¿Con que criterio tomar la decisión?

¿Racionalidad o creatividad e intuición…?

Racionalidad en la toma de decisiones

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la

situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas,
considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables;
podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

El administrador busca resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento racional
debería aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en muchas áreas de la
administración no existen modelos normativos detallados que sirvan de guía para tomar la
mejor acción satisfactoria o la más óptima. En casos como éste, se deberá aceptar el uso de
modelos descriptivos que más bien describen la realidad y explican el comportamiento del
modelo según las variables asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas
alternativas.

Sin embargo, tomar una decisión no es sólo un ejercicio de racionalidad, una ejecución
ordenada y eficaz de una secuencia de acciones. En la práctica de las organizaciones,
teniendo en cuenta la importancia de los riesgos y las limitaciones (recursos, de tiempo,
información disponible, etc.) dentro de los cuales se debe tomar la decisión, a menudo no
resulta posible o conveniente explorar todas las alternativas y evaluar analíticamente todas
las consecuencias. Podemos confiar en la experiencia y en el juicio de los decisores, que
renuncian a perseguir una solución óptima por una simplemente satisfactoria. Hablamos en
este caso, usando una expresión creada por Herbet Simon, de "racionalidad limitada".

Herbert Simon, Premio Nóbel de Economía en 1978, plantea que las decisiones se toman
con un criterio de racionalidad limitada, ya que -como señala- el sistema es incapaz de
proporcionar información completa o ni siquiera adecuada y, también, por la poca
inteligencia del actor para el manejo de la información disponible. Así, mientras más grande
sea la organización, mayor será el número de dimensiones que tendrá que abordar para tomar
una decisión trascendente (Simon, 19779).

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Obviamente, en la práctica de los procesos de toma de decisiones, siempre existe la

posibilidad de que debamos volver a una etapa anterior o incluso que el proceso no llegue
hasta el final (es decir que se elija no decidir). Además, en un contexto organizacional
siempre existen actores sociales que guían sus acciones de acuerdo con estrategias dirigidas
a mantener o desarrollar su poder de decisión e influencia. Por lo tanto es cuestionable que
la adhesión al modelo racional sea siempre la mejor manera de tomar decisiones. Una
contribución en esta dirección es la proporcionada por H. Mintzberg y F.Westley, autores de
"Decision making: is not what you think".

A partir del análisis de los reales procesos decisorios en las organizaciones, los autores
reconocen la presencia de tres enfoques llamados respectivamente: "primero pensar"
(thinking first), "primero intuir" (seeing first), "primero hacer" (doing first). Si el primer
enfoque se caracteriza por la adhesión al modelo racional, el segundo apela a la intuición (o
insight), la imaginación y la creatividad para prefigurar soluciones originales que salen de
las prácticas habituales del pasado, mientras que el tercer enfoque ve en la acción el camino
para hacer frente a las nuevas situaciones, contando con los procesos de aprendizaje que se
pueden presentar a través de la acción misma.

El pensamiento creativo e intuitivo

Generalmente cuando se presenta una situación en la que debemos tomar una decisión
optamos por la alternativa que nos parezca más racional que nos permita llegar a donde
deseamos y por ende propagar el valor esperado luego de que se encuentre determinada
nuestra acción. Sin embargo estas decisiones son tomadas bajo ciertos parámetros.

El pensamiento creativo nos permite tener libertad en este proceso, permite hacer valer
nuestras habilidades de pensar, crear, explorar, discernir, intuir y ser innovadores. Las
empresas que piensan en el futuro reconocen cada vez más la necesidad de propiciar la
creatividad. Sin embargo no basta con propiciar un clima creativo. Las empresas que quieren
beneficiarse de la creatividad de sus empleados en las decisiones han de apoyar las ideas
innovadoras desde que se conciben hasta su terminación.

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La intuición es un modo de conocer la realidad y de juzgar si un curso de acción es adecuado

o no. Los juicios intuitivos son rápidos, inconscientes involuntarios y con cierta carga
emotiva, en el sentido que el que intuye una cosa está en cierto modo comprometido con lo
que intuye. La intuición no sabe dar razones por las que cree lo que intuye. Si supiera darlas
ya no sería intuición, sería razonamiento. En cierto sentido la intuición y el razonamiento
son dos modos distintos de juzgar sobre una situación.
Del mismo modo que los razonamientos pueden ser equivocados, la intuición también puede
equivocarse. Lo que pasa es que en los razonamientos equivocados se pueden dar las razones
de porqué están equivocados, en cambio en los juicios intuitivos no. Por lo que surge la
cuestión de cuando fiarse de las intuiciones y cuando no.
Hay dos tipos de intuiciones: la intuición como “sospecha” y la intuición como “juicio
experimentado”.
La intuición como sospecha es el presentimiento de que un curso de acción es el más
adecuado en una determinada situación. Este tipo de intuición es muy válida para generar
alternativas. Es la intuición propia de los creativos. El problema es que esta sospecha no
garantiza que lo que se intuye sea correcto. Hay que analizarlo y ver si tiene sentido o no.

La intuición como juicio experimentado es la intuición de un experto en una materia, que con
solo observar lo que está pasando se hace cargo de la situación y sabe cómo hay que actuar.
La intuición como juicio experimentado tiene muchas posibilidades de ser válida. Todo
depende de cuán experto es el que hace el juicio. Procede de un conocimiento acumulado e
implícito que se tiene, que permite ahorrarse los razonamientos.

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes
esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el
proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales,
mientras que otras se refugian en acciones individuales.

Algunas de estas: la lluvia de ideas y la sinéctica.

Lluvia de ideas o tormenta de ideas El propósito de este método es favorecer la resolución

de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una

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sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las
siguientes:

 No criticar ninguna idea

 Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
 Alentar la cantidad de ideas producidas
 Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

Este método en principio arrojo buenos resultado sin embargo estudios posteriores reflejaron
que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo, aunque
el método grupal es eficaz para ciertas situaciones, como el caso cuando la información debe
distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión
grupal a una excelente decisión personal.

Sinéctica (Técnica de Gordon) Se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo

sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda
la organización. El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este
método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste
en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El
principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este
sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución,
frecuentemente la invención de un nuevo producto.

“La esencia de la decisión final escapa siempre al observador, y a menudo a quien toma la
decisión […] En el proceso de toma de decisiones quedará siempre un rincón oscuro y
misterioso.”-- John F. Kennedy

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Referencias:

 Racionalidad o Creatividad e Intuición…. En La toma de decisiones gerenciales (14-

17).
 Andrés Raya. (2015). Toma de decisiones: racionalidad, acción e intuición. Marzo
7, 2020, Sitio web:
https://cincodias.elpais.com/cincodias/2015/01/20/idearium/1421740800_142174.ht
ml
 Raúl Mercado. (2012). La toma de decisiones y racionalidad en las organizaciones.
Marzo 7, 2020, Sitio web: https://www.grandespymes.com.ar/2012/11/10/la-toma-
de-decisiones-y-racionalidad-en-las-organizaciones/
 Miguel Ángel Ariño. (2011). La intuición en la toma de decisiones. Marzo 7,2020,
de // Sitio web: https://miguelarino.com/2011/05/12/la-intuicion-en-la-toma-de-
decisiones/

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