Universidad Técnica de Cotopaxi

Gestión del Talento Humano

Ingeniería Industrial

7mo ``A´´
Julio Anasicha

Tema: Toma de desiciones

Docente: Ing. JOSUE JONNATAN CONSTANTE
ARMAS
 TOMA DE DECISIONES

En el proceso de toma de decisiones, hay una diferencia básica entre la versión idealizada, absolutamente racional
y sin problemas, y la realidad imperfecta y afectada por cuestiones emocionales. La realidad tiene más que ver
con “salir del paso” o “buscar una solución lo suficientemente satisfactoria” que con encontrar la “solución
perfecta”.
 LA TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN
ADMINISTRATIVA

Parte de un concepto fundamental: dirigir es decidir. Decidir es una cuestión esencialmente humana. Luego,
dirigir hace a la naturaleza del hombre.

La experiencia

El que decide
cuenta con
algunas
herramientas

El estudio y el
La
análisis de
experimentación
propuestas

Cada decisión comprende la selección de un objetivo y el

comportamiento adecuado para lograrlo.
 LOS LÍMITES DE LA RACIONALIDAD

El comportamiento real posee muchos

Una racionalidad objetiva
implicaría que la persona
elementos de incoherencia que no se hallan
amoldase su presentes en ese cuadro idealizado.
comportamiento a un
modelo integrado por: El comportamiento real no alcanza la
racionalidad objetiva, por lo menos de tres
La visión de todas las maneras:
alternativas de una
forma panorámica, la racionalidad exige un
antes de la decisión conocimiento y una
anticipación completa de las
consecuencias que seguirán
a cada elección.

La consideración del
La elección, con los
complejo total de
valores como criterio,
consecuencias que
de una entre toda la dado que las consecuencias
seguirá a cada pertenecen al futuro, la
la racionalidad exige una
serie de alternativas. elección entre todos los
elección imaginación debe suplir la
posibles comportamientos
falta de experiencia al
alternativos.
asignarle valores.
 EL COMPORTAMIENTO GRUPAL EN LAS ORGANIZACIONES

La organización quita así al individuo una parte de su autonomía decisoria y la sustituye por un proceso
organizativo de toma de decisiones.
Las decisiones que la organización toma para el individuo:
1. especifican su función
2. asignan autoridad
3. establecen límites a la capacidad decisoria para poder efectuar la coordinación.

Las herramientas de que dispone la organización para ejercer esta influencia son:

• autoridad
• lealtad
• criterio de eficiencia
• consejo e información
• entrenamiento
 DECISIONES TÁCTICAS Y ESTRATÉGICAS

Estas decisiones pueden tomarse como cuestión de rutina. Hasta puede no darse cuenta que las toma. O
pueden afectar la existencia futura de la empresa y requerir años de análisis sistemático.

Las decisiones que se concentran en la resolución de problemas suelen ser las menos importantes, las
rutinarias, las decisiones tácticas.

Las decisiones que realmente importan son las estratégicas, ya que

éstas implican analizar cuál es la situación y cuáles son deberían
ser los recursos.

La clave, como dice Drucker, es encontrar la pregunta correcta, ya

que hay pocas cosas tan inútiles como una respuesta correcta a una
pregunta errónea.
 En el cuadro siguiente, analizamos comparativamente las características de ambos
tipos de decisiones, las técnicas tradicionales y las nuevas herramientas:

Decisiones Tácticas Decisiones Estratégicas

Características •Repetitivas •Novedosas
•Rutina •Importantes
•Procedimiento preestablecido. •No estructuradas

Técnicas de Decisión •Hábito •Criterio

Tradicionales •Manual de Procedimiento •Intuición
•Estructura formal •Reglas empíricas
•Metodologías clásicas

Técnicas de Decisión Modernas •Investigación operativa. •Técnicas heurísticas

•Procesamiento electrónico de •Esquema de ideas
datos. •Ámbitos de flujo
 METODOLOGÍAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Metodología Clásica de Peter Drucker

Drucker analiza el proceso de toma de decisiones administrativas partiendo de una premisa básica:
cualquier cosa que haga el gerente la hace a través de decisiones.

El proceso de toma de decisiones consta de cinco pasos:

1. Definición del problema

2. Análisis del problema
3. Búsqueda de soluciones alternativas
4. Elección de la mejor alternativa
5. Ejecución
METODOLOGÍA BASADA EN LA TEORÍA DEL CONFLICTO DE
IRVING JANIS
 METODOLOGÍA BASADA EN EL ESQUEMA DE IDEAS DE CHARLES THOMPSON

Para tomar decisiones y para resolver problemas se necesitan ideas. Pero, ¿de dónde provienen las ideas?.

Los pasos para crear un Esquema de

Ideas son los siguientes:

Formule el problema

Escriba en el centro de su hoja una

palabra o una frase que describa la
esencia de su problema y rodéela con
un círculo.

Ahora, sin emitir juicio alguno,

dispare durante unos minutos y
escriba alrededor de esa palabra
disparadora la mayor cantidad
posible de aspectos de su problema.
Observe si una de las palabras se
relaciona con alguna de las otras. Si es
así, dibuje flechas entre ellas para
conectar sus pensamientos clave.

Retroceda y observe todo su esquema a

fin de descubrir tres
o cuatro conceptos principales.

Ahora debe crear una síntesis de

agrupamiento.

Si desea una síntesis lineal, transcriba

su esquema de ideas en forma de
sinopsis con la clasificación de las
palabras correspondientes al concepto
principal mediante números romanos y
utilizando letras para las otras palabras
 METODOLOGÍA BASADA EN LOS ÁMBITOS DE FLUJO DE EDWARD DE BONO

La técnica de los Ámbitos de Flujo nos permite “ver” cómo fluye nuestro pensamiento.

Los ámbitos de flujo son muy sencillos de configurar. Es importante seguir la metodología paso a paso y
ser sincero con uno mismo y no forzar el resultado que se cree desear.

• Elección del tema para el ámbito de flujo.

• Escribir en una lista y en líneas separadas cada uno de los aspectos,
ideas, detalles, rasgos y factores que se nos vayan ocurriendo mientras
consideramos la situación.
• Es el más importante de todos y en él se implica la cuestión del “flujo”.
• Trazar el ámbito de flujo utilizando las letras para representar los
puntos.
• Trazar el ámbito de flujo utilizando las letras para representar los
puntos.
 REFLEXIÓN FINAL SOBRE LA TOMA DE DECISIONES

Los problemas a los que se enfrentan los ejecutivos que de- ben tomar decisiones importantes son
generalmente complejos y sus efectos visibles pueden ser consecuencia de un gran número de causas
posibles.

El tema es analizar
cómo piensa un
gerente cuando está
diagnosticando un
problema.

La generalización es
un esquema
conceptual que
entrelaza las hipótesis
que el gerente tiene en
su mente.

El gerente usa una

generalización para
diagnosticar el caso
particular que está
enfrentando y tratando
de resolver.