Capítulo 12:

El proceso de
determinación de
beneficios
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Código: 9377 0920

Esquema del capítulo
Cuestiones clave en la planificación, el
¿Por qué el crecimiento en los beneficios de los diseño y la administración de beneficios
empleados? Problemas de planificación y diseño de
Controles de salarios y precios beneficios
Uniones Problemas de administración de beneficios
Impulso del empleador Componentes de un plan de beneficios
Costo (incluidos los impuestos) Efectividad de los Factores del empleador
beneficios Factores de los empleados
Impulso del gobierno Administración del Programa de Beneficios
El valor de los beneficios de los empleados Comunicación de beneficios para empleados

Procesamiento de reclamos
Contención de costos
Su turno: Medición mundial

¿Qué puedes hacer con unos pocos billones de

dólares? ¿Ayudar a equilibrar el presupuesto?
¿Comprar algunos ejemplares nuevos de este libro?
Bueno, la respuesta es que puede cubrir el costo de
todos los beneficios para empleados en los Estados
Unidos hoy en día. Es difícil creer que los beneficios
de los empleados cuesten tanto. Esto es
particularmente difícil de creer cuando echamos un
vistazo a lo que solía pasar como beneficios en un
pasado no muy lejano:
∙ "En 1875, American Express introdujo un plan de
pensiones formal que permitía a los trabajadores
jubilarse a mitad de salario a los 60 años con 20 o más
años de servicio. Hasta este momento, las empresas
otorgaban beneficios de pensión, si los hubiera, de
manera informal a aquellos que ya no podían trabajar".
Eventualmente, era común que las empresas se
establecieran en una edad de jubilación de 65 años. En
ese momento, la esperanza de vida a los 35 años era de
66 años. Hoy en día, la esperanza de vida a los 35 años
es de 78 años. "A medida que la esperanza de vida
continuara mejorando, la financiación de este beneficio
se convertiría en una preocupación creciente".
∙ En 1880, una tienda de carruajes publicó un conjunto de
reglas para los empleados que decían, en parte: "Las horas
de trabajo serán de 7 a.m. a 9 p.m. todos los días excepto el
sábado. . . . Después de que un empleado haya estado en
esta empresa durante cinco años, recibirá un pago adicional
de cinco centavos por día, siempre que la empresa haya
prosperado de una manera que lo haga posible. . . . Es el
deber limitado de cada empleado guardar al menos el 10 por
ciento de su salario mensual durante sus años de declive para
que no se convierta en una carga para sus mejores".

∙ En 1915, los empleados de la industria siderúrgica

trabajaban de 60 a 64 horas por semana. En 1930 ese horario
se había reducido a 54 horas.
. No fue hasta 1929 que se introdujo el concepto blue cross de costos médicos
prepagados.

∙ Antes de 1935, solo un estado (Wisconsin) tenía un programa de beneficios de

compensación por desempleo para los trabajadores que perdieron sus empleos sin
culpa propia.

∙ Antes de la Segunda Guerra Mundial, muy pocas empresas pagaban a los empleados
por hora por vacaciones. En la mayoría de las empresas, a los empleados se les dijo
que no se presentaran a trabajar en vacaciones y que disfrutaran del tiempo libre, pero
sus cheques de pago eran más pequeños la semana siguiente.
En comparación con estos "beneficios" del pasado,
la realidad de hoy parece asombrosa. Considera el
tipo de cosas que son comunes en las empresas
que hicieron la lista de la revista Fortune de "100
Mejores Compañías para Trabajar en Estados
Unidos". Estas empresas reconocen la importancia
de atender las necesidades de los empleados como
un factor clave para atraer y retener a los mejores
empleados. Un plan de beneficios de primera clase
incluye una combinación de los siguientes
beneficios: reembolso de educación; servicios de
cuidado infantil en el lugar, limpieza de
automóviles, asesoramiento financiero y servicios
de conserjería; y prestaciones de jubilación.
Solo considere algunos de los beneficios adicionales más allá de la norma en Google
(AKA, Alphabet), la compañía calificada número 1 de este año para trabajar: el programa
de licencia parental acaba de actualizarse.

Los nuevos padres, independientemente del

género, ahora tienen hasta doce semanas de
tiempo de vinculación del bebé totalmente
pagado. Esto también incluyó $ 500 "Baby
Bonding Bucks". Junto con esto están las políticas
liberales para el voluntariado, los gimnasios en el
lugar y la atención médica, los lujosos almuerzos
pagados todos los días y el reembolso de la
matrícula universitaria.
Claramente, Google argumentaría que estos servicios adicionales son beneficios
importantes del empleo que tal vez hacen que sea más fácil atraer, retener y
motivar. Pero la verdad es que no sabemos si incluso los beneficios ordinarios tienen
beneficios positivos. Sabemos que los empleados constantemente califican los
beneficios como un factor clave en la satisfacción laboral a pesar de que menos del
50 por ciento de los empleados están realmente satisfechos con sus beneficios.
Además, existe un desajuste entre el costo para el empleador y el valor percibido
para el empleado: el costo es mucho más alto de lo que los empleados estiman.
Como ilustra el Anexo 12.1, los beneficios para empleados ya no pueden llamarse de
manera realista "beneficios complementarios". Entre los empleadores del sector
privado en los Estados Unidos, el costo promedio de los beneficios es de $ 10.25 /
hora, lo que representa el 30 por ciento de la compensación total (salarios y salarios +
beneficios) y agrega 44 centavos además de cada dólar de sueldos y salarios. La Prueba
documental 12.1 también muestra que el costo de la compensación total, incluidos los
sueldos y los salarios y las prestaciones, es sustancialmente mayor en las empresas
más grandes que en las más pequeñas.
Como ejemplo de cómo operan los costos de beneficios en una empresa específica,
visualice los autos rodando por las líneas de ensamblaje en los Tres Grandes (Ford,
General Motors, Fiat Chrysler). Históricamente, el costo de la cobertura de seguro de
salud para los trabajadores que construyen sus automóviles ha sido más que el costo
del acero para los automóviles, y estos costos de atención médica siguen siendo altos.

Para hacer las cosas aún más desafiantes, los Tres Grandes están compitiendo con los
fabricantes de automóviles extranjeros, cuyos trabajadores en sus fábricas de los
Estados Unidos son más jóvenes y saludables y, por lo tanto, tienen costos de seguro
de salud mucho más bajos. (Además, pocos, si es que hay alguno, se han jubilado, lo
que hace que sus costos de beneficios de jubilación también sean más bajos). Eso
hace que sea un desafío para los Tres Grandes competir ofreciendo un automóvil de
calidad similar a un precio similar.
Como muestra la Prueba documental 12.2, el costo de las prestaciones del empleador
ha aumentado con el tiempo. Durante un período de 20 años (1955-1975), los costos
de los beneficios de los empleados aumentaron a una tasa casi cuatro veces mayor
que los salarios de los empleados o el índice de precios al consumidor. No hace mucho
tiempo, los tres grandes fabricantes de automóviles gastaron alrededor de $ 1,200 por
automóvil de $ 20,000 en seguro de salud para trabajadores.

Desde entonces, han logrado reducir costos. Aún así, incluso hace unos años, los
costos del seguro de salud de Ford alcanzaron los $ 800 millones por año para sus
trabajadores de la unidad de negociación por hora en los Estados Unidos. Con la
producción de vehículos en los Estados Unidos ese año de 2,492,168, eso equivale a
un costo de aproximadamente $ 320 / vehículo solo para cubrir los costos del seguro
de salud.
Los costos de las pensiones también son un desafío importante para las empresas.
Solo pregúntele a General Electric, que tiene el plan de pensiones con menos fondos
del país en términos de dólares con $ 31 mil millones. (Intel y Delta Airlines son las
más subfinanciadas en términos porcentuales, y ambas financian poco menos del 50
por ciento de sus pasivos de pensiones).

En términos más generales, una edición reciente del Estudio de Fondos de Pensiones
Corporativas de Milliman informa que la subfinanciación es generalizada. Incluso
después de una serie de fuertes retornos de inversión, las 100 pensiones de las
empresas estadounidenses más grandes siguen estando significativamente
subfinanciadas. En promedio, el 86 por ciento de los pasivos de pensiones se financian
y el monto total de la falta de fondos es de $ 252 mil millones.14 El financiamiento
insuficiente es peor en el sector público.
El análisis de Milliman de los 100 planes de pensiones más grandes del sector público
encuentra una relación de financiamiento promedio del 71 por ciento.15 El plan
financiado más alto (98.2 por ciento) es el Sistema de Jubilación de Wisconsin. Los
planes peor financiados están en Connecticut, Illinois, Kentucky y Nueva Jersey. Por
ejemplo, los planes en Illinois se financian entre el 30.6 y el 39.6 por ciento de los
pasivos, dependiendo del plan.

Con las inminentes jubilaciones de los baby boomers, esto probablemente significa
problemas para los presupuestos estatales ya sobrecargados. (Sus autores de libros de
texto cada vez más ancianos, solo uno de los cuales vive en Wisconsin, le agradecen
de antemano por ayudar a financiar estas obligaciones).
Los beneficios para empleados son la parte del paquete de compensación total, que no sea el pago por el
tiempo trabajado, proporcionado a los empleados en su totalidad o en parte por los pagos del empleador (por
ejemplo, seguro de vida, pensión, compensación de trabajadores, vacaciones).
¿POR QUÉ EL CRECIMIENTO
DE LOS BENEFICIOS PARA
EMPLEADOS?
El Anexo 12.2 muestra que los costos de los beneficios han crecido con el tiempo y
ahora representan el 31.7 por ciento de la compensación total. Hay varios factores que
han contribuido al crecimiento de los costos de los beneficios.
 Controles de salarios y precios
Durante la Segunda Guerra Mundial y la Guerra de Corea, el gobierno federal
instituyó estrictos controles de salarios y precios. La agencia de cumplimiento
encargada de hacer cumplir estos controles fue relativamente indulgente al permitir
aumentos razonables en los beneficios. Con estrictas limitaciones en el tamaño de
los aumentos salariales, tanto los sindicatos como los empleadores buscaron
beneficios nuevos y mejorados para satisfacer las demandas de los trabajadores.
Este fue el catalizador para el crecimiento de las pensiones, la cobertura de atención
médica, el tiempo libre y un amplio espectro de beneficios prácticamente
impensables antes de 1950.
 Sindicatos
El clima fomentado por los controles de salarios y precios creó una
oportunidad perfecta para que los sindicatos flexionaran los músculos que
habían adquirido bajo la Ley Wagner de 1935. Varios fallos de la Junta
Nacional de Relaciones Laborales durante la década de 1940 liberaron a
los sindicatos para negociar sobre los beneficios de los empleados. Con
poca libertad para aumentar los salarios durante la guerra, los sindicatos
lucharon por la introducción de nuevos beneficios y la mejora de los
beneficios existentes.
El éxito en este frente durante los años de
guerra condujo a nuevas demandas de
posguerra. En gran parte a través de los
esfuerzos de los sindicatos, especialmente
los trabajadores automotrices y los
trabajadores siderúrgicos, varios
beneficios comunes hoy en día recibieron
su impulso inicial: planes de pensiones
modelo, compensación suplementaria por
desempleo, planes de vacaciones
extendidas y planes salariales anuales
garantizados.
Impulso del empleador
Muchos de los beneficios que existen hoy en día se proporcionaron por iniciativa
del empleador. Gran parte de esta iniciativa se puede rastrear a preocupaciones
pragmáticas sobre la satisfacción y la productividad de los empleados. Los
descansos a menudo se implementaron en la creencia de que la fatiga
aumentaba los accidentes y disminuía la productividad. Se implementaron
planes de ahorro y participación en las ganancias (por ejemplo, el plan de
participación en las ganancias de Procter & Gamble se inició en 1885) para
mejorar el rendimiento y proporcionar una mayor seguridad para los años de
jubilación de los trabajadores.
De hecho, muchos beneficios iniciados por el empleador fueron diseñados
para crear un clima en el que los empleados percibieran que la gerencia
estaba genuinamente preocupada por su bienestar. Nótese, sin embargo, que
estos supuestos beneficios fueron tomados por fe. Pero sus costos eran
bastante reales: sin datos duros sobre los pagos, los beneficios de los
empleados se convirtieron lentamente en un derecho costoso de la fuerza
laboral estadounidense.
Costo (incluidos los impuestos). Efectividad de los beneficios

Otro impulso importante y sólido para el crecimiento de los beneficios de los

empleados es su rentabilidad en dos situaciones. La primera ventaja de costos es
que la mayoría de los beneficios para empleados no están sujetos a impuestos.
La provisión de un beneficio en lugar de un aumento equivalente en los salarios
evita el pago del impuesto federal y estatal sobre la renta personal. Aunque el
efectivo tiene la ventaja de ser fungible (es decir, puede ser utilizado por cada
persona de la manera que se ajuste a sus preferencias), un dólar extra pagado en
efectivo no es un dólar extra recibido en el cheque de pago, como lo demuestra
el Anexo 12.3.
En este ejemplo, el gobierno recauda alrededor de 40 centavos del dólar extra
cuando se paga en forma de efectivo, dejando 60 centavos al empleado en su
cheque de pago. Por lo tanto, puede ser más eficiente poner algunos de esos
dólares adicionales en ganancias en forma de beneficios.
Un segundo componente de costo-
efectividad de los beneficios surge
porque muchos beneficios grupales
(por ejemplo, seguros de vida, salud
y legales) se pueden obtener a una
tasa más baja que la que podrían
obtener los empleados que actúan
por su cuenta. El seguro grupal
también tiene estándares de
calificación relativamente fáciles, lo
que brinda seguridad a un conjunto
de empleados que de otra manera
no calificaran.
 Impulso del gobierno
Obviamente, el gobierno ha desempeñado un papel importante en el crecimiento de los
beneficios para los empleados. Tres beneficios para empleados son obligatorios por el
gobierno estatal o federal: compensación de trabajadores (estado), seguro de
desempleo (federal) y seguro social (federal). Estos beneficios legalmente requeridos
surgieron como parte del New Deal en la década de 1930 en respuesta a la Gran
Depresión, cuando la tasa de desempleo nacional superó el 20 por ciento y aún no
existía un seguro de desempleo. (Pregunta: ¿Cuál ha sido la tasa de desempleo más alta
de los Estados Unidos en su vida?) Además, la mayoría de los otros beneficios de los
empleados se ven afectados por leyes como la Ley de Seguridad de Ingresos de
Jubilación de los Empleados (ERISA), que afecta la administración de las pensiones, y
varias secciones del Código de Rentas Internas.
EL VALOR DE LOS BENEFICIOS
PARA EMPLEADOS
El Gráfico 12.4 muestra la importancia relativa que los empleados atribuyen a los
diferentes tipos de beneficios en cinco estudios.
En general, los cinco estudios reportados en el Anexo 12.4 muestran
resultados notablemente consistentes en las últimas dos décadas. Por
ejemplo, los beneficios médicos continúan siendo los primeros en
importancia para la mayoría de los grupos de empleados.

Estas clasificaciones han agregado importancia cuando observamos que

hoy en día un empleador paga un promedio de $ 5,477 por la cobertura de
salud de un solo empleado y $ 13,049 por la cobertura familiar. (Los
empleados también pagan un promedio de $1,213 por cobertura individual
y $5,714 por cobertura familiar).
Tomemos una empresa que paga las primas de seguro de salud anteriores
para 10,000 empleados, el 60 por ciento de los cuales tienen cobertura
familiar y el resto cobertura individual. Eso equivale a (.60 × 10,000 × $
13,049) + (.40 × 10,000 × $ 5,477), lo que equivale a alrededor de $ 100
millones. Una pregunta recurrente será si ese gran gasto es una buena
inversión.

Una preocupación importante es la evidencia de que los empleados con

frecuencia subestiman los beneficios proporcionados por su organización
(o en algunos casos incluso pueden desconocerlos).
Por ejemplo, en un estudio se pidió a los empleados que recordaran los
beneficios que recibieron. El empleado típico podría recordar menos del 15
por ciento de ellos. En otro estudio, los empleados subestimaron en un 62
por ciento lo que les costó a los empleadores proporcionar beneficios de
salud.

Usando nuestro ejemplo de un empleador que gasta $100 millones en

cobertura de seguro de salud, eso implica que los empleados podrían
estimar que el gasto del empleador es solo (1 − .62) × $100 millones = $38
millones! De todos modos, los empleados reportan regularmente los
beneficios como un factor principal en sus decisiones de satisfacción y
retención laboral.
Una posible vía para mejorar el retorno de la inversión del empleador en
beneficios es proporcionar a los empleados una mayor variedad de los
beneficios que reciben. De hecho, hasta el 70 por ciento de los empleados
en un estudio indicaron que estarían dispuestos a pagar más de su bolsillo
por los beneficios si se les concediera una mayor opción para diseñar su
propio paquete de beneficios.

Sabemos, en apoyo de esto, que el valor percibido de los beneficios

aumenta cuando los empleadores introducen opciones a través de un
paquete de beneficios flexible. También vimos anteriormente (en el
Capítulo 2), por ejemplo, que los empleados de Whole Foods tienen la
oportunidad de votar sobre qué beneficios se ofrecerán.
Tal vez una mejor planificación, diseño y administración de los beneficios
ofrecería una oportunidad para mejorar la efectividad de los beneficios. De
hecho, la evidencia preliminar indica que los empleadores están haciendo
serios esfuerzos para educar a los empleados sobre los beneficios, con el
resultado de una mayor conciencia de los empleados.

Por ejemplo, el simple hecho de declarar en un anuncio de empleo que los

beneficios son generosos lleva a que los solicitantes se centren en esta
característica y confíen más en ella en la elección del trabajo. Algunos expertos
especulan que un elemento clave en el atractivo de la recompensa (y los
beneficios, en este ejemplo) puede ser su visibilidad. No solo tenemos que
planificar y diseñar programas de beneficios efectivos; también necesitamos
comunicar su valor a los empleados.
CUESTIONES CLAVE EN LA
PLANIFICACIÓN, EL DISEÑO Y LA
ADMINISTRACIÓN DE BENEFICIOS
 Problemas de planificación y diseño de beneficios

¿Cuál quiere, o espera, que sea el papel de los beneficios en su paquete de

compensación general? Por ejemplo, si un objetivo de compensación importante es
atraer a buenos empleados, debemos preguntarnos: "¿Cuál es la mejor manera de
lograr esto?" La respuesta no es siempre, o incluso con frecuencia, "Agreguemos otro
beneficio".
Póngase en la siguiente situación como el administrador de beneficios. Se
abre un casino en el área de las Cataratas del Niágara. Los indios Séneca
son dueños de este casino, y necesitaban llenar miles de puestos de
trabajo de nivel de entrada. Los salarios de un crupier de blackjack eran de
$ 4.60 por hora más propinas. La combinación de los dos excede el salario
mínimo, pero no por mucho.

¿Cómo atraemos a más concesionarios y otros solicitantes, dados estos

bajos salarios? Una tentación podría ser establecer una guardería para
atraer a más madres de niños en edad preescolar. Ciertamente, esta es una
respuesta popular hoy en día, a juzgar por toda la prensa que las
guarderías patrocinadas por empresas están recibiendo.
Una política de compensación más prudente haría la pregunta: "¿Es la
guardería la forma más efectiva de lograr mi objetivo de compensación?" Claro,
la guardería puede ser popular entre las madres trabajadoras, pero ¿pueden
los trabajadores necesarios ser atraídos al casino utilizando alguna otra
herramienta de compensación que satisfaga mejor las necesidades?

Si acudiéramos a expertos en compensación en la industria del juego, podrían

decir (y nos impresionaría si dijera esto junto con ellos): "Apuntamos al
reclutamiento de mujeres jóvenes para nuestros trabajos de nivel de entrada.
Las encuestas de este grupo indican que la guardería es un factor
extremadamente importante en la decisión de aceptar un trabajo.
Si utilizó este tipo de lógica en sus argumentos como gerente de beneficios,
creemos que está en camino a una carrera exitosa. Como segundo ejemplo, ¿cómo
lidiamos con la rotación indeseable? Rich Floersch, vicepresidente senior de
recursos humanos de McDonald's, se enfrentó a esta misma pregunta.

Después de buscar otras alternativas para reducir la

rotación, Rich decidió que la mejor estrategia era
diseñar un paquete de beneficios que mejorara
progresivamente con la antigüedad, proporcionando así
una recompensa por continuar el servicio. Sin embargo,
tenga en cuenta que Rich solo tomó esta decisión
después de evaluar la efectividad de otras herramientas
de compensación (por ejemplo, aumentar los salarios,
introducir la compensación de incentivos).
 Además de integrar los beneficios con otros
componentes de compensación, el proceso de
planificación también debe incluir estrategias para
garantizar la competitividad externa y la
adecuación de los beneficios. La competitividad
requiere una comprensión de lo que otras
empresas en sus mercados de productos y
laborales ofrecen como beneficios.

Las empresas realizan encuestas de beneficios de la mismo manera que realizan

encuestas salariales. O bien nuestra empresa debe tener un paquete comparable al
de los participantes de la encuesta o debe haber una justificación sólida de por qué la
desviación tiene sentido para la empresa.
Por el contrario, garantizar que los beneficios sean adecuados es una tarea
algo más difícil. La mayoría de las organizaciones que evalúan la adecuación
consideran la responsabilidad financiera de los empleados con y sin un
beneficio particular (por ejemplo, gastos médicos de los empleados con y
sin beneficios de gastos médicos).

No existe una fórmula mágica para definir la adecuación del beneficio. En

parte, la respuesta puede estar en la relación entre la adecuación del
beneficio y el tercer objetivo del plan: el costo de la efectividad. Más
organizaciones deben considerar si los beneficios de los empleados están
justificados por el costo.
Todo tipo de preguntas éticas surgen cuando comenzamos a hacer esta pregunta.
¿Hasta dónde debemos llegar con el cuidado de los ancianos? ¿Podemos justificar el
pago de un procedimiento quirúrgico de $ 250,000 que probablemente comprará
solo unos pocos meses más de vida? Las empresas se enfrentan a estas preguntas
imposibles al diseñar un sistema de beneficios.

Y con más frecuencia que nunca, las empresas están diciendo no a la absorción de
los aumentos de costos de los beneficios. Además, sabemos que los empleadores
han desplazado cada vez más los mayores costos de beneficios a los empleados
mediante la implementación de deducibles y copagos más altos y demás.
e-Compensación

Benefitslink, en www.benefitslink.com/index.shtml, proporciona una gran cantidad de información sobre

tipos de beneficios, un tablero de mensajes para interactuar en discusiones con otras personas interesadas
en los beneficios y una columna de preguntas y respuestas "Pregúntele al experto".
Problemas de administración de beneficios
Cuatro problemas administrativos importantes surgen al establecer un
paquete de beneficios:
(1)¿Quién debe ser protegido o beneficiado?
(2)¿Cuántas opciones deben tener los empleados de una serie de
beneficios?
(3)¿Cómo deben financiarse las prestaciones? y
(4)¿Son legalmente defendibles las prestaciones elegidas?
(1)¿Quién debe ser protegido o beneficiado?

La primera cuestión, quién debería estar cubierto, debería ser fácil de

responder. La respuesta son los empleados, por supuesto. Pero cada
organización tiene una variedad de empleados con diferentes estados
de empleo. ¿Deberían estas personas ser tratadas por igual con
respecto a la cobertura de beneficios? Históricamente, las empresas
han proporcionado muchos menos beneficios para los trabajadores a
tiempo parcial.
2 ¿Cuántas opciones deben tener los empleados de una serie
de beneficios?

Como segundo ejemplo, ¿se debería permitir que los ejecutivos de

automóviles jubilados continúen comprando automóviles a un precio
de descuento, un beneficio que podría reservarse únicamente para los
empleados actuales o, dado el estado de la industria automotriz, tal vez
eliminarse por completo? De hecho, toda una serie de preguntas
necesitan ser respondidas:
1. ¿Qué períodos de prueba (para la elegibilidad de los beneficios) deben
utilizarse para varios tipos de beneficios? ¿El empleador desea cubrir a los
empleados y sus dependientes inmediatamente después del empleo o
proporcionar dicha cobertura solo para los empleados que han establecido
un empleo más o menos permanente con el empleador? ¿Existe una
justificación para diferentes períodos de prueba con diferentes beneficios?

2. ¿Qué dependientes de empleados activos deben estar cubiertos?

3. ¿Deberían estar cubiertos los jubilados (así como sus cónyuges y tal vez
otros dependientes) y para qué beneficios?
La segunda cuestión administrativa se refiere a la elección (flexibilidad) en la
cobertura del plan. En el paquete de beneficios estándar, a los empleados
generalmente no se les ha ofrecido una opción entre los beneficios para
empleados. Más bien, un paquete está diseñado teniendo en cuenta al empleado
promedio, y cualquier desviación en las necesidades simplemente no se satisface.

El otro extremo (discutido con mayor detalle más adelante) está representado por
planes de beneficios "estilo cafetería" o flexibles. Bajo este concepto, a los
empleados se les permite una gran flexibilidad en la elección de las opciones de
beneficios de mayor valor para ellos. Imagínese a un individuo asignado x dólares
caminando por la línea de una cafetería y eligiendo los elementos del menú
(beneficios) de acuerdo con su atractivo y costo. La flexibilidad en este tipo de plan
es evidente.
El Anexo 12.5 ilustra una elección típica entre los paquetes ofrecidos a los
empleados bajo un sistema de beneficios flexible. Imagine a un empleado cuyo
cónyuge trabaja y ya tiene cobertura familiar para la salud, la odontología y la
visión. La tentación podría ser seleccionar el paquete A. Un empleado con la
jubilación en mente puede seleccionar la opción B con sus contribuciones a un plan
de pensiones 401 (k). El Anexo 12.6 resume algunas de las principales ventajas y
desventajas de los beneficios flexibles.
Incluso las empresas que no están considerando un programa de beneficios flexible
están ofreciendo una mayor flexibilidad y opciones. Dichos planes podrían
proporcionar, por ejemplo,

(1) niveles opcionales de seguro de vida a término grupal;

(2) la disponibilidad de beneficios por muerte o discapacidad en virtud de planes de

pensiones o participación en los beneficios;

(3) opciones de cubrir a los dependientes bajo cobertura de gastos médicos

grupales; y

(4) una variedad de opciones de participación, distribución de efectivo e inversión

en el marco de planes de participación en los beneficios, ahorro y acumulación de
capital.
El nivel en el que una organización finalmente elige operar en esta
dimensión de elección/flexibilidad realmente depende de su evaluación de
las ventajas y desventajas relativas de los planes flexibles, señaladas en el
Anexo 12.6. Muchas empresas citan el ahorro de costos de los beneficios
flexibles como una motivación principal.

Las empresas también ofrecen planes flexibles en respuesta a las presiones

de costos relacionadas con la creciente diversidad de la fuerza laboral. Se
argumenta que los planes de beneficios flexibles aumentan la conciencia
de los empleados sobre los verdaderos costos de los beneficios y, por lo
tanto, aumentan el reconocimiento de los empleados del valor del
beneficio.
GRÁFICO 12.6 Ventajas y desventajas de los programas de
beneficios flexibles
Ventajas
Los empleados eligen los paquetes que mejor satisfacen sus necesidades únicas.
Los beneficios flexibles ayudan a las empresas a satisfacer las necesidades cambiantes de una
fuerza laboral cambiante.
Una mayor participación de los empleados y las familias mejora la comprensión de los
beneficios.
Los planes flexibles hacen que la introducción de nuevos beneficios sea menos costosa.
Cualquier nueva opción se agrega simplemente como una entre una amplia variedad de
elementos entre los que elegir.
 Contención de costos: La organización establece un máximo en dólares; el empleado elige
dentro de esa restricción.
GRÁFICO 12.6 Ventajas y desventajas de los programas de
beneficios flexibles

Desventajas
1. Los empleados toman malas decisiones y no están cubiertos por emergencias
predecibles.
2. Aumentan las cargas y los gastos administrativos.
3. Selección adversa: Los empleados eligen solo los beneficios que utilizarán; la posterior
utilización de altos beneficios aumenta su costo.
4. Los planes de beneficios flexibles están sujetos a los requisitos de no discriminación en la
Sección 125 del Código de Rentas Internas.
Otra forma de aumentar la conciencia de los empleados, y probablemente la mayor
tendencia hoy en día en el cuidado de la salud, es ofrecer atención médica basada
en el mercado o impulsada por el cliente. Aunque hay muchas variantes en los
beneficios de atención médica impulsados por el consumidor, aquí están los
problemas básicos.

∙ En un plan impulsado por el consumidor o de deducible alto, un empleado paga

todos los costos de atención médica hasta una tarifa predeterminada. Esa tasa
puede ser tan alta como $ 3,000 a $ 6,000. Después de esa cantidad, el empleado
paga una tasa del 10 al 35 por ciento de cualquier servicio médico adicional
(llamado coseguro). Cada empleador establece un máximo de desembolso,
generalmente en el rango de $ 6,000 a $ 12,000 (soltero vs. familia). Después de
eso, el empleador paga.
∙ El incentivo obvio para un empleado es buscar la tarifa más baja.
¿Necesita una resonancia magnética? El costo puede variar entre $415 y
$4,530.37 Antes de que se implementaran estos planes de deducible alto,
el empleado no tenía motivación para elegir un proveedor de bajo costo.
Para el empleador, esto produce un gran ahorro de costos.

Las primas mensuales pueden caer a tan solo $ 100. Por supuesto, esto
puede causar una crisis de atención médica para un empleado que
renuncia a un procedimiento debido al costo.
3. ¿Cómo deben financiarse las prestaciones?

La tercera cuestión administrativa se refiere a la cuestión de cómo

financiar los planes de prestaciones. Las alternativas incluyen:
1. No contributivo (el empleador paga los costos totales).
2. Contributivo (los costos se comparten entre el empleador y el
empleado).
3. Empleado financiado (el empleado paga los costos totales de
algunos beneficios; por ley, la organización debe asumir el costo de
ciertos beneficios).
En general, las organizaciones prefieren hacer que las opciones de
beneficios sean contributivas, razonando que un "bien gratuito", sin
importar cuán valioso sea, es menos valioso para un empleado. Además,
los empleados no tienen ningún interés personal en controlar el costo de
un bien gratuito. Y con el costo de los beneficios aumentando
considerablemente más que otros bienes y servicios, los empleadores
están recurriendo cada vez más a formas de reducir sus costos.
4. ¿Son legalmente defendibles las prestaciones elegidas?

Finalmente, los beneficios tienen que cumplir con cientos de secciones

arcanas del código tributario y otros "demonios" diseñados para
convertir el cabello gris de cualquier administrador de beneficios.
Debido a que hay tantas reglas y regulaciones, los administradores de
beneficios deben desarrollar una lista de verificación de cumplimiento
y realizar auditorías regularmente para asegurarse de que están
cumpliendo con la avalancha de requisitos nuevos y existentes.
COMPONENTES
DE UN PLAN DE
BENEFICIOS
El Anexo 12.7 describe un modelo de los factores que influyen en la elección de beneficios,
tanto desde la perspectiva del empleador como del empleado. El resto de este capítulo
examina brevemente cada uno de estos factores.

Factores del empleador

1. Relación con los costos totales de compensación
2. Costos relativos a los beneficios
3. Ofertas de la competencia
4. Papel de los beneficios en: Atracción Retención Motivación
5. Requisitos legales Paquete de
Beneficios
Factores de los empleados
1. Equidad: justicia históricamente y en relación con lo que
otros reciben
2. Necesidades personales vinculadas a:
Edad
Sexo
Estado civil
Número de dependientes
Relación con los costos totales de compensación

Un buen gerente de compensación considera los costos de beneficios

para empleados como parte de un paquete total de costos de
compensación. Con frecuencia, los empleados piensan que solo porque
un beneficio para empleados es atractivo, la empresa debe
proporcionarlo. Un buen gerente de compensación piensa de manera
algo diferente: "¿Hay un mejor uso para este dinero? ¿Podríamos
poner el dinero en algún otro componente de compensación y lograr
mejores resultados?" Los costos de los beneficios son solo una parte de
un paquete de compensación total. Las decisiones sobre los
desembolsos deben considerarse desde esta perspectiva.
Tomemos un ejemplo perfecto proporcionado por el ex gobernador de
Tennessee Phillip Bredesen. Argumentó que Tennessee podría mantener a
sus empleados completos con respecto a la atención médica y ahorrarle al
estado $ 146 millones. ¿Cómo, te preguntas? Bajo la Ley de Protección al
Paciente y Cuidado de Salud Asequible, los empleados podrían comprar un
seguro de salud en parte subsidiado por el gobierno.

El gobernador calculó cuánto costaría mantener a los empleados estatales

enteros si aceptaran este apoyo del gobierno. Al eliminar la cobertura de
salud para los empleados estatales y proporcionar un incentivo para
mantener a cada trabajador completo, y pagar la multa impuesta por el
gobierno de $ 2,000, el estado ahorró $ 146 millones.
Costos relativos a los beneficios

Una de las principales razones de la proliferación de los programas de costo de

beneficios es que con demasiada frecuencia los costos / ventajas de una
inclusión de beneficios en particular se consideran de forma aislada, sin
referencia a los costos totales del paquete o las previsiones de aumento de los
costos en los próximos años.
Para controlar los costos de beneficios en espiral, es útil adoptar un enfoque
más amplio y centrado en los costos. Como primer paso, este enfoque
requeriría decisiones de política sobre el nivel de gastos en prestaciones
aceptable tanto a corto como a largo plazo. Históricamente, los
administradores de beneficios negociaban o proporcionaban beneficios sobre
una base de paquetes en lugar de una base de costos.
Se identificaría el costo actual de un beneficio, y si el costo parecía razonable, el
beneficio se proporcionaría o negociaría con los empleados. Esto no reconoció que
se esperaba que el aumento de los costos de este beneficio fuera asumido por el
empleador. El ejemplo clásico de este fenómeno es la cobertura de la atención de la
salud. Un empleador que consideró un plan médico basado en la comunidad como
Blue Cross a principios de la década de 1960 sin duda acordó pagar todos o la
mayoría de los costos de una de las opciones de Blue Cross.

A medida que los costos de este plan se dispararon durante el resto del siglo, se
esperaba que el empleador continuara la cobertura a nivel histórico. En efecto, el
empleador quedó atrapado en un nivel de cobertura en lugar de negociar un nivel
de costo. En los años siguientes, entonces, los costos en espiral estaban
esencialmente fuera del control del administrador de beneficios.
Un enfoque centrado en los costos requiere que los
administradores de beneficios, en cooperación con
las compañías de seguros y armados con
pronósticos publicados de los costos anticipados
para beneficios particulares, determinen los
compromisos de costos para el paquete de
beneficios existente.

Los dólares del presupuesto que aún no se han

asignado pueden asignarse a nuevos beneficios que
satisfagan mejor los objetivos de la organización.
Los factores que afectan a esta decisión incluyen
una evaluación de los beneficios ofrecidos por otras
empresas y la competitividad del paquete existente.
También es importante el cumplimiento de varios requisitos legales a
medida que cambian con el tiempo (Capítulo 13). Finalmente, el beneficio
real de una nueva opción debe explorarse en relación con las preferencias
de los empleados.

Los beneficios que encabezan la lista de preferencias de los empleados

deben evaluarse en relación con los costos actuales y futuros. Debido a
que las estimaciones de costos futuros pueden ser difíciles de proyectar, es
imperativo que los administradores de beneficios reduzcan la
incertidumbre.
Si un pronóstico de beneficios sugiere que la contención de costos futuros puede
ser difícil, el beneficio debe ofrecerse a los empleados solo sobre la base de costos
compartidos. La gerencia determina qué porcentaje del costo puede permitirse
soportar dentro de las proyecciones presupuestarias, y la opción se ofrece a los
empleados sobre una base de costos compartidos, con aumentos proyectados en
los costos tanto del empleador como de los empleados comunicados abiertamente.

En el proceso de negociación, entonces, los empleados o representantes sindicales

pueden evaluar su preferencia por la opción frente a la carga de costos prevista. En
efecto, este enfoque define de antemano la contribución que un empleador está
dispuesto a hacer. Y evita las limitaciones de una estrategia de beneficios definidos
que carga al empleador con la provisión continua de ese nivel de beneficios
definidos a pesar de los costos en rápida espiral.
Ofertas de la competencia

Los beneficios también deben ser equitativos externamente. Esto

plantea la pregunta, ¿cuál es el nivel absoluto de pagos de beneficios
en relación con los competidores importantes del mercado laboral y de
productos? Se debe tomar una decisión de política sobre la posición
(líder del mercado, retraso del mercado o competencia) que la
organización desea mantener en su nivel absoluto de beneficios en
relación con la competencia. Una de las mejores estrategias para
determinar la equidad externa es realizar una encuesta de beneficios.
Alternativamente, muchas organizaciones de
consultoría, asociaciones profesionales y
grupos de interés recopilan datos de
beneficios que se pueden comprar. Una
fuente de datos ampliamente utilizada es la
encuesta anual de beneficios realizada por la
Oficina de Estadísticas Laborales de los
Estados Unidos, partes de las cuales vimos
anteriormente en las Pruebas documentales
12.1 y 12.2. El Instituto de Investigación de
Beneficios para Empleados también es una
fuente de primera clase para obtener
información sobre beneficios.
Papel de los beneficios en la atracción, la retención y la motivación

Dado el rápido crecimiento de los beneficios y las asombrosas

implicaciones de costos, parece lógico que los empleadores esperen
obtener un retorno justo de esta inversión. De hecho, en el mejor de
los casos solo hay evidencia anecdótica de que los beneficios para los
empleados están justificados por los costos. Esta evidencia se divide en
tres categorías. En primer lugar, se afirma ampliamente que los
beneficios de los empleados ayudan en la retención de los
trabajadores. Los horarios de beneficios están diseñados
específicamente para favorecer a los empleados a largo plazo.
Por ejemplo, los beneficios de jubilación aumentan
con los años de servicio, y la mayoría de los planes
no proporcionan la elegibilidad completa de los
empleados hasta que se haya alcanzado un
número específico de años de servicio. Del mismo
modo, la cantidad de tiempo de vacaciones
aumenta con los años de servicio, y los planes de
ahorro de los empleados, los planes de
participación en las ganancias y los planes de
compra de acciones con frecuencia proporcionan
una mayor participación o beneficios a medida
que aumenta la antigüedad. Al asociar estos
beneficios a la antigüedad, se supone que los
trabajadores son más reacios a cambiar de trabajo.
También hay algunas investigaciones que respaldan esta suposición común de
que los beneficios aumentan la retención. Dos estudios encontraron que los
mayores beneficios reducen la movilidad. Sin embargo, estudios de
seguimiento más detallados encontraron que solo dos beneficios específicos
redujeron la rotación de empleados: las pensiones y la cobertura médica.
Prácticamente no se observó que ningún otro beneficio para los empleados
tuviera un impacto significativo en la rotación.

.
Hemos estado asumiendo aquí que la rotación es mala y la estabilidad es
buena. De hecho, hay momentos en que la rotación puede ser buena, algo
que tal vez no queramos desalentar. Por ejemplo, en un momento u otro, 3 de
cada 10 estadounidenses se han quedado en un trabajo que querían dejar
simplemente porque no podían renunciar a su cobertura de atención médica.

Este "bloqueo de trabajo" probablemente no sea un resultado deseable para

los empleadores. De hecho, con el tiempo, las empresas estadounidenses se
han alejado del uso de planes de jubilación de beneficios definidos
(pensiones), que proporcionan un desincentivo a la movilidad, a un mayor uso
de planes de contribución definida, que no inhiben la movilidad. (Definimos y
discutimos estos planes en el Capítulo 13.)
Los beneficios de los empleados también podrían valorarse si pudiéramos demostrar
que aumentan la satisfacción de los empleados. Como se señaló, las encuestas
muestran que los empleados clasifican los beneficios (y el pago) como muy
importantes tanto para su satisfacción laboral como para sus decisiones sobre si
permanecer o dejar un empleador.

Sin embargo, hubo una diferencia sustancial entre el porcentaje de empleados que
informaron que los beneficios son muy importantes para ellos (60 por ciento) y el
porcentaje que dijo que estaban muy satisfechos con sus beneficios (27 por ciento).
Los beneficios también serían valiosos si pudiéramos mostrar un vínculo con el
aumento de la productividad u otras medidas directas de rendimiento.
Desafortunadamente, no existen datos sólidos que vinculen el nivel de beneficios y la
productividad de los empleados.
Tal vez como resultado, algunas compañías están recortando los beneficios,
especialmente el seguro médico, como una estrategia de reducción de costos. Si
queremos argumentar que los beneficios importan, primero debemos demostrar que
los beneficios están bien diseñados, en parte esto significa que deben satisfacer las
necesidades de los empleados.

Los críticos argumentan que las empresas no han respondido a los cambios a largo
plazo en la fuerza laboral. El número cada vez mayor de mujeres en la fuerza laboral,
junto con el creciente número de familias de doble carrera y los logros educativos más
altos, sugieren valores cambiantes de los empleados. Los valores cambiantes, a su vez,
requieren una reevaluación de los paquetes de beneficios.

.
Una respuesta a estos cambios en la fuerza laboral es un mayor interés en los
beneficios de equilibrio entre el trabajo y la vida. Cosas como la guardería, el cuidado
de ancianos, el tiempo libre para ser voluntario, el trabajo remoto y la licencia de
maternidad / paternidad pagada pueden ayudar con este equilibrio y, junto con otros
beneficios (como gimnasios en el lugar y programas de pérdida de peso), también
pueden fomentar la percepción de que la empresa se preocupa por sus empleados.

Un estudio de investigación bien construido encontró que esta actitud de cuidado

condujo a una mayor participación de los trabajadores en la sugerencia de formas de
mejorar la productividad y en ayudar a otros con su trabajo. Tal vez los beneficios
puedan valer la pena; sólo tenemos que documentar esto mejor.

.
Requisitos legales
Los empleadores obviamente quieren un
paquete de beneficios que cumpla con todos
los aspectos de la ley. El Anexo 12.8 muestra
parte de la red cada vez más compleja de
legislación en el ámbito de los beneficios. En
el capítulo 13 se proporcionan más detalles
sobre los tres beneficios legalmente exigidos
(compensación de trabajadores, seguridad
social y seguro de desempleo). En el capítulo
17 se ofrece un análisis más amplio del
entorno jurídico para la indemnización

.
Costos de compensación absoluta y relativa

Cualquier evaluación de los beneficios de los empleados debe colocarse

en el contexto de los costos totales de compensación. La competitividad
de costos significa que el paquete total, no solo los segmentos
específicos, debe ser competitivo. En consecuencia, las decisiones sobre
la adopción de determinadas opciones deben considerarse a la luz del
impacto en los costos totales y en relación con los gastos de los
competidores (según lo determinado en las encuestas sobre beneficios;
una vez más, véanse, por ejemplo, las pruebas documentales 12.1 y
12.2 de anteriores capítulos).
Factores de los empleados

Las preferencias de los empleados para varias opciones de beneficios

están determinadas por las necesidades individuales. Los beneficios
percibidos para satisfacer mejor las necesidades individuales son los
más deseados. En parte, estas necesidades surgen de sentimientos de
equidad o inequidad percibidas.
Equidad

Para ilustrar el impacto de la equidad, considere el ejemplo de los empleados

del gobierno que trabajan en el mismo vecindario que los trabajadores
automotrices. Imagine la insatisfacción con los días festivos del gobierno que
surge cuando los empleados del gobierno se van a trabajar todas las mañanas,
sabiendo que los trabajadores automotrices están en casa en la cama durante
toda la semana entre Navidad y año nuevo. La injusticia percibida de esta
diferencia no tiene por qué ser racional, especialmente teniendo en cuenta el
gran número de despidos en la industria automotriz en contraste con la relativa
seguridad laboral en el sector público. Pero es, sin embargo, un factor que
debe tenerse en cuenta para determinar las necesidades de los empleados.
Ocasionalmente, este proceso de comparación conduce a un efecto de
"carro", en el que se adoptan nuevos beneficios ofrecidos por un competidor
sin una cuidadosa consideración, simplemente porque el empleador quiere
evitar sentimientos duros. Este fenómeno es particularmente evidente para
los empleadores con fuertes compromisos de mantener una fuerza de trabajo
total o parcialmente no sindical.

Los beneficios obtenidos por un competidor sindicalizado o un segmento

sindicalizado de la fuerza laboral de la empresa se transmiten con frecuencia a
los empleados no sindicalizados. Si bien no se ha demostrado la eficacia de
esta estrategia para frustrar los esfuerzos de sindicalización, muchas empresas
no sindicales preferirían proporcionar el beneficio como medida de seguridad.

.
Necesidades personales de los empleados

Una forma de medir las preferencias de los

empleados es observar las diferencias
demográficas. El enfoque demográfico asume que
se pueden identificar grupos demográficos (por
ejemplo, jóvenes versus viejos, casados versus
solteros) para los cuales las preferencias de
beneficios son bastante consistentes entre los
miembros del grupo. Además, asume que existen
diferencias significativas entre los grupos en
términos de preferencias de beneficios.
Existe cierta evidencia de que estas suposiciones son sólo parcialmente correctas. En
una extensa revisión de la literatura de preferencias de los empleados, Glueck rastreó
patrones de preferencias grupales para beneficios particulares. Como era de esperar,
los trabajadores mayores mostraron preferencias más fuertes que los trabajadores más
jóvenes por los planes de pensiones. Además, las familias con dependientes tenían
preferencias más fuertes por la cobertura médica / de salud que las familias sin
dependientes.

La gran sorpresa en todos estos estudios, sin embargo, es que muchos de los otros
desgloses de grupos demográficos no dan lugar a preferencias de beneficios
diferenciales. Tradicionalmente, se ha asumido que las preferencias de beneficios
deben diferir entre hombres versus mujeres, cuello azul versus cuello blanco, y casado
versus soltero. Pocas de estas expectativas han nacido de estos estudios.
Más bien, los estudios han tendido a ser más valiosos para mostrar tendencias de
preferencia que son características de todos los empleados. Entre los beneficios
disponibles, los planes de salud / médicos y de acciones son beneficios altamente
preferidos, mientras que las opciones como la jubilación anticipada, la
participación en las ganancias, las horas más cortas y los servicios de
asesoramiento se encuentran entre las opciones menos preferidas

(Nota: según nuestra definición, varias de estas opciones realmente no caen

dentro de la categoría de beneficios para empleados). Más allá de estas
conclusiones, la mayoría de los estudios de preferencia han mostrado una amplia
variación en los individuos con respecto a los beneficios deseados.
La debilidad de este enfoque
demográfico ha llevado a algunas
organizaciones a adoptar un
segundo y más costoso método
empírico para determinar la
preferencia de los empleados:
encuestar a las personas sobre
las necesidades. Una forma de
lograr esto requiere el desarrollo
de un cuestionario en el que los
empleados evalúen varios
beneficios. Por ejemplo, la
Prueba documental 12.9 ilustra
un formato de cuestionario.
Un tercer método empírico para identificar las preferencias individuales de los
empleados se conoce comúnmente como un plan de beneficios flexible (también
llamado plan de la sección 125 después de la sección del Código Tributario o un plan
estilo cafetería). Como se señaló anteriormente, a los empleados se les asigna una
cantidad fija de dinero y se les permite gastar esa cantidad en la compra de opciones
de beneficios.

Desde una perspectiva teórica, este enfoque para beneficiar el embalaje es ideal. Los
empleados identifican directamente los beneficios de mayor valor para ellos, y al
restringir los dólares que los empleados tienen que gastar, los gerentes de beneficios
pueden controlar los costos de los beneficios. NCR ha adoptado una variante de
beneficios flexibles que es parte de su impulso de beneficios "orientado al cliente".
Los empleados que lo deseen pueden cambiar parte de su salario base por una
mayor cobertura de los beneficios deseados.
ADMINISTRACIÓN
DEL PROGRAMA DE
BENEFICIOS
La descripción del trabajo para un
gerente de beneficios para
empleados en Warner Brothers,
que se muestra en el Anexo
12.10, indica que el tiempo
administrativo se dedica a tres
funciones que requieren una
mayor discusión:

(1) comunicar sobre el programa

de beneficios,

(2) procesar reclamos y

(3) contener los costos.

 ANEXO 12.10 Entertainment Inc. busca un Gerente de Beneficios para
Empleados para el Departamento de Compensación y Beneficios
Responsabilidad general de las preguntas de salud, bienestar y jubilación de los empleados.

Supervisa los programas de salud ejecutiva, reembolso médico y cuenta de gastos flexibles.

Enlace para el Comité de Apelaciones y el Comité de Asignaciones de Emergencia.

Asumirá un papel de liderazgo en proyectos especiales como el sistema de comunicaciones de intranet.

Encargado de la identificación y mantenimiento de programas de comunicación de beneficios provenientes de una

variedad de medios diferentes (intranet, boletín, cuentas de beneficios individuales generadas por computadora).

Realiza y completa encuestas de beneficios según sea necesario.

Evalúa el desempeño de los proveedores y procesa / facilita las quejas de los empleados sobre los sistemas de
entrega.
• Resuelve los problemas de administración de beneficios que emanan de MIS, finanzas, contabilidad y
departamento legal
 ANEXO 12.10 Entertainment Inc. busca un Gerente de Beneficios para
Empleados para el Departamento de Compensación y Beneficios
Sirve en comités para mejorar políticas y procesos en el desarrollo e implementación de estrategias de
beneficios.

Ayuda en el desarrollo de la Encuesta de Beneficios Estratégicos, incluida la identificación de grupos de

muestra.

Proporciona información para el diseño de la encuesta de satisfacción de beneficios y sugiere el formato y

las conclusiones para el informe final.
• Asiste a conferencias de beneficios para establecer contactos con otros profesionales de beneficios.
• Mantiene conocimiento práctico de nuevos estudios de beneficios, investigaciones y prácticas.
• Lidera el comité para evaluar los costos de los beneficios y las estrategias de reducción.
• Incorpora en el programa de beneficios cambios relevantes en la ley estatal/federal.
Comunicación de beneficios para empleados

Las comunicaciones de beneficios giran en torno a cuatro cuestiones: qué se

comunica, a quién, cómo se comunica y con qué frecuencia. Gran parte del
esfuerzo para lograr los objetivos de beneficios hoy en día se centra en la
identificación de métodos (cómo) de comunicación. Un método que todavía
utilizan las empresas es el manual de beneficios para empleados.
Un manual típico contiene una descripción de todos los beneficios, incluidos
los niveles de cobertura y los requisitos de elegibilidad. Para ser más efectivo,
el manual de beneficios debe ir acompañado de facilidad de acceso y
repetición del mensaje en múltiples medios (por ejemplo, boletines, correo
electrónico, web / intranet y redes sociales).
Un paquete de comunicaciones eficaz debe
hacer coincidir el mensaje con el medio
apropiado. Los avances tecnológicos han
logrado enormes mejoras en la comunicación
de beneficios para empleados y el autoservicio,
de modo que los empleados ahora pueden usar
aplicaciones basadas en la web para acceder a
la información de beneficios, completar la
inscripción anual de beneficios, cambiar los
datos personales, actualizar las contribuciones
de jubilación (por ejemplo, en un 401 (k)) y
completar otras acciones relacionadas con los
beneficios por su cuenta.
El Gráfico 12.11 muestra algunos
beneficios de los métodos de
comunicación y el porcentaje de
profesionales de recursos humanos
que califican cada método como
muy efectivo.
La comunicación de beneficios,
independientemente de cómo se realice,
sigue siendo muy importante porque la falta
de comprensión de los componentes de los
beneficios y su valor sigue siendo una de las
causas fundamentales de la insatisfacción de
los empleados con un paquete de beneficios
y / o un bajo retorno de la inversión para los
empleadores. Sin embargo, los empleadores
informan que menos de una quinta parte de
sus empleados tienen una alta comprensión
de su paquete de beneficios. Sin embargo,
esto se puede remediar.
Un estudio de 500 empleados en siete organizaciones canadienses
encontró que la equidad percibida de un plan era significativamente mayor
cuando había una amplia comunicación y participación de los empleados
en el diseño del plan. Una organización debe detallar sus objetivos de
beneficio y debe asegurarse de que cualquier comunicación logre estos
objetivos. El Anexo 12.12 muestra que los empleados que piensan que las
comunicaciones de la empresa sobre los beneficios son efectivas están a su
vez más satisfechos con esos mismos beneficios.
Procesamiento de reclamos

Como señaló un experto, el procesamiento de reclamos surge cuando un

empleado afirma que ha ocurrido un evento específico (por ejemplo,
discapacidad, hospitalización, desempleo) y exige que el empleador cumpla
una promesa de pago. Como tal, un procesador de reclamaciones debe
determinar primero si el acto, de hecho, ha ocurrido. Recientemente
almorzamos con un agente de seguros que tenía un reclamo de un hombre que
afirmaba que tenía una lesión en la espalda en el trabajo. La lesión
supuestamente fue tan grave que las actividades físicas del empleado se
limitaron drásticamente. ¡El caso fue rápidamente desestimado cuando un
investigador de seguros atrapó al individuo en cinta levantando bloques de
motores de automóviles sin un cabrestante!
Si el evento ocurrió, el segundo paso implica determinar si el empleado es
elegible para el beneficio. Si el pago no se deniega en esta etapa, el
procesador de reclamaciones calcula el nivel de pago. Es particularmente
importante en esta etapa garantizar la coordinación de los beneficios. Si
varias compañías de seguros son responsables del pago (por ejemplo,
cónyuges que trabajan cubiertos por diferentes aseguradoras), un buen
procesador de reclamos puede ahorrar del 10 al 15 por ciento del costo de
un reclamo al garantizar que la responsabilidad se pague conjuntamente.
Contención de costos
Cada vez más, los empleadores están auditando sus opciones de beneficios
para oportunidades de contención de costos. Las prácticas más frecuentes
incluyen:

1. Períodos de prueba: excluir a los nuevos empleados de la cobertura de

beneficios hasta que se complete algún período de empleo (por ejemplo,
tres meses).
2. Limitaciones de beneficios: no es raro limitar los pagos de ingresos por
discapacidad a un porcentaje máximo de ingresos y limitar la cobertura
médica / dental para procedimientos específicos a una cierta cantidad fija.
3. Copago: requiere que los empleados paguen una cantidad fija o porcentual por la cobertura.

4. Contención de costos administrativos: control de costos a través de políticas como la búsqueda

de ofertas competitivas para la entrega del programa.

5. Denegar el servicio por condiciones preexistentes. (Nota: en un futuro no muy lejano nos
enfrentaremos al dilema ético de negar el servicio a individuos con una composición genética
que predice futuros problemas de salud).

6. Negocie tarifas más bajas con los proveedores.

7. Desarrollar programas que fomenten el bienestar (por ejemplo, dejar de fumar).

8. Externalizar beneficios y administración.

9. Auto-asegura.

10. Proporcionar adaptaciones para que los empleados regresen al trabajo después de una
enfermedad o discapacidad.
Probablemente la mayor estrategia de contención de costos en los últimos
años es el movimiento hacia la subcontratación. Al igual que con la
nómina, las empresas pueden encontrar que sus beneficios pueden ser
administrados mejor por una empresa que se especializa en la
administración de beneficios.

Tal empresa de subcontratación podría ser capaz de administrar los

beneficios de la empresa no solo de manera menos costosa sino también
mejor, dado que la empresa de subcontratación hace el mismo trabajo
para muchas empresas y es su área de especialización.
 Resumen
Dada la rápida escalada en el costo de los beneficios de los empleados en los últimos
15 años, las organizaciones harían bien en evaluar la efectividad de sus procedimientos
de adopción, retención y terminación de beneficios. Específicamente, ¿cómo hacen las
organizaciones para seleccionar los beneficios apropiados para los empleados? ¿Las
decisiones se basan en una evaluación sólida de las preferencias de los empleados en
comparación con los objetivos organizacionales de cumplimiento legal y
competitividad? ¿Los beneficios elegidos sirven para atraer, retener y/o motivar a los
empleados? ¿O las organizaciones están pagando miles de millones de dólares de
compensación indirecta sin ningún beneficio tangible? Este capítulo ha esbozado un
proceso de determinación de beneficios que identifica los principales problemas en la
selección y evaluación de opciones de beneficios particulares.
 Preguntas de la revisión
1. Al principio de este capítulo, identificamos las razones del crecimiento histórico en el
tamaño de los paquetes de beneficios. ¿Cuál de estas razones todavía afecta el
crecimiento de los beneficios de los empleados hoy en día? ¿Cuáles podrían ser las
razones actuales de las disminuciones en el tamaño de los paquetes de beneficios?

2. Erinn Kelly, vicepresidenta de Recursos Humanos de Lawson Chemical, acaba de comprar

una encuesta salarial local que tiene datos de beneficios para empleados. Se sorprendió
al ver que Lawson tiene una factura de beneficios más grande (38 por ciento de la
nómina) que el promedio en la comunidad (31 por ciento). En un memorándum para
usted, ella exige una explicación de por qué nuestro paquete es significativamente más
grande. ¿Qué razones sólidas podrían salvarlo de ser despedido?
3. Usted es el gerente de beneficios en una empresa metafóricamente descrita
como parte del cinturón de óxido, en Syracuse, NY. La edad promedio de su fuerza
laboral de 600 personas es de 43 años. El ochenta y ocho por ciento de su fuerza
laboral es masculina, y apenas hay rotación. No está sucediendo mucho en el frente
laboral. ¿Cómo influyen estos hechos en sus decisiones sobre el diseño de un
programa de beneficios para empleados?

4. Como director de recursos humanos en Crangle Fixtures, su bonificación este año

se basa en su capacidad para reducir los costos de beneficios para empleados. Su
jefe ha dicho que está bien trasladar algunos de los costos a los empleados (en este
momento no pagan nada por sus beneficios), pero que no quiere que se exceda. En
otras palabras, al menos la mitad de sus sugerencias no deben dañar el bolsillo del
empleado. ¿Qué alternativas quieres explorar y por qué?
5. Google es famoso por pagar salarios significativamente por encima del mercado
y también por proporcionar beneficios a los empleados que uno podría llamar
lujosos. La Unión Europea multó a Google por su comportamiento monopolístico,
alegando que la función de búsqueda en Internet de la compañía favorece
sistemáticamente su propio producto de comparación de compras en sus páginas
de resultados de búsqueda (sus productos aparecen antes en el esfuerzo de
búsqueda). Especular sobre lo que (si es que hay algo) Google podría cambiar sobre
su paquete de beneficios como consecuencia de este fallo.