Remuneración (administración de sueldos y salarios)

El carácter multivariado de los salarios

La remuneración se refiere a la recompensa que recibe el individuo a
cambio de realizar las tareas organizacionales. Se trata, básicamente, de
una relación de intercambio entre las personas y la organización. Cada
empleado negocia su trabajo para obtener un pago económico y
extraeconómico. La remuneración económica puede ser directa o
indirecta.

1. Remuneración económica directa: es la paga que cada empleado

recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario
representa el elemento más importante. El término salario se
entiende como la remuneración monetaria o la paga que el
empleador entrega al empleado en función del puesto que ocupa y
de los servicios que presta durante determinado tiempo.
2. Remuneración económica indirecta: es el salario indirecto que se
desprende de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del
plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la organización.
El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, bonos, extras
(riesgos, insalubridad, tumo nocturno, años de servicio, etc.),
participación de utilidades, horas extras, así como el dinero
correspondiente a los servicios y prestaciones sociales que ofrece la
organización (como subsidios para alimentación y transpone, seguro
de vida grupal, etcétera).

¿Qué es el salario para las personas? El salario representa una de las

transacciones más complicadas, pues cuando una persona acepta un
puesto se compromete a una rutina diaria, a un sistema estandarizado de
actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de
una organización, a cambio de lo cual recibe un salario. De este modo, el
ser humano empeña parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida a
cambio de ese elemento simbólico (el dinero) e intercambiable.

¿Qué es el salario para las organizaciones? Para las organizaciones, el

salario representa un costo y al mismo tiempo una inversión. Costo
porque el salario se refiere al costo del producto o del servicio final.
Inversión porque representa el dinero aplicado a un factor productivo (el
trabajo) en un intento por conseguir un rendimiento mayor en el cono o
mediano plazo.

Composición del salario

Varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales)
condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos
factores internos y externos se conoce como la composición del salario.
Determinar los salarios es un asunto complejo porque muchos factores
variables e interrelacionados producen diferentes efectos en los salarios.
Esos factores actúan de forma independiente o en armonía entre sí, y de
ese modo elevan o disminuyen los salarios. Sin embargo, cuando estos
factores actúan como fuerzas contrarias se anulan unos a otros y
estabilizan los salarios.

Concepto de administración de sueldos y salarios

En una organización, cada puesto tiene un valor individual. Sólo se puede
remunerar con justicia y equidad al ocupante de un puesto si se conoce el
valor de ese puesto en relación con los demás puestos de la organización y
la situación del mercado. Como la organización es un conjunto de puestos
con distintos niveles jerárquicos y de distintos campos de especialidad, la
administración de sueldos y salarios es un asunto que abarca a la empresa
en su conjunto y repercute en todos sus niveles y sectores.

Así, cabe definir la administración de sueldos y salarios como un conjunto

de normas y procedimientos que pretenden establecer y/o mantener
estructuras de salarios justas y equitativas en la organización; esas
estructuras deben serlo así de acuerdo con:

1. Los salarios en relación con los demás puestos de la propia

organización, con la intención de alcanzar un equilibrio interno.

2. Los salarios en relación con los mismos puestos de otras empresas del
mercado de trabajo, para alcanzar un equilibrio externo.

Al instituir y/o mantener estructuras salariales equilibradas, la

administración de sueldos y salarios se fija los siguientes objetivos:
1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del puesto que
ocupa.

2. Recompensarle adecuadamente por su desempeño y dedicación.

3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los puestos.

4. Ampliar la flexibilidad de la organización, proporcionándole los medios

adecuados para promover al personal, estableciendo las posibilidades de
desarrollo y de hacer carrera.

5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración

adoptados por la empresa.

6. Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización

y su política de relaciones con los empleados.

Valuación y clasificación de los puestos

La valuación y la clasificación de los puestos es el componente de la
administración de sueldos y salarios que mantiene el equilibrio interno de
estos.

Valuación de puestos es un término genérico que abarca ciertas técnicas y

criterios comunes para comparar los puestos y lograr una estructura
lógica, equitativa, justa y aceptable de ellos.

La valuación de puestos es el proceso para analizar y comparar el

contenido de los puestos, a efecto de clasificarlos por orden de categorías,
las cuales servirán de base para el sistema de remuneración. No obstante,
se trata de una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una
nueva estructura de salarios que define la relatividad existente entre los
puestos, sobre una base consistente y sistémica.

En otras palabras, la valuación de puestos trata sobre todo del precio que
tiene el puesto. Así como el mundo cambia, las personas y las
organizaciones también lo hacen, y los puestos deben revaluarse
constantemente.
Métodos de valuación de puestos
Existen varias maneras de determinar y administrar los sistemas de pagos
al personal. La valuación de puestos se ocupa de obtener datos que
permitan establecer el precio que corresponde a cada puesto, e indicar las
diferencias esenciales entre ellos, sean cuantitativas o cualitativas. En
general, otros procedimientos complementan esta valuación, como las
negociaciones con los sindicatos, los estudios de mercado salariales,
etcétera. Los métodos de valuación de puestos se dividen en grandes
grupos:

 Método de jerarquización de puestos (Job ranking): El método de

valuación de los puestos por jerarquización, también llamado
método de comparación simple, consiste en enlistar los puestos
(por orden creciente o decreciente) con base en algún criterio de
comparación. También se conoce como comparación puesto a
puesto, porque cada uno se compara con los demás en función del
criterio escogido como referencia básica.
 Método de escalas por categorías predeterminadas {¡ob
classification): El método de escalas por categorías
predeterminadas es una variante del método de jerarquización
simple. Se le denomina método de jerarquización simultánea. En
primer lugar, los puestos que se compararán se dividen en
conjuntos (categorías predeterminadas) que poseen ciertas
características comunes.
Una vez definida la estructura organizacional y analizados los
puestos, el método empieza por definir con precisión las categorías
de puestos, las cuales son conjuntos con características comunes y
se colocan en una jerarquía o escala ya establecida.
 Método de comparación de factores (factor camparíson): El
método de comparación de factores emplea el principio del
ordenamiento y es una técnica analítica para comparar las puestas
por medio de factores de valuación. La creación del método de
comparación de factores es atribuida a Eugene Benge, quien
propuso cinco factores generales:
 Requisitos mentales
 Habilidades requeridas
  Requisitos físicos
 Responsabilidad
 Condiciones de trabajo
 Método de valuación por puntos (point rating): El estadounidense
Merrill R. Lott creó este método, también llamado valuación por
factores y puntos, y se convirtió en el método de valuación de
puestos más común en las empresas.
El método de valuación por puntos se basa en el análisis de puestos
y consta de las siguientes etapas:
1. Elegir los factores de valuación
2. Ponderar los factores de valuación
3. Crear la escala de puntos
4. Preparar el manual de valuación de puestos
5. Valuación de los puestos por medio del manual de valuación
6. Delineación de la curva salarial
7. Definición de bandas salariales

Comisión de valuación de puestos

La valuación del puesto es una recomendación del staff, la cual debe ser
aprobada por el departamento de línea y por la dirección de la
organización. La comisión de valuación sirve para facilitar este trabajo de
aprobación, y está compuesta por el responsable de la administración de
sueldos y salarios y analistas, por directores de las áreas pertinentes y,
además, por los gerentes y jefes interesados. Dicha comisión llega a una
solución armónica e integrada, lo cual garantiza la plena aceptación y
desarrollo del programa.

La comisión de valuación de puestos tiene dos objetivos:

a) Objetivo técnico: se forma la comisión con elementos de las

distintas áreas de la organización familiarizados con los puestos que
se valuarán. Esto garantiza equilibrio y uniformidad en las
valuaciones para todas las áreas de la organización.
b) Objetivo político: por la participación de elementos procedentes de
todas las áreas de la organización, las valuaciones se aceptan sin
restricciones.
La comisión de valuación de puestos suele constar de:

1. Miembros permanentes o estables: son los que deben participar en

todas las valuaciones de la organización; por ejemplo, el gerente de
Recursos Humanos o el ejecutivo responsable de administrar los
salarios.
2. Miembros provisionales: son los que deben opinar en las
valuaciones de los puestos bajo su supervisión y, por tanto, sólo
tienen una actuación pardal dentro del plan de valuación de
puestos.

Clasificación de puestos

De acuerdo con los resultados de la valuación, los puestos se clasifican y

agrupan por clases. Esta forma de organizar los puestos pretende facilitar
la administración de los sueldos y salarios, y permitir que cada dase reciba
un trato general en términos de salarios, prestaciones sociales, regalías y
privilegios, señales de estatus, etcétera. La clasificación de los puestos se
fija de forma arbitraria. Para establecer los salarios, las series de puestos
se dividen en grados o grupos (clases de puestos), y se les atribuyen
bandas de categorías salariales con límites máximos y mínimos.

Algunos métodos de valuación de puestos tienden a clasificarlos de

manera automática, como el método de jerarquizad a y el de escalas
predeterminadas Otros métodos, como el de valuación por puntos,
proporcionan valores de cada puesto en puntos, lo cual permite
clasificarlos por clases basadas en puntos. Existen varios criterios para
clasificar puestos:

1. Clasificación por puntos: los puestos se agrupan en categorías con

base en intervalos de puntos.
2. Clasificación por puestos de carrera: los puestos se clasifican en
términos de carreras.
3. Clasificación por grupo ocupacional: los puestos se clasifican en
fundón de criterios de ocupación. Por ejemplo: Ingeniero civil,
Ingeniero electricista, Ingeniero químico.
 4. Clasificación por área de servicio: los puestos se clasifican por área
de actividad. Por ejemplo: Gerente de finanzas, tesorero, contador,
contador auxiliar, cajero, etc.
5. Gasificación por categoría: los puestos se clasifican en función de
categorías de graduación. Por ejemplo: secretaria auxiliar,
secretaria español, secretaria bilingüe, secretaria ejecutiva.

Encuesta salarial

La administración de sueldos y salarios procura encontrar no sólo el

equilibrio interno de los salarios en la organización, sino también el
equilibrio externo de éstos en relación con el mercado de trabajo. Así,
antes de definir las estructuras salariales de la empresa, conviene
investigar y analizar los salarios de la comunidad:

 Con encuestas salariales de empresas en las cuales se haya

participado.
 Con encuestas salariales de empresas especializadas.
 Con una encuesta salarial propia.

Al preparar una encuesta salarial se debe tener en cuenta:

1. Cuáles son los puestos que se investigan (puesto de referencia).

2. Cuáles son las compañías que se encuestan (empresas
participantes).
3. Cada cuándo se debe llevar a cabo la encuesta salarial
(periodicidad).

La encuesta salarial se puede realizar por medio de:

1. Cuestionarios.
2. Visitas a empresas.
3. Reuniones con especialistas en salarios.
4. Llamadas telefónicas y correos electrónicos entre especialistas en
salarios.
5. Adquisición de encuestas salariales por empresas especializadas.
Selección de los puestos de referencia

Al promover la encuesta salarial, la empresa debe seleccionar los puestos

que considera de referencia para probar su estructura salarial, que
pueden ser:

1. Puestos que representan diversos puntos de la curva salarial de la

empresa.
2. Puestos fácilmente identificables en el mercado.
3. Puestos que representan los sectores de actividad de la empresa.

Selección de las empresas participantes

Los criterios adoptados para invitar a las empresas a participar en la

encuesta salarial como muestras del mercado de trabajo son:

1. Ubicación geográfica de la empresa: se selecciona a las empresas en

función de su localización geográfica.
2. Ramo de actividad de la empresa: se supone que debe existir alguna
similitud en las operaciones y las actividades, la cual se traduce en la
tipología de los puestos.
3. Tamaño de la empresa: muchos puestos se relacionan con el
tamaño de la empresa en razón de la amplitud de la administración
o del volumen de su responsabilidad.
4. Política salarial de la empresa: cuando la empresa pretende seguir
una política salarial agresiva, tiende a escoger a participantes con
políticas salariales más avanzadas.

Recopilación de datos

Definidos los puestos de referencia y tas empresas muestra, el paso

siguiente es reunir la información necesaria para la investigación. La
información para una encuesta salarial se recopila con los siguientes
medios:

1. Cuestionario para las empresas participantes.

2. Visitas y consiguiente intercambio personal de información por
medio de entrevistas o reuniones.
3. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios.
 4. Cartas, cuando las empresas investigadas se ubican a cierta
distancia.
5. Llamadas telefónicas, cuando las investigaciones son breves o la
relación entre los profesionales de las empresas es más profunda.

Tabulación y tratamiento de los datos

Una vez que la empresa tiene los datos del mocado, los tabula y les da un
tratamiento estadístico de modo que compare sus salarios a efecto de
comprobar si su esquema es satisfactorio o si debe corregirlo.
#1 diapositiva

**Política salarial**

La política salarial es el conjunto de principios y directrices que refleja la

orientación y filosofía de la organización respecto de los asuntos de
remuneración de sus colaboradores. Por tanto, esos principios y
directrices deben guiar las normas presentes y futuras, así como las
decisiones sobre cada caso individual.

La política salarial es dinámica y evoluciona en razón del aprendizaje, y se

perfecciona gracias a su aplicación a situaciones que se modifican con
rapidez.

#2 diapositivas

El contenido de una política salarial debe incluir:

1. Estructura de puestos y salarios: es decir, clasificación de los

puestos y las bandas salariales para cada clase de puestos.
2. Salarios de admisión: el salario de admisión para cada puesto
coincide con el límite inferior de la escala salarial. Cuando el
elemento reclutado no cumple por completo con los requisitos que
exige el puesto, el salario de admisión puede descender 10% o 20%
del límite mínimo de la escala salarial y se debe ajustar a ese valor
después del periodo de prueba, si el ocupante responde a las
expectativas.
3. Previsión de reajustes salariales: por determinación legal o
espontáneos. Los reajustes salariales pueden ser:
a) Reajustes colectivos (o por costo de vida): que pretenden
reponer el valor real de los salarios ante las variaciones de la
situación económica del país o del poder adquisitivo. Cuando
los ajustes colectivos son espontáneos, su frecuencia
depende de la organización y no representan un derecho
adquirido para nuevos ajustes.
b) Reajustes individuales: que complementan los ajustes
colectivos y se clasifican como:
  Reajustes por ascenso: en el cual se entiende por
ascenso el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de
un puesto distinto del actual en un nivel funcional
superior.
 Reajustes para encuadrar: donde la empresa procura
pagar salarios que compitan con los salarios vigentes
en el mercado de trabajo.
 Reajustes por méritos: donde se conceden a los
empleados que deben recibir una remuneración
superior a la normal gracias a su desempeño.

#3 diapositivas

El objetivo de la remuneración es crear un sistema de premios,

equitativo tanto para la organización como para las personas. Thomas
Patton sostiene que una política de remuneración debe cumplir con siete
criterios para ser eficaz:

1. Adecuada: donde la remuneración se debe alejar de los patrones

mínimos del gobierno y del sindicato.
2. Equitativa: donde la paga de cada persona debe guardar proporción
con sus habilidades, esfuerzo y capacitación.
3. Equilibrada: donde los salarios, prestaciones y otros pagos deben
proporcionar en conjunto un paquete razonable de premios.
4. Eficaz en costos: donde a partir de lo que la organización puede
pagar, los salarios no pueden ser excesivos.
5. Segura: donde los salarios deben representar un monto suficiente
para dar seguridad a los empleados y satisfacer sus necesidades
básicas.
6. Motivadora: donde los salarios deben alentar eficazmente el trabajo
productivo.
7. Aceptable para los empleados: donde éstos deben comprender el
sistema de los salarios y sentir que es razonable para ellos y
también para la empresa.

La política salarial debe tener en cuenta otros aspectos importantes del

sistema de recompensas para el personal: prestaciones sociales, estímulos
e incentivos para el desempeño dedicado de los empleados,
oportunidades de crecimiento profesional y seguridad del empleo (es
decir, estabilidad en la empresa).

#4 diapositivas

Consecuencias de los salarios

Entre ellas están: que desde el punto de vista legislativo y fiscal, los
salarios tienen varias repercusiones, también que generan obligaciones
sociales que se calculan sobre sus valores, como Seguridad Social; y las
remuneraciones adicionales como bono navideño y bono escolar.

#5 diapositivas

Nuevos planteamientos de la remuneración

En un mundo en cambio dinámico, con la globalización de la economía y

con la profunda influencia de la tecnología de la información, los
programas de remuneraciones no pueden quedar al margen. Ellos
también se caracterizan por profundas transformaciones.

Por esto, las organizaciones no pueden aumentar indefinidamente los

salarios en determinados porcentajes cada año para acompañar los
aumentos del costo de vida sin obtener un aumento correspondiente de
desempeño y productividad.

Por tal motivo, muchas organizaciones optan por sistemas de

remuneración orientados al desempeño y abandonan los métodos
tradicionales de una remuneración fija. Los nuevos sistemas incluyen
planes de remuneración flexible, que se basan en alcanzar las metas y
objetivos estableados de forma consensuada, y la remuneración por
equipos.

#6 diapositivas

Remuneración fija

Es aquella que en forma periódica, semanal, quincenal o mensual, percibe

el trabajador, siendo fija en la medida que su monto no varíe en sus
períodos de pago, siendo el sueldo un ejemplo típico de este tipo de
remuneración.

La remuneración fija privilegia la homogeneización y estandarización de

los salarios, facilita la posibilidad de alcanzar el equilibrio interno y
externo de la remuneración, y permite el control centralizado de los
salarios por medio de un departamento encargado de administrarlos.

Además, esta remuneración ofrece una base lógica para la distribución

salarial y se centra en la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en
función del tiempo que trabajan (mes u hora) para la organización.

#7 diapositivas

Remuneración variable

La remuneración variable es la parte de la remuneración total que se

acredita periódicamente (ya sea trimestral, semestral o anualmente) en
favor del trabajador. En general, es de carácter selectivo (para algunos
trabajadores y ejecutivos) y depende de los resultados que alcance la
empresa (ya sea en un área, departamento o puesto) en determinado
periodo por medio del trabajo de equipo o del trabajo aislado de cada
trabajador.

Una gran ventaja de la remuneración variable es la flexibilidad. Si la

empresa está en números rojos, fija su blanco principal en las ganancias. Si
necesita ganar espacio de competencia, elige la participación de mercado
como meta principal.

#8 diapositivas

Aspectos básicos de la remuneración variable

La condición fundamental para la remuneración variable es que la

empresa cuente con una estructura de puestos y salarios útil como base
del sistema. Además, la remuneración variable requiere cuatro aspectos
básicos que son:

1. La planeación estratégica de la empresa debe orientarse a una

administración por objetivos (APO) eminentemente participativa,
 democrática e incluyente. La administración por objetivos (APO) se
convierte en un potente instrumento de evaluación del desempeño
y el rendimiento cuando:
a) Los objetivos se establecen y se desempeñan por los
trabajadores que deben laborar con ellos, sin presiones ni
normas coercitivas.
b) Cuando los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del
negocio.
c) Y cuando existe un contrato vivo y no un esquema de reglas y
normas.
2. Debe implicar un proceso fácil de comprender y de seguir, que
permite la cuantificación objetiva del desempeño de la
organización, las unidades y los trabajadores.
3. Cuando hay Flexibilidad, de modo que permite hacer ajustes
siempre que sea necesario.
4. Transparencia en los criterios de premiación, que deben negociar y
aceptar todos los trabajadores implicados.

#9 diapositivas

Remuneración por habilidades

La remuneración por habilidades pretende pagar los salarios con base en

lo que los colaboradores demuestran saber y no por los puestos que
ocupan. Los planes apoyados en las habilidades se agrupan en dos
categorías:

1. Plan basado en el conocimiento: que vincula la remuneración al

grado de conocimiento relacionado con un puesto o función. Por
ejemplo, como el de científicos y profesores, para ingresar en la
carrera, el requisito mínimo es un título universitario. Para avanzar
en la carrera y recibir salarios más elevados se precisan estudios
adicionales. La remuneración se basa en el conocimiento de la
persona que desempeña el puesto y no en el contenido del trabajo.
2. Plan basado en habilidades múltiples: que vincula la remuneración a
la capacidad del trabajador para desempeñar una cantidad variada
de puestos y funciones (es decir, amplitud de conocimientos), como
 actividades operativas de producción. El aumento salarial se deriva
de la adquisición de conocimientos, pero orientados a un conjunto
de tareas interrelacionadas.

Una de las diferencias entre ellos es que en el plan basado en las

habilidades múltiples las responsabilidades del trabajador pueden cambiar
drásticamente en un periodo corto, sin embargo, en el basado en el
conocimiento no.

Otra diferencia es que en el basado en el conocimiento, las personas

profundizan sus conocimientos de una función básica única; y en el
basado en las habilidades múltiples, desempeñan una gran variedad de
funciones, lo cual requiere un sistema de evaluación y de capacitación
para que las personas alcancen la excelencia en el desempeño por el cual
se les remunera.

#10 diapositivas

Remuneración por competencias

Las competencias se refieren a las características que las personas

necesitan para obtener y sustentar una ventaja competitiva. Por lo
general, las competencias son más genéricas que los llamados bloques de
habilidades. Ya que, las genéricas se refieren sobre todo al trabajo
administrativo y profesional, mientras que los bloques de habilidades
sirven para evaluar funciones técnicas y operativas.

Las competencias constituyen los atributos básicos de las personas que

agregan valor a la organización. La definición de las competencias, si bien
es reciente, utiliza procedimientos similares a los de los factores de
valuación de puestos. No obstante, las competencias son inherentes a las
personas y no al trabajo en sí.

#11 diapositivas

Planes de incentivos

En una era de competitividad, la remuneración fue insuficiente para

motivar e incentivar a las personas, así como para promover un
comportamiento proactivo y emprendedor en la búsqueda de metas y
resultados excelentes. Por eso, las empresas utilizan planes de incentivos
para incrementar las relaciones de intercambio con sus colaboradores.

Podemos decir que, un plan de incentivos es un programa ofrecido a los

colaboradores de una empresa con el fin de generar motivación, mejorar
el desempeño y estimular el reconocimiento laboral.

#12 diapositivas

Los principales planes de incentivos en el mercado son los siguientes:

1. Plan de bonificación anual: que se trata de un monto de dinero

ofrecido al final de cada año a determinados empleados en función
de su contribución al desempeño de la organización. Por lo general
se mide con indicadores como rentabilidad, productividad, aumento
de participación en el mercado, entre otros.
2. Reparto de acciones de la organización a los colaboradores: donde
la distribución gratuita de acciones entre determinados
colaboradores es una forma de retribución orientada a la
remuneración flexible.
3. Opción de compra de acciones de la organización: es la oferta de
acciones vendidas a precio subsidiado o transferidas a los
colaboradores conforme a ciertos criterios. El objetivo es convertir
al colaborador (el socio principal) en accionista independiente, pero
con ayuda de la organización.
4. Participación de los resultados: es un porcentaje o cantidad de
valores que se proporciona a cada colaborador por los resultados de
la empresa o el departamento que él ayudó a alcanzar con su
trabajo personal o en equipo.
5. Remuneración por competencia: es la remuneración asociada al
grado de información y el nivel de capacitación de cada
colaborador. Es la remuneración flexible que premia ciertas
habilidades técnicas o competencias necesarias para el éxito de la
organización.
6. Reparto de utilidades a los colaboradores: donde la participación de
las utilidades y los resultados está legalmente reglamentada y
ordena la distribución anual de una parte de las utilidades de la
organización entre sus colaboradores.