MARKETING

Clase N°3
César Miranda Miranda
Ingeniero en Administración de Empresas mención Recursos
Humanos

Noviembre 2022
CONDICIONES FAVORABLES PARA LA CLASE

Mantén todos tus

sentidos activos

Práctica la puntualidad

Mantén tus dispositivos

electrónicos en silencio

Respeta el turno de
participación
 PRESENTACIÓN DE LA CLASE
- Unidad de Aprendizaje:
1° UNIDAD Marketing Estratégico

- Criterios de Evaluación
1.11.-Identifica actividades fundamentales de una empresa de acuerdo a su cadena de valor y la situación de la
industria. 1.12.-Caracteriza matriz BCG a partir de definición de Unidades Estratégicas de Negocios de una empresa.
1.13.-Relaciona relevancia de la ventaja competitiva con la definición de una estrategia de marketing en función de
la competencia y el posicionamiento. 1.14.-Determina estrategias de crecimiento de la matriz Ansoff de acuerdo a
características del producto y mercado. 1.15.- Establece una comunicación oral y escrita adecuada con sus
interlocutores a través de diversos medios y soportes. (C)

Contenidos
Cadena de valor: Actividades primarias y actividades de apoyo. -Concepto y características de la ventaja
competitiva: Liderazgo en costos, diferenciación, enfoque en costos y enfoque en diferenciación. -Matriz BCG:
Perro, interrogante, estrella y vaca lechera. -Matriz Ansoff: Penetración de mercado, desarrollo de producto,
desarrollo de mercado y diversificación .
UNIDAD 1° MARKETING ESTRATÉGICO

APRENDIZAJE ESPERADO
3.-Analizan aspectos claves del marketing estratégico de acuerdo
a su incidencia en la formulación de estrategias.
ESTRUCTURA METODOLÓGICA

Momento
para
recordar
Momento
para
conocer
Momento
para
aplicar Momento
para
retroalimenta
r
ESTRUCTURA METODOLÓGICA

Momento para
Recordar
 MOMENTO PARA RECORDAR

La organizaciones, en su conjunto, no se encuentran aisladas en su sector industrial.

Existen distintos actores o fuerzas que impactan directamente el desempeño de las
empresas. Algunos pueden ser controlables por la organización, como lo son las áreas
funcionales de la empresa.
Y otros que no pueden ser controlados como los factores del macro y microentorno. Estos
actores o fuerzas cumplen un rol fundamental al momento de segmentar a los mercados y
posterior definición del mercado meta.
Kotler, define 4 variables principales para segmentar a los mercados de consumidores:
Variables geográficas, demográficas, psicográficas y conductuales.
Una vez definido el mercado meta de la empresa, los especialistas en marketing deben
comprender cuales son las motivaciones de los consumidores y cual son los factores que
determinantes dentro del proceso de toma de decisión, para así, encauzar de mejor manera
los esfuerzos de marketing.
Momento para
Conocer
2.3.- ANÁLISIS FODA

El análisis FODA son siglas que representan el estudio de las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de una empresa un mercado, o
sencillamente a una persona.
Este acróstico es aplicado a cualquier situación, en la cual, se necesite un análisis o
estudio.
Cabe señalar que, el FODA es una herramienta fundamental en la administración y en
el proceso de planificación, de hecho, con este estudio se beneficiará de un plan de
negocios, pudiendo dar fuerza a la sigla de oportunidad, logrando, además, la
situación real en la que se encuentra la empresa o proyecto, y poder planificar alguna
estrategia a futuro.
1. TÉCNICA DE ANÁLISIS FODA
La administración de la función de
marketing comienza con la etapa de
análisis.
La matriz FODA, también nos permite
desarrollar 4 tipos de estrategias
principales: la estrategia ofensiva
(FO), estrategia defensiva (FA),
estrategia de reorientación (DO) y la
estrategia de supervivencia (DA).
1. TÉCNICA DE ANÁLISIS FODA
Se sugiere una representación esquemática para el desarrollo de una matriz FODA.
Para ello consideraremos 9 cuadrantes: 4 para los factores claves, 4 para las estrategias
y 1 cuadrante que permanece en blanco (el superior izquierdo).
Lo primero, es completar los cuadrantes para los factores claves:
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, cabe destacar que las fortalezas y
las debilidades son controlables por la empresa y provienen del ambiente interno, por
otra parte, las oportunidades y las amenazas no son controlables por la empresa y
provienen del macroentorno.
Al final se deben completar los cuadrantes de las estrategias

FO FA DO DA
 FORTALEZAS
AUMENTO EN LA ROTACIÓN DEL INVENTARIO DE 5,8 A 6,7

AUMENTO DE LAS COMPRAS PROMEDIO POR CLIENTE DE 97 A

128 DOLARES

LA MORAL DE LOS EMPLEADOS ES EXCELENTE

PROMOCIONES EN TIENDA = INCREMENTO EN UN 20% DE LAS

VENTAS
10% DE DISMINUCIÓN DEL GASTO PUBLICITARIO EN
PERIODICOS
16% AUMENTO EN LOS INGRESOS POR
REPARACIÓN/SERVICIO EN LA TIENDA
EL PERSONAL DE SOPORTE TÉCNICO DE LA TIENDA ESTA
CERTIFICADO
DISMINUCIÓN DE UN 34% EN LA PROPORCIÓN
DEUDA/ACTIVOS TOTALES DE LA TIENDA
 OPORTUNIDADES
16% DE CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓNDE LA CIUDAD

APERTURA DE UNA TIENDA RIVAL A 1,5 KM DE DISTANCIA

AUMENTO DEL 12% EN EL TRANSITO VEHICULAR QUE PASA

POR LA TIENDA
LOS PROVEEDORES OFRECEN EN PROMEDIO SEIS NUEVOS
PRODUCTOS AL AÑO
AUMENTO DEL 8% EN LA POBLACIÓN DE ADULTOS MAYORES
QUE UTILIZAN COMPUTADORES
AUMENTO DEL 10% EN APERTURA DE PEQUEÑAS EMPRESAS
EN EL ÁREA
AUMENTO DEL 18% EN EL INTERÉS POR PARTE DE LOS
AGENTES DE BIENES RAICES EN CREACIÓN DE SITIOS WEB
INCREMENTO DE UN 12% EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS QUE
DESEAN CONTAR CON UN SITIO WEB
 DEBILIDADES
DISMINUCIÓN DE UN 12% EN LOS INGRESOS POR VENTA DE
SOFTWARE
AFECTACIÓN A LA UBICACÍÓN DE LA TIENDA POR LA NUEVA
AUTOPISTA 34

MAL ESTADO DEL ALFOMBRADO Y LA PINTURA DE LA TIENDA

LOS SANITARIOS DE LA TIENDA NECESITAN REMODELACIÓN

DISMINUCIÓN DE UN 8% EN LOS INGRESOS TOTALES DE LA TIENDA

LA TIENDA NO TIENE SITIO WEB

EL TIEMPO DE ENTREGA DEL PROVEEDOR ES DE HASTA 2,4 DIAS

EL PROCESO DE COBRO A LOS CLIENTES ES DEMASIADO LENTO

AUMENTO DEL 19% EN LOS INGRESOS DE LOS EMPLEADOS NO CONTAR CON ESTADIO PROPIO
 AMENAZAS
EN UN AÑO BEST BUY ABRIRA UNA NUEVA TIENDA EN LAS
CERCANIAS
LA UNIVERSIDAD LOCAL OFRECE SERVICIO DE REPARACIÓN
DE COMPUTADORAS
EL AÑO PROXIMO LA CONSTRUCCIÓN DE LA AUTOPISTA 34
DESVIARA EL TRANSITO
UN NUEVO CENTRO COMERCIAL SE ESTA CONSTRUYENDO EN
LAS INMEDIACIONES

AUEMNTO DEL 14 % EN EL PRECIO DE LA GASOLINSA

AUMENTO DEL 8% EN LOS PRECIOS DE LOS PROVEEDORES

EL FANTASMA DEL DESCENSO PARA COLOCOLO EL AÑO

PASADO

.
Momento para
Aplicar
 PROMOCIONES EN TIENDA = INCREMENTO EN UN 20% DE LAS
ESTRATEGIA VENTAS AUMENTAR NUEVAS
FO PROMOCIONES EN LA TIENDA
(F4-O3) AUMENTO DEL 12% EN EL TRANSITO VEHICULAR QUE PASA CADA MES
POR LA TIENDA

16% AUMENTO EN LOS INGRESOS POR

ESTRATEGIA REPARACIÓN/SERVICIO EN LA TIENDA CONTRATAR 2 TECNICOS
FO MÁS.
(F6-O5) AUMENTO DEL 8% EN LA POBLACIÓN DE ADULTOS MAYORES REPARACIÓN/SERVICIOS
QUE UTILIZAN COMPUTADORES

10% DE DISMINUCIÓN DEL GASTO PUBLICITARIO EN

ESTRATEGIA PERIODICOS ENVIAR PROPAGANDA A
FO TODAS LAS PERSONAS DE 55
(F5-O5) AUMENTO DEL 8% EN LA POBLACIÓN DE ADULTOS MAYORES DE EDAD O MÁS
QUE UTILIZAN COMPUTADORES

FIGURA 1
 AFECTACIÓN A LA UBICACÍÓN DE LA TIENDA POR LA NUEVA
ESTRATEGIA AUTOPISTA 34 COMPRA DEL TERRENO PARA
DO CONTRUIR UNA NUEVA
(D2-O2) APERTURA DE UNA TIENDA RIVAL A 1,5 KM DE DISTANCIA TIENDA

ESTRATEGIA LOS SANITARIOS DE LA TIENDA NECESITAN REMODELACIÓN RENOVAR EL

DO ALFOMBRADO/PINTURA/SA
(D4-O1) 16% DE CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓNDE LA CIUDAD NITARIOS

LA TIENDA NO TIENE SITIO WEB

ESTRATEGIA AUMENTAR 50% DE LOS
AUMENTO DEL 18% EN EL INTERÉS POR PARTE DE LOS
DO SERVICIOS RELACIONADOS
AGENTES DE BIENES RAICES EN CREACIÓN DE SITIOS WEB
(D6-O7-08) CON SITIOS WEB
INCREMENTO DE UN 12% EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS QUE
DESEAN CONTAR CON UN SITIO WEB
FIGURA 2
 16% AUMENTO EN LOS INGRESOS POR
ESTRATEGIA REPARACIÓN/SERVICIO EN LA TIENDA AUMENTAR LOS PRECIOS DE
FA LOS SERVICIOS A DOMICILIO
(F6-A5) DE 60 A 80 DOLARES
AUEMNTO DEL 14 % EN EL PRECIO DE LA GASOLINSA

DISMINUCIÓN DE UN 34% EN LA PROPORCIÓN

ESTRATEGIA DEUDA/ACTIVOS TOTALES DE LA TIENDA COMPRAR UN TERRENO
FA PARA CONSTRUIR UNA
(F8-A3) EL AÑO PROXIMO LA CONSTRUCCIÓN DE LA AUTOPISTA 34 NUEVA TIENDA
DESVIARA EL TRANSITO

16% AUMENTO EN LOS INGRESOS POR

REPARACIÓN/SERVICIO EN LA TIENDA
CONTRATAR A 2 TECNICOS
ESTRATEGIA
EL PERSONAL DE SOPORTE TÉCNICO DE LA TIENDA ESTA MÁS DE PREPARACIÓN Y
FA
CERTIFICADO PROMOCIONAR ESTOS
(F6-F7-A1)
NUEVOS SERVICIOS
EN UN AÑO BEST BUY ABRIRA UNA NUEVA TIENDA EN LAS
CERCANIAS
FIGURA 3
 EL PROCESO DE COBRO A LOS CLIENTES ES DEMASIADO
LENTO
ESTRATEGIA
CONTRATAR 2 NUEVOS
DA LOS SANITARIOS DE LA TIENDA NECESITAN REMODELACIÓN
CAJEROS
(D8-D4-A1)
EN UN AÑO BEST BUY ABRIRA UNA NUEVA TIENDA EN LAS
CERCANIAS

MAL ESTADO DEL ALFOMBRADO Y LA PINTURA DE LA TIENDA

ESTRATEGIA RENOVAR EL
DA LOS SANITARIOS DE LA TIENDA NECESITAN REMODELACIÓN ALFOMBRADO/PINTURA/SA-
(D3-D4-A1) NITARIOS
EN UN AÑO BEST BUY ABRIRA UNA NUEVA TIENDA EN LAS
CERCANIAS

FIGURA 4
1.2 DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS
La estrategia ofensiva FO utiliza las fortalezas provenientes del ambiente interno de la
empresa para aprovechar las oportunidades provenientes del macroentorno: “las
organizaciones por lo general aplicarán estrategias FA DA o (de
(defensivas)
supervivencia) para colocarse en una situación que les dé oportunidad de aplicar las
estrategias FO.
Si la empresa tiene grandes debilidades luchará por superarlas y convertirlas en
fortalezas; si enfrenta fuertes amenazas buscará evitarlas para concentrarse en las
oportunidades” (Fred R. Davis, 2013, p. 176).
1.2 DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS
La estrategia defensiva FA utiliza las fortalezas provenientes del ambiente interno de la
empresa para disminuir o eliminar las amenazas provenientes del macroentorno. Esto
no significa que siempre las empresas puedan hacer frente de las amenazas externas,
todo dependerá de que tan fuerte sea dicha amenaza para ese sector industrial.
1.2 DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS
La estrategia de reorientación DO busca superar las debilidades provenientes del
ambiente interno de la empresa para aprovechar las oportunidades provenientes del
macroentorno. “Imaginemos, por ejemplo, que hay una gran demanda de dispositivos
electrónicos que controlen tanto la cantidad como la frecuencia en que se da la
inyección de combustible en los motores automotrices (oportunidad), pero la empresa
fabricante de autopartes carece de la tecnología necesaria para producirlos (debilidad).
Una posible estrategia DO consistiría en adquirir esa tecnología creando una alianza
estratégica con una compañía que tuviera competencia en esa área. Otra alternativa
DOsería contratar y capacitar personal con las capacidades técnicas necesarias” (Fred R.
Davis, 2013, p. 176).
1.2 DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS
La estrategia de supervivencia DA busca superar las debilidades provenientes del
ambiente interno de la empresa para evitar las amenazas provenientes del
macroentorno. Si la empresa posee muchas debilidades internas y enfrenta muchas
amenazas externas, lo más probable es que la organización se encuentre en una
situación muy desfavorable, por lo cual tendrá que recortar sus gastos o simplemente
declararse en quiebra. Esta es el peor escenario posible para cualquier organización.
Momento para
Conocer
2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER
 PREGUNTA AL CURSO
QUE ENTIENDE O SABE DE LAS 5 FUERZAS DE
PORTER
2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER
El modelo de las 5 fuerzas de Porter es un
enfoque ampliamente utilizado sobre el análisis
competitivo y permite el desarrollo de
estrategias en distintas industrias. Por lo general,
se suele definir a la competencia desde un punto
de vista demasiado acotado y simplista. No
obstante, el análisis de la competencia va mucho
más allá de la rivalidad entre los competidores
existentes e incluye a otras cuatro fuerzas
competitivas: el poder de negociación de los
proveedores, el poder de negociación de los
clientes, la amenaza de nuevos entrantes y la
amenaza de los productos o servicios sustitutos.
 2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER
La configuración de estas cinco fuerzas competitivas varía de acuerdo con cada sector
industrial. Porter señala que:
“La comprensión de las fuerzas competitivas, y
sus causas subyacentes, revela los orígenes de
la rentabilidad actual de un sector y brinda un
marco para anticiparse a la competencia e
influir en ella (y en la rentabilidad) en el largo
plazo. Una estructura saludable del sector
debería ser tan importante para un estratega
como la posición de su empresa. Comprender
la estructura de un sector también es clave
para un posicionamiento estratégico eficaz.
Defender a la empresa de las fuerzas
competitivas y moldearlas para su propio
beneficio es crucial para la estrategia” (2008).
2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER ¡ATENCIÓN!
Cabe destacar, que la fuerza o las fuerzas competitivas más fuertes serán las que determinarán
la rentabilidad del sector industrial y se convertirán en los elementos más relevantes en la
elaboración de la estrategia.
Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector
2.1 Amenaza de nuevos entrantes

Siempre que exista la posibilidad de que nuevas

empresas puedan ingresar a un sector industrial
determinado, la intensidad de la competitividad
aumentará. “Los nuevos entrantes en un sector
introducen nuevas capacidades y un deseo de
adquirir participación de mercado, lo que ejerce
presión sobre los precios, costos y la tasa de
inversión necesaria para competir.
Los nuevos competidores pueden apalancar
capacidades existentes y flujos de caja para
remecer a la competencia, sobre todo cuando
se diversifican desde otros mercados” (Porter,
2008).
 2.1 Amenaza de nuevos entrantes
La amenaza de nuevos entrantes está determinada por dos factores, las barreras de entrada
existentes y de las represalias esperadas de los actores establecidos.
Las barreras de entradas son las ventajas que tienen los actores establecidos sobre los posibles
nuevos entrantes.
Sobre esto, Porter diferencia ocho fuentes importantes:

1. Economías de escala por el lado de la oferta

2. Beneficios de escala por el lado de la demanda
3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor
4. Requisitos de capital
5. Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño
6. Acceso desigual a los canales de distribución
7. Políticas gubernamentales restrictivas
8. Represalias esperadas
2.1 Amenaza de nuevos entrantes

1. Economías de escala por el lado de la oferta:

Este tipo de economías existe cuando las empresas que producen a
grandes volúmenes pueden disfrutar de un costo unitario más bajo,
pues pueden distribuir los costos fijos entre más unidades.
Las empresas que producen a grandes volúmenes pueden “usar tecnología más eficaz
o exigir mejores condiciones de los proveedores. Las economías de escala por el lado
de la oferta desalientan la entrada al obligar al posible entrante a ingresar al sector en
gran escala, lo que requiere desplazar a los competidores establecidos, o aceptar una
desventaja de costos” (Porter, 2008).
2.1 Amenaza de nuevos entrantes

2. Beneficios de escala por el lado de la demanda

Estos beneficios, también llamados “efectos de red”, ocurren en los
sectores industriales en los que la disposición de compra de los
consumidores aumenta con el número de otros consumidores que también
buscan la misma empresa: “Los compradores también podrían valorar ser parte de una
“red” en conjunto con una cantidad más amplia de otros clientes. Por ejemplo, los
participantes de los remates online se sienten atraídos por eBay porque ofrece la mayor
cantidad de socios con quienes hacer negocios (Porter, 2008).
2.1 Amenaza de nuevos entrantes
3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor:
Cuando los compradores cambian de proveedor, deben asumir ciertos costos.
Estos costos por lo general se miden desde un punto de vista económico, por
ejemplo, cambiar el proveedor de alguna maquinaria, volver
a capacitar a los trabajadores con respecto a su uso e incluso modificar los procesos
computacionales asociados a ellos.
Cuanto más alto es el costo para la empresa por cambiar de proveedor, más difícil será que
los nuevos entrantes tengan éxito. “El software de planificación de recursos de la empresa
(ERP, por sus siglas en inglés) es un ejemplo de un producto con costos muy altos por
cambio de proveedor. Una vez que una empresa ya ha instalado el sistema ERP de SAP
(Sistema informático de gestión empresarial), por ejemplo, los costos de cambiarse a un
nuevo proveedor son muy elevados debido a los datos involucrados, al hecho de que los
procesos internos han sido adaptados a SAP, a la necesidad de una nueva e importante
capacitación, y a las aplicaciones cruciales para la misión (Porter, 2008).
2.1 Amenaza de nuevos entrantes
4. Requisitos de capital:
El tener que invertir grandes sumas de dinero en un sector industrial, puede
impedir la entrada de nuevos competidores, ya que, “el capital puede ser
necesario no solo para instalaciones fijas sino también para ofrecer crédito
al consumidor, acumular inventarios y financiar las pérdidas que se generan en un
comienzo. La barrera es especialmente sólida si el capital se requiere para gastos
irrecuperables, y, por lo tanto, más difíciles de financiar, como la publicidad previa al
lanzamiento o investigación y desarrollo” (Porter, 2008).
2.1 Amenaza de nuevos entrantes

5. Ventajas de actores establecidos independientemente del tamaño:

Lo actores establecidos tienen ventajas de costos o de calidad, que no
pueden tener los nuevos potenciales entrantes. Estos actores, por lo general,
tienen mejor acceso a las materias primas, ubicaciones geográficas
favorables o simplemente tienen una mayor experiencia en el sector.
2.1 Amenaza de nuevos entrantes

6. Acceso desigual a los canales de distribución:

Los actores establecidos tienen acceso preferencial a los canales de
distribución, mientras que los nuevos entrantes deben tratar de
desplazarlos para acceder a esos mismos canales. “A veces, el acceso a la
distribución constituye una barrera tan alta que los nuevos competidores deben obviar
los canales de distribución que ya existen y crear los suyos propios” (Porter, 2008).
2.1 Amenaza de nuevos entrantes

7. Políticas gubernamentales restrictivas:

Los gobiernos y sus políticas pueden promover o impedir la entrada de nuevos
entrantes a un sector industrial. Los subsidios, por ejemplo, pueden facilitar la
entrada de los nuevos competidores, mientras que los requerimientos de
licencias y restricciones a las inversiones extranjeras lo pueden limitar. Mientras más
copados estén los canales tradicionales, como los mayoristas o minoristas, más difícil
será su entrada, en esos casos, incluso los nuevos entrantes deben crear sus propios
canales para poder distribuir sus productos.
2.1 Amenaza de nuevos entrantes

8. Represalias esperadas:
En 2008, Porter describe las represalias esperadas como “la manera en que
potenciales entrantes perciban la posible reacción de los actores
establecidos también influirá́ en su decisión de entrar o no a un sector. Si la
reacción es lo suficientemente enérgica y prolongada, el potencial de rentabilidad de
participar en el sector puede ser inferior al costo de capital. Los actores establecidos a
menudo usan las declaraciones y respuestas públicas destinadas a un posible
competidor para enviar un mensaje a otros posibles candidatos acerca de su
compromiso con defender su participación de mercado”.
2.2 El poder de negociación de los proveedores

En general, las empresas dependen de un diverso grupo de proveedores para adquirir

insumos. Un proveedor es poderoso, si:
1) No depende fuertemente de ese
sector para generar sus ingresos
2) Los participantes del sector deben
asumir altos costos para cambiar de
proveedor
3) Los proveedores ofrecen productos
que son diferenciados
4) No existe un producto sustituto que
cumpla la misma función que lo
ofrecido por el proveedor, entre otros.
2.3 El poder de negociación de los compradores
En el lado inverso de los proveedores poderosos, se encuentran los clientes poderosos.
Estos son capaces de capturar más valor, al obligar que los precios bajen o al exigir que
mejoren los productos o servicios de una empresa o un sector.
“Los compradores son poderosos si tienen poder
de negociación en relación con los participantes del
sector, especialmente si son sensibles a los precios,
y usan su poder principalmente para presionar y
lograr reducciones de precios” (Porter, 2008). Un
grupo de clientes es poderoso, si:

1) Hay pocos compradores o cada uno compra en

grandes volúmenes
2) Los productos del sector no son diferenciados
3) Los compradores deben asumir pocos costos
por cambiar de proveedor, entre otros.
 2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos

Porter define a un sustituto como: “Algo que cumple la misma función, o una similar, que
el producto de un sector mediante formas distintas” (2008).
Los productos sustitutos no siempre poseen la misma
forma que el producto original, por ejemplo, el
correo electrónico sustituyó al correo tradicional, las
plataformas de streaming tipo Netflix sustituyó al
DVD, a los videoclubs y hoy en día al cine.
Lo fundamental, es tener clara la función que cumple
el producto o servicio. Puede sonar ridículo decir que
las corbatas y las pelotas de futbol son productos
sustitutos, pero ¿cuál es la función que cumplen?, ¿y
si la función es hacer un regalo para el día del padre?
 2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos

La amenaza de un sustituto es alta, si:

a) Ofrece una atractiva relación costo-beneficio para el comprador.

b) El costo para el comprador para cambiar al sustituto es bajo, entre otros.

 2.5 Rivalidad entre los competidores existentes

Las promociones de ventas, las campañas publicitarias agresivas y el lanzamiento de

nuevos productos, son solo algunas de las formas que adopta la rivalidad entre los
competidores existentes. “Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector.
El grado en el cual la rivalidad reduce las
utilidades de un sector depende en
primer lugar de la intensidad con la cual
las empresas compiten y, en segundo
lugar, de la base sobre la cual compiten”
(Porter, 2008). Para mantener la
participación de mercado en sectores
industriales altamente competitivos, las
empresas tienden a reducir el precio de
sus productos, lo cual, en el largo plazo
limitará la rentabilidad de todo el sector.
 2.5 Rivalidad entre los competidores existentes

La rivalidad entre los competidores existente es más intensa, si:

a) Los competidores son varios o aproximadamente iguales en tamaño y/o potencia.

b) El crecimiento del sector industrial es lento.

c) Los competidores están sumamente comprometidos con el negocio, entre otros.

Cabe destacar, que, si la rivalidad se base exclusivamente en una guerra de precios, es aún
más destructiva para la rentabilidad.
El análisis del sector en la práctica. Fuente: Michael Porter, 2008.
 3. LA CADENA DE VALOR

De acuerdo con Lambin, la mejor forma de describir el negocio de la empresa será a

través de la cadena de valor.
Toda empresa es una serie de actividades orientadas al diseñar, producir, comercializar,
distribuir y respaldar productos “estas actividades pueden dividirse en dos grandes tipos:

1. Actividades primarias
2. Actividades de soporte.

Una cadena de valor se construye para una empresa en particular sobre las bases de la
importancia y la separabilidad de las diferentes actividades y de la capacidad para crear
diferenciación” (Lambin, 2009).
3. LA CADENA DE VALOR
 3. LA CADENA DE VALOR

Cada área funcional de la empresa es considerada un eslabón en la cadena de valor.

En otras palabras, cada departamento de la empresa realiza actividades que crean valor
para el cliente y la compañía.
El éxito no solo depende de lo bien que cada departamento pueda realizar su trabajo,
sino, más bien de la forma en que puedan estar coordinados los distintos departamentos
entre sí. Kotler, define a la cadena de valor como:

“Una serie de departamentos internos que realizan actividades que crean valor al diseñar,
producir, vender, entregar y apoyar los productos de una empresa” (Kotler, 2012).

Es importante tener claro, que el análisis de la cadena de valor permite identificar la o las
fuentes de ventajas competitivas de una empresa (también conocidas como estrategias
genéricas o básicas).
 3. LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor, diferencia dos tipos de actividades:

 3.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS

Son las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia
al consumidor. Entre las actividades primarias se encuentran:

Logística interna: las actividades asociadas con recibo, almacenamiento

y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y
retorno a los proveedores.

Operaciones: actividades asociadas con la transformación de

insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque,
ensamble, mantenimiento del equipo, etc.
3.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística externa: actividades asociadas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores,
como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,
operación de vehículos de entrega, etc.

Marketing y ventas: actividades asociadas con proporcionar un

medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo, 8P’s.

Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para

realzar o mantener el valor del producto, como instalación,
reparación, repuestos y ajuste del producto.
 3.2 ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE APOYO
Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí. Entre las actividades
secundarias o de apoyo se encuentran:
Abastecimiento: el abastecimiento se refiere a la función de comprar
insumos usados en la cadena de valor de la empresa. Ej.: Materias
primas, maquinarias, equipos de oficina, etc.
Desarrollo de tecnología: cada actividad de valor representa tecnología,
know how, procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de
proceso.
Administración de recursos humanos: La administración de recursos
humanos consiste en las actividades implicadas en la búsqueda,
contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los
tipos del personal.

Infraestructura de la empresa: la infraestructura de la empresa

consiste en varias actividades, incluyendo la administración general,
planeación, finanzas, asuntos legales.
3. LA CADENA DE VALOR
CONCLUSIONES
El proceso de planeación para cualquier organización comienza con la utilización de distintas
herramientas diagnósticas y de análisis empresarial, entre las cuáles podemos encontrar: la
técnica FODA, las 5 fuerzas de Porter y la cadena de valor, entre otras. La técnica FODA,
permite a la organización realizar una auditoría interna, a través del análisis de las áreas
funcionales de la empresa o ambiente interno y una auditoría externa, a través del análisis de
los factores que componen el macroentorno. Por otra parte, el análisis de las 5 fuerzas de
Porter también permite a la organización realizar una auditoría externa, pero a través del
análisis de los factores que componen el microentorno. Porter, señala que son 5 las fuerzas
que dan forma al atractivo del sector industrial: Amenaza de nuevos entrantes, amenaza de
productos o servicios sustitutos, poder de negociación de los proveedores, poder de
negociación de los clientes y la rivalidad entre los competidores existentes. Por último, y no
menos importante, está la auditoría interna integra. La cadena de valor analiza las actividades
internas claves de la empresa, la cual se divide en actividades primarias y actividades
secundarias o de apoyo. Cabe destacar, que todas las herramientas mencionadas
anteriormente, independientemente del enfoque de la organización, por lo general, se
utilizan de forma complementaria y pueden ser apoyadas con otros tipos de análisis.
Momento para
Aplicar
Actividad de evaluación N°3:

Instrucción: Lea(n) el siguiente caso y a continuación realice(n) la tarea asociada que se

describe al final, considerando las indicaciones específicas entregadas por tu docente para
su desarrollo y entrega.
Karim pichara, el ingeniero tras el algoritmo de la not mayo

Karim Pichara es el cerebro detrás de The Not Company, la empresa chilena donde Jeff
Bezos acaba de invertir a través de su family office.

El secreto de la compañía reside en el algoritmo, Giuseppe, que creó el doctor en ciencias

de la computación que cruza miles de datos de diferentes alimentos para replicar un
producto animal, pero con componentes vegetales.
Not Mayo es solo el inicio de lo que la máquina puede hacer. El ingeniero civil en
computación Karim Pichara (40) jamás pensó que fabricaría mayonesa. Ni leche. Ni carne.

Lo suyo eran las estrellas: desarrollar herramientas de inteligencia artificial para apoyar el
trabajo de los astrónomos, de modo que puedan almacenar y analizar datos de decenas
de Terabytes en tiempo real. Para eso Pichara tiene su laboratorio en la Universidad
Católica, donde además hacía clases, luego de postdoctarse en Harvard.
Continuación…
En marzo de 2015, Matías Muchnick lo contactó. No se conocían, pero un ex alumno del
ingeniero le habló de él a Muchnick, que en ese entonces tenía una gran idea en mente,
pero necesitaba herramientas para aterrizarla. “¿Crees que se pueda hacer algo con
inteligencia artificial aplicada a la fabricación de alimentos, que permita encontrar
fórmulas basadas en plantas para replicar productos que ya existen, pero que no tengan
componentes de origen animal?”, le consultó.
El ingeniero no se esperaba la pregunta, le pidió tiempo y empezó a pensar.
Tomando una versión inicial de bases de datos que Muchnick ya tenía –donde se
descomponían molecularmente una serie de alimentos–, Pichara se encerró un sábado
durante ocho horas en su pieza.
A las seis de la tarde salió. La primera versión del código estaba lista. Lo echó a correr en
su computador y quince minutos después le arrojó el primer resultado:
Una no-mayonesa, es decir, una receta para elaborar un producto con el mismo sabor,
color y textura, pero con componentes como garbanzos, lupino y azúcar, sin huevo, ni
soya.
Continuación…
Le mandó la receta a Muchnick con la mezcla de ingredientes y sus proporciones, no tenía
sentido que le enviara el código.
Pichara, en tanto, no sabía nada de comida. “Para mí era implementar un algoritmo que
aprendiera a imitar con plantas cualquier producto alimentario, sin intervención humana”,
dice.

La primera receta que salió fue un éxito. Luego le envió fórmulas de chocolate, leche y
galletas que el ingeniero comercial preparaba en su casa.

Todos los productos se asemejaban a los originales. Inspirados en el pintor Giuseppe

Archimboldo, que pintaba las caras solo usando vegetales, Muchnick, Pichara y el
científico Pablo Zamora, quien se sumó al grupo –a cargo del equipo de ciencias–,
bautizaron el programa como Giuseppe.
Continuación…
Le mandó la receta a Muchnick con la mezcla de ingredientes y sus proporciones, no tenía
sentido que le enviara el código.
Pichara, en tanto, no sabía nada de comida. “Para mí era implementar un algoritmo que
aprendiera a imitar con plantas cualquier producto alimentario, sin intervención humana”,
dice.

La primera receta que salió fue un éxito. Luego le envió fórmulas de chocolate, leche y
galletas que el ingeniero comercial preparaba en su casa.

Todos los productos se asemejaban a los originales. Inspirados en el pintor Giuseppe

Archimboldo, que pintaba las caras solo usando vegetales, Muchnick, Pichara y el
científico Pablo Zamora, quien se sumó al grupo –a cargo del equipo de ciencias–,
bautizaron el programa como Giuseppe.
MARKETING
Clase N°3
César Miranda Miranda
Ingeniero en Administración de Empresas mención Recursos
Humanos

Noviembre 2021