Diplomado en Gestión de Cambio

Módulo I:
El pensamiento de un gestor de cambio
Septiembre 2017

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
 Programación
Módulo Contenido Facilitador Horas Fecha
académicas
12 26, 27 y 28 de septiembre
Pensamiento Estratégico
El pensamiento de un
Raquel Zambrano
gestor de cambio Planificación, 12
03, 04, 05 de octubre de 2017
Organización y Control
12
Impacto e Influencia 17, 18, 19 de octubre de 2017
La influencia del gestor de
Yker Valerio
cambio 12
Creatividad e Innovación 24, 25, 26 de octubre de 2017

Gestión Estratégica del 12

07, 08, 09 de noviembre de 2017
Gestión estratégica del Cambio
Roselin Méndez
cambio Creación de una visión 12
14, 15, 16 de noviembre de 2017
compartida
Gestionar comunicaciones 12
Raquel Zambrano 28, 29, 30 de noviembre de 2017
para el cambio
Metodología de gestión de Gestionar impactos del 12
Roselin Méndez 05, 06, 07 de diciembre de 2017
cambio cambio
Gestionar aprendizaje para 12
Yker Valerio 12, 13, 14 de diciembre de 2017
el cambio
12
Afianzamiento del Cambio Raquel Zambrano 9, 10 y 11 de enero de 2018

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
 El cambio no se improvisa, se gestiona, es
decir se planifica se organiza y se controla

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
 Etapas del Cambio
Cuando una organización decide realizar un cambio pasa por un proceso que contempla
tres fases.
El ejecutar de manera eficiente cada una de estas fases augura el logro de los objetivos
con el menor riesgo .
Tecnología a
sustituir
Uso
Planificación Gestión
Preparar y proveer a la organización Gestionar el proceso de cambio ,
con los elementos clave para alineado con el plan de
iniciar un proyecto de cambio . implementación con el fin de
facilitar la adopción por parte de la
organización de la nueva iniciativa
de cambio y sus implicaciones
Henka acompaña los
procesos de cambio desde
su concepción hasta las
etapas de mantenimiento
(end-to-end), con el fin de
asegurar un proceso de
Tiempo
cambio efectivo y
Sostenibilidad
sostenible en el tiempo.
Implementar una estrategia de
sostenibilidad y afianzamiento del
cambio con el fin de crear las
competencias organizacional para
el mantenimiento del cambio a
futuro.
¿Cómo transitar la Autopista del Cambio?

El cambio
Estratégico debe ser:
Planificado

Alineado Sistémico

Alineado Sistémico

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
 Principios de gestión de proyectos

Gerencia de Proyectos

 Es la metodología que soporta a las empresas para convertir las iniciativas o casos de
negocio en realidad, administrando los recursos para maximizar la creación de valor.

 Según el PMI la Gerencia de Proyectos es un conjunto de principios, métodos y

técnicas utilizadas para planificar y controlar efectivamente el trabajo realizado a lo
largo de un proyecto. Constituye la base para planificar, ejecutar actividades en un
periodo de tiempo, asignar recursos, tomar decisiones, controlar el presupuesto y las
actividades ejecutadas y re-planificar cuando es necesario.

 El objetivo de la gerencia de proyectos es optimizar el proyecto en tiempo, costo y

calidad, logrando la satisfacción del cliente.

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
 Principios de gestión de proyectos

 Proyecto
Es un trabajo finito, que tiene principio y fin, y cuyo objetivo es la creación de un
producto, servicio o resultado único. Generalmente son multidisciplinarios, de
carácter temporal y desarrollo gradual. Regidos por normas técnicas, estándares,
y regulaciones. Se requiere la gestión de proyectos para su desarrollo exitoso.

 Trabajo funcional
Es un esfuerzo permanente que produce salidas repetitivas, que se realiza
diariamente y que tiene por objetivo mantener la operación, aunque existan
variedad de actividades o de situaciones a gestionar. Se requiere la gestión de
procesos del negocio.

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
 ¿Cómo preparar un plan de trabajo?
La planificación de un proyecto debe ser:

   
Sistemática Flexible Disciplinada Multifuncional

Fuente: Kerzner, H. (2003) Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. Wiley:
New Jersey.

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
 ¿Cómo preparar un plan de trabajo?

El propósito de la planificación de
un proyecto es definir el trabajo
necesario para lograr los objetivos
del proyecto y que, a través del
plan de trabajo, los participantes
del proyecto sepan cuáles son sus
responsabilidades.

Fuente: Kerzner, H. (2003) Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. Wiley:
New Jersey.

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
 ¿Cómo preparar un plan de trabajo?
4 razones básicas para planificar un proyecto:

01 Reducir la incertidumbre

02 Mejorar la eficiencia adecuado uso de los

recursos

03 Determinar los objetivos del proyecto

04 Sentar las bases para monitorear y controlar el

proyecto
Fuente: Kerzner, H. (2003) Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. Wiley:
New Jersey.

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
¿Cómo alinear el plan de proyecto con el plan de cambio?

Fases del proyecto

Preparación Soporte y
Planificación Análisis Diseño Preparación
del proyecto afianzamiento

Fases del Cambio Arranque

Análisis y
Preparación Planificación comprensión del Alineación Despliegue del Soporte y
del cambio Y sensibilización gap entre SA Y organizacional cambio afianzamiento
SD

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
¿Cómo alinear los impactados con el proceso de cambio?

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
 Práctica
• Usted tiene como objetivo cambiar su vehículo en un año
• Determine las fuerzas a favor y en contra de su objetivo
• Identifique los grupos de interés clave para alcanzar sus objetivo en pro y en contra
• Determine las fases para alcanzar su objetivo en un año
• Coloque fechas y responsables

Gestión del Cambio

Situación
Deseada
Fue
rzas
a Fa
vor

Plan de cambio
Situación
Actual
Fu e
rza
se
nC
ont
ra
 ¿Cómo preparar un plan de trabajo?

Los grandes elementos de una planificación son:

1. Objetivo: meta a ser alcanzada en un tiempo limitado
2. Programa: estrategia a seguir y acciones a alto nivel que deben ser tomadas para lograr
el objetivo
3. Cronograma: un plan que muestra las actividades individuales y grupales, indicando sus
fechas de inicio y fin
4. Presupuesto: gastos planeados requeridos para alcanzar los objetivos
5. Proyección: estimación de lo que ocurrirá en un tiempo determinado
6. Organización: diseño de la conformación del equipo, en términos de roles, jerarquías y
responsabilidades
7. Políticas: guía general para tomar decisiones y acciones individuales
8. Procedimientos: método detallado para ejecutar las políticas
9. Estándares: niveles de desempeño definidos como adecuados o aceptables, tanto
individualmente como grupalmente

Fuente: Kerzner, H. (2003) Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. Wiley:
New Jersey.

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
• Organizándonos para el proceso de cambio

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
 Roles dentro de una organización para el cambio

Impulsores Patrocinadores Equipo del Agentes del Protagonistas Gestores del

del cambio del cambio Proyecto cambio del cambio cambio

Generan la Establecen la Implementa Son los Son los

Promueven
necesidad e Visión, definen el cambio. responsables responsables
y facilitan el
impulsan el los cambios, de asumir los de facilitar
proceso de
proceso de comunican las cambios. herramientas
cambio.
cambio. prioridades. para el
cambio.

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
Competencias

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
¿Cómo se organiza un equipo de cambio?

Un líder formal del equipo, con la capacidad para orientar a los directivos,
destrezas gerenciales y de influencia. Su función principal es facilitar la
creación de una visión compartida respecto al cambio, en conjunto con la
supervisión del equipo de cambio.

Un rol experto en comunicaciones, con capacidad para desarrollar piezas,

gestionar la revisión y aprobación oportuna de las mismas. Debe ser creativo,
recursivo y centrado en las audiencias.

Un rol experto en alineación organizacional. Debe ser analítico, crítico y

curioso, con conocimientos en los procesos de negocio de la empresa y contar
con referencias de buenas prácticas del sector.

Un rol experto en capacitación. Debe ser organizado, flexible, ágil y con

conocimiento en los procesos de negocio de la empresa y centrado en el
participante.

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
Estructura organizativa de proyectos

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
¿Quién es el patrocinador del proyecto?

El sponsor o sponsor ejecutivo es un directivo, un ejecutivo con autoridad dentro de la

empresa que tiene interés en que se realice el proyecto. Es la máxima autoridad del
equipo y lo representa y promueve dentro de la organización

 Delega la autoridad y aprobación en el Gerente de

Proyecto para tomar las decisiones necesarias para
culminar con éxito el proyecto
 El patrocinador puede ser externo o interno a la
organización del gerente del proyecto.
 Desde la concepción inicial hasta el cierre del
proyecto, el patrocinador promueve y soporta el
proyecto.
 Sirve de portavoz frente a los altos niveles de
dirección para reunir el apoyo de la organización y
promover los beneficios que aporta el proyecto.

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
 Responsabilidades de un patrocinador
 Aprobar el proyecto
 Modelar los valores organizacionales
 Mantener el proyecto alineado con los objetivos del negocio y
dentro del alcance .
 Brindar feedback en los reportes de estatus y asegurar que la
información relevante del proyecto llegue a los grupos de
interesados.
 Promover el proyecto en el nivel ejecutivo para generar
compromiso.
 Facilitar la resolución de los problemas y servir como vía de
escalamiento para los asuntos que están fuera de la autoridad
del gerente del proyecto.
 Generar sostenibilidad del proyecto en el tiempo.
 Asegurar los recursos del proyecto.
 Apoyar al gerente de proyecto mediante tutoría o coaching
 Hace el rol de mediador y negociador
 Informar , enseñar y conciliar

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
Participación del patrocinador por fase

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
Sinergias entre patrocinador y gerente de
proyecto
El Patrocinador y el Gerente de Proyecto deben trabajar muy de la mano, por lo cual debe
existir completa claridad en el rol y las responsabilidades de cada uno; y deben verse
como miembros compatibles de un mismo equipo.
Los patrocinadores y los gerentes de proyecto
deben acordar juntos un “contrato emocional” que
en general cubre los siguientes aspectos:
 La dedicación esperada de cada uno de ellos.
 La frecuencia y naturaleza de los reportes del
gerente de proyecto.
 La frecuencia de las reuniones.
 Cómo el patrocinador espera que el gerente de
proyecto maneje los problemas y dificultades y
cuándo debe escalarlos.
 Sesiones de feedback y retroalimentación

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
Sinergias entre patrocinador y gerente de
proyecto

Los patrocinadores deben dejar el gerente de proyecto gerencie su proyecto y crear

un entorno que les permita hacer eso.

 El patrocinador no debe involucrarse

en los detalles del día a día. Una sola
persona debe estar gerenciando el
proyecto.
 Los mejores patrocinadores están
disponibles para el gerente de
proyecto y promueven la
comunicación, bien sea para buenas o
malas noticias. La regla de oro es “no
sorpresas”.
 El patrocinador tiene que asegurar
agregar valor al inversor.

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
 e m p lo
Ej
Red de Patrocinio
La Red de Patrocinio está conformada por personal de las diferentes áreas de la organización que
participan en los procesos dentro del alcance, quienes tendrán el rol de ser Voceros por su
influenciadentro de sus equipos de trabajo. Su función es comunicar cara a cara y servir de canal
comunicante de doble vía con las audiencias impactadas de manera de compartirla información del
Proyecto correcta y oportunamente.
Los objetivos de esta Red son:
 Contar con “embajadores” del proyecto en diversas
áreas de la organización, como canal complementario al
resto de los espacios comunicacionales.

 Generar un canal sólido y confiable para la

comunicación cara a cara, que pueda ser apalancado
para otras iniciativas del negocio

 Difundir información veraz y oportuna sobre el proceso

de cambio

 Atender a tiempo las inquietudes del personal

impactado

 Monitorear el ambiente y proveer retroalimentación al

a los Líderes del Negocio
 Red de Patrocinio
• ¿Quiénes son los principales actores de la Red de Patrocinio en Latamel?
Rol Qué los define

Establecen la Visión, definen los cambios,

PATROCINADORES DEL
mb I O

comunican las prioridades.Bernard Joseph y

io
de AMB

CAMBIO
Comité de Gobierno
Ca
C
est DEL

EQUIPO DEL PROYECTO Implementa el cambio.Comité Implementador

ión
e G ES
o d DOR

Promueve y facilita el proceso de cambio. Personal

Eq ILITA

RED DE VOCEROS DEL

CAMBIO clave fuera del equipo dleproyecto
u ip
C
FA

PROTAGONISTAS DEL Son los responsables de asumir los cambios.

CAMBIO Personal Impactado

Para que un proceso de cambio sea exitoso debe tener identificados cada
uno de estos roles en la organización.
 Red de Patrocinio: Metodología

• La Red permitirá apalancar los esfuerzos necesarios para llevar a cabo el

proceso de cambio que implica el Proyecto Rubik
Etapas
Definir
Identificar Activación y
Definir enfoque de la Red responsabilida-
integrantes de la Seguimiento de la
de Voceros des de los
Red Red de Voceros
miembros
Diseño Implementación y
Seguimiento
Estamos Aquí
Definir: • Identificar miembros de • Definir mapa de roles y • Activar formalmente la
• Objetivos de la Red la Red de Voceros del responsabilidades para cada Red de Patrocinio
• Perfil de los miembros Cambio para las nivel de la Red de Patrocinio • Implementar las
• Grupos de la Red diferentes áreas de la según la fase del proyecto herramientas diseñadas
• Modelo de organización impactadas • Definir el Kit y el cronograma y monitorear los
Implementación de actividades para la red resultados
• Definir herramientas de
medición de la efectividad de
la Red
 Técnicas de control y seguimiento
El propósito de hacer seguimiento es facilitar la coordinación del trabajo e
identificar riesgos oportunamente. Para ello, se suelen emplear las
siguientes técnicas:

1. Reuniones de estatus
Comité ejecutivo
Equipo de proyecto
2. Reportes de avance de proyecto
3. Establecimiento de indicadores
según los objetivos del cambio

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
 ¿Cómo vamos a medir?

Frente ¿Qué Medimos? ¿Cómo lo medimos?

•Levantamiento de expectativas a nivel estratégico, táctico y
operativo
Construcción de la •% Asistencia a las actividades de la red de liderazgo
Visión Compartida •Percepción sobre los 4 roles del líder en procesos de cambio:
autoevaluación y colaboradores
•Medición del cumplimiento de las expectativas
•% STPs ejecutadas
Alineación •% Asistencia a STPs
Organizacional / • # de procesos levantados y de procesos validados
Procesos
•% de cumplimiento del plan de mitigación
•Evaluación de la red de cambio: % cumplimiento de las
actividades asignadas
•Nivel de compromiso de la organización con el cambio
Comunicación •Efectividad de las comunicaciones: % de satisfacción
•% Ejecución del plan de comunicaciones
•# piezas / actividades ejecutadas en función a los valores
•% Asistencia a las capacitaciones
•Comprobaciones de conocimientos
Capacitación y
•Evaluación de las sesiones
Soporte
•Efectividad de la capacitación
•Entendimiento de la Estrategia de Soporte
# de chequeo de expectativas realizadas
(Número de asistentes/Número de Convocados)*100
Encuesta final de fase (Análisis y Alineación)
Autoevaluación para los líderes
(Expectativas cumplidas / Total de expectativas)*100
(STPs Ejecutadas/STPs Totales Planificadas)*100
(Número de asistentes/Número de Convocados)*100
# de procesos levantados y de procesos validados
(# Actividades de mitigación ejecutadas/Actividades de
mitigación propuestas)*100
(# Actividades de cambio realizadas/Actividades de cambio
asignadas)*100
Encuesta final de fase (Análisis y Preparación Final)
Encuesta final de fase (Análisis y Preparación Final)
(# Actividades de comunicación realizadas/Actividades de
comunicaciones planificadas)*100
(#de piezas fortaleciendo valores/#piezas totales) *100
(Número de asistentes/Número de Convocados)*100
Promedio de resultados de las comprobaciones de
conocimiento
Promedio de resultados de las evaluaciones de las sesiones
Utilizar Estrategia de Medición de Efectividad de la
capacitación
Encuesta final de fase (Análisis y Preparación Final)
 Manejo de cambios de alcance

El alcance del proyecto es uno de los

puntos más polémicos y difíciles de
manejar en empresas que no están
acostumbradas a desarrollar sus
iniciativas mediante la gestión formal de
proyectos.

Por ello es importante hacer chequeo

de expectativas y clarificar cuál es el
alcance inicial de proyecto, y
conversarlo como equipo cuando se
desea hacer cambios en el mismo.

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
 Manejo de cambios de alcance

Para gestionar adecuadamente los cambios de alcance es primordial:

Tener preparado Comunicar al Explicar, cada vez

el procedimiento equipo de que se apruebe o
para solicitar, 01 proyecto la 02 rechace un cambio 03
revisar y aprobar importancia de de alcance, todas
un cambio de cuidar el alcance las implicaciones
alcance. del proyecto. de esa decisión.

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
 Identificación y tratamiento de riesgos
para el cambio
Por tradición, suelen confundirse los riesgos con los peligros. Sin embargo,
todo riesgo representa también una oportunidad.

Riesgo = Amenaza + Oportunidad

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
 Identificación y tratamiento de riesgos
para el cambio
Los riesgos, en realidad, pueden identificarse toda
vez que existan dudas serias respecto a la
ocurrencia de un evento y/o de sus resultados. Por
ejemplo:
• Un apagón durante una sesión de
entrenamiento.
• Falla de conexión durante una teleconferencia.
• Participación de un experto como oyente de un
seminario.
• Afluencia de clientes a tienda en horario irregular.
• Abundancia inesperada de materias primas.

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
Identificación y tratamiento de riesgos
para el cambio

Durante un proceso de cambio,

los riesgos suelen estar
asociados al proyecto en curso.
Para identificar y tratar los
riesgos, es necesario
involucrarse en la metodología
empleada durante el proyecto.

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
Identificación y tratamiento de riesgos
para el cambio
Ejercicio de identificación y tratamiento de riesgos

Henka Copyright. Todos los derechos

reservados.
 << Los retos más
importantes en proyectos de
cambio son los relativos a la
gente>>
Las barreras “soft”
son las más difíciles
de superar
Principales Retos en Proyectos de Cambio
Cambiar actitudes
Cultura corporativa
Subestimación de complejidad
Falta de recursos
Falta de compromiso ejecutivo
Falta de know how del cambio
Fallas en comunicación
Falta de motivación
Cambios en los procesos
Cambio en los sistemas de TI
Barreras tecnológicas
Elementos “soft”
Elementos “hard”
Fuente: investigación IBM a más de 1500 ejecutivos
 << El liderazgo, el
involucramiento y una
comunicación honesta son pre
requisitos para cambiar >>

Factores clave para cambiar exitosamente

Patrocinio ejecutivo
Involucramiento de empleados
Comunicación oportuna
Cultura promotora del cambio

Los aspectos más Agentes de cambio

Cambio soportado en cultura

necesarios para Entrenamiento efectivo

Indicadores de desempeño
cambiar son los
Elementos “soft”
Elementos “hard”
Estructura organizativa

menos tangibles Incentivos

Fuente: investigación IBM a más de 1500 ejecutivos