UNIDAD Nº: 7

Mejorando la calidad y la
productividad
ENFOQUES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

La tarea de optimizar el valor requiere Programas

de Calidad con el fin de proporcionar y mejorar
en forma continua los beneficios que desean los
clientes, y también Programas de Mejora en
Productividad con el fin de reducir los costos
asociados.
ENFOQUES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

A TRAVES
DESDE LA
DEL
EMPRESA
CLIENTE
 MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Desde la Empresa
ANTES AHORA

A través del Gerente A través de

de Operaciones reestructuraciones o
reingeniería
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Desde la Empresa
CAMBIOS TRAS BAMBALINAS

Sin impacto para los Con impacto para los

ojos del cliente ojos del cliente
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Desde la Empresa
Cambios en el escenario

Algunos
Son necesitan
singularmente aceptación
más visibles pasiva de los
clientes

Otros cambios
Para cambios
requieren
importantes
nuevos
se sugiere
patrones de
realizar I. M.
conducta
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Desde la Empresa
Cambios en el escenario
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
A través del Cliente

La Empresa debe generar cambios de

conducta en los clientes para que ellos
participen activamente en la producción
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
A través del Cliente

Involucrar
más a los
clientes en la
producción
Cambiar el Pedir a los
momento de clientes que
la demanda recurran a
de los terceras
clientes partes

ESTRATEGIA
S
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
A través del Cliente

La principal barrera es la
RESISTENCIA AL CAMBIO
 MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
A través del Cliente
La Gerencia debe observar siete pasos posibles:
Desarrollar
la confianza
del cliente

Buscar y Comprende
encontrar r hábitos y
mejoras expectativas

Someter a
prueba previa
Vigilar procedimient
desempeño os y equipos
nuevos

Acompañar
al cliente a Comunicar
la prueba beneficios
inicial
 MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Dimensiones del entorno del servicio

Temperatura
- Calidad del
aire
Ruido -
Música

Aroma

CONDICIONES
AMBIENTALES
 Ejemplo

https://www.youtube.com/watch?v=a79i_mzn1Nc
https://www.youtube.com/watch?v=voOs5Uc7TNw
https://www.youtube.com/watch?v=lgb36amjRPA
Aromatherapy: Effects of Selected Fragrances on People

Aroma- Potential Psychological

Fragrance Aroma Type Traditional Use
Therapy Class Effect on People

Deodorant,
Camphor- Toning, Stimulating and
Eucalyptus antiseptic,
aceous stimulating energizing
soothing agent

Calming, Muscle relaxant,

Lavender Herbaceous balancing, soothing agent, Relaxing and calming
soothing astringent

Energizing, Antiseptic,
Lemon Citrus Soothing energy levels
uplifting soothing agent

Balancing, Muscle relaxant, Balancing people’s

Black pepper Spicy
soothing aphrodisiac emotions
 Common Associations and
Human Responses to Colors

Degree of Common Association and Human

Color Nature Symbol
Warmth Responses to Color
High energy and passion; can excite
Red Warm Earth
and stimulate

Orange Warmest Sunset Emotions, expressions, warmth

Optimism, clarity, intellect, mood-

Yellow Warm Sun
enhancing
Growth, grass, and Nurturing, healing, unconditional
Green Cool
trees love

Blue Coolest Sky and ocean Relaxation, serenity, loyalty

Indigo Cool Sunset Mediation and spirituality
Spirituality, reduces stress, can
Violet Cool Violet flower
create an inner feeling of calm
 MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Dimensiones del entorno del servicio

Condiciones de funcionalidad:

Equipos
Mobiliario
Arreglo
 MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Dimensiones del entorno del servicio

Condiciones
adicionales:

Artefactos

Tematización

Estética

Decoración

Uso de logos-
isos

Colores
CONTROL DE GESTION EN
MARKETING
Cómo saber dónde están los distintos
clientes?
 Sistema NET PROMOTER SCORE (NPS)

Surgió de un estudio detallado sobre métricas de

lealtad

PREGUNTA CLAVE:

¿Cuál es la probabilidad que

usted recomiende la empresa
X a un amigo?
 NPS

Promotores: 9 y 10

Neutros: 7 y 8

Detractores: 0 a 6
Net Promoter Score
 NPS: Base de calculo
“En una escala de 1-10, ¿qué tan probable es que usted
recomiende nuestra compañía a un amigo o colega?”
Muy probable

9-10
% Promotores

7-8
menos

1-6
% Detractores
Nada probable

Net Promoter® Score (NPS)

 ¿Por que se usa NPS?
1. Métrica simple, confiable y robusta
 Categoriza Clientes en promotores, neutros y detractores
 Fácil de entender, sin ambigüedades, confiable
 Capaz de predecir comportamientos, resultados financieros y valor
económico

2. Circuito de feedback y acción en tiempo real

 48 a 72 horas desde la llamada de NPS a la de seguimiento
 Aprendizaje, acción y procesos de recuperación de servicio (individual,
Sucursal, empresa)

3. Alimenta las prioridades estratégicas para

mejorar la lealtad
 Input para decisiones de inversión, recursos, iniciativas, talento y
habilidades
 Valores, principios y políticas consistentes (y aplicadas
sistemáticamente)
 Permite tomar acciones para mostrar compromiso con el objetivo
NPS: Circuito
Ejemplo aplicado en una empresa
 NPS: El circuito de retención – Llamadas de
seguimiento

• Gerentes de Sucursales/Locales  en promedio 1 llamada

¿Quién
por día. Priorizando detractores.
realiza las
• 3 llamadas por mes: ALTA GERENCIA.
llamadas?
• Dentro de las 24 a 48 horas.
¿Cuándo y a • Llamar a todos los detractores
quién • Es muy importante tomar notas durante la
llamar? conversación para poder registrar todos los temas que surjan

• Indagar sobre los motivos de promoción o detracción.

¿Cuál es el • Entender el origen del problema y la causa raíz.
tema de la • Verificar si hay algún otro tema que quiera mencionar.
llamada?
• Solucionar problema puntual y comunicar plan de acción
¿Cómo • Identificar mejores prácticas y mejoras posibles.
• Deben completar el formulario en CRM para registro de los
cerrar el llamados realizados.
circuito?
28
 NPS: Acciones de clientes

Compran pero Ambivalentes Clientes Objetivo

están enojados
Alta
Rentabilidad

Descontentos y Felices pero

No rentables compran poco
Baja

Detractor Pasivo Promotor

Actitud del Cliente respecto de la Compañía

 NPS: Estrategias

Oportunidad
Atender ya!
p/deleitar

Concentrar
Compran pero Ambivalentes Clientes atención
están enojados Objetivo

Descontentos Felices pero Cross

y No rentables compran poco selling
Su opinión nos ayuda a mejorar
•¿Qué tan probable es que recomiende Despegar.com a un
amigo o colega?
 Nada 
probable
 0
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
 10
 Altamente probable
•Cuéntenos qué nos faltó para poder alcanzar una mejor
calificación.
Quedan 78 caracteres
•¿Volvería a comprar en Despegar.com?
  Si
  No
Finalizar¡Muchas gracias por su tiempo!
 SOLUCION DE
PROBLEMAS
Y
RECUPERACION DEL
SERVICIO
SOLUCION DE PROBLEMAS Y RECUPERACION DEL SERVICIO

PRINCIPALES PROBLEMAS:
1) Fallas internas

2) Fallas fuera de control de la Empresa

2.1.- De infraestructura pública
2.2.- Clima
2.3.- Actividades de agitación pública
2.4.- Problemas personales
SOLUCION DE PROBLEMAS Y RECUPERACION DEL SERVICIO

Preguntas más usuales:

Qué
En Quié Qué Por
porc dón n fact qué
tiene no se
enta de ores
más quej
je de se incr an
prob
prob quej eme muc
abili
lem an nta hos
dade clien
as las s de n tes
se per quej las desc
repo son arse quej onte
rta? ? ntos?
as? as?
SOLUCION DE PROBLEMAS Y RECUPERACION DEL
SERVICIO

El impacto de las quejas sobre las

intenciones de recompra:

Del 70 al 80% de
los quejosos
satisfechos vuelven
a comprar
 Relación Lealtad / Satisfacción

+ Lealtad -

+ APOSTOLES MERCENARIOS

Satisfacción

- CAUTIVOS TERRORISTAS
 The Customer Satisfaction
Loyalty Relationship
Apostle
100
Zone of Affection
Loyalty (Retention)

80

Zone of Indifference Near Apostle

60

40 Zone of Defection

20

Terrorist 0
1 2 3 4 5
Very Dissatisfied Neither Satisfied Very
Dissatisfied Satisfied
Satisfaction
Source: Adapted from Thomas O. Jones and W. Earl Sasser, Jr., “Why Satisfied Customers Defect,”
Harvard Business Review, November-December 1995, p. 91.
Good Relationship
Customers
Which segment sees high value in our
offer, spends more with us over time,
costs less to maintain, and spreads
Platinum positive word-of-mouth?

Gold

Which segment costs us time,

Iron effort, and money, yet does not
provide return we want? Which
segment is difficult to do
Lead business with?

Poor Relationship
Customers Source: Valarie A Zeithaml, Roland T Rust, and Katharine N. Lemon, “The Customer Pyramid: Creating
and Serving Profitable Customers,” California Management Review 43, no. 4, Summer 2001, pp.118–
142.
 La Revolución de los Clientes

Clientes cada vez más exigentes

El servicio pasa a ser un diferencial standard

en toda empresa

Hay que transformar clientes fieles en clientes

APÓSTOLES.
Qué clientes NO convienen?

Errores en la
Clientes que
selección de
dan pérdidas.
clientes

Clientes que Clientes

pagan mal molestos
 Algunas Preguntas para Reflexionar:

¿Cuál es el nivel de servicio de su empresa?

¿Cuales son los servicios excepcionales que

Usted le ofrece a sus clientes?

¿Qué tipo de servicio piensan sus clientes que

están obteniendo?

¿Cuál es el nivel de sus servicios

excepcionales?
 ¿Somos seguros?

¿Cuáles son las expectativas de sus clientes respecto a

lo que esperan en términos de exactitud, esmero,
precisión?

¿Cuáles son las expectativas de sus clientes respecto de

las fechas de entrega?
 Algunas Recomendaciones

Demuestre un alto grado de conocimiento de sus

servicios

Asegúrese que su personal está lo suficientemente

capacitado para solucionar los problemas de los clientes

Intente que sus facturas estén correctas y claras

SOLUCION DE PROBLEMAS Y RECUPERACION DEL
SERVICIO

Las Quejas como datos de INVESTIGACION DE MERCADO

Sugerir
MedirmejorasAnalizar
Calidad necesidades

QUEJA
S
 Importante!:
Facilitar las quejas
 SOLUCION DE PROBLEMAS Y RECUPERACION DEL
SERVICIO

Problemáticas que suelen ocurrir:

A veces el problema radica en que la

solución llega después del tiempo real

A veces los empleados no cuentan con los

elementos para resolver situaciones

A veces los empleados no cuentan con

facultades para resolver situaciones
SOLUCION DE PROBLEMAS Y RECUPERACION DEL
SERVICIO

REPLANTEO ESTRATEGICO ACERCA DE LOS

CENTROS DE QUEJAS

Centro
Centro
De
De Costos
Utilidades
 SOLUCION DE PROBLEMAS Y RECUPERACION
DEL SERVICIO

PAUTAS PARA UNA SOLUCIÓN EFECTIVA DE

LOS PROBLEMAS:

Reconocer No Reconocer
Actuar
errores, discutir sentimient
con sin actitud
Empatía os del
con el
rapidez defensiva cliente
cliente
 SOLUCION DE PROBLEMAS Y RECUPERACION
DEL SERVICIO

PAUTAS PARA UNA SOLUCIÓN EFECTIVA DE LOS

PROBLEMAS:

Conceder Informar Evaluar si Recuperar

Aclarar la buena
a clientes al clientes correspon
pasos de voluntad del
el sobre de cliente
beneficio
resolució avances compensa (lealtad y
de la duda n parciales ción referencias)
SOLUCION DE PROBLEMAS Y RECUPERACION DEL
SERVICIO

Instrumentos de Calidad para Control

Diagramas de
flujo

Diagramas
Diagramas
de Espina
de control
de Pescado
 DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO

Procedimientos Pers. en Escena Instal., Equipos

-Pr. Abordaje - Ag. Lentos -Avión tarde
-Pr. Registración - Desmotiv. -Fallas mec. Clientes
- Poco P.
- Llegar tarde
- Bultos
SALIDAS
DEMORADAS
- Clima
-Tráfico aéreo
- Causas vs.
-Pers.
Demoras
- Anuncio defic. Salidas Limp.
en comb.,
llega tarde
comidas
Información Pers T./Bamb. Mat../Sumnistros
 GRÁFICO DE CAUSA Y EFECTO
(Ishikawa)

 Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de

problemas

 Relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.

 Simplifica el análisis y mejora la solución de cada problema,

ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles.

 Agrupa las causas del problema, o situación que se debe

analizar.

 Detalla las subcausas que contribuyen a este problema o

situación.
 PASOS

1. Trace una flecha hacia la derecha y escriba el

“efecto” o “defecto” que causa el problema.
Defecto
 PASOS
2. Defina las causas mayores

Causas mayores
Definir los principales conjuntos de
¨probables causas¨(4 causas mayores)
• materiales,
• equipos,
• métodos de trabajo,
• mano de obra,
• medio ambiente
• Etc
 PASOS
3. Trace flechas que converjan sobre la flecha principal y escriba las causas
mayores
Causa mayor Causa mayor

Defecto

Causa mayor Causa mayor

 PASOS
4. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre las
causas mayores.

Causa mayor Causa mayor

Causa menor Causa menor

Defecto
Causa menor

Causa mayor Causa mayor

 PASOS
5. Registrar como subcausas las pequeñas dificultades
que tienen peso en las causas menores.
Causa mayor Causa mayor
subcausa
subcausa
subcausa

Causa menor Causa menor

Defecto

Causa menor subcausa

subcausa

Causa mayor Causa mayor

TABLEROS DE CONTROL
 SOLUCION DE PROBLEMAS Y RECUPERACION DEL
SERVICIO

PROGRAMA CERO DESERCIONES

(Reihheld y Sasser)
Evitar fallas de Calidad que debilitan la Marca

Analizar los Costos por Mala Calidad

Favorecer la lealtad para preservar clientes

 SOLUCION DE PROBLEMAS Y
RECUPERACION DEL SERVICIO
P RO GRAMA CERO D ESERCIONES

Tipos de desertores: Desertores

por el precio

Desertores de la Desertores por

organización el producto

DesertoresDesertores
del mercadodel servicio
 SOLUCION DE PROBLEMAS Y
RECUPERACION DEL SERVICIO
PROGRAMA CERO DESERCIONES

ADMINISTRACIÓN DE LAS DESERCIONES

Paso Nº: 1 - Comunicar a los empleados la “Cultura 0”

Paso Nº: 2 - Capacitar a los empleados (información,

resoluciones de problemas, otros)

Paso Nº: 3 - Ligar incentivos a las tasas de deserción

Paso Nº: 4 - Crear barreras para desalentar deserciones

La garantía del servicio
Las buenas garantías generan
“poder de marketing”
Condiciones para una buena garantía

Garantía incondicional de servicio

Focalizada en las necesidades de los clientes

Standards objetivos y claros

Fácil de entender y comunicar

Fácil de invocar

Creible
 Recursos humanos

Front and
back office
 SERVICIO AL CLIENTE

PROCESO DE
ACTIVIDADES

Investigación continua sobre N, D, S.

Identificar fuentes de Satisfacción.
Establecer estándares.
Diseñar sistemas p/satisfacer esos estándares
Revisar todo (clientes, tecnología,
competencia)
 Procesos y tiempos de espera:
Factores críticos

Tiempos Cumplimiento de promesas Sinergia back-front office

Tecnología Reservaciones

- Diferentes precios - Factores no previstos

 Filas
Single line, single server, single stage

Single line, single servers, sequential stages

Parallel lines to multiple servers

Designated lines to designated servers

Single line to multiple servers (“snake”)

21
29
28
20
“Take a number” (single or multiple servers) 30
26
25
24
31 27
32 23
 Nuevo sistema de filas

NEMOQ - TURNERO

MODELO SYENAP: Estudio de filas + CRM ----- Rentabilizar clientes

https://www.youtube.com/watch?v=T2mOqxaK3F8