REMUNERACIÓN, POLÍTICA

SALARIAL

TREY 1
research
CARÁCTER MULTIVARIADO DE LOS SALARIOS

La remuneración se refiere a la
recompensa que recibe el individuo a
cambio de realizar las tareas
organizacionales. Se trata,
básicamente, de una relación de
intercambio entre las personas y la
organización. Cada empleado negocia
su trabajo para obtener un pago
económico y extraeconómico:

• Remuneración Directa
• Remuneración Indirecta

TREY 2
research
Remuneración Directa:
La remuneración económica directa se refiere a la
compensación monetaria que los empleados reciben
por su trabajo, principalmente a través de salarios,
bonos, premios y comisiones.

Remuneración Indirecta:
Abarca todos los componentes del salario que no son
parte del salario base o directo, e incluye beneficios y
compensaciones adicionales proporcionados por la
organización a través de cláusulas del contrato
colectivo de trabajo y planes de prestaciones y
servicios sociales.
TREY 3
research
¿Qué es el salario para las
Personas?

El salario para las personas es más que simplemente una

compensación económica por el trabajo realizado.
Representa un compromiso y una transacción compleja
entre el individuo y la organización en la que trabaja.
Cuando una persona acepta un empleo, se compromete
a cumplir una rutina diaria, seguir un conjunto de
actividades y establecer relaciones interpersonales
dentro de la organización. A cambio, recibe un salario.

TREY 4
research
¿Qué es el salario para las
organizaciones?

El salario para las organizaciones es el costo que deben

asumir para compensar a los empleados por su trabajo y
está estrechamente relacionado con la gestión de
recursos humanos, la estrategia de compensación y el
impacto en la motivación y la satisfacción de los
empleados.

TREY 5
research
Composición del salario
La composición del salario puede variar según las
prácticas y políticas de remuneración de cada
organización, así como los acuerdos laborales y las
regulaciones específicas de cada país, pero en
general, el salario puede estar compuesto por los
siguientes elementos:

• Salario base
• Bonificaciones e incentivos
• Comisiones
• Prestaciones y beneficios
• Compensación variable

TREY 6
research
Large image

Concepto de administración de sueldos y salarios

• Sólo se puede remunerar con justicia y equidad al ocupante de un puesto si se conoce el

valor real de ese puesto en relación con los demás puestos de la organización y la
situación del mercado.
• La administración de sueldos y salarios es un asunto que abarca a la empresa en su
conjunto y repercute en todos sus niveles y sectores.

TREY 7
research
 Definición de Administración de sueldos y salarios
• Conjunto de normas y procedimientos que pretenden establecer y/o mantener estructuras de salarios justas
y equitativas en la organización; esas estructuras deben serlo así de acuerdo con:

• Los salarios en relación con los demás puestos de la propia organización, con la intención de alcanzar un
equilibrio interno.

• Los salarios en relación con los mismos puestos de otras empresas del mercado de trabajo, para alcanzar
un equilibrio externo.

TREY 8
research
Composición del Sistema de administración de
sueldos y salarios

TREY 9
research
Objetivos que persigue la administración de sueldos y
salarios al instituir estructuras salariales equilibradas
1) Remunerar a cada empleado según el valor del puesto que ocupa
2) Recompensarle por su desempeño
3) Atraer y retener a los mejores empleados
4) Ampliar la flexibilidad de la organización
5) Lograr que los colaboradores vean con buenos ojos los sistemas de remuneración
6) Mantener un equilibrio entre los intereses financieros y su política salarial

TREY 10
research
Objetivos que persigue la administración
de sueldos y salarios al instituir estructuras
salariales equilibradas
• Remunerar a cada empleado según el valor del puesto que ocupa
• Recompensarle por su desempeño
• Atraer y retener a los mejores empleados
• Ampliar la flexibilidad de la organización
• Lograr que los colaboradores vean con buenos ojos los sistemas
de remuneración
• Mantener un equilibrio entre los intereses financieros y su política
salarial

11
 Valuación y clasificación de puestos
• Implica asignar un valor o nivel de importancia a
cada puesto en relación con otros dentro de la
organización y se realiza mediante la aplicación
de métodos de valuación de puestos.

• “ES EL PRECIO (VALOR) QUE TIENE EL PUESTO

DE TRABAJO”

• Así como el mundo cambia, las personas y las

organizaciones también lo hacen, y los puestos
deben revaluarse constantemente.

TREY 12
research
Valuación y revaluación de puestos

TREY 13
research
 Métodos de valuación de puestos

• La valuación de puestos se ocupa de obtener datos que permitan establecer el precio que
corresponde a cada puesto, e indicar las diferencias esenciales entre ellos, sean cuantitativas o
cualitativas.
• Según Chiavenato los métodos de valuación de puestos se dividen en tres grandes grupos:

TREY
research
Método de jerarquización de puestos

• También llamado método de comparación simple o comparación puesto a puesto.

• Considerado el método más rudimentario, consiste en enlistar los puestos (por orden
creciente o decreciente) con base en algún criterio de comparación.
• El método no es cuantitativo, en el sentido de que no ofrece indicio alguno del grado de
diferencia entre los puestos, sino que sólo indica si un puesto requiere más o menos de un
individuo que otro puesto, o si es más o menos importante para la organización.
• Al ser un método de carácter cualitativo, no se centra en la valoración monetaria de los
puestos, sino en su posición relativa en términos de importancia.

TREY
research
Método de escalas por categorías predeterminadas (job
classification)
El método de escalas por categorías predeterminadas es una variante del método de jerarquización
simple. Se le denomina método de jerarquización simultánea.

TREY
research
Categoría 1
Puestos no calificados

Trabajo esencialmente rutinario, que requiere de poca

precisión y experiencia limitada

Agregue un pie de página TREY 17

research
Categoría 2
Puestos calificados

Requieren ciertos requisitos mentales y un poco de

experiencia general y específica para desempeñar diversas
tareas de cierto grado de dificultad

Agregue un pie de página TREY 18

research
Categoría 3
Puestos Especializados

Requieren un espíritu analítico y creador para resolver

problemas técnicos complejos y desarrollar métodos.

Agregue un pie de página TREY 19

research
El método de comparación de factores emplea el principio del
ordenamiento y es una técnica analítica para comparar los puestos por
medio de factores de valuación.
La creación del método de comparación de factores es atribuida a
Eugene Benge, quien propuso cinco factores generales:
• Requisitos mentales.
Métododecomparacióndefactores
• Habilidades requeridas. (factorcomparison)
• Requisitos físicos.
• Responsabilidad.
• Condiciones de trabajo.

Agregue un pie de página TREY 20

research
1. Elección de los factores de valuación: los factores constituyen criterios
de comparación, es decir, son los instrumentos de comparación que
permitirán colocar en orden de importancia.
2. Definición del significado de cada factor de valuación: cuanto mejor
sea la definición de los factores, mayor será la precisión del método.
3. Elección de los puestos de referencia: para permitir las comparaciones
entre los puestos.
4. Ordenamiento de los factores de valuación: cada puesto de referencia
se valúa por medio del ordenamiento de los factores de valuación.
Etapas del comparison

Agregue un pie de página TREY 21

research
5. Valuación de los factores en los puestos de referencia: Se debe determinar el valor de cada factor
para cada puesto de referencia, así, la valuación de los factores se puede hacer en forma de porcentaje o
en dinero.
6. Creación de la matriz de ordenamiento (también jerarquización o alineamiento) y de valuación de
los factores: La tarea es conciliar los resultados obtenidos en la valuación de factores con los obtenidos
en el ordenamiento original de los factores.
7. Escala comparativa de puestos: el paso siguiente es transformar esta matriz de jerarquización y
valuación de los factores en una escala comparativa de puestos.

TREY
research
 ComisióndeValuacióndePuestos

Sirve para facilitar este trabajo de aprobación y está

compuesta por el responsable de la administración de
sueldos y salarios y analistas, por directores de las áreas
que estén involucradas en el trabajo y, además, por los
gerentes y jefes interesados.

La comisión de valuación de puestos suele constar de:

1. Miembros permanentes o estables: son los que
deben participar en todas las valuaciones de la
organización; por ejemplo, el gerente de Recursos
Humanos
2. Miembros provisionales: son los que deben opinar
en las valuaciones de los puestos bajo su supervisión y,
por tanto, sólo tienen una actuación parcial dentro del
plan de valuación de puestos

Agregue un pie de página TREY 23

research
TREY
research
 CLASIFICACIÓN
DE PUESTOS
Criterios para clasificar los puestos:
• Clasificación por puntos.
• Clasificación por puestos de carrera.
• Clasificación por grupo ocupacional.
• Clasificación por área de servicios.
• Clasificación por categorías.

María Regina López Alvarado 200213007 TREY

research
ENCUESTA
(INVESTIGACIÓN)
SALARIAL
Representa una manera en la que las
organizaciones buscan encontrar un equilibrio
interno y externo de la estructura salarial en
relación con el mercado de trabajo.

• Cuáles son los puestos que se investigan

(puestos de referencia)
• Cuáles son las empresas que se encuestan
(empresas participantes)
• Cuál es la información necesaria para la
investigación (recopilar datos)

TREY
María Regina López Alvarado 200213007
research
SELECCIÓN DE LOS
PUESTOS DE REFERENCIA
• Puestos que ocupan distintas posiciones en
relación con los niveles de salario.
• Puestos que se identifican fácilmente en el
mercado.
• Puestos que representan los sectores de actividad
de la empresa

María Regina López AlvaradoTREY

200213007
research
 SELECCIÓN DE LAS
EMPRESAS
PARTICIPANTES
• Ubicación geográfica
• Ramo de actividad de la empresa
• Tamaño de la empresa
• Política salarial de la empresa

María Regina López Alvarado 200213007 TREY

research
RECOPILACIÓN DE DATOS
• Cuestionarios para las empresas
participantes.
• Intercambio de información a través
de entrevistas.
• Reuniones de asociaciones de
empresas.
• Cartas, cuando las empresas
investigadas se encuentran a cierta
distancia.
• Llamadas telefónicas, cuando las
investigaciones son breves.

TREY
María Regina López Alvarado 200213007
research
TABULACIÓNYTRATAMIENTO DE LOS DATOS

Una vez que la empresa tiene los datos del mercado, los tabula y les da un tratamiento estadístico de
modo que compare sus salarios a efecto de comprobar si su esquema es satisfactorio o si debe
corregirlo.

María Regina López Alvarado 200213007

TREY
research
 POLÍTICA SALARIAL
Es el conjunto de principios y
directrices que refleja la orientación y
filosofía de la organización respecto
de los asuntos de remuneración de
sus colaboradores.
El contenido de una política salarial debe incluir:
1. Estructura de puestos y salarios: La
clasificación y bandas salariales para cada
clase de puestos.
2. Salarios de admisión: Para diversas escalas
salariales, el salario de admisión para cada
puesto coincide con el límite inferior de la
escala salarial.
3. Previsión de reajustes salariales: Por
determinación legal (En sentencias de
juicios laborales en torno a contratos
colectivos)
a. Reajustes colectivos (o costo de por
vida)
b. Reajustes individuales (complementan
los ajustes colectivos y se clasifican
como:
a. Reajustes por ascenso
b. Reajustes para encuadrar
c. Reajustes por méritos.
TREY
research
El objetivo de la remuneración
Es crear un sistema de premios, equitativo tanto para la
organización como para las personas, Patton sostiene
que una política de remuneración debe tener los
siguientes siete criterios:
• Adecuada
• Equitativa
• Equilibrada
• Eficaz en costos
• Segura
• Motivadora
• Aceptable para los empleados

Agregue un pie de página TREY 32

research
 CONSECUENCIAS DE LOS SALARIOS
Desde el punto de vista legislativo y fiscal, los salarios tienen
varias repercusiones.

Generan obligaciones sociales que se calculan sobre sus valores en forma

de una verdadera cascada.

Las obligaciones sociales son las consecuencias legales que

representan las contribuciones establecidas por ley.

Las obligaciones que inciden en los salarios son los calculados para la
previsión social, el fondo de garantía por el tiempo de servicio y otros más
que sufraga la organización cuando remunera a sus empleados.

En las obligaciones sociales se incluye también el tiempo no trabajado por

el empleado, así como los que reflejan los puntos anteriores debido al
efecto de cascada.

TREY
research
 Nuevos planteamientos
de la remuneración
En un mundo en cambio dinámico, con la globalización de la
economía y con la profunda influencia de la tecnología de la
información, los programas de remuneraciones no pueden
quedar al margen.

También se caracteriza por profundas transformaciones Las

organizaciones no pueden aumentar indefinidamente los salarios
en determinados porcentajes cada ano para acompañar los
aumentos del costo de vida sin obtener un aumento
correspondiente de desempeño y productividad. Por tal motivo,
muchas organizaciones optan por sistemas de remuneración
orientados al desempeño y abandonan los métodos tradicionales
de una remuneración fija.

TREY
research
 Remuneración variable

La remuneración fija privilegia la homogeneización y

estandarización de los salarios, facilita la posibilidad de
alcanzar el equilibrio interno y externo de la remuneración, y
permite el
control centralizado de los salarios por medio de un
departamento encargado de administrarlos.

Además, esta remuneración ofrece una base lógica para la

distribución salarial y se centra en la actividad cotidiana y
rutinaria de las personas en función del tiempo que trabajan
(mes u hora) para la organización.
Estas ventajas fueron excelentes en el pasado, pero no
aseguran el futuro.

TREY
research
 Remuneración por habilidades
Cuando el pago de los salarios se basa en lo que los colaboradores
demuestran saber y no por los puestos que ocupan.

Se agrupan en dos categorías

Plan basado en el Plan basado en

conocimiento habilidades múltiples

TREY
research
 Diferenciasentrelaremuneraciónporhabilidadesy
ladehabilidadesmúltiples

• En la numeración por habilidades las personas

profundizan en conocimientos en una función única
• En la remuneración por habilidades múltiples
desempeñan una gran variedad de funciones

Agregue un pie de página TREY 37

research
 Remuneración por competencias
Se refiere a remunerar a las personas por los atributos básicos de las
personas.

Las competencias laborales profesionales son

todas aquellas habilidades, cualidades,
conocimientos, actitudes que permitan al
trabajador tener un desempeño superior que
permita el logro de objetivos.

TREY
research
 Tipos de competencias

• Conciencia de uno/a • Correcto nivel de lecto-

mismo/a escritura
• Autogestión emocional • Escucha activa
• Confianza • Contacto visual cálido
• Autocontrol • Trabajo en equipo
• Empatía • Orientación a los
• Asertividad resultados
• Flexibilidad y
• Inteligencia emocional adaptabilidad
• Resolución de • Creatividad
conflictos • Organización,
• Cordialidad y planificación y gestión
efectividad • Iniciativa
• Uso de lenguaje verbal • Toma de decisiones
y no verbal. • Motivación hacia el logro
TREY
research
 Planes de Incentivos
En una era de competividad solo la remuneración es suficiente. Los planes de
incentivos buscan incrementar las relaciones de intercambio con los colaboradores

Tipos de planes de incentivos

Plan de bonificación Participación de los
anual resultados
Plan de acciones de la
Remuneración por
organización a los
colaboradores competencia

Opción de compra de
Reparto de utilidades a
acciones de la
los colaboradores
organizacion

TREY
research
En la práctica lo que se busca es la flexibilidad en la organización del trabajo pero con ciertas derivaciones, como
aumento de productividad, de calidad, de satisfacción de los trabajadores y disminución en la rotación del personal.
En si proporcionar condiciones a las personas para que agreguen valor a la organización, convirtiendo a los
colaboradores como aliados y socios de la organización.

TREY
research
CASO PRACTICO

TREY 42
research
 MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN DE PUESTOS
CASO PRÁCTICO

En la siguiente tabla se ilustra todo el procedimiento y los resultados obtenidos una vez realizada todas las
comparaciones.

TREY
Glenda Marisol Monterroso Alvarez 200316150
research
 ELABORACIÓN DE ESCALA DE SALARIOS SEGÚN
JERARQUIA
CASO PRÁCTICO

Suponiendo que el mayor sueldo sea Q. 2,000 y el menor de Q. 300 y el número de cargos sea 6.

TREY
Glenda Marisol Monterroso Alvarez 200316150
research
 MÉTODO DE CATEGORÍAS PREDETERMINADAS
(VALUACIÓN DE PUESTOS)

Este método de evaluación es el más utilizado y divulgado, aparenta ser el más sencillo pero su aplicación exige
múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador.

Glenda Marisol Monterroso Alvarez 200316150

TREY
research
 MÉTODO DE COMPARACIÓN POR FACTORES

CASO PRÁCTICO

En este método se comparará el puesto de gerente y secretaria de una empresa X.

A continuación, se presenta un ejemplo desarrollado a partir de este método en la creación de un nuevo
puesto.

Glenda Marisol Monterroso Alvarez 200316150

TREY
research
 MÉTODO DE COMPARACIÓN POR FACTORES

CASO PRÁCTICO

Para este ejemplo, se ha definido que el gerente de esta categoría genera un salario de Q. 15,000 y por otro lado la
secretaria genera Q. 4,000.

Glenda Marisol Monterroso Alvarez 200316150

TREY
research
 MÉTODO DE COMPARACIÓN POR FACTORES

CASO PRÁCTICO

Por último, en base a los puestos claves que se han elegido se debe de determinar la escala salarial de un nuevo
puesto de trabajo de Asistente de Tesorería.
Este nuevo salario, debe de estar evaluado a partir del promedio de los porcentajes de los puestos clave.

Glenda Marisol Monterroso Alvarez 20031615044TREY

research