LA RACIONALIDAD

en
la toma de decisiones

UNIVALLE
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CURSO DE TOMA DE DECISIONES Y
NEGOCIACION.
Gabriel Vergara Lara. Agosto de
2008
 Teoria de racionalidad perfecta
 Teoria de racionalidad limitada (acotada)
 Premisas de racionalidad
1. Formulación del problema 1. Claridad del problema
2. Orientación a metas. Todos los
2. Identificación de los criterios de criterios son identificados
decisión
3. Preferencias adecuadas, claras y
3. Asignación de peso a los criterios constantes

4. Búsqueda y Desarrollo de 4. Conocimiento exhaustivo de

alternativas todas las opciones

5. Análisis de alternativas 5. Sin restricción de tiempo o costo.

6. Criterio de utilidad máxima para la
6. Selección de una alternativa organización

7. Implementación de la alternativa 7. Apoyo total a la alternativa electa

8. Evaluación 8. Evaluación 100% objetiva

Teoría de la racionalidad “perfecta”,
Asume que en una situación de decisión:
B) el medio, la información, las creencias y análisis personales, son
óptimos;
C) las estimaciones de probabilidades son fácilmente realizables;
D) el individuo tiene a su alcance información sobre todas las
alternativas posibles
E) El individuo dispone de un sistema completo y consistente de
preferencias que le permite hacer un perfecto análisis de todas ellas;
F) no se presentan dificultades ni límites en los cálculos matemáticos
que el sujeto debe realizar para determinar cuál es la mejor, por lo
tanto, garantiza que la alternativa elegida es un óptimo global.
Pero…la racionalidad tiene
limites:
1. Limitada capacidad de retención de información
2. Tendencia a mezclar los problemas con las
soluciones
3. Prejuicio perceptuales que distorsionan la
s del problema, la interpretación de la
información,
definición además de la influencia de la
cultura organizacional
4. Tomar la información mas accesible y no
la de mejor calidad
5. Antes de elegir alternativa, quien decide suele
ya tener preferencia por una de ellas.
Limites de la
racionalidad
1. “Mas de lo mismo”: tendencia a intensificar el
compromiso con una decisión previa, a pesar de la
evidencia de que puede estar equivocada.
2. Las decisiones y experiencias pasadas pesan al momento
de una nueva elección.
3. Existencia de intereses divergentes, y no un interés
común que beneficie a la organización. Eso genera
diversas miradas sobre el problema, los criterios, las
alternativas y la solución.
4. En el momento de negociar la solución, el status, el
rango, la antigüedad en la empresa pesan!
Limites de la racionalidad
1. Limitaciones de tiempo y costos llevan a buscar las
soluciones ahí donde se han encontrado antes.(mas de
lo mismo)

3. Tendencia al statu quo en la cultura organizacional

(conservadurismo). Dado que suele penalizarse mas el
error que premiarse el acierto, entonces quienes deciden
tienden a no correr riesgo con soluciones innovadoras.
Interrogantes:

¿porqué se da, a veces, una mayor demanda de

productos más costosos?,
¿porqué una inesperada respuesta de la demanda ante la
incertidumbre de lo novedoso?,

Simon cree que incorporando conceptos

racionalidad limitada es posible de entender
fenómenos. éstos
LIMITACIONES PERCEPTUALES: Que ves
Ahora mira detenidamente cada circulo separadamente ?
 Mira bien el
dibujo...
¿que ves?

Las investigaciones han demostrado que los

niños pequeños no pueden diferenciar esta
pareja, ya que ellos en su memoria aun no
tienen esta informacion asociada a nada.
¡¡¡Los niños pequeños solo ven 9 delfines!!

Moraleja
Si en el transcurso de 3 segundos no
encuentras los delfines, te daras cuenta que
clase asociaciones tiene tu cerebro...
Modelo de Racionalidad Limitada
Herbert Simon (premio Nóbel en Economía 1978):

“La idea de la satisfacción se aplica, supuestamente, en contraste

con la idea de los economistas clásicos en el sentido de que, al
tomar decisiones en las empresas o en la vida real, los individuos
eligen, o reciben de alguien, una serie de opciones de las cuales
escogen la mejor, la optima.

La idea de la satisfacción es que, de entrada, usted no dispone

de opciones, sino que tiene que buscarlas, y una vez que las
halla, cuenta con medios muy rudimentarios para evaluarlas.

Así que busca opciones hasta que encuentra la que, en términos de

su experiencia personal y de lo que cabe esperar, le ofrece un
resultado razonable.
Modelo de Racionalidad Limitada
 Las personas tanto en oportunidades
disponibles
difieren como en deseos (influenciados por
factores de su entorno).
 Cuando un individuo debe decidir, influyen en él, tanto
los deseos que posee como las oportunidades que él cree
poseer.
 Es posible que el individuo no sea consciente de algunas
oportunidades que en realidad le son viables
o, puede creer que le son propicias ciertas oportunidades
que en realidad no lo son, por lo tanto no puede
garantizarse que elegirá la mejor alternativa (Elster,
1990).
La racionalidad es limitada desde dos
direcciones:

a)desde el entorno del decisor, ya que no tiene acceso a la

información perfecta, ni a la certidumbre e influyen en él factores
exógenos como la cultura, las organizaciones en las que está inmerso
etc.,

b)desde el proceso mental del decisor pues este no tiene ni la

estructura perfecta de preferencias, ni la capacidad completa de
cálculo, y le afectan factores como la experiencia, la memoria, la
percepción, las creencias y la sensibilidad personal.

La Teoría de la racionalidad limitada, no asume al decisor como

un ser no racional, sino un ser que trata de ser racional con lo que
tiene.
 Racionalidad perfectaVs. Racionalidad
1.limitada
Claridad del problema 1. Se identifica un problema visible que
refleja los intereses y experiencia de
quien decide
2. Todos los criterios son
identificados 2. Se identifica una serie de criterios
limitados
3. Preferencias adecuadas, claras y 3. Modelo simple para tasar los criterios. Se
constantes reconoce influencia del interés
personal
4. Conocimiento exhaustivo de todas 4. Se identifica una serie limitada de
las opciones alternativas similares

5. Se conoce la consecuencia de 5. Empezando por una solución favorecida,

todas las alternativas son sopesadas las alternativas

6. Se elige la decisión que produzca el 6. La Búsqueda continúa hasta encontrar

mayor resultado económico una solución satisfactoria y suficiente

7. Apoyo total a la alternativa electa, 7. Se reconoce que las consideraciones

dado que es la que mas beneficia políticas y de poder influyen en la
a la organización aceptación de la decisión

8. Evaluación 100% objetiva 8. Los intereses personales son

difícilmente eliminados
Ejercicio
: Dos jugadores deben repartirse $1´000.000.

 los jugadores no se conocen y únicamente se comunican una
sola vez a través de un computador.
 El jugador 1 hace una oferta de reparto, que puede ser
aceptada o rechazada por el jugador 2. Usted es el jugador 2
 Si Usted rechaza la oferta ninguno de los jugadores recibe
nada. Si la acepta, se reparte la cantidad según la propuesta
del jugador 1.
Oferta A: $ 999.000 para el jugador 1, y $ 1 para usted
Oferta B: $ 800.000 Para el jugador 1, $ 200.000 para
usted. Oferta C: $ 670.000 Para el jugador 1, $ 330.000
para usted. Oferta D: $ 600.000 Para el jugador 1, $
400.000 para usted.

La acepta o la rechaza?
 Modelo de Racionalidad
limitada

Sesgos en el procesamiento
de información

Búsqueda limitada

Problemas Activadores que conducen a Decisión

satisfactoria
percibidos
Información inadecuada
El Modelo de Racionalidad Limitada
Sesgos en el procesamiento de información
1. Disposición a los sesgos: tendemos a sobreestimar
aquello que recordamos (ej: accidente automovilístico)

3. Sesgo de percepción selectiva: vemos lo que esperamos

ver. Tendemos a buscar información congruente con
nuestras opiniones y temores.(ej: no creer en advertencias
sobre cualidades del novio)

5. Sesgo de información concreta: El recuerdo o

percepción de una experiencia directa suele prevalecer sobre
la información abstracta, negando las pruebas estadísticas.
(ej: todos los gerentes son unos &&&)
 Sesgos en el procesamiento de
información
1. Sesgo de la ley de números reducidos: tomar unos cuantos
casos como representativos de una población mayor (“un par de
sucesos confirman la regla u opinión”)

3. Sesgo de la falacia del jugador: Al presenciar una serie

inesperada de sucesos, se tiende a creer que el siguiente suceso va
a ser diferente. (ej: creer que si 10 veces a jugado al chance
sin ganar, en el 11º intento sí ganará)
Ejercicio sobre sesgos:
 Ej.1: Una ciudad cuenta con dos hospitales. En el mayor de ellos
nacen alrededor de 100 bebes cada día, cifra que en el menor de ellos
se reduce a 10. Aunque a la larga la proporción de varones es del
50%, la proporción real en cada uno de los hospitales puede ser , un
día concreto, mayor o menor que el 50%. Al final del año, ¿cuál de
los dos hospitales tendrá el mayor número de días en los que más del
60% de los nacimientos haya sido de varones?

 Ej 2: Imagina que lanzas una moneda al aire 10 veces y

obtienes la siguiente secuencia (C=cara, S= sello):
CSSSSSSSSS
 Si vuelves a tirar la moneda, ¿Qué es mas probable que
obtengas?
Ejercicio sobre sesgos:
 R: el hospital menor: debido a que en él el
número de nacimientos es menor, es más
probable que se aleje de la probabilidad real del
número de nacimientos de niños y de niñás (50%
y 50%). Cuanto mayor sea el numero de
observaciones, mas seguro podemos estar que la
probabilidad asignada se acerca a la probabilidad
real
Política en la T. de D.
PODER Y T. DE
DESICIONES
PODER: Capacidad de influir o controlar las decisiones y metas
individuales, del equipo, departamentales o de toda la organización

Los poderosos controlan e influyen:

d. La Definición de problemas
e. La Elección de objetivos
f. La Consideración de soluciones alternas
g. La Elección de la opción a implementar
h. El Modo en que se implementa la solución
i. Las Acciones u resultados de la organización
MODELO POLITICO en T. de D.
Representa el proceso de t. de d. en términos de los intereses particulares
de participantes externos e internos poderosos

Los participantes internos y externos anteponen su beneficio en la

definición de los problemas.

Los conflictos ocurren cuando diversos participantes tienen percepciones

distintas sobre la índole y las fuentes de los problemas

En organizaciones orientadas o fundadas en términos políticos, suele

culparse del fracaso a un “chivo expiatorio” para preservar las
posiciones de poder.
 Modelo Político de T. de
D.

Divergencia en la definición del

problema

Divergencia en los objetivos

Diversos
participantes Actividades que conducen a Toma
poderosos política de

Divergencia en las soluciones decisiones

Bibliografía:
 Stephen P. Robbins. Mary Coulter: Administración. Cáp. 6,
Págs.194 – 199
 Don Hellriegel y otros. Administracion. enfoque
Un basado en competencias. Thomson Mexico,
learning. 2002
 LA RACIONALIDAD LIMITADA. Universidad Nacional de
Colombia, Sede Medellín.
pisis.unalmed.edu.co/.../analisis_decisiones/Comportamie
ntodelUsuario/racionalidadLimitada/CapituloRL.doc
 Daniel Kahneman. Mapas De Racionalidad Limitada:
Psicología Para Una Economía Conductual