Charla Aldo Capriler Contro Gestion TI

Control de Gestin y TI:
Informacin ms all de los sistemas

Aldo A. Caprile R.
Aldo A. Caprile R.
acaprile@imccluster.cl ; acaprile@gmail.com ; Fono Oficina: (02) 233.23.68 - Celular: (09) 7 499.50.83
Magster en Ingeniera de Negocios con TI, DII, U. de Chile
Diplomado en Gestin de Procesos de Negocio, DCGSI, U. de Chile
Ingeniero en Informacin y Control de Gestin, ESIA, U. de Chile
Director, Colegio de Consultores de Chile A.G.
Socio y Gerente General, consultora IMC Cluster S.A. Socio y Gerente General, consultora IMC Cluster S.A.
A cargo de proyectos y talleres en plan estratgico, control de gestin, calidad, BSC, ABC, etc., para
Telefnica, Movistar, Chilectra, GM, ING, Banco Falabella, Servipag, COLUN, Caffarena, municipalidades,
instituciones pblicas, Pymes y empresas familiares, otras
Examinador Premio Nacional a la Calidad, Modelo Municipal y Premio Pyme Chilecalidad, consultor
registro INN (ISO 9001 SEMC NCh 2909)
Profesor y director de diversos programas de capacitacin en control de gestin, finanzas, planificacin
estratgica, entre otros; U. de Chile (DCS) y U. Catlica (DICTUC)
Profesor de Magster (MBA, MBE y MGPP) y pre-grado; DII-FEN, U. de Chile
Dicta seminarios y publica diversos artculos y entrevistas para diarios y revistas de gestin
Temario
Contexto Modelos de Gestin y el uso de Tecnologas de Informacin
Qu se ha hecho al respecto
Sistema de Ciclo Cerrado
Contexto Modelos de Gestin,
y el uso de Tecnologas de Informacin y el uso de Tecnologas de Informacin
Modelos de Excelencia
y Resultados Financieros
Cortesa: ChileCalidad
y Resultados Financieros en PYMES
GPTW
Impacto de normas ISO 9001
en los resultados: Estudio CEPAL
1.Incremento en la rentabilidad de la empresa......................................... 8 15 %
2.Incremento en la productividad.............................................................. 4 6 % anualmente
3.Mejor utilizacin de la capacidad........................................................... 30 43 %
4.Incremento en las ventas....................................................................... 11 % -15 %
5.Aumento en la satisfaccin del Cliente.................................................. 70 100 %
6.Disminucin en el tiempo de utilizacin de los pedidos 43 % aprox.
7.Disminucin en el tiempo de los despachos ......... 10 % aprox.
8.Disminucin de activos..................................................................... .. 40 50 %
9.Disminucin de los costos de los insumos.............................................. 4 12 %
10.Disminucin de los desechos.................................................................. 10 15 %
11.Disminucin de los tiempos de produccin...... 46 % aprox.
12.Disminucin de los defectos de los componentes... 99 % aprox.
13.Disminucin de los reclamos a los clientes.... 40 60 %
14.Disminucin de los costos de calidad........................................................ 5% de las ventas
15.Disminucin de los gastos de estructura................................................... 27 % aprox.
16.Disminucin de los costos variables.............. 15 %
Impacto de Ejecucin de la Estrategia
en los Resultados Financieros:
88% de empresas con Proceso Formal de Ejecucin de la Estrategia tiene un
desempeo igual o superior a sus competidores
12% Muy superior
58% Superior
18% Igual
73% de empresas sin Proceso Formal de Ejecucin de la Estrategia tiene un 73% de empresas sin Proceso Formal de Ejecucin de la Estrategia tiene un
desempeo igual o inferior a sus competidores
30% Igual
27% Inferior
16% Muy inferior (no sustentable)
Estudio BSCol Research
Presupuesto Razonable en TI
Menos personal, ms outsourcing
Poca capacitacin, pocas soluciones
Baja Tasa de xito
Proyectos TI
Standish Group Chaos Report (ms de 60.000 proyectos)
Estado Gestin de Procesos
Estado de la Informacin
Ley de Moore: La capacidad de procesamiento se duplica cada 18 meses
Pero: La capacidad de almacenamiento se duplica cada 9 meses
5,000,000
6,000,000
7,000,000
5,000,000
6,000,000
7,000,000
5,000,000
6,000,000
7,000,000
Disk
La brecha entre capacidad de procesar lo que almacenamos, aumenta con el
tiempo
0
1,000,000
2,000,000
3,000,000
4,000,000
5,000,000
1998 2000 2002 2004
0
1,000,000
2,000,000
3,000,000
4,000,000
5,000,000
Processing
0
1,000,000
2,000,000
3,000,000
4,000,000
5,000,000
Observacin del Problema
Proyectos de negocio enfocados en TI
IT-Driven versus Business-Driven
Esperar a que 100% de KPI se puedan medir para partir
(osea, no partir nunca)
Comprar la herramienta antes de definir el modelo
(Ej: Debemos crear un modelo de costos o de BSC que pueda ser procesado
por este software)
Modelamiento de procesos Sw-Driven (ej: WorkFlow) Modelamiento de procesos Sw-Driven (ej: WorkFlow)
No existencia de un Modelo de Gestin claro
Tratar instalacin de prcticas y procesos como proyectos
Todas las recomendaciones hechas por los gurs de Gestin del cambio (visin,
hitos, sponsor, valor, aliados, etc.)
Algunos Comentarios
Altsima oportunidad de contar con modelos de gestin que incrementen el
valor de la ejecucin en las organizaciones
Hay una brecha de los modelos de gestin relacionada con TI, y otra con la poca
orientacin a procesos
Sin embargo, lo cierto es que la brecha de desempeo TI y de BPM es
principalmente por las falencias en el modelo de gestin principalmente por las falencias en el modelo de gestin
Cmo resumir KPI, ha sido ms problemtico que generar data
2 Focos de mejora:
Anteponer el negocio a TI: Modelo de Gestin
Integracin Gestin-TI: lenguaje de negocio y los procesos
Qu se ha hecho al respecto
El Ecosistema de Management
Performance
Management
Frameworks
TI
Gestin de
Procesos
Frameworks TI
Arquitectura Orientada a Servicios: SOA
Servicios y Gestin TI: ITIL
Gestin de Proyectos TI: CMMi
IT Governance: COBIT
BPM, EA y sus Frameworks
El Ecosistema de Management
BPM, EA y sus Frameworks
BPMN, BPMS
Modelos de madurez (Hammer, BPMM)
FEA, SCOR, eTOM
Performance Management
Modelos centrados en Valor (BSC, ABM, EVA)
Otras soluciones centrales (Lean, Six Sigma, CRM, SCM)
Modelos de Excelencia (Malcolm Baldrige, EFQM, Chileno)
DCS Universidad de Chile
DCS (FEN) ha respondido a estas necesidades
Pioneros y Lderes en creacin de la carrera Ingeniera en
Informacin y Control de Gestin
Amplia oferta de programas de formacin ejecutiva que
integra TI con negocios, con foco en control de gestin
Programas de Magster ocupados del tema, con altas sinergias Programas de Magster ocupados del tema, con altas sinergias
Magster en Control de Gestin
Magster en Sistemas de Informacin
Unidades de Asesora en Gestin + TI
Investigacin en Gestin + TI
Mejores prcticas a integrar
Anlisis estratgico
Mapa Estratgico
Balanced Scorecard
STRATEX
ERP
CRM operativo y analtico
Data Warehouse / Data Mart
Profitability & Cost Management
Presupuesto Maestro
ABM / ABC-Tiempo
BPM
SLA
CRM
SCM
Modelos de Excelencia y Calidad
OLAP
Modelos analticos (Data Mining)
Dashboard
Arquitectura Web MVC
ITIL
CMMi
COBIT
Sistema de Ciclo Cerrado Sistema de Ciclo Cerrado
(XPP)
Sistema de (Control de) Gestin
de Ciclo Cerrado (XPP)
XPP = Execution Premium Process
1. Desarrollar la estrategia
2. Planificar la estrategia
3. Alinear la organizacin
4. Planificar operaciones
5. Controlar y aprender
6. Probar y adaptar
Mapa estratgico
BSC
STRATEX
Mapa/temas estratgicos
Indicadores/metas
Carteras de iniciativas
Financiamiento/STRATEX
Planificar la estrategia
Misin, valores, visin

Anlisis estratgico
Formulacin de la
estrategia
Desarrollar la estrategia
Unidades de negocio
Unidades de soporte
Empleados
Alinear la organizacin
Anlisis de rentabilidad
Correlaciones de la
estrategia
Estrategias emergentes
Probar y adaptar
Planificacin estratgica
Indicadores de
desempeo
1 2
3 6
Ejecucin
Proceso
Iniciativa
Mejoras a los procesos
Planificacin de ventas
Planificacin de la
capacidad de recursos
Presupuestos
Planificar operaciones
Revisin de la estrategia
Revisiones operativas
Controlar y aprender
Tableros de control
Proyeccin de ventas
Requerimientos de recursos
Presupuestos
Planificacin operativa
Resultados
Resultados
Indicadores de
desempeo
4 5
Mapa estratgico
BSC
STRATEX
Indicadores/metas

Anlisis estratgico
Formulacin de la
estrategia
Unidades de negocio
Unidades de soporte
Empleados
Correlaciones de la
estrategia
Probar y adaptar
Indicadores de
desempeo
1 2
3 6
Ejecucin
Proceso
Iniciativa
Planificacin de la
Presupuestos
Tableros de control
Proyeccin de ventas
Presupuestos
Resultados
Resultados
Indicadores de
desempeo
4 5
Anlisis Estratgico
Vector del Plan Estratgico
Plan, f Objetivos/KPI/metas, Proyectos/Plazos, Recursos
Objetivos/KPI/Metas
Entorno
Declaraciones/
Formulacin
Objetivos/KPI/Metas
Proyectos/Plazos
Recursos
Organizacin/Operacin
Relacin con herramientas SCG
Objetivos/KPI/Metas
Entorno
Declaraciones/
Formulacin
Anlisis macro-entorno (PASTEL)
Anlisis micro-entorno (5 F)
Anlisis cruzado (FODA)
Misin/visin/valores, Modelo de Negocio
Obj: Ej: Mapa Estratgico
KPI/Metas: Medicin desempeo
Objetivos/KPI/Metas
Proyectos/Plazos
Recursos
KPI/Metas: Medicin desempeo
(ej: BSC)
Gestin de Proyectos
BPM
Presupuestos
Costeo
BPM
Estructura organizacional
Centros de responsabilidad
Organizacin/Operacin
Mapa estratgico
BSC
STRATEX
Indicadores/metas

Anlisis estratgico
Formulacin de la
estrategia
Unidades de negocio
Unidades de soporte
Empleados
Correlaciones de la
estrategia
Probar y adaptar
Indicadores de
desempeo
1 2
3 6
Ejecucin
Proceso
Iniciativa
Planificacin de la
Presupuestos
Tableros de control
Proyeccin de ventas
Presupuestos
Resultados
Resultados
Indicadores de
desempeo
4 5
Balanced Scorecard
Iniciativa 1
Iniciativa N
Indicadores Indicadores Meta Meta ... ... Periodo n Periodo n Responsable Responsable
Indicador 1 Meta 1 ... Meta n Resp. 1
Indicador 3 Meta 1 ... Meta n Resp 2
Mapa Estratgico
Iniciativas
Estratgicas
Objetivo Estratgico
Balanced Scorecard
Aldo A. Caprile R.
El Mapa Estratgico define el
contexto estratgico de
gestin en cada nivel de la
arquitectura estratgica de
forma integrada. Est
compuesto por los Objetivos
estratgicos ordenados en
relaciones causa-efecto.
Para cada Objetivo estratgico se define los
Indicadores clave que lo miden, las Metas
que marcan los hitos dentro del Plan y los
Responsables de evaluar su consecucin.
Las Iniciativas
estratgicas permiten
alcanzar los objetivos y
metas propuestos.
FINANZAS
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Para conseguir xito
financiero
qu imagen
deberamos presentar
a nuestros accionistas?
CLIENTES
Para alcanzar
Para satisfacer a
nuestros accionistas
PROCESOS INTERNOS
VISION Y VISION Y
A
R
A
Y
E
R
H
O
Aldo A. Caprile R.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para alcanzar nuestra vision
cmo sostendremos nuestra
habilidad para cambiar y me -
jorar?
CLIENTES
Para alcanzar
nuestra visin
qu imagen
deberamos
presentar a
nuestros clientes?
nuestros accionistas
y clientes, qu
procesos del negocio
debemos destacar?
Objetivos Medidas Metas Iniciativas VISION Y VISION Y
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
M
A
A
N
A
O
Y
PF
PC
Misin y Visin
Maximizar
valor de la
empresa
Incrementar
utilidades
Aumentar
cartera de
clientes
Apertura de
mercado
internacional
Satisfaccin
del clientes
PPI
PR
Crear canales
de
distribucin
internacional
Desarrollo
Nuevos
productos
Creacin
alianzas de
mercado
Asegurar
conservacin
de atributos
Conocimiento
de clientes
Estndares de
calidad de
productos
Competencias
en nuevas
tecnologas
Crecimiento
Internacional
Crecimiento
Nacional
Calidad
Presupuesto Estratgico
Iniciativa 1
Iniciativa N
Indicadores Indicadores Periodo 1 Periodo 1 ... ... Periodo n Periodo n Responsable Responsable
Indicador 3 Meta 1 ... Meta n Resp 2
Mapa Estratgico
STRATEX Objetivo Estratgico
Balanced Scorecard y STRATEX
Aldo A. Caprile R.
El Mapa Estratgico define el
contexto estratgico de
gestin en cada nivel de la
arquitectura estratgica de
forma integrada. Est
compuesto por los Objetivos
estratgicos ordenados en
relaciones causa-efecto.
Para cada Objetivo estratgico se define los
Indicadores clave que lo miden, las Metas
que marcan los hitos dentro del Plan y los
Responsables de evaluar su consecucin.
Las Iniciativas
estratgicas permiten
alcanzar los objetivos y
metas propuestos.
Mapa estratgico
BSC
STRATEX
Indicadores/metas

Anlisis estratgico
Formulacin de la
estrategia
Unidades de negocio
Unidades de soporte
Empleados
Correlaciones de la
estrategia
Probar y adaptar
Indicadores de
desempeo
1 2
3 6
Ejecucin
Proceso
Iniciativa
Planificacin de la
Presupuestos
Tableros de control
Proyeccin de ventas
Presupuestos
Resultados
Resultados
Indicadores de
desempeo
4 5
Despliegue de la Estrategia Despliegue de la Estrategia
Tipos de alineamiento
CEO
Ventas Marketing Operaciones Finanzas RRHH
Estratgico
Horizontal
Vertical
Negocio 1 Logstica
Despachos
Produccin
Jefatura
Planta
Seleccin y
reclutamiento
Capacitacin
Operativo
Horizontal
Vertical
Vertical
Herramientas por cada tipo de alineamiento
CEO
Ventas Marketing Operaciones Finanzas RRHH
BSC por Gerencia
BSC por Gerencia
Mapa
Estratgico Corporativo
y BSC Corporativo
Estratgico
Negocio 1 Logstica
Despachos
Produccin
Jefatura
Planta
Seleccin y
reclutamiento
Capacitacin
SLA
Tablero
Tablero
Operativo
P.
Financiera
P.
Cliente
Reducir gastos de
operacin del rea de
administracin y finanzas
Posicionamiento como
lder en calidad de servicio
en la gestin de recursos
Aumentar
Liquidez
Mapa Estratgico
Administracin y
Finanzas
Personal competente y
comprometido con la gestin
de recursos
P.
Procesos
Internos
P.
Recursos
Asesora y respaldo
Tcnico en sistemas de
informacin
Administrar Capital
de trabajo
Buenas relaciones
con proveedores
Lograr identificacin de
cada colaborador con
valores corporativos y
estrategia
Promover a XX como el
mejor lugar para
trabajar
Mejorar el clima en
administracin y
finanzas
rea Administracin y Finanzas
Eje estratgico Objetivo Corporativo Objetivo Kpi
Operaciones
eficientes
Mejorar capital de trabajo Aumentar l i qui dez Di sponi bl e/PC
Operaciones
eficientes
Reducir gastos de operacin
Reduci r gastos de operaci n del
rea de admi ni straci n y fi nanzas Gasto operati vo del rea/Venta
% de di sponi bi l i dad de i nfraestructura TI
% de cumpl i mi ento de programaci n de recaudaci n desde
Asesora y respal do
Infraestructura para la
gestin del negocio
Operaciones
eficientes
Admi ni strar el capi tal de trabajo Mejorar capital de trabajo
Operaciones
BSC por rea
% de cumpl i mi ento de programaci n de recaudaci n desde
cl i entes
Admi ni strar el capi tal de trabajo Mejorar capital de trabajo
Operaciones
eficientes
Eje estratgico Objetivo Corporativo objetivo Kpi
gasto de operaci ones /venta
$ de mermas por producto defectuoso
Di smi nui r costos y
presupuestos de rea
operaci ones
Reducir gastos de operacin
Operaciones
eficientes
Exacti tud en regi stro de
i nventari o
Procesos Eficientes
Operaciones
eficientes
rea Operaciones
Alineamiento Operativo
Tablero SLA rea X
SLA de entrada con
proveedor
Proveedor Y
(interno o externo)
rea X
Cliente Z
(interno o externo)
SLA de
salida
con cliente
Fuente: Elaboracin propia
Relaciones Cliente Proveedor
de SLAs en RRHH
Tiempo en que RRHH
notifica el incidente
Continuidad
Sistemas
Seleccin de Personal
TI RRHH Marketing
% Procesos conTerna entrevistada
por Gerente Marketing
Tiempo
Sistemas
RRHH
Arriba
Rotacin
personas
con menos
de 6 meses
en el cargo
Sistemas
Fuente: Elaboracin propia
Mapa estratgico
BSC
STRATEX
Indicadores/metas

Anlisis estratgico
Formulacin de la
estrategia
Unidades de negocio
Unidades de soporte
Empleados
Correlaciones de la
estrategia
Probar y adaptar
Indicadores de
desempeo
1 2
3 6
Ejecucin
Proceso
Iniciativa
Planificacin de la
Presupuestos
Tableros de control
Proyeccin de ventas
Presupuestos
Resultados
Resultados
Indicadores de
desempeo
4 5
Planificacin y Control Financiero
Formulacin
Estratgica
Indicadores
Cultura
Organizacional
Planificacin
Estratgica
Centros de
Responsabilidad
SPCF
Anlisis del
Entorno
SCG y SPCF
Sistema de
Informacin
Presupuesto
Maestro
Metas
Anlisis de
Desviacin
Evaluacin
del desempeo
Esquema de
Incentivos
Acciones
Correctivas
Sistema de
Costeo
Gestin
por competencias
Presupuesto Maestro
Pronstico de ventas
P. de costos
P. de Gastos
administrativos
Dato:
inventario inicial
y polticas
de inventario
M.C.U.
proyectado
P. Financiero
Presupuesto Operativo
P. de MOD
P. de MD
P. de Produccin
Plan de compras
de insumos
Estados
proyectados
P. de CIF
Proyeccin
de flujo de caja
Utilidad y flujos
proyectados
Catlogo de Servicios
de Operaciones
Taller de Ingeniera de Sistemas
MANAGEMENT PROCESSES
MP01 Strategy
Translation into
processes
MP02BPM Demands
Identification
and Analysis
MP03 BPM
Services
Develop.
Plannig
MP04 BPM
Services
Programming
MP05 BPM
Services
Monitoring
MP07 BPM
Culture
Dissemination
MP06 BPM
Results
Evaluation
COMPLEMENTARY SERVICES
CS01 LEAN & SIX SIGMA
ORIENTED IMPROVEMENT
CS02 REFERENCE MODELS
IMPLEMENTATION
CS03 SYSTEMS SPECIFITATION
CS01 LEAN & SIX SIGMA
ORIENTED IMPROVEMENT
CS02 REFERENCE MODELS
IMPLEMENTATION
CS03 SYSTEMS SPECIFITATION
MS01 Process Architecture
Maintenance
MS06 Process Performance
Measurement
MS02 Process Modeling
(AS-IS)
MS07 Process Management
Training and education
MS03 Process Improvement
( To-BE)
MS08 Process Compliance
MAIN SERVICES
SP01 Adm.
of
Models
Repository
SUPPORTING PROCESSES
SP02 Adm. Of
BPM Roles and
Responsabilities
SP03 Adm. Of
BPM Services
Portfolio
SP04 Adm.
Of BPM
Human
Resources
SP05 Adm.
Of BPM
Budget
CS04 PROCESS AUTOMATION
CS05 BUSINESS RULES
MANAGEMENT
CS04 PROCESS AUTOMATION
CS05 BUSINESS RULES
MANAGEMENT
MS10 Process Benchmarking &
Innovation
( To-BE)
MS04 Process Documentation
MS09 Process Maturity
Management
MS05 Process Change
Management
TECHNOLOGIES
T01
Workflow
T02 BI
T03
SiMULATION
T05 BAM T04 SOA T07 ECM T06 BRMS T08 CEP
Mapa estratgico
BSC
STRATEX
Indicadores/metas

Anlisis estratgico
Formulacin de la
estrategia
Unidades de negocio
Unidades de soporte
Empleados
Correlaciones de la
estrategia
Probar y adaptar
Indicadores de
desempeo
1 2
3 6
Ejecucin
Proceso
Iniciativa
Planificacin de la
Presupuestos
Tableros de control
Proyeccin de ventas
Presupuestos
Resultados
Resultados
Indicadores de
desempeo
4 5
Comunicar y
reportar
informacin a los
grupos de Inters
Fijar Metas y Objetivos
Refinar y optimizar
los modelos de
negocio
BI PM
BI v/s PM
Monitorear progreso y
resultados
grupos de Inters
Analizar informacin
para obtener una
imagen clara
Crear planes,
presupuestos y
pronsticos
4.Interpretacin y
Evaluacin
4.Interpretacin y
Evaluacin
6. Apoyo a la Toma
de Decisiones
5. Visualizacin
del conocimiento
6. Apoyo a la Toma
de Decisiones
5. Visualizacin
del conocimiento
Data Mining y KDD
2.Seleccin y
Preprocesamiento
Knowledge
p(x)=0.02
Warehouse
Patrones y Modelos
Datos preparados
Datos Consolidados
3.Data Mining
1.Consolidacin
de los Datos
Conocimiento
p(x)=0.02
DW
2.Seleccin y
Preprocesamiento
Knowledge
p(x)=0.02
Warehouse
Patrones y Modelos
Datos preparados
Datos Consolidados
3.Data Mining
1.Consolidacin
de los Datos
Conocimiento
p(x)=0.02
DW
Implementacin Tcnica
Fuentes
Ejecucin
Modelo de Gestin
Sistemas de la Empresa
Dashboard
Administrador BSC
Datos KPI Tableros Informes
BD
Sistemas
Origen
Procedimiento
Captura
Modelo
BSC
Ficha KPI
Informe de
Gestin segn
tipo Reunin
- Intranet
Comercial
- Contabilidad
- Red Mine
- Planillas
- Otros
- Nombre dato
- Valores dato
- KPI rel
- Fuente
- Regla captura
- Periodicidad
dato
- Perodo
- Resp captura
- Observaciones
- Nombre KPI
- Meta
- Valor real KPI
- Descripcin
- Tableros rel
- Frmula
- Periodicidad KPI
- Perodo
- Datos rel
- Resp desempeo
- Observaciones
- Tablero
- Nivel
- rea
- Eje
- Perspectiva
- Objetivo
- Nombre KPI
- Informes
- Informe
- Reunin
- Periodicidad
informe
- Perodo
- Tableros
Infinidad de registros
Ejemplo Obtencin de Indicadores
Nueva BD
Sistema
Informacin
bruta Sistema
Archivos
Seleccionados
Modelo de
Datos
Archivos
Preprocesados
Motor BD
Configurado
Consultas
SQL
Resultados
Exportados
Archivos necesarios
para obtener la
informacin solicitada
Relacionar informacin
seleccionada para su
posterior utilizacin
Depurar la informacin
antes de cargar el modelo
de datos (eliminar
duplicados, no
coincidentes, etc.)
Archivos de texto de
Gnesis con la
informacin
transaccional sistema
1.000.000 registros iniciales
850.000 registros seleccionados
VP Servicios Comerciales y
Administrativos - VP Servicios
de Red
55.000 registros agrupados
Planillas Fuente
Planillas
Procesamiento
KPI / Tablero
Tablas
Dinmicas
Informe
Anlisis
Seleccionar, instalar y
configurar el motor de
BD en los equipos PC a
utilizar
Cargar archivos
depurados en el
modelo de datos
Construir las consultas y
sus restricciones para
obtener la informacin
necesaria
Exportar
resultados de
consultas a
archivos para
ser procesados
posteriormente
Importar resultados de
consultas a planillas para
preprocesar y formatear
la informacin
Obtencin de vistas
multidimensionales de
la informacin
mediante tablas
dinmicas
Procesar informacin
para calcular tiempos,
matching de consultas,
operacin de valores, etc.
Mediante planillas
Resumir y reunir
informacin resultante en
planillas para su
representacin grfica
Disear y construir
PPT para visualizar los
resultados del estudio
realizado
Proceso especfico
y Modelo Predictivo SLA-Costos
60 Taller de Ingeniera de Sistemas
Modelo de Atencin a
Clientes Internos y Control
de Gestin de Operaciones
Anlisis de Resultados
Modelo
Predictivo SLA-
Costos
Medicin del
Desempeo
Accounting de
Servicios
Catlogo de
Servicios de
Operaciones
Relacin con el
Cliente Interno
Costos por
Servicio
Prediccin de
Costos
Desempeo de
Procesos
Segmento Negocio
Servicio
de Negocio
SLA % SLA
Valor
SLA
Demanda
Estimada
Costo Unitario
Comprometido
Desempeo
Real
Demanda
Real
Costo
Unitario Real
Alta Tcnica Tiempo medio instalacin 100 6 das 30.000 $ 22.345,0 7,3 das 33.456 $ 25.249,9
Traslado Comercial Tiempo medio hasta agendamiento 90 4 das 5.000 $ 5.637,0 3,8 das 4.876 $ 5.298,8
Baja Tcnica Tiempo medio desinstalacin 85 10 das 6.000 $ 16.897,0 12 das 6.798 $ 19.093,6
Facturacin Fsica Errores en Boleta/Factura 100 0,1% 400.000 $ 1.352,0 0,2% 423.098 $ 1.527,8
Alta Tcnica Tiempo medio instalacin 90 8 das 25.000 $ 24.376,0 8,6 das 26.547 $ 27.544,9
Alta Comercial Tiempo medio hasta agendamiento 90 3 das 25.000 $ 6.798,0 4,1 das 31.904 $ 7.681,7
Traslado Tcnico Tiempo medio traslado 80 8 das 7.500 $ 20.465,0 7,2 das 7.512 $ 19.237,1
Solucin a Reclamos Tcnicos Tiempo medio de solucin 75 48 horas 8.000 $ 4.756,0 52,7 horas 8.342 $ 5.374,3
Residencial
STB
BA
Perodo Primer Trimestre 2007
37% Costos Operacionales /
Ingreso Operacionales
Reduccin de costos a un
37% del ingreso
operacional,. 3
7
%
3
7
%
10 Reclamos de Clientes
10% Gasto Adm y Ventas
/Ingreso Operacional
Porcentaje del Gasto de Adm
y Ventas del ingreso
operacional
.
X
X
%
X
X
%
0C Temperatura de la
bodega
37%
Revisiones estratgicas y operativas
10%
Cantidad de Reclamos efectuados
por los clientes dentro del mes.
1
0
1
0
85% Asistencia Socios
Porcentaje promedio de la
asistencia a las reuniones del
directorio.
8
5
%
8
5
%
bodega
Temperatura optima que debern
estar los productos almacenados
en la bodega.
0
C
0
C
6 Nota promedio Encuestas
Nota promedio de encuestas
contestadas por clientes frecuentes
de la tarjeta.
N
o
t
a

P
r
o
m

6
N
o
t
a

P
r
o
m

6
10
85%
0C
6%
Mapa estratgico
BSC
STRATEX
Indicadores/metas

Anlisis estratgico
Formulacin de la
estrategia
Unidades de negocio
Unidades de soporte
Empleados
Correlaciones de la
estrategia
Probar y adaptar
Indicadores de
desempeo
1 2
3 6
Ejecucin
Proceso
Iniciativa
Planificacin de la
Presupuestos
Tableros de control
Proyeccin de ventas
Presupuestos
Resultados
Resultados
Indicadores de
desempeo
4 5
Benchmarking:
Modelo Chileno de Gestin de Excelencia
8. Resultados
(financieros)
8. Resultados
(financieros)
2. Clientes y
Mercado
7. Responsabilidad
Social
4. Planificacin Estratgica
8. Resultados
1. Liderazgo
Perspectiva Objetivo KPI Iniciativa
Dueo Financieros
Responsabilid
ad Social
Segn
el
objetiv
Segn el
Criterio
6. Informacin y
Conocimiento
1. Liderazgo
3. Personas
5. Procesos
ad Social objetiv
o
Cliente Clientes y
Mercados
Segn
el
objetiv
o
Segn el
Criterio
Procesos
internos
Procesos Segn
el
objetiv
o
Segn el
Criterio
Recursos Personas
Informacin y
Conocimiento
Segn
el
objetiv
o
Segn el
Criterio
Aldo A. Caprile R.
Conclusiones:
Examen
Aldo A. Caprile R.
Conclusiones: Preguntas
Tecnologas de Informacin disponibles para todo lo
anterior?
Tecnologas de Informacin disponibles para todo lo
anterior?
TODAS las que quieran.
Ej: para un sistema de gestin de costos, pueden Ej: para un sistema de gestin de costos, pueden
escoger entre Acorn, PCM-BO (SAP), Macros (.xls),
desarrollo a la medida, miles de otras opciones
El Software debe determinar la ruta para definir
Modelo de Gestin?
El Software debe determinar la ruta para definir
Modelo de Gestin?
NUNCA el foco debe estar en TI
En qu brecha debemos enfocarnos? TI,
Procesos?
En qu brecha debemos enfocarnos? TI,
Procesos?
En la brecha que existe desde los requerimientos:
MODELO DE GESTIN, la cual afecta a TI y Procesos MODELO DE GESTIN, la cual afecta a TI y Procesos
Si ya tengo comprado un software de BSC antes de
empezar el proyecto, mi problema es cmo adapto el
Modelo de Gestin para sacar mximo provecho del
software?
Si ya tengo comprado un software de BSC antes de
empezar el proyecto, mi problema es cmo adapto el
Modelo de Gestin para sacar mximo provecho del
software?
Lamentable, si llegaste a esa etapa
Centrarse en Modelos de Gestin y Orientacin al
Negocio debe Incrementar Desempeo de TI?
Centrarse en Modelos de Gestin y Orientacin al
Negocio debe Incrementar Desempeo de TI?
S!
Aldo A. Caprile R.

Charla Aldo Capriler Contro Gestion TI

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