Admistración GEM

Capítulo 2
CAPITULO 2
Administración de
Remuneraciones
Recursos Humanos. Módulo III
19
La compensación representa un aspecto esencial en la administración
de los recursos humanos, que constantemente busca obtener,
mantener y desarrollar una fuerza laboral efectiva. Sin embargo,
cuando en el clima laboral no se observa una compensación
adecuada es muy posible que los trabajadores terminen por
abandonar la empresa por el no reconocimiento de su esfuerzo.
Para Renckly la responsabilidad primaria de la “Función Compensaciones”

consiste en el estudio y análisis de salarios, sus revisiones y comparación
estadística con el mercado. Con ello se asegura el pago equitativo dentro
de la empresa, manteniéndola competitiva al máximo en términos de
reclutamiento, contratación y retención del personal capacitado.
Si la empresa dispone de un programa formal de remuneraciones, dicha

área expone las siguientes responsabilidades: El análisis y evaluación
de los puestos, sus obligaciones, requerimientos y responsabilidades,
se incluye también mantener actualizadas las descripciones de puestos.
Para la realización de acciones relacionadas con las remuneraciones

será necesario disponer de las siguientes herramientas:
• Un programa para la liquidación de jornales y salarios.
• Un sistema de valuación de puestos.
• Ordenadores y el software necesario.
• Encuestas de mercado.
2.1 ¿A qué se denomina Administración de

Salarios?
La Administración de Salarios refiere a una serie de normas y
procedimientos empleados para establecer o mantener estructuras
de salarios equitativas y justas en las empresas. Dado que la
empresa es un conjunto integrado de cargos de diferentes niveles
jerárquicos en distintos sectores de actividades, la administración
salarial demanda la organización en conjunto de franjas salariales
que relaciona los diferentes cargos de la empresa.
La compensación representa
un aspecto esencial en la
administración de los recursos
humanos, que constantemente
busca obtener, mantener y
desarrollar una fuerza laboral
efectiva. 20
Es así que para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas, lo expresado
implica establecer dos formas de equilibrio:
1. Equilibrio Interno: Refiere a la coherencia interna entre los salarios y los cargos de la
propia empresa. Por cuanto, un equilibrio interno demanda de una estructura salarial justa
y que esté bien dosificada.
2. Equilibrio Externo: Refiere a la coherencia externa de los salarios con los mismos cargos
de otras empresas que actúan en el mercado laboral. Por cuanto, un equilibrio externo
demanda de una estructura salarial compatible con el mercado.
Cabe añadir que el equilibrio interno se alcanza aplicando la información obtenida por medio
de la evaluación y clasificación de cargos, basados por lo general en un programa previo de
descripción y análisis de cargos.
¿Qué es una Política de Remuneraciones?
Es la síntesis de tres dificultades y un objetivo según los autores Cristian Bourreau y Gerad
Mignotte.
• Una dificultad Económica: El mercado de trabajo.
• Una dificultad de Gestión: La evaluación de los puestos.
• Una dificultad de Gestión Individual: Apreciación del óptimo rendimiento.
• El objetivo se enuncia muy simplemente: Se trata de atraer, retener y motivar los asalariados
que la empresa necesita.
2.2 Función del Área Compensaciones

La función del área de Compensaciones o la función de un área de Recursos Humanos en relación
a las remuneraciones de personal refieren al estudio y análisis de:
• Salarios.
• Revisiones de salarios y políticas de beneficios.
• Información estadística.
Vale reiterar que debe asegurarse el pago equitativo al interior de la empresa, manteniéndola
competitiva al máximo en términos de reclutamiento, contratación y retención del personal
calificado.
Es importante recalcar que la función de compensaciones se relaciona con todas las funciones de
recursos humanos, sin embargo, expone una directa vinculación con dos de ellas: La descripción
del puesto y la evaluación de desempeño.
21
Recordemos que la remuneración debe guardar estrecha relación con el contexto externo y con
la situación de la empresa; sus objetivos a corto y mediano plazo así como con la cultura de la
organización.
Por otro lado, la confrontación del esquema de remuneraciones de la empresa expone dos momentos
esenciales en su comparación con el mercado externo: Cuando debe buscar un nuevo empleado
en el mercado y cuando realiza encuestas de remuneraciones. Se aconseja realizar estas últimas
con alguna periodicidad para no sorprenderse cuando ocurre el primero de los “momentos clave”.
Por último, la remuneración de un individuo estará en relación con su propia performance, pero
siempre dentro del marco de la misma organización.
2.3 Condiciones previas para una Nueva Estructura Salarial

En la práctica, la estructura del Sistema Salarial Tradicional resulta bastante rígida. Es así que
para aquellas organizaciones que cuentan con un proceso productivo fuertemente regulado, con
bonificaciones y beneficios variados, por ejemplo, por trabajo en condiciones desagradables, un
sistema tradicional constituye una buena opción dado que ofrece confianza. Por consiguiente,
los propios trabajadores pueden normalmente prever con exactitud ¿cuál será su salario?.
Sin embargo, si una empresa busca establecer una forma de retribución del desempeño más
flexible que haga recaer una mayor responsabilidad sobre los directivos (de cada departamento),
debe adoptar o más bien desarrollar otro tipo de sistema.
Es así que previo al desarrollo de un nuevo sistema, por lo general se recomienda formular
algunas condiciones que dicho sistema tendrá que cumplir, por ejemplo:
• E
l nuevo sistema salarial no debe dar lugar a demasiados obstáculos para la adaptación de
salarios individuales.
• L
os costos de clasificación de los salarios han de mantenerse en niveles mínimos, mejor
dicho, un cambio salarial no debe generar más costos de los previstos.
• Si los motivos por los que se otorgan beneficios al desempeño desaparecen, deben también
suprimirse dichos beneficios.
• Al momento de elaborar un nuevo sistema salarial (o cuando se conceden bonificaciones

por desempeño) se ha de considerar la existencia de otros beneficios a que los trabajadores
tengan derecho.
• Las bonificaciones por desempeño han de vincularse a la naturaleza del mismo así como al
período de tiempo para el cual se realiza la “valoración” del desempeño.
• La concesión de las bonificaciones por desempeño debe fundarse en la valoración del modo
en que el trabajador opera en su puesto de trabajo.
Nota: Estas condiciones es posible que difieran según la empresa. Debe ser percibido como el
punto de partida para desarrollar una estructura salarial flexible. 22
2.4 Desarrollo de una Estructura Salarial Flexible
Un Sistema de Escalas Abiertas suele romper con la rigidez del estricto mecanismo de escalones
del Sistema Salarial Tradicional. Dicho sistema consta de tres elementos para cada grado:
• Un salario mínimo.
• Un salario máximo.
• Un incremento medio.
Es así que una de las ventajas del Sistema de Escalas Abiertas es que no es necesario que la
diferencia entre el salario mínimo y el máximo sea un múltiplo exacto del incremento medio.
Cabe anotar que los salarios máximo y mínimo exponen la misma función en el Sistema de Escalas
Abiertas que en el Sistema Tradicional; siendo que en este último, la cuantía de un incremento
(periódico) puede variar, no solamente entre grados, sino también al interior de una escala
individual. Por tanto, en el Sistema de Escalas Abiertas, se determina un incremento específico
para cada escala, que se conoce con el nombre de “incremento medio”.
Este sistema posee una característica en particular y es que cualquier cantidad entre los salarios
mínimo y máximo de una escala es aceptable para el sistema; siendo además que dicho sistema
acepta también:
• Cualquier cantidad salarial para un trabajador recién contratado.
• Cualquier reasignación de un puesto a otro grado sin que esto demande un ajuste salarial
(aumento) no deseado.
• Cualquier ajuste de la línea de la política salarial, expresado de otra forma, del nivel salarial
de la empresa en relación con el del mercado laboral (normalmente la línea salarial máxima
de la empresa), sin que haya consecuencias para los salarios individuales;
• Cualquier incremento (periódico) expresado como porcentaje del incremento medio.
Este sistema debe prever casos como los siguientes: La promoción o revalorización de un puesto.
Una forma de hacerlo consiste en establecer el porcentaje de la diferencia entre los salarios
máximos de los grados más relevantes (o sucesivos). Asimismo, se puede expresar el ajuste
salarial como un porcentaje del incremento medio del nuevo grado.
Cuando se pone en práctica un Sistema de Escalas Abiertas suele recomendarse que se le otorgue
consideración a la cuestión de si deberían fijarse límites a los incrementos salariales. Aunque a
simple vista pareciera un retorno a la rigidez del sistema tradicional, lo cierto es que con esta
provisión se intenta prevenir el establecimiento de diferencias relativamente grandes entre los
incrementos.
También se recomienda explicar por escrito al trabajador la aplicación de todo incremento periódico
que se desvíe del incremento medio, tanto negativa como positivamente.
23
Encontraremos otros factores que pueden hacer necesario o deseable para un trabajador su
rápido progreso a lo largo de la escala salarial. Una de ellas podría ser la situación del mercado
laboral. Por ejemplo: Una persona ha sido contratada con un salario superior al de sus nuevos
colegas, éstos podrían percibir el hecho como injusto, buscando remediarlo para llegar a una
situación de “igualdad salarial”.
Si revisamos lo que hemos dicho sobre el sistema de escalas abiertas hasta ahora, podemos llegar a
la conclusión de que cumple dos de las condiciones previas que habíamos señalado, y esto porque:
Por último, este sistema permite adaptar la política salarial a condiciones cambiantes, aunque
la empresa tiene que cuidar que los salarios individuales sean iguales o más altos que el salario
mínimo de la escala salarial.
2.5 ¿Cómo implementar un Esquema de Remuneraciones?

La empresa que no posee un esquema de remuneraciones es probable que tampoco cuente con
otros procesos relativos al área. Los pasos a seguir serán:
• Desarrollar un análisis y descripción de los puestos de la empresa o del sector que se ha de

analizar e implementar un esquema de remuneraciones. En ocasiones, las empresas inician
estas tareas con algún sector para luego implementarlo en toda la organización.
• Proceder a evaluar los puestos en grado de importancia para la organización.
• Pasar a la clasificación de puestos, esto permite la comparación entre las diferentes áreas
y funciones
• Estudiar valores y escalas de salarios. Cabe decir que la comparación con el mercado da
lugar al mismo tiempo cubrir dos objetivos: La comparación en sí misma y evaluar la lógica
de la evaluación así como la clasificación que se hizo internamente de los puestos.
• Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo. Recursos Humanos. Módulo III
24
Remuneraciones dentro de un Esquema de Gestión por Competencias
Si la organización ha decidido manejarse con un esquema de competencias, las remuneraciones

han de relacionarse también relacionarse con estos conceptos.
Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones, previamente se

debe implementar otros procesos: Descripción de puestos, selección, evaluación de desempeño,
desarrollo de carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias.
Asimismo, si se evalúa por competencias a partir de estas evaluaciones se toman decisiones
sobre el personal: Promociones y modificaciones salariales ó a partir de las evaluaciones se
determinan remuneraciones variables: Ya se está remunerando por competencias.
Spencer expresa que la remuneración basada en la competencia es aquella en donde la persona

es recompensada por el desarrollo de habilidades interpersonales y de influencia mediante la
provisión de bonus de “Remuneración por Habilidad” por el desarrollo y la demostración de
estas competencias.
Recordemos que el mercado laboral suele manejarse con las leyes de la oferta y la demanda
como cualquier otro mercado. La persona en busca de una mejora económica y laboral puede
moverse de una empresa a otra.
Por el lado de la empresa, ésta tiene toda libertad para contratar, incrementar o bajar salarios así
como despedir personal. Pero a pesar de las limitaciones, las leyes de mercado operan también
sobre el mercado laboral. Cada empresa es única pero pueden existir otras que se le asemejen
y a partir de allí se puede generar la movilidad.
25
Capítulo 1
CAPITULO 1
La Empresa y la
Compensación del
Personal
4
1.1 Introducción
La actividad organizacional puede percibirse como un proceso
complejo de conversión de recursos a través de un sistema
integrado capaz de proporcionar salidas o resultados. El proceso
de conversión demanda de la combinación óptima de entradas
(esfuerzo humano, tecnología, materias primas, capital, etc.)
en un conjunto de trabajo para producir el resultado esperado.
No olvidemos que el elemento humano es parte esencial e

imprescindible de esta actividad. Los economistas suelen hablar
de tres factores de producción: Recursos naturales, capital y
trabajo, siendo que cuando estos se reúnen y combinan en una
administración adecuada, se crea más capital o riqueza. Para
quien conoce la teoría de sistemas, esto constituye un fenómeno
sinérgico o emergente sistémico.
Asimismo, el capital o la riqueza que se crea será repartido entre

las partes comprometidas en su generación:
• Una primera, representada en costos, es dada a los

proveedores (que brindan las materias primas o equipos, los
propietarios de máquinas, equipos o edificios alquilados, etc.).
• Otra, en intereses, es dada a aquellos que prestaron el dinero

a la organización.
• Otra, en dividendos (para aquellos que suministraron el capital

de participación o de riesgo para el negocio).
• Otra, en salarios (a los empleados y las prestaciones sociales

derivadas).
De este modo, cada recurso productivo tiene su costo y su

beneficio, su inversión y su retorno. Es así que el emergente
sistémico o efecto sinérgico permite que el beneficio sea mayor
que el costo y que el retorno compense la inversión realizada.
Cabe mencionar que el proceso productivo solamente se torna

factible cuando implica una participación en conjunto de diversos
La actividad organizacional puede socios, siendo que cada uno contribuye con alguna actividad o
percibirse como un proceso recurso. Los proveedores son quienes contribuyen con las materias
complejo de conversión de recursos primas, servicios, tecnologías, edificios o bienes alquilados, etc.;
a través de un sistema integrado los inversionistas y accionistas, con capital y créditos posibilitando
capaz de proporcionar salidas o la adquisición de otros recursos productivos; los trabajadores
resultados. de la empresa contribuyen con sus conocimientos, capacidades
5
y habilidades para la realización de labores, y los clientes, adquiriendo y pagando los bienes y
servicios generados por la organización. Por cuanto, cada uno de estos socios de la empresa
brinda un aporte y espera obtener algún retorno por su contribución.
En las empresas, los Procesos de Compensación de Personas son considerados elementos

relevantes para el incentivo y la motivación de los empleados que integran la organización; con la
pertinente consideración de objetivos organizacionales como individuales que deben alcanzarse.
Es por ello que dichos procesos ocupan un sitial destacado entre los principales procesos de
gestión de personas en las organizaciones.
El término “compensación” o “recompensa” significa “retribución, premio o reconocimiento por los

servicios de alguien”. De modo que la compensación es el componente fundamental en la gestión
de las personas en términos de retribución, retroalimentación o reconocimiento de su trabajo
en la organización. Cabe decir que las empresas emplean diversos sistemas de recompensas;
algunas organizaciones han optado por procesos fijos y rígidos; genéricos y estandarizados;
tradicionales y obsoletos, en tanto que otras han recurrido a procesos flexibles, más avanzados
y sofisticados para incentivar y motivar a las personas que trabajan en ellas.
6
A continuación, pasaremos a definir el enfoque tradicional y el enfoque moderno en los procesos
de compensación de personas.
Enfoque Tradicional: Este enfoque destaca el modelo de homo economicus: Las personas
están motivadas de manera exclusiva por incentivos salariales, financieros y materiales. Donde
la remuneración obedece a estándares rígidos e inmutables, atendiendo además procesos
estandarizados de evaluación de cargos dentro de una política de generalización que se aplica
indistintamente a todos los empleados, sin que se considere las diferencias individuales de
desempeño. Por tanto, la remuneración se basa en el tiempo, más no en el desempeño, con un
especial énfasis en el pasado del empleado así como en valores fijos y estáticos.
Enfoque Moderno: En este enfoque se observa un predominio del modelo de hombre complejo:
Se motiva a las personas en razón a una diversidad de incentivos: Salario, objetivos y metas
por alcanzar, satisfacción en el cargo y en la organización, necesidades de autorrealización,
etc. De modo que la remuneración obedece a esquemas flexibles, atendiendo a procesos
personalizados, dentro de una política de adecuación a las diferencias individuales entre las
personas y sus desempeños. Asimismo, la remuneración se basa en las metas y resultados que
han de alcanzar las personas, haciéndose hincapié en el desempeño futuro así como en valores
variables y flexibles.
En tal sentido, las empresas desarrollan sistemas de compensación buscando producir un efecto
directo en la capacidad de atraer, mantener y motivar a los trabajadores. Es importante tener
presente que la compensación busca incentivar el aporte de las personas a los objetivos y a
la rentabilidad de la organización. Sin embargo, la compensación también afecta los costos
laborales; es por ello que es relevante comprender los aspectos básicos del diseño así como de
la administración del sistema de compensaciones.
1.2 Definición de Remuneración

La remuneración es aquel proceso que implica todas las formas de
pago o compensaciones otorgadas a los empleados, derivadas de
su empleo.
La remuneración corresponde a una función del área de Recursos

Humanos que maneja las recompensas que reciben las personas a
cambio del desempeño de su labor en la empresa.
La remuneración salarial constituye el pago que recibe la persona de

parte de su empleador en forma periódica por su trabajo realizado.
Como parte de la empresa, cada trabajador se interesa en aportar con su trabajo, dedicación
y esfuerzo personal a los objetivos de la empresa y la empresa retribuye este esfuerzo con el
pago de su remuneración.
La remuneración supone además retornos financieros y servicios tangibles, pero también

beneficios para los trabajadores como parte de las relaciones de empleo.
7
Pero también las empresas muestran interés por invertir en compensación para las personas, si
observan que éstas (como se ha señalado) brindan con su trabajo un aporte a los objetivos de
la organización, con ello estamos entrando al concepto de Remuneración Total del Empleado,
donde se distinguen tres elementos principales: Remuneración Básica, Incentivos Salariales
y Beneficios, recalcando que la proporción de estos elementos varían de una empresa a otra.
1.3 Elementos de la Remuneración Total del Empleado

Téngase presente que la remuneración total constituye el paquete de compensaciones
cuantificables que recibe un trabajador en razón a su trabajo, y constituye el costo más relevante
de muchas empresas. En gran parte de las organizaciones, el elemento fundamental en lo
que atañe a la Remuneración Total viene representada por la Remuneración Básica o también
conocida como Pago Fijo que recibe el trabajador de forma periódica como salario mensual o
salario por hora. Entendiéndose el término “Salario” como la remuneración en dinero recibida
por el trabajador en razón a la venta de su fuerza de trabajo.
El segundo elemento refiere a los Incentivos Salariales, entendiéndose estos como los programas
diseñados por la empresa para recompensar a sus empleados en razón a su buen desempeño;
siendo que estos son concedidos de diferentes formas, por ejemplo.
Un último elemento refiere a los beneficios también conocidos como Remuneración Indirecta;
los mismos son concedidos a través de diferentes programas (vacaciones, seguro de vida,
transporte subsidiado, restaurante subsidiado, etc.).
T C R T
En el caso de una empresa que cuenta con una alta tecnología, la misma depende de los resultados
de su investigación y desarrollo para la generación de nuevos productos y servicios; es factible
que dicha organización vea perdida su capacidad de innovación y competitividad si ofrece
recompensas salariales insuficientes para su personal; si esto es observado por la competencia
cabe la posibilidad de que en algún momento termine por llevarse a sus mejores talentos.
8
En la estrategia de las empresas, dos aspectos importantes son el cómo pagar y a quién pagar,
dado que afectan el costo del plan financiero y determinan la manera cómo consiguen un alto
o bajo retorno del dinero destinado a remuneración. El nivel de salarios representa el elemento
esencial en la posición competitiva de la organización en el mercado laboral y en sus relaciones
con sus propios trabajadores.
1.4 Clasificación de las Compensaciones

Las compensaciones se han clasificado en Financieras y No Financieras. En el caso de las primeras,
estas pueden ser directas e indirectas.
• Compensación Financiera Directa: Constituye el pago que cada trabajador recibe como
Salario, Bonos, Premios y Comisiones.
Es así que el salario es la retribución en dinero o equivalente pagado por el empleador a

su trabajador por el puesto que éste desempeña y los servicios que presta a la empresa.
El Salario puede ser Directo o Indirecto; siendo que en el caso del Directo, este se percibe
como contraprestación del servicio en el cargo ocupado; se puede referir al mes o a la hora
trabajada. Por tanto, los trabajadores por horas reciben lo correspondiente al número de
horas trabajadas efectivamente en el mes (excluyéndose el descanso semanal remunerado,
DSR) multiplicado por el valor del Salario por Hora. Los empleados por meses reciben el
valor de su Salario Mensual.
Asimismo, el pago de salario por horas al personal directo contribuye al cálculo de los
costos de producción: Las horas trabajadas se cargan a los costos directos de producción,
en tanto que las horas no trabajadas (DSR y vacaciones) así como las prestaciones sociales
son cargadas a los costos indirectos. En vista que los trabajadores por meses son definidos
como personal indirecto (no relacionado directamente con el proceso productivo), sus
salarios y beneficios sociales son cargados al presupuesto de gastos de la empresa.
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• Compensación Financiera Indirecta: Refiere al Salario Indirecto derivado de cláusulas
de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos
por la empresa. De modo que el Salario Indirecto incluye lo siguiente: Vacaciones,
primas, propinas, adicionales (peligrosidad, insalubridad, trabajo nocturno, por tiempo de
servicio, etc.), participación en tos resultados, horas extras y el equivalente en efectivo
a los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la empresa (alimentación subsidiada,
transporte subsidiado, seguro de vida grupal).
Por consiguiente, la sumatoria del Salario Directo y del Salario Indirecto representa la
remuneración. En tal sentido, la remuneración ha de comprender todos los elementos del
Salario Directo y los elementos del Salario Indirecto.
Finalmente, las Compensaciones No Financieras ofrecidas por la empresa, por ejemplo:

Prestigio, autoestima, reconocimiento, seguridad en el empleo, etc., suelen afectar la
satisfacción de las personas con el sistema de remuneración. Es por ello la necesidad de
considerarlas todas en conjunto.
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Fábula Empresarial
El Labrador y sus hijos
Un rico labrador que veía próximo el final de sus

días, reunió a sus hijos y les dijo que, a su muerte,
buscaran un tesoro que había dejado escondido
en su propiedad. Siguiendo las indicaciones de
su padre, los hijos cavaron la tierra de arriba a
abajo, sin dejar un palmo.
No encontraron el tan mencionado tesoro, porque

no existía, pero como habían removido la tierra
con tanto ahínco, al año siguiente, la cosecha se
quintuplicó.
Moraleja: El trabajo realizado con empeño siempre tiene su recompensa,

aunque no se aprecie a simple vista.
Fuente: edyd.com/Fabulas/.../E215Ellabradorysushijos.htm
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1.5 ¿Qué es el Salario?
Se ha señalado que el salario es la retribución en dinero o
su equivalente pagado por el empleador a su trabajador por
el puesto que ocupa y los servicios que presta a la empresa.
Asimismo, el salario constituye el núcleo de las relaciones de
intercambio entre las personas y las empresas. Recordemos
que toda persona dedica su tiempo y esfuerzo a la empresa,
y, en consecuencia, reciben dinero que representa el
intercambio entre derechos y responsabilidades recíprocos
entre él y su empleador. Es así que la administración salarial
es el proceso de administrar el programa de remuneración
de la empresa.
De acuerdo a la “Teoría de las Expectativas”, el salario

posibilita el alcance de muchos objetivos finales esperados
por el individuo; siendo que en la práctica, el salario constituye la fuente de renta que otorga
poder adquisitivo a cada persona; este poder adquisitivo es el que define el estándar de vida de
cada trabajador así como la satisfacción de su jerarquía de necesidades personales.
Asimismo, el volumen de dinero que una persona gana también actúa como indicador de poder
y de prestigio, lo cual ha de influir en sus sentimientos de autoestima. Por tanto, a remuneración
afecta a las personas desde una óptica económica, sociológica y psicológica.
Por otro lado, para la empresa el salario es un costo y una inversión. Se dice que es un costo
porque el salario se refleja en el costo del producto o del servicio final. Se dice que es una
inversión, dado que representa la aplicación de dinero en un factor de producción -el trabajo-
(como medio de agregar valor y obtener retorno mayor a corto o mediano plazo).
Cabe agregar que con respecto al salario encontraremos dos tipos: El salario nominal y el salario
real.
• Salario Nominal: Constituye el volumen de dinero fijado en el contrato individual para

remunerar el cargo ocupado. Sin embargo, cuando éste no se actualiza en forma periódica
tiende a erosionarse y, por tanto, pierde poder adquisitivo.
• Salario Real: Constituye la cantidad de bienes que el trabajador puede adquirir con el
volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente, es decir, corresponde al poder
adquisitivo o la cantidad de mercancía que el trabajador podrá adquirir con su remuneración.
También encontraremos el salario mínimo que es fijado por el Estado para el pago por el
desempeño de “x” actividad. De modo que para su fijación, el Estado interviene en el mercado
laboral ó en todo caso como suele pasar en otros países, este se negocia entre empleados y
empleadores.
12
En tal sentido, el salario podrá considerarse desde varios aspectos diferentes:
• Pago por un trabajo.
• Medida del valor de un individuo en la empresa.
• Estatus jerárquico de la persona en la empresa.
Clases de Salario
Podemos hablar de tres clases de salario: Por unidad de tiempo, por resultado y por salario-tarea.
• El Salario por Unidad de Tiempo: Constituye el pago de acuerdo con el tiempo que el
trabajador permanece a disposición de la empresa, siendo que esta unidad de tiempo se
puede dimensionar en una hora, semana, quincena o mes. Por esta razón los empleados
se denominan por horas o por meses.
• El Salario por Resultados: Alude a la cantidad o número de piezas u obras producidas, y

comprende los sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de producción
(recompensas por la productividad alcanzada o por los negocios realizados).
• El Salario por Tarea: Se considera una fusión de las dos anteriores, el trabajador está
sujeto a una jornada de trabajo, y el salario está determinado por la cantidad de piezas
producidas.
1.6 Posición Salarial Relativa: La “Compa-Ratio”

Puede decirse que constituye una desventaja para el trabajador, el
hecho de que una estructura salarial no tenga niveles salariales fijos
dentro de cada escala, dado que el subordinado no puede comprobar
en ella su salario individual y verificar si el ajuste que se le ha otorgado
cumple los principios del sistema salarial.
Al parecer en la práctica, también los trabajadores que ocupan puestos

altos experimentan dificultades para valorar los ajustes salariales que
les afectan, particularmente si éstos constan de varios elementos, este
es el caso de una revisión completa del salario, que comprendería un
incremento inicial y otro general.
Para estas situaciones, se hace necesaria una explicación por parte de

Recursos Humanos.
La Dirección así como el Jefe del Departamento de Recursos Humanos requieren comprender
mejor las relaciones entre la política y la práctica salarial, por cuanto, resulta una herramienta
útil a este respecto el concepto de la posición salarial relativa, conocida también como Compa-
Ratio, esta se calcula expresando el salario individual como un porcentaje del salario máximo
estándar (punto medio) del grado en cuestión:
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Salario Actual
Compa-Ratio =
Punto Medio
Salario Actual Punto Medio
Téngase presente que la posición relativa de un puesto en relación con otros puestos se visualiza
indistintamente de los grados. Asimismo, será posible comparar una Compa-Ratio individual
con la del departamento o con la de la empresa entera. Por tanto, la sustitución del “salario”
en la fórmula por la suma de los salarios individuales (de los trabajadores a tiempo completo)
y el “salario máximo estándar” por la suma del salario máximo estándar de cada trabajador
del departamento o empresa da como resultado la Compa-Ratio de la entidad a la que los
trabajadores individuales pertenecen.
Adicionalmente, la Compa-Ratio proporciona una medida comparativa de la posición relativa de

un puesto o salario, indistintamente del grado en el que el haya sido clasificado el trabajador
individual.
1.7 Diseño del Sistema de Compensaciones

Téngase presente que la elaboración del Plan de Remuneraciones demanda de nuestra parte
cuidado, dado que provoca un fuerte impacto en las personas así como en el desempeño de la
empresa por sus efectos y consecuencias. Por cuanto, el diseño del Sistema de Remuneraciones
expone dos retos:
El primero consiste en capacitar a la empresa para alcanzar sus objetivos estratégicos y, por
el otro, será necesario moldear y ajustarla a las características de la empresa y del ambiente
externo que la rodea.
Es así que en la construcción del Plan de Remuneraciones se debe definir nueve criterios:
1. Equilibrio Interno versus Equilibrio Externo: ¿El Plan de Remuneración es percibido como
justo dentro de la empresa o justo en relación con el salario de otras organizaciones para
el mismo cargo?. Es oportuno mencionar que la equidad interna obedece al principio de la
justicia distributiva, la cual fija los salarios de acuerdo con las contribuciones o los insumos
que los empleados intercambian con la empresa.
El salario constituye el más relevante de esos resultados, aunque también los beneficios no
monetarios son de importancia.
Ciertamente, las personas siempre comparan su aporte a la empresa con el retorno que
reciben ellos y sus compañeros. El modelo de la justicia distributiva destaca que las personas
se sentirán satisfechas cuando perciben que son remuneradas equitativamente con relación
a los colegas que desempeñan el mismo trabajo.
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2. Remuneración Fija ó Remuneración Variable: La remuneración puede ser pagada sobre
una base fija (por medio de salarios mensuales o por horas) o variar conforme a criterios
previamente definidos, por ejemplo: Metas y utilidades de la empresa. Gran parte de las
empresas pagan a sus empleados salarios mensuales, pues esto reduce los riesgos para el
empleador y para el empleado. En cambio, otras organizaciones optan por valores flexibles
para cargos elevados, como presidentes y directores; y para vendedores.
3. Desempeño ó Tiempo en la Empresa: La remuneración permite destacar el desempeño y

pagarlo según los aportes individuales o grupales ó puede resaltar el tiempo de servicio del
trabajador de una empresa. Se destaca el desempeño cuando parte de las ganancias de los
empleados depende de contribuciones individuales o grupales. Es así que la remuneración
situacional por desempeño puede adoptar formas extremas de salario por producción (ganancia
basada en unidades producidas) y comisiones de ventas. Otras formas emplean bonificaciones
por sugerencias de reducción de costos, bonos por atención perfecta o pago de méritos basado
en las evaluaciones de desempeño. Ciertas empresas ofrecen una remuneración situacional
por tiempo de servicio que proporciona un salario según el cargo, aumentado en un valor
adicional en función de los años de servicio en la organización. Por último, la progresión de
salarios puede darse también en los ascensos dentro de la organización; siendo que cultura
organizacional ha de definir qué modelo elegir.
4. Remuneración del Cargo ó Remuneración de la Persona: Las compensaciones pueden

enfocarse en la manera cómo el cargo contribuye a los valores de la empresa ó cómo los
conocimientos y habilidades de la persona contribuyen al cargo o a la organización.
Es así que el sistema tradicional privilegia el salario por la contribución del cargo más no por
el desempeño del trabajador. En este sistema el cargo constituye la unidad de análisis para
definir la estructura salarial.
Es importante tener en cuenta la política salarial basada en los cargos, esta funciona bien cuando
los cargos no cambian; cuando la tecnología es estable, la rotación es baja, los empleados
reciben entrenamiento intensivo para aprender tareas, los cargos son estandarizados en el
mercado y las personas buscan crecer por medio de ascensos en la carrera. Cabe decir que el
sistema de remuneración que se basa en el conocimiento o en las habilidades se fundamenta
en los talentos que las personas deben tener para aplicarlos a una diversidad de tareas y
situaciones. Téngase presente que la remuneración se incrementa a medida que la persona
puede realizar más tareas con éxito. Por cuanto, esta remuneración basada en el individuo
resulta apropiada cuando la fuerza laboral es calificada y posee capacidad además de voluntad
para aprender nuevas tareas; cuando la tecnología y la estructura organizacional cambian

con frecuencia, las oportunidades de movilidad vertical son limitadas, la participación y el
espíritu de equipo se estimulan en la empresa y las pérdidas por rotación y ausentismo son
elevadas.
5. Igualitarismo ó Elitismo: Es posible que se incluya el mayor número de empleados bajo

el mismo sistema de remuneración (igualitarismo) ó establecer distintos planes, de acuerdo
a los niveles jerárquicos o grupos de empleados (elitismo).
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Es así que en el sistema igualitario todos los empleados están bajo el mismo sistema
de remuneraciones y los planes de participación en los resultados establecen el mismo
porcentaje para todos los empleados desde la cúpula hasta la base de la organización.
Un sistema elitista en cambio, suele emplearse en organizaciones más antiguas, las cuales
están bien establecidas en el mercado y con escasa competencia. Asimismo, el elitismo refuerza
la tradicional jerarquía de la organización. Sin embargo, la tendencia actual se inclina hacia los
sistemas igualitarios que dan poca importancia a los niveles jerárquicos, ofrece flexibilidad,
promueve una mayor relación entre los subordinados y los supervisores así como una mayor
cooperación entre los empleados.
6. Remuneración por debajo del mercado ó por encima del Mercado: Los trabajadores
pueden ser remunerados por debajo o por encima del salario del mercado en un nivel
porcentual. Cabe decir que esta elección suele afectar los costos de la empresa así como
la satisfacción de los subordinados. Esta decisión de pagar por debajo del mercado es
característico de empresas pequeñas, jóvenes y no sindicalizadas. Es así que la decisión de
pagar por encima del mercado, se observa en empresas que procuran retener y mantener
motivados a sus empleados así como minimizar los costos de rotación y ausentismo.
7. Premios Monetarios ó Premios No Monetarios: El Plan de Remuneraciones puede

contemplar la motivación del trabajador a través de recompensas monetarias (salarios o
incentivos salariales) ó por medio de recompensas no monetarias (cargos más interesantes o
seguridad en el empleo). Es así que los premios monetarios se otorgan en efectivo y tienden
a reforzar la responsabilidad y el alcance individual de los objetivos, en tanto que los no
monetarios tienden a reforzar el compromiso con la empresa. Podemos agregar a lo señalado
que los premios monetarios predominan en aquellas empresas que actúan en mercados
volátiles con poca seguridad en el empleo; que valoran más las ventas que el servicio al
consumidor y que actúan en un clima competitivo, en vez del compromiso a largo plazo.
En cambio, los premios no monetarios resultan ser intangibles e incluyen un trabajo interesante
y agradable; retos y reconocimiento público. Sin embargo, algunos premios no monetarios
pueden transformarse en dinero en el futuro (adquisición de acciones de la empresa o planes
de jubilación). A continuación, veamos la historia de Rafael Ferreira.
La Preocupación de Rafael Ferreira
Rafael Ferreira es uno de los mejores Gerentes de la empresa Mercurio de Combustibles. Llegó
a la empresa hace doce años e hizo una carrera excelente, y ahora dirige el área de mercado
industrial de la empresa, que se encarga de un grupo considerable de clientes empresariales
en un mercado competitivo y dinámico. Ferreira, que ama su trabajo y se siente orgulloso

de lo que hace, está bien afianzado en la empresa y mantiene buenas relaciones con los
colegas. No obstante, Ferreira sabe que tiene mucho futuro por delante aunque este vaya
muy despacio; tiene una buena posición en la empresa y gana un buen salario fijo, pese a
que no es formidable.
En Mercurio todo es muy seguro y estandarizado. Sin embargo, la esposa de Ferreira cree
que él merece mucho más de lo que la empresa le ofrece. Ella siempre le dice a su esposo
que la empresa está atada a normas y reglas burocráticas y que nunca las rompe.
16
Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en función de ciertas expectativas y
resultados, y están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos de
la organización si esto les reporta algún beneficio significativo por su esfuerzo y dedicación.
En otras palabras, el compromiso de las personas en el trabajo organizacional depende del
grado de reciprocidad percibido por ellas: En la medida en que el trabajo produce resultados
esperados, tanto mayor será ese compromiso. De ahí la importancia de proyectar sistemas
de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas en los negocios de la
organización.
8. Remuneración Abierta ó Remuneración Confidencial: Los trabajadores es posible

que tengan conocimiento de la remuneración de otros empleados y cómo se toman las
decisiones salariales (remuneraciones abiertas) ó simplemente desconocer esta información
(remuneración confidencial).
Téngase presente que las empresas varían en cuanto a la forma de comunicar los niveles
de remuneración a sus trabajadores. Cabe acotar que el salario abierto expone dos ventajas
sobre el salario confidencial: Cuando los salarios son secretos, las personas tienden a sentirse
menos recompensadas de lo que realmente están y los gerentes deben procurar que no
haya fugas en la información. Pero el salario abierto demanda a los Gerentes a ser menos
innovadores y a defender públicamente sus decisiones, dado que el costo de una decisión
equivocada resulta mayor. Es importante decir que la remuneración abierta resulta más
exitosa en aquellas empresas que permiten un gran involucramiento de los empleados y que
además son poseedores de una cultura igualitaria que promueve tanto la confianza como
el compromiso.
17
9. Centralización ó Descentralización de las Decisiones Salariales: Las decisiones en
materia a remuneraciones podrán controlarse mediante la acción de un órgano central ó en
todo caso delegar a los gerentes de las unidades organizacionales. Es así que en un sistema
centralizado, las decisiones se toman y controlan a través de un órgano central (DRD). En
cambio, en un sistema descentralizado, las decisiones son delegadas a los gerentes de línea.
Una centralización resulta adecuada cuando la empresa ha considerado prudente asignar
a especialistas la responsabilidad de los registros y controles, investigaciones salariales y
administración de beneficios para poder hacer frente a desafíos legales y laborales.
18
13
Relaciones con las personas
Lo que verá • Relaciones con los empleados.

• Conflictos.
en este capítulo
• Negociación colectiva.
• Políticas de relaciones laborales.
• Medios para la acción patronal.
• Representación de los colaboradores en la organización.
Objetivos de • Presentar caminos para resolver constructivamente los conflictos

en la organización.
aprendizaje • Señalar cómo se construyen relaciones excelentes con los
colaboradores.
• Mostrar los medios de representación del personal
en la organización.
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CASO INTRODUCTORIO
Orden en las iniciativas de Alcántara

Marcia Chávez asumió hace poco la dirección de también abrió las puertas a los comportamientos
Recursos Humanos de Alcántara, S.A., pero no ima- indeseables. Con la eliminación de todas las reglas
ginaba el tamaño del problema que tendría que burocráticas, las relaciones con los empleados se
afrontar. Su antecesor en el puesto quiso aplicar volvieron tumultuosas debido al exceso de liber-
una administración participativa y democrática en tad y a la tolerancia de los jefes. El ambiente de la
la empresa, pero no se ocupó de definir criterios y empresa se convirtió en un auténtico ambiente de
reglas para el comportamiento de los trabajadores. vagancia. ¿Cómo podrá Marcia poner la casa en
El antiguo director al abrir demasiado el sistema, orden?
El subsistema para la retención de los recursos humanos b) Cooperación: la organización debe compartir la
exige que haya relaciones constantes entre la organiza- toma de decisiones y el control de las activida-
ción, los colaboradores y las entidades representativas. des con los empleados a efecto de que éstos coo-
Las relaciones con las personas se bifurcan, por un lado peren.
en relaciones internas, con los propios colaboradores en
c) Protección: el ambiente psicológico del trabajo
el día a día de la organización, y por la otra en relaciones
debe contribuir al bienestar de los trabajadores
externas, con los representantes de los colaboradores;
y proporcionarles protección contra posibles
por ejemplo, los sindicatos. En este capítulo abordare-
persecuciones o represalias.
mos primero las relaciones internas.
d) Asistencia: la organización debe responder a las
necesidades específicas de cada trabajador, al
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS brindarle ayuda para tal efecto.
Se refiere a las actividades de recursos humanos asocia- e) Disciplina y conflicto: la organización debe de-
das al trato y a los movimientos de los colaboradores den- finir reglas claras para imponer la disciplina y
tro de la organización. Son las relaciones internas de la lidiar con los conflictos.
organización con sus colaboradores en cuestiones como
ascensos, transferencias, separaciones por jubilación y
dimisiones. La disciplina y las medidas disciplinarias Movimientos del personal
también representan aspectos cruciales de esas relacio-
Las organizaciones se caracterizan por los movimien-
nes internas. Sin embargo, la ARH actúa en la retaguar-
tos constantes de las personas que transitan a lo largo
dia como función de staff, o sea como asesoría interna, y
de la estructura de la organización. Se trata de un flujo
delega a los gerentes y supervisores la responsabilidad
continuo del capital humano dentro de la organización,
de línea respecto de las prácticas de recursos humanos
con movimientos que implican admisiones (que ya ex-
cotidianamente.
plicamos en la parte que hablaba de los subsistemas de
integración), transferencias, ascensos, separaciones por
Recuerde: Decisiones de los gerentes jubilación y despidos.
y los supervisores de línea1
1. Transferencias
El diseño de un programa de relaciones con los
empleados debe incluir: Ocurren mediante un movimiento lateral de los emplea-
dos dentro de la organización. La transferencia puede
a) Comunicaciones: la organización debe comuni- ocurrir por iniciativa de la organización o del empleado
car su filosofía de recursos humanos a los em- y cumple con diversos propósitos. Permite que la orga-
pleados y solicitarles que presenten sugeren- nización se reestructure con la creación o cierre de de-
cias y opiniones sobre asuntos de trabajo. partamentos en función de sus necesidades, esto provo-
ca la reubicación de las personas en puestos del mismo
nivel jerárquico. También permite emplear los puestos
1 MILKOVITCH, George T. y John W. BOUDREAU, Hu- como canales para el ascenso. Algunas organizaciones
man resource management, Nueva York, Richard D. Irwin, 1994, p. 708. todavía tienen una estructura de jerarquía piramidal,
Capítulo 13 Relac iones con las personas 357

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con puestos que deben ser llenados por medio de movi- bajo desempeñado, el supervisor, el ambiente
mientos laterales. Las transferencias satisfacen algunas laboral, la flexibilidad del centro de trabajo, las
aspiraciones de los trabajadores, por ejemplo, al ofrecer- oportunidades de crecimiento, las oportunidades
les un nuevo puesto de trabajo. Dado que la cantidad de capacitación y desarrollo y el sistema de remu-
de niveles administrativos es limitada, cada vez es más neración de la empresa.
necesario ofrecer una amplia variedad de experiencias
para que las personas puedan conseguir un ascenso.2
Políticas de despidos
2. Ascensos
Los despidos de las personas por iniciativa de la organi-
Se refiere al movimiento vertical de una persona que zación se deben realizar con sumo cuidado y tacto, so-
sube a un puesto más alto dentro de la organización. bre todo cuando implican una cantidad importante de
Cuando un trabajador obtiene un ascenso, su salario personas, como en los casos de adelgazamiento (down-
también registra una recompensa adicional. El ascenso sizing) y de recortes de personal que se deben a distintas
es símbolo de éxito y representa un paso hacia adelante causas. El despido es la sanción más severa que la orga-
en la carrera del empleado. nización puede imponer a un trabajador.
En general, las organizaciones adoptan algunos pro-
3. Separaciones por jubilación cedimientos para aminorar los efectos de un despido;
por ejemplo, la política de despidos selectivos, la colo-
Se trata de un movimiento de salida de la organización, cación en otra empresa (outplacement) y los planes de re-
el cual se presenta cuando las personas alcanzan la edad nuncia voluntaria.
límite o el tiempo laborado suficiente para jubilarse y
abandonan la organización. Esta separación genera una a) Política de despidos selectivos: es el procedimiento que
oportunidad para que otras personas sean transferidas utiliza la organización para definir los criterios res-
o ascendidas y requiere que la organización prepare y ponsables de la elección de las personas que serán
proporcione los sustitutos adecuados. despedidas en casos de recorte de personal; por
ejemplo, la preferencia por personas solteras y que
4. Despidos
tienen menos años, en lugar de personas casadas,
También es un movimiento de salida de la organización con hijos y más años.
y puede ser de dos tipos: b) Colocación en otra empresa (outplacement): es el pro-
cedimiento que usa la organización para asistir y
a) Despido por iniciativa del empleado o renuncia: cuando ayudar a los trabajadores despedidos, por medio
el trabajador presenta su dimisión a la organización de organizaciones especializadas en el ramo, para
por motivos personales o para trabajar en otra orga- conseguirles un nuevo empleo. En general, se uti-
nización. liza cuando ocurre un adelgazamiento (un recorte a
b) Despido por iniciativa de la organización: cuando la la cantidad de personas empleadas en una organi-
organización separa de su puesto al funcionario zación), situación contraria al crecimiento de la or-
por alguna razón específica; por ejemplo, adelga- ganización. El adelgazamiento puede ocurrir debi-
zamiento (downsizing), reestructuración, recorte de do a una reestructuración o debido al rightsizing, o
personal, cambio de competencias, disciplina, inca- sea que la organización busca adecuar su tamaño a
pacidad del trabajador para adaptarse, reducción las condiciones externas del mercado. Existen mu-
de costos, etcétera. chas organizaciones especializadas en la colocación
en otras empresas que sirven así de enlace entre el tra-
Nota interesante: Investigación de actitudes bajador despedido y el mercado de trabajo.
La investigación de las actitudes averigua lo que c) Plan de renuncia voluntaria: se trata del plan que la
opinan los trabajadores sobre temas como: el tra- organización ofrece a sus empleados para motivar-
les a pedir su separación por iniciativa propia. En
general, estos planes ofrecen incentivos como: una
indemnización más elevada, la extensión del plan
de prestaciones durante cierto tiempo después de la
2 MONDY, R. Wayne, Robert M. NOE y Shane R. PRE-
MEAUX, Human resource management, Upper Saddle River, Prentice separación, la oferta de una colocación en otra em-
Hall, 2002, p. 491. presa, etcétera.
358 Parte V Subsistema de retenc ión de los recursos humanos

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Disciplina valor a la organización, el mejoramiento de la calidad y
productividad, la innovación y creatividad, la atención
En el pasado, el término disciplina significaba que las al cliente y otros aspectos de auténtico valor para la or-
personas se conformaban a las reglas y normas estable- ganización.3
cidas por la organización, porque éstas eran las adecua- Actualmente, el término disciplina se refiere a la for-
das para alcanzar los objetivos de la organización. Por ma en que las personas se conducen a sí mismas de
lo tanto, era necesario contar con un control externo in- acuerdo con las reglas y los procedimientos de un com-
tenso y rígido para vigilar el comportamiento de las per- portamiento aceptable para la organización. Se trata de
sonas, el cual se basaba exclusivamente en los medios, la llamada autodisciplina, o sea el control que ejercen
como el horario de trabajo, la deserción del puesto, las las personas sobre sí mismas, sin necesidad de alguna
reglas y los procedimientos laborales, las prohibiciones, vigilancia externa. Por lo tanto, disciplina se entiende
los comportamientos, etc., pero casi nunca se ocupaba como el estado de autocontrol del trabajador, así como
de los fines, como la consecución de metas o resultados. su conducta ordenada y responsable. Indica el grado de
Por lo tanto, era necesario fiscalizar comportamientos auténtico trabajo en equipo en la organización.
como la asiduidad, la puntualidad, la obediencia al jefe En general, las obras que tratan sobre ARH hacen
y a las normas internas, el orden. Sin embargo, con esta hincapié en la adopción de medidas disciplinarias, las
posición, las organizaciones dejaban a un lado aque- cuales consisten en aplicar alguna sanción contra el em-
llo que debería ser lo más importante: la eficiencia, la pleado que viola las normas de la organización o que
eficacia, la consecución de metas y objetivos, agregar infringe sus reglas internas.
Comportamiento indebido Medida disciplinaria

Recibe una advertencia verbal del
El trabajador comete superior para que no se repita una Advertencia
una falta grave falta semejante o de lo contrario habrá verbal
una sanción más severa.
Recibe una advertencia escrita del

El trabajador comete superior, con el señalamiento de que Advertencia
otra falta grave semejante si se repite esa falta grave escrita
habrá una sanción más severa.
Es suspendido del trabajo durante

El trabajador vuelve a una semana, sin remuneración. Recibe
cometer otra falta grave además otra advertencia escrita de Suspensión
semejante que otra falta grave semejante será
motivo de despido.
El trabajador vuelve a
Es despedido de la empresa,
cometer otra falta grave Despido
sumariamente, por causa justificada.
semejante
Figura 13.1 Planteamiento progresivo de las medidas disciplinarias.4
3 CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de pessoas: o novo papel

dos recursos humanos nas organizações, Río de Janeiro, Elsevier, Campus,
1999, p. 355.
4 Adaptada de CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de pes-
soas, op. cit., p. 357.

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DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

Marcia Chávez, la nueva directora de recursos hu- tema 4, según la metodología de Likert, sin la debida
manos de Alcántara, S.A., defendía la administra- preparación de los ejecutivos ni de las personas. Al
ción participativa, pero también la existencia de discutir el asunto con la cúpula de la organización,
reglas de comportamiento para que las personas pu- Marcia concluyó que debería trabajar con los geren-
dieran participar libremente, sin perjudicar a las de- tes de línea para preparar un plan de acción. ¿Cómo
más. Marcia llegó a la conclusión de que Alcántara podría usted ayudar a Marcia?
había pasado súbitamente de un sistema 1 a un sis-
CONFLICTOS Conflicto significa la existencia de ideas, sentimien-

tos, actitudes o intereses antagónicos o encontrados que
Las personas nunca tienen intereses y objetivos idénti- pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, apro-
cos. Las diferencias personales en cuanto a intereses y bación, coordinación, resolución, unidad, consentimien-
objetivos siempre conducen a alguna especie de conflic- to, consistencia y armonía se debe recordar que esas pa-
to. En general, los conflictos personales generan la ma- labras presuponen la existencia o la inminencia de sus
yor parte de los conflictos en las organizaciones. Un as- contrarios, como desacuerdo, desaprobación, disensión,
pecto crítico de la ARH es resolver conflictos dentro de infracción, incongruencia, disenso, inconsistencia, opo-
un marco global y a largo plazo. Cuando éstos son so- sición, y ello significa conflicto. El conflicto es condición
lucionados y resueltos debidamente siempre conducen natural del mundo animal.6 El hombre sobresale entre
a cambios en la organización que propician la innova- los animales por su capacidad para atenuar esa condi-
ción. No obstante, cuando son resueltos indebidamente, ción, si bien, no siempre para eliminarla. La sociedad y
o sólo en parte, producen un enfrentamiento entre la or- la civilización, requisitos básicos de la vida humana, son
ganización, sus miembros y el sindicato representativo, viables gracias al elevado grado de congruencia de los
el cual puede afectar de forma negativa el desempeño objetivos de los hombres o, cuando menos, con respecto
organizacional. de algunos mecanismos o reglas de conducta que im-
pongan orden y concierto.
Así como las fuentes de cooperación residen en las se-
Noción de conflicto mejanzas, reales o supuestas, de intereses de los indivi-
El conflicto y la cooperación son elementos que forman duos y las organizaciones, de igual manera las fuentes
parte de la vida de las organizaciones. Las teorías re- de conflictos se encuentran en algún grado de divergen-
cientes de la organización han prestado atención a los cia, real o supuesta, de los intereses. Uno de los propósi-
dos y hoy se considera que la cooperación y el conflicto tos de la administración debería ser crear condiciones o
son aspectos de la actividad social o, más bien, que son situaciones en las cuales el conflicto, como parte integral
dos caras de la misma moneda. En la práctica están in- de la vida industrial y organizacional, pudiera ser con-
eludiblemente ligados, de modo que la resolución del trolado o dirigido hacia canales útiles y productivos. En
conflicto se entiende, más bien, como una fase del es- situaciones de conflicto, las respuestas de un grupo o in-
quema conflicto-cooperación y no como una resolución dividuo se pueden tipificar en una escala que va desde
final del conflicto.5 El pensamiento administrativo se los métodos de supresión total hasta los métodos de ne-
ha ocupado a fondo de los problemas de cómo lograr gociación y resolución de problemas, dentro de un con-
la cooperación y sanar los conflictos. El conflicto no es tinuum, como muestra la figura 13.2.7
casual ni accidental, sino algo inherente a la vida de la
organización o, en otras palabras, algo inherente al ejer-
cicio del poder.
6 CHIAVENATO, Idalberto, Teoria geral da administração,

São Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1993, vol. 2, p. 121.
5 CHIAVENATO, Idalberto, Teoria geral da administração, 7 LORENZ, Konrad, On agression, Harcourt, Nueva York,
Río de Janeiro, Elsevier, Campus, 2000, pp. 365-366. Brace & World, 1966.

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parcialmente
destructivos destructivos constructivos
guerra guerra soluciones de

supresión parcial concierto negociación
total problemas
Métodos antiguos Métodos modernos
Figura 13.2 Situaciones de conflicto y métodos de resolución.
Nota interesante: Los conflictos este modo, el conflicto es algo más que un desacuerdo o
son inevitables choque de intereses, es una interferencia deliberada en
el intento de alcanzar sus objetivos de la otra parte.
Como las personas no son iguales y las organiza-
ciones tampoco lo son, los conflictos son friccio-
nes que se derivan de la interacción entre distin- Condiciones que predisponen
tos individuos o grupos, en la que la discusión y
al conflicto
la competencia constituyen las fuerzas intrínsecas
del proceso. Todo conflicto tiene en su seno fuer- Las condiciones antecedentes, inseparable de la vida de la
zas constructivas que llevan a la innovación y el organización y que suelen generar conflictos, son tres:8
cambio, así como fuerzas destructivas que llevan
al desgaste y la oposición. Sin embargo, la ausencia 1. Diferenciación de actividades: a medida que la organi-
de conflictos significa conformismo, apatía y estan- zación crece, no sólo se vuelve más grande, sino que
camiento, pues el conflicto existe porque hay pun- también desarrolla partes o subsistemas especializa-
tos de vista e intereses diferentes que normalmente dos. Como resultado de esa especialización, al reali-
chocan. Así, desde cierto punto de vista, la existen- zar distintas tareas y relacionarse con distintas par-
cia de conflictos significa la existencia de dinamis- tes del ambiente, los grupos empiezan a desarrollar
mo y de fuerzas vitales que chocan entre sí. maneras específicas de pensar, sentir y actuar; es de-
cir, empiezan a tener su propio idioma, objetivos e
El conflicto es un proceso que se inicia cuando una intereses. Esa perspectiva diferente, resultado de la
de las partes (sea un individuo, un grupo o una organi- especialización, se llama diferenciación concepto que
zación) percibe que la otra (sea un individuo, un gru- explicamos en el capítulo 1 en relación con las orga-
po o una organización) entorpece o pretende entorpecer nizaciones. Los objetivos e intereses diferentes, o in-
uno de sus intereses. A medida que se da el cambio, las cluso antagónicos, suelen provocar conflictos.
situaciones se alteran, asimismo la cantidad y calidad 2. Recursos compartidos: por lo general los recursos dis-
de los conflictos tiende a aumentar y a diversificarse. ponibles son limitados o escasos y se distribuyen en
El conflicto ocurre dentro de un contexto de relacio- forma proporcional entre las diversas áreas o grupos
nes continuas entre personas, grupos y organizaciones de la organización. Así, si un área o grupo pretende
y puede implicar a personas, grupos y organizaciones. aumentar su porción de recursos, otra área o grupo
Por lo general, una de las partes (sea un individuo, un tendrá que perder o liberar una parte de los suyos.
grupo o una organización) procura alcanzar sus obje- De ahí la percepción de que algunas áreas o grupos
tivos o intereses mediante sus relaciones con las otras tienen objetivos e intereses diferentes o, tal vez, an-
partes. El conflicto adquiere vida cuando una parte su- tagónicos e incompatibles.
fre una interferencia deliberada de alguna de las otras
partes. Así, el conflicto sólo existe cuando ocurre una
interferencia deliberada de otra parte. Esta interferen-
cia es condición necesaria para el conflicto y puede ser
8 NADLER, David A., J. Richard HAKCMAN y Edward
activa (cuando la interferencia se realiza por medio de E. LAWLER III, Comportamento organizacional, Río de Janeiro, Campus,
una acción) o pasiva (cuando se hace por omisión). De 1983, pp. 210-212.

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Condiciones Condiciones
antecedentes desencadenantes Resultados
Diferenciación
de actividades
Percepción de
una incompatibilidad
de objetivos
Recursos
Conflicto Resultados
compartidos
Percepción de
una posibilidad
de interferencia
Actividades
interdependientes
Figura 13.3 Condiciones antecedentes y condiciones desencadenantes de un conflicto.9
3. Actividades interdependientes: los individuos y los gru- terferencia de la otra parte) y empieza a tener sentimien-
pos de una organización dependen unos de otros pa- tos de conflicto respecto a la otra. Por consecuencia surge
ra desempeñar sus actividades. La interdependencia el comportamiento conflictivo. Una parte, para alcanzar sus
existe en la medida que un grupo no puede desem- objetivos o intereses, utiliza una serie de tácticas duran-
peñar su trabajo sin que otro grupo desempeñe el te el conflicto, las cuales van desde la resistencia pasiva
suyo. Todas las personas y los grupos de una orga- hasta el bloqueo activo del trabajo de la otra parte.
nización son interdependientes de alguna manera.
Cuando los grupos se vuelven sumamente interde- Nota interesante: Echar leña al fuego
pendientes, entonces surgen oportunidades para que
un grupo ayude o perjudique el trabajo de otros. Para complicar las cosas, la acción de una de las
partes en general provoca alguna forma de reac-
Estas tres condiciones antecedentes (diferenciación de ción de la otra y, en consecuencia de estas reaccio-
actividades, recursos compartidos e interdependencia), crean nes, pueden ocurrir una serie de cosas: la reacción
las condiciones que predisponen al conflicto. de la otra parte puede influir, positiva o negativa-
mente, en las percepciones o los sentimientos que
la primera parte tiene respecto al conflicto y puede
Condiciones que desencadenan provocar que se intensifique éste o que haya algu-
el conflicto na forma de resolución.
El conflicto es un proceso que se deriva de dos condicio- La resolución representa el fin del episodio del conflicto.
nes desencadenantes, a saber: Resolución no significa que el conflicto ha quedado solu-
cionado o administrado, sino tan sólo significa que, de
1. Percepción de incompatibilidad de objetivos. alguna forma, se ha puesto fin al episodio del conflicto. Por
2. Percepción de una posible interferencia. lo general, la resolución se presenta cuando una parte ga-
na y la otra pierde, cuando hay negociación, cuando se
Por consiguiente, la parte afectada adopta un com- llega a un compromiso o por otros medios que permitan
portamiento de conflicto. que ambas partes salgan ganando algo.
Así, las condiciones antecedentes crean la situación fa- A partir del comportamiento que las partes obser-
vorable para que ocurran los conflictos. Una de las partes ven durante el conflicto y del tipo de resolución queda-
percibe que existe una condición desencadenante (incompa- rán percepciones y sentimientos residuales, que se lla-
tibilidad de objetivos o intereses y posibilidad de una in- man secuelas del conflicto.10 Éstas generarán las percep-
9 Adaptada de NADLER, David A., J. Richard HACK-

MAN y Edward E. LAWLER III, Comportamento organizacional, op. cit., 10 PONDY, L.R., “Organizational conflict: concepts and
p. 211. models”, Administrative Science Quarterly, 1967, núm. 12, pp. 296-320.

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Condiciones
antecedentes
Episodio del conflicto

Condiciones
desencadenantes
Comportamiento Comportamiento
conflictivo de
de la otra parte
una de las partes
Resolución
Situación
posterior
Figura 13.4 El proceso del conflicto.11
ciones y los sentimientos que tendrán las partes cuando y abiertas y que se esfuercen más. Esta estimulación
se presente un nuevo episodio de conflicto. En realidad, el de las energías despierta su curiosidad e interés por
episodio del conflicto es un ciclo de hechos que se repiten, descubrir mejores medios para desempeñar tareas y
en el cual la resolución y la secuela de un episodio deter- nuevos planteamientos para resolver problemas.
minan la naturaleza y las características del próximo. 2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad. Cuando
un grupo entra en conflicto, se vuelve más unido y
RESULTADOS DEL CONFLICTO cohesionado, además de que se identifica más con
sus objetivos e intereses. La cohesión generalmente
El conflicto puede tener resultados constructivos o destruc- aumenta la motivación por el desempeño de la tarea
tivos para las partes involucradas, sean personas, grupos del grupo. Si el grupo “gana”, sus miembros se sen-
u organizaciones. Así, el desafío reside en administrar tirán más motivados para trabajar en equipo.
el conflicto de modo que permita maximizar los efectos
3. El conflicto pone a prueba el equilibrio de poder. El con-
constructivos y minimizar los efectos destructivos.
flicto puede llevar a que se apliquen recursos (por
ejemplo, tiempo de la gerencia) para su resolución y
Resultados constructivos del conflicto equilibra así las diferencia de poder entre las partes
implicadas.
El conflicto puede crear efectos potencialmente positi-
vos, a saber:12
Resultados destructivos
1. El conflicto despierta sentimientos y estimula energías. El conflicto es más conocido por sus consecuencias nega-
Un conflicto hace que las personas estén más atentas tivas, destructivas e indeseables, a saber:
1. El conflicto desencadena sentimientos de frustración, hos-

11 Adaptada de NADLER, David A., J. Richard HACK-
MAN y Edward E. LAWLER III, Comportamento organizacional, op. cit., tilidad y ansiedad. Como una de las partes implicadas
p. 213. ve que sus esfuerzos son bloqueados por las otras,
12 Idem, p. 214. hace presión por ganar y el ambiente que se crea ge-

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Resultados con potencial constructivo Resultados con potencial destructivo
• Estimula los intereses y la curiosidad • Provoca frustración, hostilidad y ansiedad

• Aumenta la cohesión del grupo • Crea presión para el conformismo de las personas
• Aumenta la motivación por la tarea • Provoca dispersión de energía
• Despierta la atención a los problemas • Produce acciones de bloqueo y negativa a cooperar
• Pone a prueba y disminuye las diferencias de poder • Genera distorsiones en la percepción
Figura 13.5 Resultados del conflicto.13
nera un clima estresante de frustración y hostilidad de que los objetivos y los intereses de la otra parte
que puede perjudicar el buen juicio y la habilidad son incompatibles con los suyos y que no se puede
para desempeñar las tareas, así como afectar el bien- cooperar con la otra parte. Así, el conflicto se reali-
estar de las personas involucradas. menta solo: las comunicaciones y las distorsiones de
2. El conflicto aumenta la cohesión del grupo. Con el au- la percepción tienden a ampliar el conflicto y ello, a su
mento de la cohesión se eleva la presión social pa- vez, maximiza sus efectos negativos y destructivos.
ra que las personas se conformen a los objetivos del
grupo o de la parte implicada. Esto disminuye la li-
bertad individual y hace que el grupo pierda eficacia Administración del conflicto
en su desempeño. La manera de resolver el conflicto influye en los resulta-
3. El conflicto desvía energías hacia sí mismo. Gran parte dos, constructivos o destructivos, que puede producir y,
de la energía generada por el conflicto es dirigida y por lo tanto, en los episodios futuros de conflicto.
gastada en él mismo, a diferencia de la energía que Un conflicto se puede resolver de tres maneras, a sa-
se podría aplicar para el desempeño de un trabajo ber:14
productivo. Así, ganar un conflicto pasa a ser un ob-
jetivo más importante que trabajar con eficacia. 1. Resolución ganar-perder: al utilizar varios métodos,
4. El conflicto provoca que una parte entorpezca las activida- una de las partes consigue vencer en el conflicto,
des de la otra. Un comportamiento característico del con lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la
episodio del conflicto entre las partes es entorpecer las otra parte en su tentativa de logro. De ese modo, una
actividades de la otra parte y la negativa a cooperar parte gana y la otra pierde.
con ella. Esto lleva a una desaceleración del desem- 2. Resolución perder-perder: cada parte desiste de algu-
peño del sistema entero. nos de sus objetivos, por medio de alguna formas
5. El conflicto se alimenta solo y perjudica las relaciones en- de compromiso. Ninguna de las partes alcanza todo
tre las partes involucradas. El conflicto influye en la na- lo que deseaba, ambas dejan ir algo, esto es ambas
turaleza de las relaciones que existen entre las partes, pierden.
perjudica la comunicación entre ellas y distorsiona 3. Resolución ganar-ganar: las partes consiguen identifi-
sus percepciones y sentimientos. Cada parte, a me- car soluciones exitosas para sus problemas, las cua-
dida que el conflicto aumenta, tiende a estereotipar les permiten que las dos alcancen los objetivos que
a la otra parte y a verla como “enemiga”, le atribu- desean. El éxito, tanto en el diagnóstico como en la
ye motivos e intenciones negativos. En consecuen- solución, permite que ambas partes ganen o que am-
cia, se fortalecen las percepciones y los sentimientos bas venzan.
13 Adaptada de: NADLER, David A.; HACKMAN, J. Ri- 14 SCHERMERHORN JR., John R.; HUNT, James G.; OS-
chard; LAWLER III, Edward E. Comportamento organizacional, Río de BORN, Richard N., Basic organizational behavior, Nueva York: John
Janeiro: Campus, 1983, p. 216. Wiley & Sons, 1995, p. 206.

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Negociación
Perder ganar
sumisión dominio
nada todo
debilidad fuerza
Figura 13.6 La negociación en la administración de conflictos.
Los dos primeros patrones de resolución: ganar-per- ganización, pero no de las categorías de profesionales
der y perder-perder, tienden a provocar que continúe el o económicas a las que pertenecen, se conocen como
conflicto. Cuando una parte o las dos no alcanzan sus conflictos laborales individuales o simplemente disensio-
objetivos, perciben que el conflicto no ha terminado y nes individuales.
siguen motivadas para iniciar otro episodio de conflic-
to en el cual quizá puedan ganar. En el tercer patrón Nota interesante: El planteamiento
de resolución, ganar/ganar, el ciclo de continuidad del de los conflictos en la era industrial
conflicto se interrumpe y disminuye la probabilidad
de conflictos futuros, porque las dos partes dejan de Algunos autores prefieren abordar los conflictos
perder. laborales como conflictos en las relaciones entre
capital y trabajo, como se hizo durante toda la era
Nota interesante: Cómo preparar a las industrial. En realidad, los conflictos laborales son
personas para enfrentar conflictos de mayor amplitud, pues implican intereses y ob-
jetivos que van más allá de las simples relaciones
De ahí la importancia de la capacitación de los ge- de trabajo o de las simples relaciones entre el em-
rentes y supervisores para administrar conflictos, así pleador y el empleado. En tiempos modernos, las
como la adquisición de habilidades para la negocia- expectativas de los empleados sobrepasan las sim-
ción. La resolución ganar-ganar no siempre es posi- ples relaciones de empleo y se proyectan en forma
ble, dadas las circunstancias, sobre todo cuando se de factores motivacionales o intrínsecos, los cuales
trata de conflictos laborales. no se expresan en ningún convenio o contrato co-
lectivo de trabajo y que escapan de la visión de las
relaciones o las leyes que muchos autores preten-
Reivindicaciones en los conflictos den delimitar.
laborales
Los conflictos laborales son diferencias que surgen en- Los conflictos laborales incluyen varios tipos de rei-
tre dos sujetos, las organizaciones y los sindicatos, en vindicaciones, a saber:
torno a intereses individuales o abstractos, generales,
de grupos de profesionales o económicos.15 Se trata de 1. Condiciones legales de trabajo: son las condiciones
conflictos colectivos de trabajo o simplemente disen- contractuales del trabajo, como la jornada semanal,
siones colectivas y retratan un antagonismo entre los los horarios de trabajo, los intervalos de descan-
intereses de una categoría profesional (grupo de trabaja- so y para comer, el descanso semanal remunerado
dores) y de una categoría económica (grupo de organiza- (los domingos y días feriados), las condiciones de
ciones). Cuando se involucran intereses individuales trabajo de la mujer y del menor, el contrato a prue-
de las partes, es decir, de los empleados y de una or- ba, las condiciones de despido y del aviso previo,
etcétera.
2. Condiciones económicas del trabajo: son las condicio-
nes que se refieren a la remuneración, como el sa-
lario profesional (el salario normativo o el salario
15 TOLEDO, Fulvio de y B. MILIONI, op. cit., p. 33. por categoría), el índice de reajuste salarial, el ín-

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dice de aumento real o el índice de productividad 4. Condiciones sociales del trabajo: son las condiciones
de la categoría, las primas por peligrosidad o in- que promueven servicios y prestaciones, previstos
salubridad, las primas por trabajo extraordinario o no en la ley, como comedor en el centro de trabajo,
(horas extra) en días normales o los domingos y alimentación subsidiada o gratuita, transporte sub-
días feriados, la homologación salarial, los aumen- sidiado o gratuito, lugares de esparcimiento y repo-
tos por méritos o ascenso, las canongías, las comi- so, asistencia médico-hospitalaria, seguridad social,
siones, etcétera. asistencia odontológica, asistencia por embarazo,
3. Condiciones físicas del trabajo: son las condiciones am- guarderías, estacionamiento gratis, seguro de vida
bientales que rodean a los empleados mientras tra- de grupo, complemento para jubilación o fondos de
bajan, como la exposición a ruidos, las temperaturas pensión, complemento de ayuda por enfermedad,
extremas, los gases tóxicos, los agentes químicos, la entre otros.
mala o excesiva iluminación, la exposición a la in- 5. Condiciones de representatividad en el trabajo: son con-
temperie, las descargas eléctricas, las alturas, así co- diciones que aseguran a los empleados alguna forma
mo los equipos de protección individual, vestimen- de participación en el proceso de decisión o su repre-
ta, uniformes y los esquemas de higiene y seguridad sentación en ese proceso, como comisiones de fábri-
que proporciona la organización. ca, comisiones de empresa o consejos de empresa.

Marcia Chávez pensaba que los empleados de Al- ra diseñado por varias manos, es decir, con la parti-
cántara estaban perdidos y que no tenían una línea cipación de los ejecutivos de la empresa. ¿Cómo pro-
de conducta a seguir. Era necesario establecer un cedería usted en este caso?
programa de relaciones con los empleados que fue-
CONTRATO COLECTIVO contratos individuales en las organizaciones in-

volucradas, a saber: horarios de trabajo, horarios
El contrato colectivo de trabajo o el convenio colectivo de descanso, descanso semanal remunerado (los
de trabajo es un acuerdo de carácter normativo median- domingos y días feriados), la jornada semanal, el
te el cual dos o más sindicatos representativos de ramas salario profesional (salario mínimo de la categoría
económicas o profesionales estipulan las condiciones de también llamado salario normativo o salario base),
trabajo aplicables, en el ámbito de sus respectivas repre- índice de reajuste salarial, índice de productividad
sentaciones, a las relaciones individuales de trabajo.16 de la categoría, aumento real de los salarios en re-
La vigencia del contrato colectivo es, cuando mucho, de lación con la inflación, condiciones de trabajo de la
dos años. Así, todo el contrato colectivo tiene una exten- mujer y el menor, primas por insalubridad y peli-
sión determinada en tiempo y espacio. La celebración grosidad, primas por horas extra en días normales,
de contratos colectivos de trabajo es uno de los medios domingos y feriados, condiciones de despido del
más utilizados para la solución de conflictos colectivos, personal, homologación salarial, etcétera.
evita huelgas y permite, por medio de negociaciones y
el consiguiente acuerdo entre las partes, mantener la
paz social basada en el consenso entre ellas. Negociación colectiva
Nota interesante: El contenido Así, el contrato colectivo exige un proceso previo de
del contrato colectivo negociaciones entre las partes, la llamada negociación
colectiva, la cual se puede realizar en tres niveles: en el
El contrato colectivo de trabajo prescribe con de- nivel de la empresa, en el nivel del sindicato y en el de
talle las condiciones de trabajo que regirán los la confederación de sindicatos.
16 FALJONE, Ademar, op. cit., pp. 25-27.

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Nota interesante: El proceso organización, los procesos de toma de decisiones y de
de la negociación colectiva comunicación son básicos para la integración de las par-
tes del sistema. La toma de decisiones y la negociación
El proceso de la negociación colectiva es fruto de entrañan un diagnóstico de la situación presente, para
la estructura sindical de Brasil y de los propios in- poder formular objetivos, establecer opciones y criterios
tereses en juego. El sindicato de los trabajadores para la decisión, así como para planear, implementar y
no pretende dividir sus bases al nivel de actividad controlar la decisión tomada.18
industrial (por ejemplo, auto partes, automovilís- La negociación es una situación en la cual las dos
tica, etc.) pues dividiría sus fuerzas y, por consi- partes (sean individuos o grupos) tienen intereses que
guiente, su poder de reivindicación, por ello desea están en conflicto y tratan de llegar a un acuerdo sobre
negociar directamente con las grandes empresas y cómo se comportarán una con la otra. La negociación for-
no acepta la división de sus bases para tal fin. Por ma parte de la dinámica de las organizaciones, sea en el
otra parte, los sindicatos patronales no pretenden contexto de sus relaciones internas, sea en su relación
negociar aisladamente con los sindicatos de traba- con las organizaciones e instituciones externas en gene-
jadores debido a que éstos no representan aislada- ral. Se trata de una acción cada vez más necesaria para
mente la categoría involucrada. el desempeño de cualquier tipo de liderazgo.
La negociación sindical es un proceso conductor
En un sentido más amplio, “negociación es el procede la toma de decisiones sobre convenios colectivos que
so de búsqueda de la aceptación de ideas, propósitos o involucra a representantes de los trabajadores y de los
intereses, con la intención de alcanzar el mejor resulta- empleadores. En esos acuerdos se confrontan los distin-
do posible, de modo que las partes implicadas terminen tos puntos de vista, las expectativas, las reclamaciones
la negociación conscientes de que fueron escuchadas, de y las exigencias, con el objeto de llegar, por consenso o
que tuvieron la oportunidad de presentar todas sus ar- por mecanismos de concesiones mutuas, a una solución
gumentaciones y de que la suma de las contribuciones conciliatoria.19
individuales dará un total mayor que cualquiera de las
partes”.17 Esta definición incluye conceptos como proce- Nota interesante: En busca del consenso
so, consenso y sinergia. El proceso de negociación requiere
de las habilidades para la toma de decisiones, la comu- Para llegar a crear un contrato colectivo de trabajo
nicación, la motivación, la administración de conflictos es preciso seguir un largo y exhaustivo proceso de
y la reunión. De este modo, la capacitación para saber negociación colectiva, el cual generalmente va prece-
negociar es un camino para consolidar las habilidades dido por un movimiento sindical, que es una movi-
básicas de un administrador. lización de los integrantes de un sindicato o de una
confederación de sindicatos en torno a sus reivindica-
Nota interesante: Capacitación ciones. El movimiento sindical básicamente se lleva
para la negociación a cabo con reuniones, asambleas, propaganda en
el nivel socioeconómico específico, reuniones de
En Estados Unidos, Inglaterra y Francia, la ca- negociaciones entre las partes, manifestaciones,
pacitación para la negociación forma parte de los presiones y huelgas, de acuerdo con las estrategias
programas de capacitación gerencial desde 1950. escogidas y conforme al momento sociopolítico y
En Brasil, con el inicio de la apertura política a económico del país.20
finales de la década de 1970, la revitalización del
movimiento sindical y la mayor participación de los Ciertos conceptos permiten mejorar las relaciones
empleados en el proceso de decisión, la negociación laborales:21
se empezó a tratar como una herramienta admi-
nistrativa importante. 1. La organización debe definir claramente su política de
recursos humanos y divulgarla entre sus empleados.
El proceso de negociación es muy semejante al pro-
ceso de toma de decisiones. En cierto sentido, cabe men-
cionar que la negociación no es mucho más que una toma 18 JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta, op. cit. , p. 14.
de decisiones. Dentro de la concepción sistémica de la 19 TOLEDO, Fúlvio de y B. MILIONI, op. cit, p. 57.
20 Idem, p. 55.
21 HUMBERG, Mário Ernesto, “Um novo jeito de nego-
17 JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta, Negociação: tec- ciar com os sindicatos”, Gazeta Mercantil, São Paulo, 15 de octubre de
nología de comportamento, São Paulo, Cop Edit, 1984, p. 12. 1968, p. 5.

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2. La organización debe desarrollar sistemas y cana- lo menos en teoría, de los anhelos, las aspiraciones y las
les de comunicación bidireccionales adecuados para necesidades de los empleados. Las relaciones laborales
sentir y percibir las expectativas y las reivindicacio- son, en el fondo, la política de relaciones de la organiza-
nes de sus empleados, localizar las fuentes de pro- ción con sus propios miembros, a través de sindicatos.
blemas y de conflictos e identificar sus causas. En la práctica, se trata de una especialidad política, pues
3. La organización debe mantener un diálogo perma- el viejo conflicto entre capital y trabajo en una sociedad
nente y abierto con los líderes sindicales. en transformación se puede resolver mediante una ne-
gociación política inteligente.
4. La organización debe preparar y capacitar a todos La política de las relaciones con los sindicatos refleja
los jefes, principalmente a los más próximos de los directamente la ideología, la cultura y los valores adop-
obreros (supervisión de primer nivel), para que pue- tados por la alta dirección de la organización y que, a su
dan afrontar la nueva realidad sindical y la naciente vez, está sujeta, entre otros factores ambientales, a la in-
democracia, porque la habilidad para negociar será fluencia de la etapa de desarrollo del sindicalismo, al ré-
fundamental. gimen político del gobierno y a la situación coyuntural
5. La organización no debe tomar declaraciones y pos- de la economía del país.
turas “revolucionarias” de algunos líderes sindicales Las organizaciones pueden adoptar cuatro políticas
como representativas de una tendencia de los obre- de relaciones laborales distintas:22 la paternalista, la auto-
ros, sino ventilarlas en una confrontación directa y crática, la de reciprocidad y la participativa.
en su debida oportunidad.
6. La organización debe entender que la época del pa- Política paternalista
ternalismo terminó y que debe ser sustituida por un
trato respetuoso e igualitario, como presupone una Se caracteriza por la fácil y rápida aceptación de las
sociedad democrática al conferir la misma represen- reivindicaciones de los trabajadores, sea por inseguri-
tatividad al patrón y al empleado en las relaciones dad, incapacidad o incompetencia en las negociaciones
de trabajo. con los líderes sindicales. A medida que los sindicatos
consiguen satisfacer las necesidades o las reivindica-
Nota interesante: Los efectos ciones de sus bases, crean otras de interés colectivo o
de la democracia privativo de sus propios líderes, que presentan como
si vinieran de las bases que representan. El sindica-
Si la clase patronal se prepara adecuadamente to se fortalece por medio de un esfuerzo positivo;
para las relaciones laborales en una sociedad de- es decir, a cada necesidad satisfecha surge otra ma-
mocrática, verá surgir simultáneamente dos efec- yor, con la expectativa de que será satisfecha. Cada
tos: el primero se remitirá al huelguismo actual (la concesión representa un costo adicional para la or-
huelga como tal, es decir, como un fin en sí mismo ganización. La visión global de las necesidades y las
y no como un medio de presión para conquistar aspiraciones de los empleados es sustituida por el
reivindicaciones) y el segundo a las huelgas que casuismo y la inmediatez para resolver cada reivin-
si llegaran a ocurrir deberán ser encaradas con dicación a medida que surge. Esa postura de corto
normalidad, dentro de lo que cabe en situación plazo para la solución de problemas debilita a la or-
de confrontación y conflicto de intereses, que es ganización y provoca la inseguridad de los gerentes y
natural y hasta productiva, sólo si las partes son supervisores de la línea del frente ante las constantes
capaces de negociar adecuadamente. y variadas presiones sindicales.
POLÍTICAS DE RELACIONES LABORALES Política autocrática

El subsistema de retención de los recursos humanos también Se caracteriza por la postura rígida e impositiva de la or-
involucra las relaciones externas que la organización tie- ganización, la cual actúa de forma arbitraria y legalista,
ne con las entidades representativas de sus colaborado- al hacer sólo concesiones dentro de la ley o de acuerdo
res; es decir, con los sindicatos. Estas relaciones se llaman con sus propios intereses. Las reivindicaciones no siem-
relaciones laborales porque involucran cuestiones ligadas pre son atendidas, lo que provoca que surjan focos de
al trabajo del personal y porque son negociadas y acor-
dadas con los sindicatos. En otras palabras, las relaciones
laborales se basan en las políticas de la organización res- 22 FALJONE, Ademar, Principios das negociações sindicais,
pecto a los sindicatos, tomados como representantes, por São Paulo, Tama, 1984, pp. 14-23.

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indisciplina y grupos de oposición dentro del sindicato, también en cuanto a la solución de problemas que impli-
ante los fracasos en las tentativas de negociación. Estos can las relaciones humanas en el trabajo.
fracasos generan un refuerzo negativo respecto a la ima- La política participativa considera al empleado desde el
gen de la organización y cierto grado de tensión en las punto de vista social, político y económico y no sólo co-
relaciones entre la organización y sus miembros. La falta mo un simple factor de producción. El cumplimiento de
de diálogo perjudica a la gerencia y a la supervisión, que los acuerdos y la solución de problemas, quejas y recla-
carecen de autoridad para atender las aspiraciones y ne- maciones individuales de los empleados son delegados
cesidades de los subordinados, lo cual da por resultado a los supervisores de primera línea. Los problemas que
el descontento, la insubordinación y la indisciplina del involucran a grupos o situaciones más amplias, la inter-
personal. Los supervisores quedan al servicio de sus su- pretación de la ley o las condiciones del contrato colecti-
periores y se tornan más rígidos con sus subordinados. vo son tratados con la gerencia y con la participación de
La política autocrítica, por su carácter unilateral e imposi- especialistas en relaciones laborales, con el objeto de que la
tivo, no es sostenible durante un largo periodo y genera solución no siente un precedente de usos y costumbres
en el personal frustración y actitudes de rebeldía. para la solución de problemas futuros. Una vez encon-
trada la solución, su aplicación es delegada al supervisor
directo. Los problemas generales que involucran a todos
Política de reciprocidad los empleados son resueltos por la dirección de la organi-
Se basa en la reciprocidad entre la organización y el sin- zación y el sindicato. La política participativa deposita en el
dicato. Las reivindicaciones son resueltas, directa y exclu- sindicato la corresponsabilidad de mantener un ambiente
sivamente, entre la dirección de la organización y el sin- de armonía en las relaciones laborales y de vigilar el cum-
dicato, con una participación mínima de los trabajadores plimiento de los acuerdos colectivos. Se trata de una po-
y los supervisores. El objetivo es constituir un acuerdo lítica que se basa en el consenso de las partes y es estric-
y atribuir al sindicato toda la responsabilidad de vigilar tamente preventiva, pero no correctiva ya que se anticipa
que las cláusulas pactadas no sean violadas por las par- a los problemas o, cuando menos, los trata en la medida
tes. Este pacto no siempre cumple con las aspiraciones de de que son controlables. Al privilegiar las negociaciones
los trabajadores y las demandas de los supervisores, lo como medio para llegar a un acuerdo, compromiso o con-
que hace que los primeros queden sometidos a la presión tracto colectivo, se refuerza y legitima la autoridad de la
del sindicato y los segundos a la presión de la dirección gerencia y de los supervisores de la organización, al mis-
de la organización. En realidad, esta política no siempre mo tiempo que se le da prestigio al sindicato.
se cumple, además de que no cuenta con el apoyo y com-
promiso de los trabajadores y supervisores, y genera la Nota interesante: Relaciones laborales
desconfianza de los trabajadores que dejan de creer en los Uno de los mayores desafíos que enfrenta actual-
dirigentes del sindicato y lo mismo ocurre con los super- mente el área de ARH, producto de la apertura
visores en relación con los directivos de la organización. política del país y del creciente desarrollo del sin-
dicalismo, es que debe convivir con la evolución
sindical, por un lado, y la naciente participación
Política participativa de los trabajadores, por el otro; además, debe pro-
Se caracteriza por considerar que las relaciones labora- piciar que todos los niveles administrativos de la
les involucran al sindicato y a los trabajadores por un organización estén conscientes de la nueva reali-
lado, en tanto que a la organización, sus dirigentes y sus dad laboral y la creciente participación de la clase
supervisores por el otro, lo que propicia una evaluación trabajadora en movimientos reivindicatorios. Así,
amplia y objetiva de cada reivindicación o situación por es evidente que se debe preparar a las empresas y
lo que se refiere a su viabilidad, naturaleza, oportunidad, a todos los niveles de la administración para que
validez y, sobre todo, a su integración e identificación adopten una postura democrática, fundada en una
con las demás políticas y objetivos de la organización. Se política participativa de relaciones laborales.
presupone que las soluciones serán negociadas y discu- El segundo desafío que afronta el área de ARH
tidas con datos concretos, objetivos y racionales, además es la necesidad de conquistar espacio en la orga-
de que no estarán basadas en opiniones personales. Esta nización para poder actuar en un nivel estratégico
política exige buenas relaciones con los empleados y un y táctico. Para ello requiere gozar de mayor credi-
clima organizacional saludable, en el cual los gerentes y bilidad ante la alta gerencia y los demás niveles
supervisores son asesorados por especialistas de staff, no de la organización y también necesita tener mayor
sólo en asuntos tocantes a las relaciones laborales, sino autonomía y poder de decisión.

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El sindicalismo sindicato es parte integrante de la sociedad capitalista y
su función es inherente al régimen de propiedad priva-
En la historia de las relaciones entre las organizaciones y da. Añade que la naturaleza esencial del sindicato es de
sus miembros, los sindicatos no son cosa reciente. Sus orí- competencia y que no es comunista. El sindicato no pue-
genes se remontan al surgimiento del sistema capitalista de ser instrumento de renovación radical de la sociedad;
que se desarrolló a partir del siglo XVIII, con la Revolución es decir, puede ofrecer al proletariado la posibilidad de
Industrial en Inglaterra. Los sindicatos surgieron cuando ser burócratas experimentados y técnicos especialistas
los empleadores empezaron a quedar oprimidos entre los en cuestiones de trabajo, pero no puede ser la base del
trabajadores y los consumidores; es decir, cuando se de- poder proletario. Su razón de ser está en el trabajo, en la
sarrolló el sistema de remuneración. Este sistema fue re- producción industrial y no en la división de clases. Para
sultado del aumento de la población local (urbanización) Gramsci, el sindicalismo no es un medio para la revolu-
y de la expansión de los mercados internos. La presión de ción, sino simplemente una forma de la sociedad capita-
la competencia de precios entre los productores de bienes lista que organiza a los obreros no como productores, sino
o servicios ejerció presión en los salarios, y los trabaja- como asalariados, es decir, como criaturas del régimen
dores buscaron protección mutua contra tales presiones. capitalista de propiedad privada y como vendedores del
Los sindicatos no surgieron dentro de las fábricas, sino en producto del trabajo. El sindicalismo une a los obreros de
pequeños establecimientos como zapaterías, alfarerías, acuerdo con la forma que les imprime el régimen capita-
constructoras, etc., cuando esos negocios empezaron a lista, el régimen del individualismo económico.
producir para mercados mayores y para la demanda fu-
tura. Desde antes de 1800, varios grupos de trabajadores Nota interesante: Los sindicatos
comenzaron a organizarse para luchar contra las condi-
ciones laborales inhumanas. Una serie de persecuciones Como organización, el sindicato es una agrupación
legales obstaculizó el desarrollo inicial de estas organi- o asociación que busca defender los intereses co-
zaciones, eran vistos los sindicatos como conspiraciones munes de sus miembros. Existen sindicatos de em-
criminales según las leyes inglesas. Los empleadores pro- pleados o de trabajadores y sindicatos patronales o
curaban luchar, a toda costa, contra estas organizaciones de empleadores. En el ámbito estatal, los sindica-
subversivas. Los sindicatos consiguieron afiliar miembros, tos se agrupan en federaciones, las cuales son insti-
sobre todo en tiempos de aumento de precios, y hacer tuciones que congregan a sindicatos representati-
presión para que se elevaran sus salarios para poder vivos del mismo ramo de actividad (sean empleados
vir. El movimiento sindical, a pesar de que tuvo decre- o empleadores) en número mínimo de cinco de
mentos temporales, experimentó un avance constante y ellos. Las federaciones son asociaciones sindicales,
sólido, incluso en tiempos de depresión económica. que tienen un grado superior y que normalmente
se agrupan en confederaciones, las cuales son aso-
Nota interesante: La nueva cara ciaciones sindicales de ámbito nacional, que tienen
del sindicalismo un grado superior y que congregan un mínimo de
tres federaciones de sindicatos de empleados o de
El sindicalismo evolucionó, dejó de ser una reacción empleadores; por ejemplo, la Confederação Nacional
ante las precarias condiciones laborales, para con- da Indústria (CNI) o la Confederação Nacional de Tra-
vertirse en una representación sólida y legítima de balhadores na Indústria (CNTI) de Brasil.
los derechos y las expectativas de las clases traba-
jadoras. Hoy en día, el sindicalismo representa un
proceso para la reivindicación de mejores salarios MEDIOS PARA LA ACCIÓN SINDICAL
y condiciones de trabajo, más que eso, representa A efecto de conquistar las reivindicaciones de sus bases,
una fuerza política que forma parte de la natural el sindicato de empleados puede utilizar varios medios
lucha por el poder en un régimen democrático. de acción para presionar a las organizaciones; por ejem-
plo, la huelga, los grupos de activistas en favor de un
Al hablar de la historia del movimiento sindical, movimiento y otras formas ilícitas de presión sindical.
Gramsci23 subraya que los sindicatos constituyen una cla-
se de organización proletaria específica del periodo de
la historia dominado por el capital. En cierto sentido, el La huelga
Una huelga es el derecho que tiene toda persona a abste-
23 GRAMSCI, Antonio, Escritos Políticos, Lisboa, Seara nerse de trabajar como medio para presionar al emplea-
Nova, 1977, vol. II, pp. 41-44. dor y conseguir una reivindicación de interés general. La

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huelga es la paralización colectiva del trabajo, y que ne- c) Desde el punto de vista político, cuando un grupo de
cesariamente debe ser un acto colectivo, que se produce trabajadores recurre a la huelga en busca de mayor
a voluntad y que persigue un objetivo predeterminado, espacio de participación o de ejercicio de poder, sea
el cual se manifiesta en el exterior con la suspensión co- dentro o fuera de la organización. En este sentido,
lectiva, durante un plazo de tiempo predeterminado o los empleados y sus líderes descubren que mediante
no, del trabajo prestado al empleador.24 Así, una huelga el ejercicio del poder político pueden obtener mejo-
suspende el contrato laboral, afecta sólo las relaciones res condiciones para alcanzar sus objetivos.
de trabajo remunerado, implica la interrupción del sala-
rio y requiere de una deliberación previa. En general, la Nota interesante: Condiciones
huelga representa una ruptura de las relaciones entre ca- para una huelga
pital y trabajo, ocasionada por un conflicto de intereses
entre patrones y empleados. Es la antítesis de una salida Existen condiciones que predisponen para la apli-
política de recursos humanos. cación del procedimiento de huelga:
1. La violación de alguna ley.

Nota interesante: La huelga
2. La violación de alguna cláusula del contrato
En francés llamada greve, debe su nombre a una colectivo o individual de trabajo.
plaza de París donde se reunían los trabajadores
3. Violación de alguna regla de la organización.
que no estaban de acuerdo con las condiciones de
trabajo que enfrentaban en las fábricas a principios 4. Cambio en las condiciones de trabajo o en las
del siglo XIX. El nombre de la plaza pasó a significar prácticas regulares de la organización.
una situación en la cual los empleados de una orga- 5. Violación de las normas de higiene o de seguri-
nización paralizan colectivamente el trabajo, de for- dad en el trabajo.
ma general o parcial, o que disminuyen intencional-
mente el ritmo normal de su labor, con el propósito En los países civilizados, la huelga es el último recur-
de conseguir que se modifiquen sus condiciones so de presión y el argumento final del conflicto colecti-
laborales. Si los trabajadores de alguna organiza- vo de trabajo. La huelga es, incluso más que el salario,
ción faltaran al trabajo para asistir a un partido de un rasgo distintivo y fundamental entre el trabajo libre
fútbol no habría una huelga, sino una falta colectiva y el trabajo servil. La adhesión a una huelga no siempre
al trabajo, precisamente porque no buscan alterar es general y, de ahí, que surjan los grupos de activistas
sus condiciones laborales, sino entretenerse duran- en favor de un movimiento como forma de presión para
te cierto tiempo.25 Una huelga significa una suspen- que los colegas se sumen a la huelga.
sión temporal, colectiva y pacífica del trabajo como
forma para conquistar cierta reivindicación laboral, Nota interesante: El arbitraje
la cual suele ser determinada por el sindicato de los
trabajadores o por los propios trabajadores. El arbitraje es un procedimiento por medio del
cual las partes someten su disputa a un tercero im-
La huelga puede surgir por consideraciones objeti- parcial para su resolución. El árbitro actúa básica-
vas, subjetivas o políticas, a saber: mente como un juez y un jurado. En general, las
dos partes implicadas deben acordar la elección
a) Desde el punto de vista objetivo, cuando una clase o del árbitro y aceptar su decisión.
grupo de trabajadores recurre a la huelga para refor-
Una huelga significa que los trabajadores paralizan
zar la reivindicación de mejores condiciones labora-
las actividades, parcial o totalmente, como medio de pre-
les, salarios o prestaciones, mejores condiciones pa-
sión para negociar sus intereses o para alcanzar sus obje-
ra los ascensos, el avance, la seguridad y la estabili-
tivos. El término movimiento de huelga es muy amplio
dad, mejores relaciones con los jefes, etcétera.
y se utiliza para incluir las fases de la preparación y el esta-
b) Desde el punto de vista subjetivo, cuando un grupo de llamiento de la huelga, así como la extensión de las activi-
trabajadores recurre a la huelga porque se siente per- dades para reivindicar los derechos, las condiciones y las
judicada por alguna decisión o acción de la empresa. conquistas de la clase trabajadora. El movimiento de huelga
comprende las articulaciones políticas, las asambleas ge-
24 FALJONE, Ademar, op. cit., pp. 33-34.
nerales, la distribución de panfletos, comunicados, ma-
25 MARTINS, Itaboraí, “Na greve, como na guerra”, O Es- nifiestos, la movilización del segmento obrero implicado
tado de S. Paulo, 6 de agosto de 1985, São Paulo. y la atracción de fuerzas de apoyo derivadas de todos los

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estratos de la sociedad. Estas actividades van seguidas Formas ilícitas de presión sindical
del estallamiento de la huelga propiamente dicha.26
Los movimientos laborales reivindicatorios se pueden
Nota interesante: Derecho a huelga manifestar en acciones indebidamente llamadas huelga,
que constituyen formas ilegales de presión sindical, por
El derecho a huelga es materia pacífica en el orden no apoyarse en la deliberación del grupo con jerarquía
jurídico contemporáneo nacional e internacional.27 de los trabajadores y por no tener el antecedente de ne-
Ya en 1776 en su libro El origen de la riqueza de las gociaciones previas o malogradas. Dentro de las formas
naciones, Adam Smith, el creador de la escuela de ilícitas de presión sindical por parte de los trabajadores,
la economía clásica, aseguraba que en tanto que el podemos señalar.
patrón por sí mismo constituye una alianza eco-
nómica, los obreros se fragmentan en infinidad de 1. Huelga simbólica: es una paralización colectiva de
lugares de trabajo. Así, los derechos económicos y corta duración y sin que se abandone el centro de
sociales están destinados a corregir las desigualda- trabajo. Es una huelga demostrativa, con una inte-
des económicas y sociales que sufre un grupo de rrupción del trabajo durante el horario normal de
trabajadores. Desde luego que la huelga es un co- actividades, pero el personal permanece en sus
rrectivo del desequilibrio entre un grupo de traba- puestos de trabajo. Es un medio de presión utili-
jadores subordinados y de los jefes de la empresa, zado por grupos pequeños y restringidos de em-
los cuales están dotados de un poder casi soberano pleados.
en materia económica. 2. Huelga de advertencia: es la paralización que preten-
de afirmar la importancia de la reivindicación, la
De este modo, el derecho a huelga se presenta como disposición de la jerarquía de trabajadores a decla-
un derecho económico y social.28 La huelga constituye rarse en huelga o el grado de movilización de ese
un medio y no un fin en sí mismo; es un medio de defen- mismo grupo. Es una interrupción súbita del traba-
sa y de presión, y que no puede ser otra cosa.29 jo durante un lapso breve de tiempo, generalmen-
te poco, antes del término de la jornada e involu-
cra a todo el personal, el cual abandona el centro de
Grupos de activistas en favor trabajo. Es una forma de presión ilícita, pues repre-
de un movimiento senta una violación a las normas contractuales, de
acuerdo con las formas que se habían convenido,
Son grupos de huelguistas que tratan de allegarse a sus
asimismo un incumplimiento del trabajo. Cuando
colegas e impedir que los empleados que desean trabajar
se repite, aumenta enormemente el poder de pre-
entren, incluso coaccionan a aquellos que no se han ad-
sión de los obreros.
herido a la huelga. El Código Penal prohíbe los grupos
de activistas en favor de un movimiento porque propi- 3. Paro por esmero: también llamado operación estándar,
cian actos de coacción y de intimidación que restringen pues el trabajo es desempeñado estrictamente de
la libertad individual de quienes no están de acuerdo acuerdo con los reglamentos internos, pero distor-
con la huelga. Los grupos de activistas en favor de un siona la relación laboral porque se cumple el con-
movimiento pueden ser: trato de trabajo con tanta minuciosidad que impide
la marcha regular de la producción, lo que ocasio-
1. Grupos de activistas en favor de un movimiento en na trastornos e inconvenientes a la organización.
la entrada de la empresa, para impedir el ingreso al tra- También es una forma de presión ilícita por su evi-
bajo; dente mala fe. Para el empleado, tiene la ventaja
2. Grupos de activistas en favor de un movimiento en de que conserva la vigencia del contrato de trabajo
puntos estratégicos por donde deben pasar los emplea- y, por lo tanto, continúa la percepción normal de
dos, a efecto de impedir que ingresen al trabajo. su salario. El trabajo no se interrumpe ni paraliza,
porque las tareas son desempeñadas, si bien con
tropiezos, sin que se abandone el centro de trabajo.
26 TOLEDO, Fúlvio de y B. MILIONI, Diccionario de recur- Lo suelen aplicar empleados calificados y su prác-
sos humanos, São Paulo, Atlas, 1986, p. 55. tica exige el conocimiento de los reglamentos de la
27 MORALES FILHO, Evaristo de, “Dereito de greve”, Re- organización, gran cohesión de grupo y disciplina
vista LTr, São Paulo, julio de 1986, vol. 50, núm. 7, p. 780.
personal.
28 SIMI, V, Il Diritto di Sciopero, Milán, 1956, p. 83.
29 MACHADO FILHO, Sebastián, “Sindicato, política e 4. Tortuguismo: también llamado huelga blanca, porque
direito”, Revista LTr, São Paulo, mayo de 1986, vol. 50, núm. 5, p. 543. el trabajo es desarrollado lentamente o en condicio-

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nes técnicas que no son adecuadas. El tortuguismo Nota interesante: Mediación
disminuye el volumen de trabajo producido o de la
calidad de la producción. En el caso de la mediación, un tercero neutral in-
terviene en la disputa cuando las negociaciones
5. Paros relámpago: son una interrupción colectiva, rá- se atoran en un punto muerto. El mediador fun-
pida e intempestiva, en uno o varios sectores de la ciona como facilitador. El objeto de la mediación
misma organización o en organizaciones diferentes. es convencer a las partes de que prosigan con la
Los paros relámpago también son llamados operación negociación y que lleguen a un acuerdo. El media-
toro bravo cuando su estallido se presenta en muchos dor no tiene poder para obligar a un acuerdo, pero
sectores de una o de varias organizaciones sin pre- puede ayudar a buscar soluciones. La mediación
vio aviso, esto impide que las organizaciones tomen depende del trato, la diplomacia, la paciencia y la
previsiones y se dificulten las medidas para neutra- perseverancia del mediador. Los pasos de la me-
lizarlos. diación son muy variados y están en función del
6. Faltas o retrasos del personal en sectores vitales: muchas desarrollo de las negociaciones.
veces, los empleados que trabajan en áreas vitales
para el funcionamiento de la organización faltan al
trabajo o llegan tarde intencionalmente, por lo que MEDIOS PARA LA ACCIÓN PATRONAL
crean problemas serios para la normalidad de las Si los trabajadores, por un lado, utilizan medios de ac-
operaciones. ción sindical para hacer valer sus reivindicaciones, en
7. Paralización de proveedores vitales: es un intento por tanto que por el otro las organizaciones también pueden
perjudicar a una organización al paralizar a las orga- utilizar ciertos medios de presión contra los trabajado-
nizaciones satélites que suministran materia prima res, como el cierre temporal o la lista negra.
o servicios indispensables para su funcionamiento.
Así, las organizaciones intermediarias o proveedo-
ras son las consideradas para perjudicar a determi- Cierre temporal (lockout)
nada organización terminal. o huelga patronal
8. Proscripción de horas extras: cuando el personal se Se trata de un paro patronal, es decir, del cierre temporal
niega a trabajar horas extras si lo solicita la organi- de la empresa determinado por sus dirigentes o por el
zación. sindicato patronal, como medio de presión en las nego-
9. Ocupación del centro de trabajo: se trata de una forma ciaciones sindicales con sus empleados. En general, la
agresiva de presión sindical. El personal ocupa el decisión de la empresa es dejar a los empleados fuera
centro de trabajo y no lo desocupa durante cierto del centro de trabajo para operar con el personal admi-
periodo que, en casos extremos, puede ser de mu- nistrativo o con personal temporal. Este cierre provoca
chos días. La ocupación puede ir acompañada de problemas no sólo para los empleados que dejan de tra-
efectos propagandísticos, como utilización de tien- bajar y de percibir su remuneración, sino también para
das de campaña dentro de la fábrica, asambleas in- la propia comunidad que deja de recibir productos o
ternas, empleo de carteles y bandas, guardias, etc. servicios. Esto puede influir para que la opinión pública
La ocupación del establecimiento tiene por objeto sea favorable a la organización.
impedir enteramente la producción cuando la or-
ganización piensa en admitir a nuevos empleados Nota interesante: Cierre temporal
o en desarrollar el trabajo con los empleados que
Con un cierre temporal (lockout), los empleadores
no se han adherido al movimiento. Es una agresión
se defienden contra formas ilegales o atípicas de
contra la libertad de trabajo y contra la propiedad
huelga y otros medios ilícitos de presión ejercidos
privada y, al mismo tiempo, un ilícito civil y un ilí-
por los trabajadores, con el objeto de obligarles a
cito penal. ceder en ciertas reivindicaciones exageradas. El
10. Sabotaje: se trata de emplear medios violentos y ocul- paro patronal no significa el despido de los em-
tos que buscan destruir bienes materiales o dañar pleados, sino una suspensión temporal de la rela-
máquinas, instalaciones, bienes de la organización, ción laboral. El cierre temporal puede ser ofensivo o
productos o servicios, materias primas, etc. Es un defensivo, pero siempre es un acto unilateral del
atentado contra la propiedad y, por lo tanto, un acto empleador o del sindicato patronal. El cierre debe
ilícito. ser producto de la legítima defensa de la organi-

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zación con el propósito de evitar daños o males de el punto de vista patronal, así impiden que obtengan
que se podrían presentar, si la empresa continuara empleo y que se ganen la vida.
funcionando o si las pretensiones laborales de los
empleados hacen que sea imposible que la orga-
nización continúe con sus operaciones, una vez MEDIOS DE ACCIÓN
agotadas las alternativas de negociación y de con-
SINDICAL PATRONAL
ciliación.
Huelga
Formas ilícitas de presión sindical: Cierre temporal (lockout )
Lista negra Huelga simbólica Lista negra
La lista negra es una relación de trabajadores despedidos Huelga de advertencia
por sus acciones sindicales (activismo sindical), la cual Paro por esmero
Tortuguismo
es distribuida a todas las empresas afiliadas a determi-
Paralización relámpago
nado sindicato patronal, con el propósito de que éstas Faltas o retrasos
se defiendan negando la admisión a esas personas. La Paralización de los proveedores
lista negra es un medio ilícito de coacción, porque los Prohibición de horas extras
empresarios inscriben a los candidatos indeseables des-

Marcia Chávez quería un tipo de colaboración que ticipativo y no conflictivo. ¿Qué ideas le daría usted
permitiese ganar a todos, con un programa de rela- a Marcia?
ciones con los empleados, que fuera realmente par-
REPRESENTACIÓN DE LOS TRABAJADORES surgido modelos de representación de los trabajadores en

EN LA ORGANIZACIÓN las decisiones empresariales.
El mundo del trabajo ha pasado por grandes cambios. Nota interesante: Democracia industrial
Con el surgimiento de las grandes organizaciones, de
la democracia económica y de la democracia industrial, la La democracia industrial es un modelo que surgió en
participación de los trabajadores en las decisiones de Europa para evitar que la economía se impulsara
la organización es uno de los temas más controverti- exclusivamente por instrucciones de los directivos
dos y debatidos. El desarrollo tecnológico de las orga- de las organizaciones y para permitir la inclusión
nizaciones, al trascender los límites del mercado local, de la voluntad de todas las partes interesadas, es-
colocó a los dueños del capital (los capitalistas) lejos pecialmente la de los trabajadores.
de los asuntos productivos y éstos le fueron confiados
a un cuerpo de administradores y técnicos especiali- Con la democracia industrial surgieron los modelos
zados. Así, el capitalista (sea empresario o accionista) de representación de los trabajadores en la administración
empezó a perder el control directo de la producción. El de las empresas, los cuales pueden ser clasificados en
progreso económico y tecnológico provocó que no se dos tipos: la representación directa o antisindical y la repre-
pudiera dirigir la producción sin el consentimiento de sentación sindical.30
los trabajadores, más aún cuando poseen cierto grado
de educación y cultura, que empiezan a presionar para
conquistar modificaciones que lleven a una democracia
en el interior de las empresas. Si bien en los países so- 30 BARROS, Cássio Mesquita, “Representação dos traba-
cialistas el Estado toma las decisiones económicas, por lhadores na empresa”, Revista LTr, São Paulo, noviembre de 1995, vol.
encima de las empresas, en los países capitalistas han 49, núm. 11, pp. 1298-1300.

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1. Representación directa o antisindical: es aquella que tá a cargo de sus miembros o empleados y para
implica esquemas internos, como consejos de fábrica otros se refiere a un modelo de comportamien-
y comités de empresa, que tienen facultades que va- to democrático participativo, el cual representa
rían desde la simple información hasta la participa- una distribución muy amplia del poder en las or-
ción efectiva en las decisiones de la empresa. Los ti- ganizaciones, o sea, la total simetría en el ejerci-
pos principales de representación directa o antisindical cio del poder. Es raro encontrar ejemplos de au-
son: togestión, pero los ejemplos más claros ocurren
en Croacia, donde el consejo de administración es
a) Consejos de fábrica o comités de empresa: son gru- electo por los empleados y rinde cuentas a los
pos de empleados elegidos por votación de los trabajadores y no a los accionistas.
demás colegas, con atribuciones que van desde
2. Representación sindical en la empresa: si bien los modelos
la información y la opinión hasta la participación
de representación directa operan internamente, los mo-
en las decisiones de la empresa. Los consejos de
delos de representación sindical implican la participa-
fábrica (en el caso de industrias) y los comités de
ción de sindicatos que están fuera de los muros de la
empresa (en el caso de organizaciones terciarias)
organización. Además de significar la participación
tienen miembros electos para periodos de uno o
de un tercero (la empresa, los empleados y el sindica-
dos años por voto directo de los empleados.
to) esta participación procede del exterior y suele ser
Según la doctrina francesa, los consejos de fá- conflictiva, pues no proviene de organismos internos
brica y los comités de empresa tienen por objeto de representación de los trabajadores de la empresa,
asegurar la expresión colectiva de los asalaria- sino que se deriva de la actuación externa de los sin-
dos, que permite la protección permanente de dicatos. La consagración del sindicalismo libre como
sus intereses, en las decisiones relacionadas con forma de equilibrio de la sociedad económica capita-
la administración y la evolución económico-fi- lista produjo una intensa acción sindical, lo que dio
nanciera de la empresa, con la organización del como resultado acuerdos colectivos independien-
trabajo y las técnicas de producción.31 tes de la legislación estatal y el establecimiento de
b) Cogestión o gestión compartida: es un término con- la representación sindical dentro de los muros de la
trovertido que no sólo puede significar un esti- empresa. Así, en las empresas donde los sindicatos
lo organizacional que permite una fuerte parti- cuentan con fuerza de persuasión y con un número
cipación de los trabajadores en su planteamien- razonable de afiliados existen comisiones de fábrica,
to y control, sino también puede representar un con sistemas de información por medio de carteles o
estilo organizacional en el cual los empleados y de la distribución regular de impresos, así como con
los obreros asumen una posición formal en la un sistema de control por medio del cual el sindicato
dirección de la empresa. Es lo que ocurría en la evalúa y vigila el desempeño de la empresa en el te-
antes Alemania Occidental, donde las empresas rreno de las políticas de admisión y despido de per-
que tienen más de 2 000 empleados son dirigi- sonal, de los criterios para la remuneración y la dis-
das conjuntamente por administradores y por ciplina y, sobre todo, del cumplimiento de las cláusu-
representantes de los trabajadores, en consejos las de los acuerdos colectivos.
administrativos que incluyen una cantidad pari-
taria de ellos. En estos consejos, los accionistas
y los empleados tienen igual representación. El RESUMEN
consejo administrativo elige al presidente y al vi- Las relaciones laborales son el sistema de relaciones entre
cepresidente por mayoría de dos tercios. Si no se la organización, sus miembros y los sindicatos que los
alcanzara dicha mayoría, los accionistas tienen representan. Las políticas de relaciones laborales pueden ser
el derecho de elegir al presidente de la empresa, de cuño paternalista, autocrático, de reciprocidad o partici-
mientras que el vicepresidente será elegido por pativo, ello implica la corresponsabilidad del sindicato
los empleados. para mantener un clima saludable en la organización.
c) Autogestión o autoadministración: también es un La etapa del sindicalismo influye en las relaciones laborales.
término controvertido, pues para unos signifi- Existen medios de acción sindical que son legítimos y
ca que la administración de la organización es- legales, como la huelga, así como medios ilícitos de pre-
31 Révue Droit Social, junio de 1985, núm. 6, p. 395.

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Consejos de
fábrica
(comités de empresa)
Directa o
Cogestión
antisindical
Representación
de los Autogestión
trabajadores
en la organización
Indirecta o
representación
sindical
Figura 13.7 Medios de representación de los trabajadores en la organización.
CASO
Spring Carrier Gaúcha32
Algunas fábricas de Brasil deslumbran al visitante. ellos estudia. Entre los obreros encontramos estu-
El punto de coincidencia no es la perfección de los diantes de ingeniería, mecánica, filosofía y adminis-
procesos, la reducción de costos, los récords de pro- tración. Aquellos que se titulan de licenciados reci-
ductividad ni el incremento de la rentabilidad, aun ben un lote de acciones de la compañía. El presidente
cuando éstos sean los objetivos que persigan y, mu- de Carrier para Lationamérica dice que no pueden
chas veces, alcancen. Lo que deslumbra es el hecho ofrecer empleo para toda la vida, pero que sí pue-
de que, en varios aspectos, están adelantadas a su den ofrecer condiciones para que sus trabajadores
tiempo. Se trata de proyectos visionarios, con todas obtengan un título profesional y sean personas más
las oportunidades y riesgos que esto conlleva. preparadas. Cuando una persona estudia, no impor-
Inaugurada hace más de 30 años, la unidad gaú- ta qué, significa que quiere avanzar y ello se refleja en
cha de Spring Carrier, líder en sistemas de aire acon- su potencial. Por lo cual la empresa debe motivarla.
dicionado, podría ser una especie de museo de la Después de la entrada que lleva a la línea de
obsolescencia. Todo en ella parece llevar al pasado: montaje de los equipos de aire acondicionado hay
los obreros con sus overoles azules, la maquinaria un espacio con muros de vidrio: la Sala de Guerra.
pesada, la grasa. Sin embargo, nada de eso impide En ella, los obreros, los gerentes, los ingenieros y
que la fábrica, instalada en Canoas, en Porto Alegre, los estrategas discuten casi todos los días diver-
sea un modelo de modernidad para la compañía es- sas cuestiones sobre la calidad y la productividad.
tadounidense Carrier, presente en más de 100 países, También hay una especie de tótem multimedia, por
tiene 40 000 trabajadores y facturó 10 000 millones de medio del cual todo trabajador puede tener acceso
dólares en 2000. Sus proyectos para el uso racional a datos relativos al desempeño de Spring. En un
de la energía y el agua siguen los preceptos del creci- año, los equipos de la fábrica de Canoas desarrolla-
miento sustentable, una de las grandes tendencias de ron más de mil proyectos para mejorar la calidad de
este siglo. Su estrategia en la utilización de la web es los procesos, los cuales están respaldados por toda
uno de los orgullos de Jonatham Ayers, el estadouni- la organización como ejemplo de mejores prácticas.
dense presidente mundial de Carrier. La subsidiaria brasileña es responsable del 15% de
Desde hace tiempo, Spring Carrier se ocupa en- las patentes registradas por el grupo en el mundo. El
teramente de la formación educacional de los 1 400 espíritu comunitario muchas veces se manifiesta en
trabajadores de la fábrica de Canoas. Hoy, 35% de pequeñas actitudes. Todos los años, los trabajadores
32 VASSALLO, Cláudia, “O futuro mora aquí”, Exame,

Núm. 734, 21 de febrero de 2001, pp. 35-54.

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suspenden la producción un día entero para discutir perar este dinero en un plazo de tres años. Tan sólo
aspectos relacionados con la calidad. Uno de los ge- con los cambios de iluminación, la productividad de
rentes de la fábrica explica que nadie está obligado a los trabajadores aumentó 15% y los costos de energía
asistir y que las personas podrían aprovechar el día bajaron medio millón de dólares al año. La fábrica
para quedarse con sus hijos o ir de compras, pero ese del futuro no tiene que ser como una de película de
día se ha convertido en un día de fiesta en la empresa ciencia ficción. Las grandes innovaciones muchas ve-
y todo el mundo pone gran interés por estar ahí. ces están en las cosas más simples y son válidas para
Hace un año, la línea de montaje presentaba una todos los lugares del mundo.
paradoja para la empresa que es líder mundial en Desde el fordismo y el nacimiento de la línea
equipos de aire acondicionado. Los trabajadores la- de montaje en serie, el surgimiento de los progra-
boraban ocho horas al día en un ambiente oscuro, ca- mas de calidad y productividad, el avance de las
llado, insoportablemente caliente en verano y frío en técnicas japonesas, pasando por la digitalización de
invierno. Hoy, durante el turno de día, la iluminación la producción y por el surgimiento de la sociedad
de la línea es de luz natural, gracias a la instalación de del conocimiento, han sucedido muchos aconteci-
un techo de policarbonato. Las luminarias eléctricas mientos. Pocas fábricas sobrevivirán después de la
son inteligentes. Siempre hay luz natural en cantidad ruptura del modelo de producción en masa y las
suficiente, la artificial se apaga automáticamente. Un transformaciones que traerá el futuro. Es necesario
sistema de drenaje garantiza el aprovechamiento del estar preparado desde ahora. Peter Drucker dice que
agua pluvial. La refrigeración de la fábrica funciona los cambios serán profundos y duraderos. Nosotros
con energía solar. En el proyecto se han invertido cer- apenas estamos empezando a entender lo que todo
ca de 15 millones de dólares y la empresa debe recu- esto significa.
sión, como la huelga simbólica, la huelga de advertencia, Arbitraje

el paro por esmero, el tortugismo, los paros relámpago,
Cierre temporal (lockout)
etc. En contraparte, existen medios de presión patronal,
como el cierre temporal (lockout) y la lista negra. Conflicto
La representación de los trabajadores en la organización
Conflicto laboral
puede ser directa (o antisindical), como en el caso de los
consejos de fábrica y los comités de empresa, o sindical, Contrato colectivo
cuando los trabajadores están afiliados a sus respectivos Democracia industrial
sindicatos. Los conflictos entre las personas y las orga-
nizaciones son generados por las condiciones anteceden- Formas ilícitas de presión sindical
tes (como la diferenciación de actividades, los recursos Grupos de activistas en favor de un movimiento
compartidos y la interdependencia) que, cuando se su-
man a las condiciones desencadenantes (como la per- Huelga
cepción de incompatibilidad de objetivos y de posibili- Lista negra
dad de una interferencia) producen el comportamiento de
conflicto, que exige una resolución a fin de evitar secuelas. Mediación
El conflicto puede tener resultados constructivos o des- Medios de acción patronal
tructivos. Los conflictos laborales son aquellos que impli-
can a las organizaciones y a los sindicatos que represen- Medios ilícitos de presión
tan a sus empleados. Los contratos colectivos o acuerdos Negociación
laborales colectivos, establecidos en las negociaciones colec-
tivas, sirven para resolverlos. Negociación colectiva
Política de relaciones laborales
CONCEPTOS CLAVE Política participativa
Acuerdos colectivos Representación de los trabajadores
Administración de conflictos Sindicalismo
Administración participativa

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PREGUNTAS DE ANÁLISIS 26. Defina conflicto y las condiciones que predisponen a
que ocurra.
1. Explique la política de las relaciones con los emplea-
dos. 27. ¿Cuáles son las condiciones que desencadenan un
conflicto y cuáles son sus posibles resultados?
2. Defina los movimientos de personal dentro de la or-
ganización. 28. Explique la administración del conflicto.
3. Explique las políticas de despidos. 29. Explique el contrato colectivo y la negociación colec-
tiva.
4. Explique la disciplina y las medidas disciplinarias.
5. Defina qué quiere decir una política de relaciones la-
borales. EJERCICIO
6. ¿Cuáles son los cuatro tipos diferentes de políticas Metalúrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa) se desenvuelve
de relaciones laborales? positivamente. Se percibe su crecimiento en años re-
cientes y ha proporcionado un importante aumento de
7. Explique la política paternalista. ingresos al personal, oportunidades para el crecimiento
8. Explique la política autocrática. profesional de todos los empleados y un ritmo pujante
de trabajo. Con el volumen de producción en expansión
9. Explique la política de reciprocidad. y las exitosas ventas que exigen plazos cortos de entrega
de los productos, la fábrica trabaja a todo vapor y exi-
10. Explique la política participativa.
ge horas extras y la dedicación plena de todos. El pro-
11. ¿Cómo surgió el sindicalismo? blema de Mesarisa no está en vender, sino en producir.
De ahí, la fuerte presión que el área comercial impone
12. ¿Cuáles son los medios de acción sindical?
al área de producción, con ello, la vulnerabilidad de la
13. Defina qué es una huelga. empresa en relación con las reivindicaciones laborales,
algunas veces sensatas, como el aumento del salario real
14. ¿Cuáles son los factores objetivos, subjetivos y polí- o el aumento de la prima por horas extras y la reducción
ticos de una huelga? de la jornada semanal de trabajo a 40 horas. Otras rei-
15. Explique qué es un grupo de activistas en favor de vindicaciones simplemente absurdas, como la comisión
un movimiento. de fábrica para permitir la participación de los traba-
jadores en las decisiones que los afectan directamente,
16. Comente el derecho a huelga. la participación directa del sindicato de los trabajadores
en las elecciones de la Comisión interna de prevención
17. ¿Cuáles son las formas ilícitas de presión sindical?
de accidentes, la limitación del número de horas extras
18. Explique qué es una huelga simbólica y una huelga por mes, la prohibición de la empresa para contratar a
de advertencia. personal temporal y el aviso previo de 60 días para un
despido. Alberto Oliveira, el gerente de recursos huma-
19. ¿Qué es un paro por esmero y qué es el tortugismo?
nos, pensaba que esas reivindicaciones se debían a una
20. ¿Cuáles son los medios de acción patronal? situación conflictiva dentro de la empresa, la cual era
necesario ubicar, detectar, diagnosticar y resolver antes
21. Explique qué es un cierre temporal y una lista negra. de que fuera demasiado tarde; es decir, debía ser admi-
22. Defina la representación de los trabajadores en la or- nistrada por la propia empresa antes de que el sindicato
ganización. se enfoque a su resolución. Alberto tenía que actuar en-
seguida y sin tardanza. ¿Pero cómo abordar el proble-
23. ¿Qué es la representación directa o antisindical? Ex- ma? ¿Cómo involucrar a los directores de la empresa?
plique los medios. ¿Cómo elaborar un diagnóstico y un plan de acción? En
24. ¿Qué es la representación sindical en la empresa? el fondo, Alberto Oliveira sabía que el mecanismo de
resolución del problema estaba dentro de su empresa y
25. ¿Cuáles son los esquemas de la administración par- que debía manejarse enseguida para evitar que el sindi-
ticipativa? cato interviniera de forma inconveniente.

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FUNDAMENTOS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal forma parte de la gestión de los recursos humanos, que es el

principal factor estratégico y ventaja competitiva con que cuenta una organización,
expresado en la eficiencia, la efectividad y el nivel de satisfacción laboral.
La selección de personal ha sido objeto de estudio de la esfera de la psicología y la

direccion, que se han encargado del estudio de la actividad laboral bajo distintas
denominaciones en el curso de los años; su función social radica en compatibilizar el
desarrollo humano y económico con las necesidades de la sociedad.
EL estudio del proceso de selección del personal idóneo para desarrollar una actividad es
una problemática que surge desde los mismos procesos de división del trabajo. Se
sistematiza al surgir la psicología y la dirección como ciencias y es un problema complejo y
controvertido desde el punto de vista científico, pues existen múltiples tendencias en el
estudio tanto del hombre como de la actividad laboral.
La selección de personal forma parte de la gestión de los recursos humanos y tiene Como
objeto de estudio escoger al personal idóneo para desarrollar una actividad. Su función
social radica en compatibilizar el desarrollo humano y el desarrollo económico con las
necesidades de la sociedad.
La gestión de recursos humanos es un sistema, debe reunir las características de ser

holístico, sinérgico y relacional. Se destaca la existencia de tres subsistemas
fundamentales en interrelación: el subsistema de organización, el subsistema de selección
y desarrollo de personal y el subsistema formado por el hombre y las distintas
interacciones que el mismo establece.
En el proceso de selección de personal se reconoce el papel de la planeación estratégica,

mediante la cual, a partir de la determinación de la misión, se definen los objetivos y la
estructura productiva o de servicios y de direccion, lo que lleva implícito el diseño de
cargos mediante la realización del análisis y descripción de los cargos y ocupaciones,
determinando así las exigencias y requerimientos de los mismos y las características que
deben poseer los trabajadores.
Muchas empresas desarrollan el proceso de selección de personal no solo como una
acción inmediata, sino que se efectúa también el proceso de orientación y clasificación del
personal, donde la organización o la empresa en cuestión lleva a cabo la valoración y
clasificación de la fuerza de trabajo para adoptar decisiones cuando las circunstancias lo
requieran. También realizan los denominados inventarios de personal, para evaluar el
potencial actual y de desarrollo de los miembros de la organización, lo que es parte
integrante de los procesos de selección.
La gestión de los recursos humanos no puede verse como un conjunto de tareas aisladas,
sino que opera como un sistema de interrelaciones, donde se pueden distinguir, partiendo
de un enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los aspectos socio-
psicológicos.
EI subsistema de selección y desarrollo tiene Como objetivo básico lograr que la

organización cuente con el personal idóneo para alcanzar las metas de la organización.
Se incluye en este subsistema el proceso de selección de personal en su sentido amplio,
abarcando dentro del mismo las actividades de reclutamiento, selección, incorporación y
seguimiento, como vía inicial de proveer a la organización de los recursos humanos
necesarios, pero una vez seleccionados e integrados a la organización, estos no
permanecen estáticos, sino que deben superarse, formarse, desarrollarse, y además
deben existir mecanismos de evaluación y control para regular el desarrollo y el
funcionamiento del sistema.
MARCO CONCEPTUAL DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
En todos los modelos presentados se puede apreciar también la ubicación y el tratamiento

que se da a la selección del personal como una de las funciones o procesos básicos de un
sistema de gestión de recursos humanos. Es igualmente interesante valorar los conceptos
desarrollados por especialistas de diferentes latitudes, ya que pese al carácter limitado
que tienen las definiciones, estas poseen valor metodológico y carácter orientador, como
reflejo de las concepciones de sus autores y a la vez se puede valorar el tratamiento
conceptual, contextual y terminológico de esta problemática.
 Dunnete, M. (1974) plantea que: "La selección consiste en asegurar que la persona
adecuada esta en el puesto adecuado en el momento oportuno y bajo las
circunstancias concretas, partiendo de la consideración de que las decisiones
acertadas acerca de las personas requieren conocimientos de su individualidad
además de conocer cómo los talentos especiales de cada persona pueden ser
conocidos con mayor precisión y utilizados en forma más acertada".
 Chiavenato, I. (1993) define la selección de recursos humanos como: "la
escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o, más ampliamente,
entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en
la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal".
 Para Sikula, A. (1994): "Seleccionar es escoger. Cualquier selección es un conjunto
de factores escogidos. El proceso de selección implica elegir algunos objetos a
cosas entre varios. Respecto a la integración, la selección se refiere
específicamente a la decisión de contratar un número limitado de trabajadores
entre un grupo de empleados potenciales".
 Louart, P. (1994) denomina a este proceso como contratación y para él consiste
en: "elegir entre diversas candidatos para un puesto, cuando se ha estimado útil
crear, mantener a transformar ese puesto".
 Para Puchol, L. (1994): "La función de empleo es aquella que tiene como objetivo
suministrar a la organización en cada momento las personas necesarias (en calidad
y cantidad) para desarrollar óptimamente los procesos de producción y/o servicios
y esto con un criterio de rentabilidad económico".
 Dessler, G. (1994) plantea que el reclutamiento y la selección consisten en:
"encontrar a la persona correcta para el puesto indicado y contratarla".
 Milkovich, G. y Boudreau, J. (1994) se refieren a la selección externa, señalando
que la misma: "recopila y utiliza información acerca de los aspirantes reclutados a
fin de elegir cuáles de ellos recibirán ofertas de empleo".
 Byars, L. y L. Rue (1994) definen la selección: "el proceso de elección, entre los
candidatos disponibles, de las personas que tienen más probabilidades de
desempeñar correctamente un puesto".
 Para Cowling, A. y P. James (1997): "La selección es la etapa final del proceso de
reclutamiento, durante la que se decide quién ocupará el puesto".
Resulta interesante la definición brindada por Cuesta, A. (1999) la cual plantea: "La
selección de personal es un proceso llevado a efecto mediante técnicas efectivas, can el
objetivo de encontrar al candidato que mejor se adecue a las características presentes y
futuras predecibles de un puesto y de una empresa concreta a especifica." Esta definición
resalta el carácter temporal y el dinamismo existente en el contexto actual de los procesos
de trabajo, lo cual implica la flexibilidad de la fuerza a emplear.
En el análisis de las definiciones brindadas por los distintos autores se puede significar la
casi total coincidencia de que la selección es un proceso; algunos autores definen la
selección como un conjunto de técnicas, lo que se considera una proyección limitada
desde el punto de vista metodológico.
A su vez, existe también consenso en que este proceso implica una acción que expresa
una decisión: escoger, seleccionar y la existencia de un patrón comparativo. Aunque
algunos suelen restringir este término fundamentalmente al proceso decisorio y lo
incluyen dentro de una función mas general a la que denominan contratación,
reclutamiento, colocación, integración o empleo.
Resumiendo los aspectos relacionados con el análisis conceptual, se puede definir la

actividad de selección de personal como el proceso mediante el cual, partiendo de la
determinación de las necesidades de fuerza de trabajo por parte de una organización y
habiendo definido los requisitos y competencias del mismo, se escoge entre un grupo de
candidatos a aquellos que mejor rellenen las competencias que se han establecido como
requisitos para desempeñar con éxito una actividad determinada.
REQUISITOS QUE DEBEN REUNIR LOS METODOS EMPLEADOS EN EL PROCESO DE

SELECCION DE PERSONAL
Los principales requisitos que deben reunir los métodos empleados en el proceso de
selección de personal son Ios siguientes:
No es posible pasar por alto en la actualidad el papel del profesional, investigador o del
grupo de investigadores en el desarrollo del proceso de selección. La preparación
científica que estos posean, las motivaciones y la creatividad, constituyen elementos
vitales, que reflejan la interrelación objetividad-subjetividad en el desarrollo de las
ciencias.
AI abordar los métodos a emplear en el proceso de selección de personal, es necesario

reconocer el papel de estos como medios en la obtención y construcción del
conocimiento.
No puede desconocerse que los métodos, técnicas e instrumentos no revelan por sí, de
forma independiente, la realidad, sino que la misma se proyecta a través del prisma de las
interpretaciones del sujeto cognoscente sobre la base de sus concepciones teóricas, como
se observara más adelante, al analizar en qué medida contribuyen los métodos, como
medios en el conocimiento de la realidad.
En el proceso de selección de personal, el principal objeto de estudio es un sujeto activo,

que se encuentra en constante interacción con el medio y en la medida que lo transforma
se transforma a sí mismo; por tanto se asume el estudio del objeto en su relación
estabilidad-cambio y debe tenerse en cuenta la multiplicidad de factores que condicionan
la actuación humana, así como valorar las potencialidades de desarrollo en distintos
escenarios y en correspondencia con la etapa de la vida del sujeto y las condiciones
prevalecientes en el entorno.
Los métodos, como medios en la producción de conocimientos, deben poseer la cualidad

de brindar un reflejo veraz de la realidad y el objeto de estudio, lo que se produce
mediante la interacción investigador-objeto de estudio-método.
A la capacidad refleja constructiva concierne la veracidad del conocimiento, abordado

desde distintas posiciones por las diferentes corrientes epistemológicas existentes. EI
empleo de una proyección cualitativa no implica un reblandecimiento de los métodos en
el proceso de construcción del conocimiento, sino una aproximación flexible, una mayor
adecuación método-objeto-investigador-conocimiento.
Uno de los puntos mas polémicos alrededor del empleo de los métodos, técnicas e
instrumentos en el análisis epistemológico actual, es el requisito de objetividad.
La objetividad es la independencia del producto lograda por el método, obviando al

investigador.
Objetividad de aplicación: relacionada con la necesidad de homogeneizar el proceso de

aplicación de determinadas técnicas.
La objetividad de evaluación: está vinculada a la evaluación numérica o en categorías,

según reglas preestablecidas del test, lo que resulta uno de los elementos más restrictivos,
al plantearse que a mayor cierre de las preguntas mayor objetividad, y esto obviamente
implica menor grado de libertad en el espectro de respuestas posibles en algo tan
complejo como evaluar al ser humano.
La objetividad de interpretación: se produce cuando "se extraen iguales conclusiones a

partir de iguales resultados de las evaluaciones (en diferentes sujetos)", pero no es del
todo acertado, pues iguales resultados pueden poseer significados diferentes por la
individualidad de los sujetos.
Un requisito que deben poseer los instrumentos que se emplean en el proceso de

selección de personal es la estabilidad de los resultados, su consistencia en el tiempo a
partir de las condiciones existentes, lo que está vinculado con el estado de la interrelación,
estabilidad-cambio del aspecto a valorar.
Uno de los principios metodológicos del proceso de selección de personal, es el papel

preponderante del método clínico, la entrevista, la construcción de la historia de vida del
sujeto, lo que no implica la eliminación de los métodos cuantitativos en el estudio de este
objeto, ya que por sus características el proceso de selección contiene elementos de
interpretación ideográfica, al estudiar y construir el conocimiento teniendo en cuenta las
peculiaridades y los factores diferenciales de cada sujeto y de interpretación homotética,
y al ser necesario comparar sobre determinadas bases a cada candidato, a partir de
generalizaciones desarrolladas en determinadas condiciones.
Se consideran de utilidad los métodos cuantitativos, ya que si bien el ser humano no es

una expresión matematizable, los números constituyen instrumentos de modelación de la
realidad, de aproximación al conocimiento del sujeto y contribuyen en determinadas
condiciones a ordenar la información en el proceso de producción del conocimiento.
EI abordar esta problemática nos enfrenta a las posiciones teóricas y metodológicas

alrededor de los criterios de la verdad defendidos por una u otra posición. Por parte de la
investigación cualitativa, el empleo predominante de métodos flexibles de orden
cualitativo, el uso de criterios tales como credibilidad, posibilidad de transferencia,
fidelidad y posibilidad de confirmación, y por otra parte, los partidarios de la investigación
cuantitativa que hacen énfasis en el control experimental, la objetividad, la validez y
confiabilidad.
Una de las características que deben poseer los métodos, técnicas e instrumentos
empleados en el proceso de selección de personal es la capacidad de predecir o anticipar
sobre la base de determinados medios el estado futuro de actuación del sujeto, lo que
debe verse como una tendencia a partir de determinados supuestos y no como una
resultante de un pronóstico estadístico regido, debido a las particularidades de cada
sujeto, la multiplicidad de factores condicionantes, unido a un entorno altamente
dinamico en las condiciones actuales
Una característica fundamental que deben reunir los métodos, técnicas e instrumentos
empleados en el proceso de selección, es la flexibilidad de los mismos, o sea, su
adecuación al objeto, de forma tal que sin rigidez o dogmatismo se pueda inferir,
interpretar y explicar la información obtenida por medio de los mismos revelando su
esencia y no un resultado numérico de una forma mecánica.
FUENTES DE ERROR QUE AFECTAN El PROCESO DE SELECCION
En el proceso de evaluación en las ciencias sociales y en las ciencias en sentido general

existen factores que son fuentes de desviaciones y están vinculados a los diferentes
subsistemas y elementos que interfieren en los diferentes procesos.
Los principales factores del investigador que pueden conducir a errores en la evaluación
son: la preparación del investigador, sus motivaciones y características personales, estado
de ánimo y elementos de tipo ético.
Entre los errores generalmente cometidos por los investigadores en el proceso de

evaluación se plantean: el efecto de halo, visto como la tendencia a evaluar a los
candidatos a partir de la generalización de elementos aislados, los que configuran una
impresión general; el error de indulgencia expresado en la tendencia a valorar de forma
poco crítica y favorablemente a los candidatos; la tendencia extrema de evaluar en la
escala más desfavorable a todos los sujetos y el error de tendencia central caracterizado
porque se tiende a ubicar a los evaluados en la parte media de la escala.
Los métodos, técnicas e instrumentos empleados también contienen elementos

portadores de distorsión en cuanto a la certeza de la evaluación de los candidatos:
- La concepción teórica en que se fundamentan.
- La estructuración del mismo.

- La accesibilidad y posibilidades de comprensión.
- La complejidad.
EI investigado, a su vez, puede ser también un elemento distorsionador en la precisión

que se alcance en el proceso de evaluación.
EI investigado es un ser activo con determinadas características, motivaciones,

aspiraciones, máxime en el caso de la selección de personal, donde existe de forma
generalizada la intención de obtener el trabajo por parte del candidato, y esto puede ser
un elemento vital en su jerarquía motivacional, ya que desplegara todas sus
potencialidades en función de mostrarse lo más cercano posible a lo que él considera es el
candidato ideal.
Por eso se produce lo que muchos autores denominan “deseabilidad social", o sea, que el
sujeto no se muestra real mente como él se manifiesta, sino de la forma en que considera
debe comportarse para alcanzar su objetivo. Pueden ocasionar también distorsiones el
estado de salud, o de ánimo o el nivel de nerviosismo y ansiedad por la prueba.
Son múltiples los factores del entorno que provocan distorsiones en la construcción del
conocimiento de un sujeto durante el proceso de evaluación, tales como la privacidad, la
presencia de determinadas personas, las características del evaluador, la higiene, el
espacio, la iluminación, los medios, la temperatura, la comodidad y la hora.
EL PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL COMO UN SISTEMA
Los sistemas de selección no existen aislados de su entorno, sino que están condicionados
por los distintos factores económicos, políticos, sociales del medio donde se desarrollan,
los que determinan la filosofía y los enfoques teórico-metodológicos.
Todo sistema está compuesto por un grupo de elementos interrelacionados cuya cualidad
resultante es cualitativamente diferente a la suma de sus partes.
Los principales elementos componentes del sistema de selección de personal de cuya

interrelación depende el éxito de dicho proceso, son: las empresas, los candidatos, la
organización del proceso de selección y el equipo de selección. De la interrelación entre
estos elementos se deriva la eficiencia, la eficacia, la calidad del proceso y la satisfacción
de los trabajadores.
Tabla 1. La selección de personal como un sistema
LAS EMPRESAS
Las empresas son el soporte del proceso de selección, están enmarcadas en un entorno
que posee determinadas características que condicionan su funcionamiento. El mercado
de trabajo, la tecnología, la situación socioeconómica reinante son factores que inciden en
las empresas, las que como organismos vivos se encuentran en constante transformación.
Es en las empresas donde se inicia el proceso de selección a partir de la determinación de

las necesidades, donde se realiza el análisis y descripción de los cargos y ocupaciones y
quien acoge al trabajador y adquiere la responsabilidad de su formación y desarrollo, así
como de cumplir el contrato psicológico que se establece entre ambos, ya que el
trabajador es el cliente interno de la organización.
LOS CANDIDATOS
El principal objeto y sujeto en el proceso de selección es el hombre, el que se encuentra

inmerso en un determinado contexto económico, político y sociocultural que condiciona
en la interacción con el mismo, todo un conjunto de características propias de un
determinado territorio o región. El desarrollo cultural, el sistema educacional, las
costumbres imprimen su sello en la formación y desarrollo del individuo.
Desde el punto de vista del proceso de selección, las acciones con los sujetos van a
proceder por medio de la valoración nitrada de las características de los mismos en los
aspectos cognitivos, afectivos, físicos y sociales, en correspondencia con las exigencias de
los cargos y ocupaciones integrados en las competencias laborales.
Organización del proceso de selección
El proceso de selección es el elemento mediador entre las necesidades de empleo de la

empresa y de los candidatos, ya que la eficacia del cumplimiento de los objetivos de
ambos reside en el grado de organización que se le imprima a dicho proceso.
En la organización y desarrollo del proceso de selección tienen un papel fundamental la

estrategia y las políticas que se tracen, caracterizándose por el dinamismo y la flexibilidad.
Entre los principales aspectos a tener en cuenta en la organización de un sistema de

selección de personal están: los principios y normas de funcionamiento de la actividad, el
modelo de selección a emplear en correspondencia con las necesidades y en función de
lograr el máximo de calidad en el desarrollo de dicho proceso, la definición de los métodos
y técnicas a emplear, así como los medios necesarios para ejecutar dicha actividad.
EQUIPO DE SELECCIÓN
El principal sujeto y objeto del proceso de selección de personal es el hombre, por lo que
al igual que en cualquier terreno del conocimiento sobre el hombre, la preparación y
proyección de los investigadores y el instrumental teórico y práctico que se emplee
determina la calidad de los resultados de dichos procesos.
Figura 1. proceso de selección de personal
ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
El proceso de selección no es un acto aislado entre un grupo de especialistas y los

candidatos a ocupar determinados cargos u ocupaciones, sino que está conectado con
toda una serie de actividades y tareas con las que se encuentra estrechamente
relacionado, y cuya omisión imposibilita la realización de un proceso con la calidad
necesaria.
Sobre la base de los principios metodológicos que se formulan en el presente trabajo, el

análisis de los diferentes modelos existentes y las experiencias en la creación e
implantación de diferentes sistemas de selección, se elaboró el modelo siguiente, el cual
parte de una concepción sistémica al valorar la selección como un proceso
interdependiente del resto de los subsistemas que integran la gestión de recursos
humanos; así como hace referencia al total de elementos agrupados en subsistemas, cuya
composición en cada selección en concreto depende de los factores que condicionan la
eficiencia y la calidad de los sistemas de selección. En el capítulo 5 se muestra este
modelo.
El proceso de selección de personal está integrado por un conjunto de etapas

interrelacionadas en función del cumplimiento de los objetivos del mismo.
Las principales etapas del proceso de selección se han organizado de la forma siguiente:
1. Etapa preparatoria: determinación de las necesidades de personal; análisis y
descripción de los cargos u ocupaciones; elaboración de las especificaciones del cargo;
validación de contenido y concurrente de los criterios de selección y las técnicas y los
instrumentos y determinación de los perfiles de los cargos u ocupaciones.
2. Etapa de reclutamiento: precisión del tipo de fuerza de trabajo necesaria, cantidad

y requisitos; determinación de las fuentes de reclutamiento; confección de la
convocatoria; divulgación de la convocatoria.
3. Etapa de selección: recepción de la solicitud de empleo; entrevista inicial;

exámenes: examen médico, examen de conocimientos, exámenes psicológicos, muestras
de trabajo, verificación de antecedentes, entrevista determinativa y decisión de selección.
4. Etapa post decisión de la selección: comunicación de la decisión de selección;

preparación pre-empleo; acogida en la organización; período de prueba; decisión de
empleo definitiva; seguimiento; determinación de la validez predictiva de los criterios de
selección y los instrumentos empleados.
Como se puede apreciar, en el modelo se han agrupado en sistema y subsistemas las

principales etapas, fases, tareas, métodos, técnicas e instrumentos que se emplean en un
sistema de selección.
El orden o la aparición de los diferentes elementos que conformen un sistema de

selección en particular están en correspondencia con los objetivos y características del
mismo.
PAPEL Y FUNCIONES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal es un elemento vital dentro de la gestión de recursos humanos, y

no representa un fin en sí misma.
Al referimos a la selección de personal, no puede enfrentarse esta con un enfoque

científico-técnico restringido, sino que es imprescindible tener en cuenta los elementos de
carácter axiológico, así como prestar especial atención al elemento humanístico del
proceso, al considerar al hombre como el principal actor y beneficiario de toda actividad
social. Es por ello que, dentro del modelo de gestión de recursos humanos elaborado, se
denomina al subsistema al que pertenece este proceso, subsistema de selección y
desarrollo.
La selección debe realizarse en función del desarrollo del hombre, ya que el cumplimiento
de su objetivo supremo implica conjugar las cualidades personales, sus intereses y
potencialidades en función de su formación, desarrollo y satisfacción, lo que no puede
estar divorciado de la eficiencia y la eficacia en el desarrollo de la actividad laboral, toda
vez que el elemento económico incide significativa mente en el desarrollo humano.
Ya al realizar la clasificación de los distintos tipos de selección sobre la base del

tratamiento a los candidatos, se planteó que seleccionar no implica escoger a unos
discriminando a otros, sino que la selección brinda la posibilidad de orientar y clasificar a
las personas en función de sus potencialidades, y contribuir a la formación y desarrollo de
los candidatos en la necesaria interrelación hombre-trabajo.
El problema ético no está en seleccionar, sino en cómo se realiza la selección, ahí estriba
el comportamiento ético del proceso, en las políticas, en los objetivos, en el proceder de
las personas; esto enfatiza la necesidad de contar con principios que guíen el proceso de
selección.
Es por ello que se considera como válida y justa la realización de procesos de selección de
personal que tienen entre sus objetivos fundamentales los siguientes:
• Evaluar, clasificar, orientar, seleccionar y contratar a los candidatos en función de

la formación y desarrollo de los mismos.
• Suministrar a las organizaciones la fuerza de trabajo con la calidad necesaria que le

permita alcanzar los objetivos de la organización.
• Optimizar la interrelación hombre- trabajo con la finalidad de lograr niveles

superiores de eficiencia, eficacia y satisfacción laboral.
BIBLIOGRAFÍA:
FUNIBER, Universidad de Cataluña. Maestría en Recursos Humanos. Documentos de

estudio.

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Capítulo 2

Recursos Humanos. Módulo III

Para Renckly la responsabilidad primaria de la “Función Compensaciones”

Si la empresa dispone de un programa formal de remuneraciones, dicha

Para la realización de acciones relacionadas con las remuneraciones

• Un programa para la liquidación de jornales y salarios.

• Un sistema de valuación de puestos.

• Ordenadores y el software necesario.

2.1 ¿A qué se denomina Administración de

¿Qué es una Política de Remuneraciones?

• Una dificultad Económica: El mercado de trabajo.

• Una dificultad de Gestión: La evaluación de los puestos.

• Una dificultad de Gestión Individual: Apreciación del óptimo rendimiento.

2.2 Función del Área Compensaciones

• Revisiones de salarios y políticas de beneficios.

2.3 Condiciones previas para una Nueva Estructura Salarial

• Al momento de elaborar un nuevo sistema salarial (o cuando se conceden bonificaciones

• Cualquier cantidad salarial para un trabajador recién contratado.

• Cualquier incremento (periódico) expresado como porcentaje del incremento medio.

2.5 ¿Cómo implementar un Esquema de Remuneraciones?

• Desarrollar un análisis y descripción de los puestos de la empresa o del sector que se ha de

• Proceder a evaluar los puestos en grado de importancia para la organización.

Si la organización ha decidido manejarse con un esquema de competencias, las remuneraciones

Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones, previamente se

Spencer expresa que la remuneración basada en la competencia es aquella en donde la persona

Recursos Humanos. Módulo III

Recursos Humanos. Módulo III

No olvidemos que el elemento humano es parte esencial e

Asimismo, el capital o la riqueza que se crea será repartido entre

• Una primera, representada en costos, es dada a los

• Otra, en intereses, es dada a aquellos que prestaron el dinero

• Otra, en dividendos (para aquellos que suministraron el capital

• Otra, en salarios (a los empleados y las prestaciones sociales

De este modo, cada recurso productivo tiene su costo y su

Cabe mencionar que el proceso productivo solamente se torna

En las empresas, los Procesos de Compensación de Personas son considerados elementos

El término “compensación” o “recompensa” significa “retribución, premio o reconocimiento por los

Recursos Humanos. Módulo III

1.2 Definición de Remuneración

La remuneración corresponde a una función del área de Recursos

La remuneración salarial constituye el pago que recibe la persona de

parte de su empleador en forma periódica por su trabajo realizado.

La remuneración supone además retornos financieros y servicios tangibles, pero también

1.3 Elementos de la Remuneración Total del Empleado

Recursos Humanos. Módulo III

1.4 Clasificación de las Compensaciones

Es así que el salario es la retribución en dinero o equivalente pagado por el empleador a

Finalmente, las Compensaciones No Financieras ofrecidas por la empresa, por ejemplo:

Recursos Humanos. Módulo III

El Labrador y sus hijos

Un rico labrador que veía próximo el final de sus

No encontraron el tan mencionado tesoro, porque

Moraleja: El trabajo realizado con empeño siempre tiene su recompensa,

Recursos Humanos. Módulo III

De acuerdo a la “Teoría de las Expectativas”, el salario

• Salario Nominal: Constituye el volumen de dinero fijado en el contrato individual para

adquisitivo o la cantidad de mercancía que el trabajador podrá adquirir con su remuneración.

• Pago por un trabajo.

• Medida del valor de un individuo en la empresa.

• Estatus jerárquico de la persona en la empresa.

• El Salario por Resultados: Alude a la cantidad o número de piezas u obras producidas, y

1.6 Posición Salarial Relativa: La “Compa-Ratio”

Al parecer en la práctica, también los trabajadores que ocupan puestos