicios) entre una o
más entradas (tales como mano de obra, capital y/o administración)

Entradas Procesos de Salidas

transformación

Salidas
Productividad =
Entradas

El aumento de la productividad mejorará la competitividad, y

con ello, las ventas, el empleo y el bienestar de las personas
 ORGANIZACIÓN PARA PRODUCIR
BIENES Y SERVICIOS
Finanzas
Obtiene recursos
financieros para adquirir
los demás recursos
Entrada de Ventas y servicio
recursos post – venta
Operaciones Marketing
Transforma Genera la
insumos en Salida de bienes demanda, vende
bienes y servicios y servicios bienes y servicios
 ¿POR QUÉ ESTUDIAMOS LA
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?

Deseamos conocer:
1.- Cómo se organizan las personas para realizar la tarea
productiva (crear productos y servicios)
2.- Cómo son elaborados los bienes y servicios
3.- Qué deben hacer los gerentes de operaciones y los ejecutivos
del área
4.- Cómo es posible mejorar los procesos productivos para
reducir los costos y aumentar la productividad
 AGREGACIÓN DE VALOR

Opción de marketing: Aumento de un 50% de las ventas

Situación inicial Opción de marketing
Ventas $100.000 $150.000
Costo de venta – 80.000 – 120.000
Margen bruto 20.000 30.000
Costo financiero – 6.000 – 6.000
Subtotal 14.000 24.000
Impuestos (25%) – 3.500 – 6.000
Utilidades $10.500 18.000
Variación 71%
 AGREGACIÓN DE VALOR

Opción de finanzas: Reducir en un 50% los gastos financieros

Situación inicial Opción de finanzas
Ventas $100.000 $100.000
Costo de venta – 80.000 – 80.000
Margen bruto 20.000 20.000
Costo financiero – 6.000 – 3.000
Subtotal 14.000 17.000
Impuestos (25%) – 3.500 – 4.250
Utilidades $10.500 12.750
Variación 21%
 AGREGACIÓN DE VALOR

Opción de operaciones : Reducir en un 20% los costos operacionales

Situación inicial Opción de operaciones
Ventas $100.000 $100.000
Costo de venta – 80.000 – 64.000
Margen bruto 20.000 36.000
Costo financiero – 6.000 – 6.000
Subtotal 14.000 30.000
Impuestos (25%) – 3.500 – 7.500
Utilidades $10.500 22.500
Variación 114%
 AGREGACIÓN DE VALOR – SÍNTESIS
Marketing Finanzas Operaciones
Situación Aumento Reducción Reducción
inicial 50% ventas 50% gastos 20% costos
Ventas $100.000 $150.000 $100.000 $100.000
Costo de venta – 80.000 – 120.000 – 80.000 – 64.000
Margen bruto 20.000 30.000 20.000 36.000
Costo financiero – 6.000 – 6.000 – 3.000 – 6.000
Subtotal 14.000 24.000 17.000 30.000
Impuestos (25%) – 3.500 – 6.000 – 4.250 – 7.500
Utilidades $10.500 $18.000 $12.750 $22.500
Variación 71% 21% 114%
 AGREGACIÓN DE VALOR – SÍNTESIS

La alternativa de operaciones no solamente ocasiona la mejora

más grande en las utilidades sino que es posible que sea la única
alternativa viable

Tanto el aumento en las ventas en un 50% como

la reducción de los gastos financieros en un 50%
son escasamente concretables. En cambio, la
disminución de los costos operaciones en un
20%, aunque difícil, sí es factible de lograrse
 NUEVAS Y EMOCIONANTES TENDENCIAS
EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Pasado Futuro
Enfoque local o nacional Enfoque global, producción a distancia

Envíos por lotes (grandes) Desempeño justo a tiempo

Socios en la cadena de suministro,
Compras de oferta baja
alianzas de colaboración, outsourcing
Desarrollo de productos Desarrollo rápido de productos,
prolongados alianzas, diseños en colaboración
Productos estandarizados Personalización masiva con calidad
 NUEVAS Y EMOCIONANTES TENDENCIAS
EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Pasado Futuro
Especialización Empleados con autoridad delegada,
del trabajo equipos de trabajo y producción esbelta
Enfoque en el Producción sensible al ambiente,
bajo costo manufactura verde, materiales reciclados
Poca consideración Necesidades de altos estándares éticos
de la ética y responsabilidad social empresarial
LAS CUATRO REVOLUCIONES INDUSTRIALES
LAS CUATRO REVOLUCIONES INDUSTRIALES
E – COMMERCE
LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Cuarta
revolución
industrial
 DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS DE
LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
1.- Diseño de bienes y servicios
2.- Diseño del proceso y de la capacidad
3.- Estrategia de localización Producción y
Operaciones 1
4.- Distribución de instalaciones (layout)
5.- Recursos humanos y diseño del trabajo
6.- Gestión de la cadena de suministro
7.- Administración de inventarios Producción y
8.- Gestión de la calidad Operaciones 2
9.- Programación a mediano y corto plazo
10.- Mantenimiento
 DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Existe una fase de diseño y otra de operación del día a día:

Diseño del sistema Operación del

productivo sistema productivo

• Diseño del producto • Gestión del personal

• Diseño del proceso productivo
• Planificación capacidad
• Localización de instalaciones
• Distribución en planta (layout)
• Diseño del trabajo
ICA 3257
• Compra de materiales y servicios
• Cadena de abastecimiento
• Gestión de inventarios
• Gestión de calidad ICA 4158
• Mantenimiento de activos
• Cadena de distribución
 TAREAS PARA EL
GERENTE DE OPERACIONES
1. Equilibrar el flujo de producción
acorde con las ventas (“throughput”)
2. Reducir los gastos de operación
3. Maximizar el retorno de la inversión en
activos de largo plazo
Fuente: R. & P. Mosimann & M. Dussault
“The Performance Manager”

(*) Throughput: volumen de trabajo o

información que fluye a través del sistema
 BIENES Y SERVICIOS

Fuente: Heizer & Render, 2009

CARACTERÍSTICAS DE LOS BIENES

Fuente: Heizer & Render, 2009

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS
MATRIZ DE DISEÑO SERVICIO – SISTEMA
Sistema sin contacto Sistema permeable, Sistema reactivo,
con los clientes algo de contacto con mucho contacto
con los clientes
Alta Baja
Frente a frente,
personalización
Oportunidad

total a la medida

Eficiencia de
operaciones
de venta

Frente a frente,
especificaciones
flexibles
Frente a frente,
especificaciones
Contacto rígidas
telefónico/
Tecnología tecnológico
Contacto en el lugar
por correo

Baja Alta
Fuente: Chase & Aquilano, 2015
PIB EN SERVICIOS V/S PIB INDUSTRIAL

Composición del PIB en Chile

Agricultura y pesca 4%
Industria, minería y energía 22%
Servicios 74%

Fuente: SOFOFA, con cifras del

Banco Central de Chile, 2017
LOS SERVICIOS COMO PORCENTAJE DEL PIB
90% Indonesia
80% China
Tailandia
70%
Corea del Sur
60%
Promedio mundial
50% India
40% Taiwán
30%
Alemania
Reino Unido
20%
Estados Unidos
10%
Francia
0% Fuente: FMI, 2014
CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS

Empleos en empresas de servicios

y empleos en manufactura

Fuente: Heizer & Render, 2009

CRECIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
¿Cómo se explica que
Empleos en manufactura y
manteniéndose
volumen de producción industrial
prácticamente constante
el empleo, aumente
sostenidamente la
producción industrial?

Es el aumento en
la productividad

Fuente: Heizer & Render, 2009

DESARROLLO EN LA MANUFACTURA
En manufactura
sistemáticamente se
produce más y
disminuye el empleo….

Es el aumento en
la productividad
DESARROLLO DE LA ECONOMÍA DE SERVICIOS
 EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD
Productividad es la relación entre la cantidad de bienes o servicios
(producción) y la cantidad de recursos utilizados

Entradas Procesos de Salidas

transformación

Salidas
Productividad =
Entradas

El objetivo de las operaciones no es aumentar la

producción, sino que es aumentar la productividad
 VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD

Tres factores son críticos para incrementar

la productividad, los que representan las
áreas que existen para que los
administradores mejoren la productividad

• Mano de obra, que contribuye en casi 10% al incremento anual

• Capital, que contribuye en casi un 38% al incremento anual

• Administración, que contribuye alrededor del 52% del alza anual

PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA

Hay tres variables clave para mejorar la productividad laboral

• Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva

• La alimentación de la fuerza de trabajo

• El gasto social que hace posible el

trabajo, como transporte y salubridad
 PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL

La inflación y los impuestos

elevan el costo de capital,
haciendo que las inversiones
en capital sean más costosas

La productividad del capital

mejoraría con:
• Facilidad de crédito
• Inversión en tecnologías
• Estabilidad política y económica
PRODUCTIVIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración es responsable de asegurar que la mano de obra

y el capital se usen de manera efectiva para aumentar la
productividad

La expansión del conocimiento y de la

tecnología como base de la sociedad
Sociedad del
contemporánea requiere que los conocimiento
administradores usen la tecnología y
el conocimiento de manera efectiva
LA PRODUCTIVIDAD EN CHILE
 EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD
Un país no es de clase
mundial con entradas o
insumos de segunda
clase (mano de obra
poco educada, capital
inadecuado, tecnología
obsoleta)
La alta productividad
requiere entradas de alta
calidad, con buenos
gestores de operaciones
 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Entre los retos éticos que actualmente enfrentan los

administradores de operaciones, destacan:

• Desarrollo y entrega eficiente de productos seguros y de calidad

• Proporcionar un lugar de trabajo seguro

• Mantener un medio ambiente limpio

• Honrar los compromisos

pactados con la comunidad
 ESTRUCTURA MRP
Programa maestro Informe MRP
Lista de la producción por período
estructurada
de materiales
Informe MRP
por fecha
Plazos de
entrega
Informe de órde-
nes planeadas
Datos de
inventario Programas para la
planeación de Informes excepción
Datos de requerimientos de órdenes con retraso
compras materiales por adelanto, pedi-
(softwares) dos extras, rezagos
 MRP Y ERP
Administración de las relaciones con clientes
Facturación Órdenes de ventas Embarques

Finanzas y Programa de producción maestro

contabilidad
Gestión del Listas estructura-

ERP
Cuentasxcobrar das de materiales

MRP
inventario
Órdenes de trabajo
Libro mayor
Compras y Rutas y plazos
Cuentasxpagar plazos de entrega de entrega

Nómina Administración de la
cadena de suministro
 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
(MODELO MRP)
EJEMPLO: Con restricción en los proveedores, quienes solo venden
en lotes de 300 unidades El producto E4E se obtiene mezclando
varios componentes según las proporciones del siguiente diagrama
(2)
Componente 1976
(2)
Componente 1950
Componente 1909
(1)
E4E
(1)
Componente 2008
Componente 1952
(1)
Componente 1909
(3)
 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
(MODELO MRP)
El plan de venta de E4E es de 600 (2)
Componente 1976
(2)
unidades al principio de la semana 5 Componente 1950
Componente 1909
y de 750 unidades al principio de la E4E
(1)
(1)
semana 7 Componente 2008
Componente 1952
(1)
Asuma los tiempos de preparación y Componente 1909
(3)
distribución de los componentes, así
como el inventario inicial, de acuerdo Componente Tiempo preparación Inventario
/ Producto y envío (semanas) inicial
con la tabla 1909 2 750
Desarrolle el plan de producción MRP 1950 1 450
1952 2 250
para E4E, generando el calendario de 1976 3 1.200
órdenes de compra y de producción 2008 2 300
para los componentes E4E 1 100
 EJEMPLO DE MRP
EXPLOSIÓN DE PARTES – COMPONENTE 1950
(2) Componente Tiempo preparación Inventario
Componente 1976
(2) / Producto y envío (semanas) inicial
Componente 1950
Componente 1909 1909 2 750
(1)
E4E (1)
1950 1 450
Componente 2008 1952 2 250
Componente 1952 1976 3 1.200
(1) 2008 2 300
Componente 1909
(3) E4E 1 100

Semana nº 1 2 3 4 5 6 7
Requerimiento bruto 600 750
E4E

Inventario disponible 100 100 100 100 – – –

Requerimiento neto 500 750
Orden de producción 500 750
Comp. 1950

Semana nº 1 2 3 4 5 6 7
Requerimiento bruto 1.000 1.500
Inventario disponible 450 450 450 – –
Requerimiento neto 550 1.500
Orden de producción 550 1.500
 EJEMPLO DE MRP
EXPLOSIÓN DE PARTES – COMPONENTE 1952
(2)
Componente 1976 Componente Tiempo preparación Inventario
(2) / Producto y envío (semanas) inicial
Componente 1950
Componente 1909 1909 2 750
(1)
E4E 1950 1 450
(1)
Componente 2008 1952 2 250
Componente 1952 1976 3 1.200
(1)
(3)
Componente 1909 2008 2 300
E4E 1 100
E4E

Semana nº 1 2 3 4 5 6 7
Orden de producción 500 750
Comp. 1952

Semana nº 1 2 3 4 5 6 7
Requerimiento bruto 500 750
Inventario disponible 250 250 250 – – –
Requerimiento neto 250 750
Orden de producción 250 750
 EJEMPLO DE MRP
EXPLOSIÓN DE PARTES – COMPONENTE 1909
(2) Componente Tiempo preparación Inventario
Componente 1976
(2) / Producto y envío (semanas) inicial
Componente 1950
Componente 1909 1909 2 750
(1)
E4E (1)
1950 1 450
Componente 2008 1952 2 250
Componente 1952 1976 3 1.200
(1) 2008 2 300
Componente 1909
(3) E4E 1 100
1950

Semana nº 1 2 3 4 5 6 7
Orden de producción 550 1.500
1952

Semana nº 1 2 3 4 5 6 7
Orden de producción 250 750

Semana nº 1 2 3 4 5 6 7
Comp. 1909

Requerimiento bruto 750 550 2.250 1.500

Inventario disponible 750 – 50 200 200 200 200
Requerimiento neto 0 550 2.200 1.300
Orden de compra 600 2.400 1.500
 EJEMPLO DE MRP
EXPLOSIÓN DE PARTES – COMPONENTE 1976
(2)
Componente 1976 Componente Tiempo preparación Inventario
(2) / Producto y envío (semanas) inicial
Componente 1950
Componente 1909 1909 2 750
(1)
E4E 1950 1 450
(1)
Componente 2008 1952 2 250
Componente 1952 1976 3 1.200
(1)
(3)
Componente 1909 2008 2 300
E4E 1 100
1950

Semana nº 1 2 3 4 5 6 7
Orden de producción 550 1.500
Comp. 1976

Semana nº 1 2 3 4 5 6 7
Requerimiento bruto 1.100 3.000
Inventario disponible 1.200 1.200 100 100 100 100 100
Requerimiento neto – 100 2.900
Orden de compra 3.000
 EJEMPLO DE MRP
EXPLOSIÓN DE PARTES – COMPONENTE 2008
(2)
Componente 1976 Componente Tiempo preparación Inventario
(2) / Producto y envío (semanas) inicial
Componente 1950
Componente 1909 1909 2 750
(1)
E4E 1950 1 450
(1)
Componente 2008 1952 2 250
Componente 1952 1976 3 1.200
(1)
(3)
Componente 1909 2008 2 300
E4E 1 100
1952

Semana nº 1 2 3 4 5 6 7
Orden de producción 250 750
Comp. 2008

Semana nº 1 2 3 4 5 6 7
Requerimiento bruto 250 750
Inventario disponible 300 50 50 200 200 200 200
Requerimiento neto – 50 700
Orden de compra 900
 EJEMPLO DE MRP
PROGRAMA DE ÓRDENES DE REQUISICIÓN
Finalmente, el programa de órdenes de
producción y de compras es el siguiente:
Semana nº 1 2 3 4 5 6
Producto E4E 500 750
Componente 1950 550 1.500
Componente 1952 250 750
Componente 1909 600 2.400 1.500
Componente 1976 3.000
Componente 2008 900