Operaciones y SCM

Dirección de operaciones y
cadena de suministro
NOMBRE DE LA ASIGNATURA
Contenido: 1. Cadena de suministro
Definición, fases y ejemplos
2. Estrategia de la SCM
Análisis y planificación
3. Suministros
4. Producción
5. Calidad
6. Distribución
7. Caso de empresa
2
Visión general
La gestión de la cadena de suministro es la optimización del flujo de materiales, información y fondos entre todas las empresas
participantes.
Productos
Proveedor Fábrica Depósito Distribuidor Cliente
Fondos
Información
3
Gestión de la cadena de suministro
• Cadena de suministro: la secuencia de

organizaciones -sus instalaciones,
funciones y actividades- que están
involucradas en la producción y entrega de
un producto o servicio.
A veces denominado comocadenas de valor
11-4
Componentes
• Almacenes
• Fábricas
• Centros de procesamiento
• Centros de distribución
• Puntos de venta
• Oficinas
11-5
Funciones y Actividades
• Pronóstico
• Adquisitivo
• La gestión del inventario
• Gestión de la información
• Seguro de calidad
• Planificación
• producción y entrega
• Servicio al Cliente
11-6
Cadenas de suministro típicas
Producción Distribución
Adquisitivo
RecepciónAlmacenamiento Almacenamiento
Operaciones
11-7
Cadena de suministro típica para un fabricante
Proveedor
Proveedor
}
ProveedorAlmacenamiento
fabricante
Almacenamiento Dist. Detallista Cliente
11-8
Cadena de suministro típica para un servicio
}
Proveedor
Almacenamiento Servicio Cliente
Proveedor
11-9
Necesidad de gestión de la cadena de suministro
1.Mejorar las operaciones

2.Aumento de los niveles de subcontratación
3.Aumento de los costos de transporte
4.Presiones competitivas
5.Aumento de la globalización
6.Creciente importancia del comercio electrónico
7.Complejidad de las cadenas de suministro
8.Administrar inventarios
11-10
Efecto látigo
Figura 16.3
Pedir
Inicial
Ultimo cliente
Proveedor
Las oscilaciones de inventario se vuelven progresivamente

más grande mirando hacia atrás a través de la cadena de suministro
11-11
Beneficios de la gestión de la cadena de
suministro
 Inventarios más bajos
 Mayor productividad
 Mayor agilidad
 Plazos de entrega más cortos
 Mayores ganancias
 Mayor fidelidad de los clientes
 Integra organizaciones separadas en un sistema operativo cohesivo
11-13
Cadenas de suministro globales
Cada vez más complejo
o Idioma
o Cultura
o Fluctuaciones monetarias
o Político
o Costos de transporte
o Capacidades locales
o finanzas y economia
o Ambiental
11-14
Elementos de la gestión de la cadena de suministro
Elemento Problemas típicos

Clientes Determinar lo que quieren los clientes
Pronóstico Predecir la cantidad y el momento de la demanda
Diseño Incorporación de deseos, fabricación y tiempo del cliente
Procesando Control de calidad, programación del trabajo.
Inventario Satisfacer la demanda mientras se administran los costos
de inventario
Adquisitivo Evaluación de proveedores y operaciones de soporte.
Proveedores Supervisar la calidad, la entrega y las relaciones con los
proveedores
Ubicación Determinación de la ubicación de las instalaciones.
Logística Decidir cómo mover y almacenar mejor los materiales
11-15
Estratégico u Operativo
Dos tipos de decisiones en la gestión de la cadena de suministro
o Estratégico – diseño y política
o Operativo – actividades del día a día
Principales áreas de decisión
o Ubicación
o Producción
o Inventario
o Distribución
11-16
Cadena de suministro eficaz
• Requiere vincular el mercado, los procesos de los canales de
distribución y los proveedores
• La cadena de suministro debe permitir a los miembros:
• Compartir pronósticos
• Determinar el estado de los pedidos en tiempo real
• Acceder a los datos de inventario de los socios
11-26
Cadena de suministro exitosa
• Confianza entre socios comerciales
• Comunicaciones efectivas
• Visibilidad de la cadena de suministro
• Capacidad de gestión de eventos
• La capacidad de detectar y responder a eventos no
planificados.
• Métricas de rendimiento
11-27
Métricas SCOR
Perspectiva Métrica
Fiabilidad El tiempo de entrega
Plazo de ejecución del pedido
Tasa de llenado (fracción de la demanda satisfecha
del stock)
Cumplimiento perfecto de pedidos
Flexibilidad Tiempo de respuesta de la cadena de suministro
Flexibilidad de producción al alza
Gastos Costos de gestión de la cadena de suministro

Costo de la garantía como porcentaje de los
ingresos
Valor añadido por empleado
Activos/utilización Inventario total de días de suministro
Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo
NOMBRE DE LA ASIGNATURA Giros de activos netos
11-28
SCOR
¿Qué es el modelo SCOR?
El modelo SCOR divide la cadena de suministro en procesos empresariales y categorías
de procesos que definen las mejores prácticas. Esta estructura estandarizada permite
analizar todos los flujos de información, financieros y de mercancías de la cadena de valor
desde una perspectiva interempresarial. Basándose en el análisis de los datos, las empresas
pueden planificar a corto, medio y largo plazo, aumentar la eficacia de la
gestión de la cadena de suministros y coordinar y comparar los procesos entre proveedores,
fabricantes y clientes.
El primer modelo SCOR fue lanzado en 1996 por el Supply Chain Council, una
organización formada por diferentes empresas asociadas que se ocupa de optimizar la
cadena de valor. Desde entonces, el modelo SCOR se ha ido ampliando hasta acabar
convirtiéndose en el marco de referencia intersectorial para la planificación
empresarial y de la cadena de suministro. En 2017, la APICS (Association for Operations
Management) publicó la duodécima y actual versión del SCOR model, que ahora también
incorpora los metadatos, la cadena de bloques y la estrategia omnicanal en los procesos de
evaluación.
SCOR
30
Modelo SCOR: nivel de procesos empresariales
SCOR
El modelo de referencia consta de tres niveles principales ordenados jerárquicamente. Gracias a
la estructuración jerárquica de los procesos, el modelo SCOR puede aplicarse a diversas ramas y
sectores. El primer nivel del modelo (nivel 1), que consta de cinco procesos básicos y se considera
el nivel estratégico y superior, incluye los siguientes procesos organizacionales básicos:
1.Planificación (plan): Se determinan los recursos, se establecen las cadenas de comunicación y
distribución, se coordinan los objetivos empresariales de acuerdo con la demanda y las capacidades
disponibles y se establecen las mejores prácticas de los cinco procesos centrales (planificación,
adquisición, fabricación, distribución y devolución) teniendo en cuenta el inventario, el transporte,
los recursos y los requisitos legales para aumentar la eficacia.
2.Adquisición (source): Se adquieren bienes y servicios, teniendo en cuenta la necesidad y
disponibilidad de mercancías, la compra, la recepción, el control de calidad y la disponibilidad de
materia prima.
3.Fabricación (make): Se planifica y se lleva a cabo la producción, el control de calidad, el
envasado y la planificación de demanda de productos listos para salir al mercado.
4.Distribución (deliver): Se gestionan los pedidos, el transporte, el almacenamiento y las ventas,
así como todos los procesos relacionados con la entrega y la prestación de productos o servicios
terminados.
5.Devolución (return): Se prestan servicios al cliente y a los proveedores en relación con cualquier
tipo de devolución y retirada de mercancías.
La siguiente categoría se añadió a la estructura básica del modelo SCOR en 2012, cuando se
publicó la 11ª versión del modelo:
6. Soporte (enable): Se gestionan los procesos relacionados con la cadena de suministro como, por
ejemplo, las normativas empresariales, las bases de datos, la gestión de riesgos, los requisitos
legales y las disposiciones contractuales.
31
Modelo SCOR: nivel de configuración
SCOR En el nivel táctico (nivel 2) del modelo, los procesos se dividen en tres
tipos. Esta estructura simplificada pretende mejorar el rendimiento de la
cadena de suministro independientemente de la empresa o el sector.
Utilizando jerarquías estandarizadas, cada empresa puede crear
indicadores de rendimiento (performance) individuales y diseñar su propio
manual de mejores prácticas, sin importar su envergadura o
especialización.
Los tres tipos principales de procesos del nivel de configuración son los
siguientes:
1.Planificación (planning): Provisión de materias primas y creación de
períodos de planificación para cubrir las necesidades previstas y la
demanda esperada.
2.Ejecución (execution): Procesos que resultan de la planificación y que,
dependiendo de la demanda real o añadida, influyen en los estados del
producto (por ejemplo, distribución, control, transformación o
redireccionamiento).
3.Soporte (enable): Procesos que organizan y preparan la información y
los servicios entre los participantes de la cadena de suministro mediante el
análisis y la evaluación de los datos de planificación y rendimiento.
32
SCOR Los cuatro pilares del modelo SCOR
Además de las conceptualizaciones de la cadena de suministro mencionadas hasta
ahora, los flujos de procesos entre empresas y socios internos o externos se dividen en
cuatro pilares fundamentales. Son estos cuatro pilares los que definen el modelo SCOR
como marco de referencia y lo convierten en un modelo aplicable a todos los sectores.
Gracias a los procesos estandarizados y a los indicadores clave, el modelo puede
utilizarse para optimizar los costes y el rendimiento de cualquier cadena de suministro,
sea simple o compleja.
Primer pilar: modelado de procesos
El primer pilar del modelo SCOR comprende las cinco categorías de procesos
(planificación, adquisición, distribución, fabricación y devolución) y los tipos de
procesos (planificación, ejecución y soporte) descritos más arriba. El diseño del SCOR,
es decir, el modelado de la cadena de valor introduce estándares que permiten describir
el rendimiento. Al clasificar y categorizar los procesos, las empresas pueden centrarse
en rentabilizar y mejorar la calidad de la fabricación y la distribución.
Contar con un modelo de referencia dividido en procesos jerárquicos permite a las
empresas comunicarse con todos los participantes de la cadena de suministro en
relación con los servicios, diseñar procesos y evaluar el rendimiento.
33
SCOR
Segundo pilar: medición del rendimiento
 El segundo pilar del SCOR model utiliza un sistema estandarizado de indicadores clave (KZS, por sus siglas en
inglés) que consta de más de 150 indicadores. Estos indicadores clave del modelo SCOR se estructuran
jerárquicamente, se asignan a cada subproceso del modelo y sirven para evaluar internamente el rendimiento de
los socios y analizar externamente la cadena de suministro. En la gestión de la cadena de suministro, se distingue
entre el punto de vista de la empresa (internal-facing) y el punto de vista del cliente (customer-facing).
 Desde la perspectiva de la empresa (interna), con los indicadores clave de rendimiento se evalúan los atributos
de los costes y los gastos de capital. Desde el punto de vista del cliente (externo), se utilizan para evaluar la
fiabilidad, la capacidad de respuesta y la adaptabilidad en términos de entrega. Los indicadores clave
pueden utilizarse para evaluar y describir tanto el rendimiento de cada socio que participe en la cadena de
suministro como el rendimiento y la eficacia de la cadena en sí.
 Las categorías de rendimiento, costes y tiempo de planificación y ejecución se evalúan comparando los
procesos con los indicadores de rendimiento ejemplares (mejores prácticas) y las estrategias de los
competidores en la cadena de suministro. La estructura jerárquica y multidimensional de los indicadores clave de
rendimiento permite vincular y comparar entre sí distintos procesos, como los plazos de producción o el nivel de
servicio con la puntualidad y la cantidad de la entrega, ayudando así a mejorarlos.
35
SCOR
Tercer pilar: mejores prácticas
Aplicar el modelo SCOR ayuda a todas las empresas a cumplir un objetivo básico: entregar
los pedidos de la manera más eficiente posible. Esto conlleva equilibrar
perfectamente la entrega de la cantidad correcta de artículos, la puntualidad (desde la perspectiva
del cliente), la fiabilidad y la rentabilidad. Para evaluar el rendimiento en cada eslabón de la
cadena de suministro, se toman los indicadores de mejores prácticas como referencia, que
pueden ser internos, interempresariales o estar relacionados con los clientes o los accionistas,
entre otros. La comparación permite sacar conclusiones sobre el propio rendimiento y, a corto,
medio y largo plazo, también sobre las capacidades reales al respecto.
SCOR
Cuarto pilar: efectos positivos en los resultados operativos
 Una vez analizado y evaluado el rendimiento en función de los datos
obtenidos y de los indicadores clave reales, previstos e ideales, es
necesario determinar los efectos positivos (por ejemplo, ganancias,
aumento del rendimiento o reducción de costes), estandarizar los
procesos que han provocado el aumento del rendimiento e incluirlos
en las tablas de valores. Por otro lado, el uso de indicadores clave
pretende reducir los costes a lo largo de la cadena de suministro,
como pueden ser los costes de material, personal, devolución y
logística de transporte y almacenamiento.
37
SCOR
LOCALIZACIÖN ASIGNACION COSTES EFICIENCIA
38
Controladores de rendimiento de la cadena de
suministro
1.Calidad
2.Costo
3.Flexibilidad
4.Velocidad
5.Servicio al Cliente
11-43
Velocidad
• Velocidad de inventario
• La velocidad a la que el inventario (material) pasa
por la cadena de suministro
• Velocidad de la información
• La velocidad a la que se comunica la información
en una cadena de suministro.
11-44
Beneficios
Tabla 11.5 y desventajas de la cadena de suministro
Problema Potencial Beneficios Posible
Mejora inconvenientes
Grandes Entregas más Costes de La congestión del
inventarios pequeñas y más mantenimiento tráfico
frecuentes reducidos Aumento de
costos
Largos diferenciación Respuesta rápida Puede no ser
plazos de retrasada factible
entrega desintermediación Puede necesitar
funciones de
absorción
Gran Modular menos piezas Menos variedad
cantidad de Pedidos más
piezas simples
Costo Subcontratación Costo reducido, Pérdida de control
Calidad mayor calidad
Variabilidad Plazos de entrega Capaz de igualar 11-50

Menos variedad
Enfoque de 5 fases de gestión de la cadena de suministro
2. Planificación de la
1.Estrategia de la cadena 3. Abastecimiento y 5. Logística y
cadena de suministro y 4.Fabricación
de suministro adquisiciones Distribución
demanda
1. Estado actual 1. Objetivos 1. Visión general 1. Visión general 1. Fundamentos de inventario

2. Mejores prácticas y 2. Factores claves del éxito 2. Estrategia y Organización 2. Operaciones de planta y 2. Gestión de pedidos
puntos de referencia 3. Pedir planificación 3. Administración de configuración del sitio 3. Inventario físico y gestión
3. Estado futuro 4. La planificación del suministros 3. estrategia de fabricación de almacenes.
4. Análisis de las suministro 4. Proceso 4. Lean Six Sigma 4. Distribución física
deficiencias 5. Desafíos clave 5. Tecnología
5. Mapa vial 6. Modelo de madurez de la
gestión de compras
67
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Tipos de producción
Los tipos de sistemas de producción se agrupan en
dos categorías, a saber,
• Sistema de producción intermitente y
• Sistema de producción continuo.
Tipos de
producción
Sistema de producción
intermitente
• Intermitente significa algo que comienza (inicia) y se
detiene (detiene) en intervalos irregulares (no fijos)
(intervalos de tiempo).
Flujos de producción del proyecto
ÿ Aquí, en los flujos de producción de proyectos, la empresa

acepta un pedido o contrato único y complejo.
El pedido debe completarse dentro de un período de
tiempo determinado y a un costo estimado.
ÿ Los ejemplos de flujos de producción de proyectos incluyen
principalmente la construcción de aeropuertos, presas,
carreteras, edificios, construcción naval, etc.
Ejemplos de producción de proyectos.
características proyecto
producción
ÿ El requerimiento de recursos no es el mismo (varía).
Generalmente, el requerimiento de recursos al principio es bajo.
Luego, en medio de la producción, el requisito aumenta.
Finalmente, se ralentiza cuando el proyecto está cerca de su fase
de finalización.
ÿ Muchas agencias están involucradas en el proyecto. Cada
agencia realiza trabajos especializados. Aquí, la coordinación
entre agencias es importante porque todos los trabajos están
interrelacionados.
ÿ Se producen retrasos en la finalización de los proyectos debido a su
complejidad y masividad.
ÿ Dado que la ruta y la programación cambian con nuevos pedidos, se
requiere una inspección adecuada en cada etapa de la producción.
Producción de trabajo
ÿ Aquí, en los flujos de producción por encargo, la

empresa acepta un contrato para producir una o pocas
unidades de un producto estrictamente según las
especificaciones dadas por el cliente. El
producto se produce dentro de un período determinado y a
un costo fijo. Este coste se fija en el momento de
la firma del contrato.
ÿ Entre los ejemplos de tales flujos de producción por encargo
se incluyen los servicios prestados por talleres de
reparación, sastrerías, fabricantes de máquinas herramienta
NOMBRE DE LA ASIGNATURA especiales, etc.
Producción de trabajo
caracteristicas
trabajo produccion
ÿ La producción de artículos se realiza en pequeños
un montón. A veces, solo se produce un producto a la vez.
ÿ Los artículos se fabrican estrictamente según las

especificaciones del cliente.
ÿ Mano de obra altamente calificada se requiere para realizar
trabajos especializados.
ÿ Hay un tiempo de ciclo de fabricación
desproporcionado.
Por ejemplo, el tiempo necesario para diseñar el
producto puede ser mayor que el tiempo de
fabricación.
La producción de lotes
ÿ En los flujos de producción por lotes, el cronograma

de producción se decide de acuerdo con pedidos
específicos o se basa en los pronósticos de demanda.
Aquí, la producción de artículos se lleva a cabo en
lotes o lotes. Un producto se divide en diferentes
trabajos. Todos los trabajos de un lote
de producción deben completarse antes de comenzar el
siguiente lote de producción.
ÿ Los ejemplos de flujos de producción por lotes incluyen la
fabricación de medicamentos y productos farmacéuticos,
maquinaria mediana y pesada, etc.
Ejemplos de sistema de producción intermitente
Características de un sistema de producción intermitente
Sistema de producción
continua
ÿ En el sistema de producción continua, los bienes se
producen constantemente según el pronóstico
de demanda. Los bienes se producen a gran escala para
almacenarlos y venderlos. No se fabrican por encargo
del cliente. Aquí, las entradas y salidas
están estandarizadas junto con el proceso y la
secuencia de producción.
Ejemplos de sistema de producción continua
producción continua
1. Flujos de producción en masa
• Aquí, la empresa produce diferentes tipos de

productos a gran escala y los almacena en
• almacenes hasta que son demandados en el
mercado.
• Los bienes se producen con la ayuda de una
• sola operación o utiliza una serie de
operaciones.
• Por ejemplo, de producción en masa es la producción de

pastas dentales, jabones, bolígrafos, etc.
características flujos de producción en masa

ÿ Hay un flujo continuo de producción.
Sin embargo, esto depende de la demanda en el mercado.
ÿ Aquí, hay trabajo en progreso limitado.

ÿ La supervisión es fácil porque solo se necesitan
unas pocas instrucciones.
ÿ El manejo de materiales se realiza mayoritariamente
por máquinas, es decir transportadores y máquinas
transfer automáticas.
ÿ El flujo de materiales es continuo. Hay
poca o ninguna cola en cualquier etapa de la

Proceso de flujos de producción

process
Aquí se produce un solo producto y
almacenada en almacenes hasta que sea
demandada en el mercado. La flexibilidad de estas
plantas es casi nula porque solo se puede producir
un producto.
Ejemplos de estas plantas incluyen, acero,
cemento, papel, azúcar, etc.
características proceso flujos de

producción
ÿ Se cuenta con un sistema altamente mecanizado para el manejo
de materiales. Se utilizan transportadores y máquinas de
transferencia automática para mover los materiales de una
etapa a otra.
ÿ Mano de obra poco calificada y se requieren técnicos
calificados .
ÿ Hay mucho menos trabajo en progreso porque el flujo de
material es continuo.
ÿ La planificación de la producción y la programación puede ser
decidido con mucha antelación.
ÿ El sistema de producción completo está diseñado para
producir solo un tipo específico de artículo.
La necesidad de un sistema de producción basado en PPC
• Se evitan las prisas de última hora: el control de producción reduce el

número de pedidos de emergencia y las horas extraordinarias. Esto reduce los
gastos generales.
• Se reducen los cuellos de botella: El trabajo incompleto o en tránsito no

se acumula porque el control de producción equilibra la línea y el flujo de
trabajo.
• Reducción de costos: PPC aumenta la utilización de hombres y máquinas,
lo que mantiene los inventarios en proceso a un nivel satisfactorio, conduce a
un mejor control de los inventarios de materia prima, reduce los costos de
almacenamiento y manejo de materiales, ayuda a mantener la calidad y limita
los rechazos y, en última instancia, reduce el costo unitario de producción.
Necesidad continuación
• Óptima utilización de los recursos: Reduce la pérdida de tiempo de los

trabajadores esperando materiales y hace el uso más efectivo de los equipos.
• Mejor coordinación de las actividades de las plantas: PPC
coordina las actividades de la planta.
• Beneficios para los trabajadores: PPC da como resultado una mayor

eficiencia y productividad, lo que conduce a un empleo estable, seguridad
laboral, mejores condiciones de trabajo, mayor satisfacción laboral y, en
última instancia, una moral alta. • Mejora de los servicios
a los clientes: PPC asegura la producción de acuerdo con los cronogramas y, por
lo tanto, las entregas se realizan de acuerdo con los cronogramas
comprometidos.
Planificación
• La programación es la última etapa de planificación antes de que se inicie un
trabajo, especifica cuándo se necesita mano de obra, equipo e instalaciones
para producir un producto o brindar un servicio.
Aplicación de programación en RRM
• Producción
• Mantenimiento
• Proyectos
• Transporte
Funciones de programación típicas
1. Asignación de pedidos, equipos y personal (carga)
2. Determinación de la secuencia de ejecución de órdenes
3. Inicio de la ejecución del trabajo programado
4. Control de planta
1. Colocación de minerales, equipos y

personal (carga)
• La carga es el proceso de asignar trabajo a recursos limitados.

Ejemplos de recursos podrían ser personas y equipos.
ÿ Carga infinita:
Ignora las limitaciones de capacidad,
pero ayuda a identificar cuellos de
botella en un cronograma propuesto
para permitir una gestión proactiva
ÿ Carga finita:
Permite que se asigne solo la cantidad de
trabajo que se puede hacer con la capacidad
disponible, pero no se prepara para el
deslizamiento inevitable
2. Determinación de la secuencia de
ejecución de órdenes.
• Secuenciación: proceso de priorización de puestos en un centro de trabajo.
Se pueden aplicar reglas de prioridad, como la proporción crítica, el tiempo de

procesamiento más corto, el orden de llegada, etc.
Ejemplos de secuenciación en CRM.

• Ancho a estrecho
• De calibre grueso a calibre delgado

• pedido de cliente preferido, etc.
3. Medición del rendimiento

• Tiempo de finalización (flujo) del trabajo:
El tiempo que se completa un trabajo menos el tiempo que el trabajo estuvo disponible por primera vez para su
procesamiento.
• Número promedio de trabajos en el sistema: Tiempo total de finalización / Tiempo total de

procesamiento. Mide la cantidad de trabajo en curso.
• Hacer lapso:
El tiempo que lleva terminar un lote de trabajos; medida de la eficiencia
• Retraso en el trabajo: (utilizado para medir el servicio al cliente)
Si el trabajo se completa antes, dentro o fuera del cronograma; • Tardanza en el trabajo:
(utilizado para medir el servicio al cliente)

Cuánto tiempo después de la fecha de vencimiento se completó un trabajo.
• Utilización = Tiempo total de procesamiento / Tiempo total de finalización (flujo)
Ilustración para medir

rendimiento continuado
Ejemplo 15-5 Cálculo de retrasos y retrasos en el trabajo
Terminación
Trabajo Fecha Fecha de vencimiento Tardanza Tardanza
A 10 15 -5 0
B 13 15 -2 0
C 17 10 7 7
D 20 20 0 0
Promedio 1.75
0
Cálculo del tiempo de flujo medio (MFT):

MFT= (tiempos de flujo de trabajo de suma)/# de trabajos
= (10+13+17+20)/4 = 60/4 = 15 días
Cálculo del número promedio de
trabajos en el sistema (WIP):
# de trabajos promedio = (tiempos de flujo de trabajo de suma)/ #
días para completar el lote
= (60)/20 = 3 trabajo
Make span es el período de tiempo para
completar un lote
Hacer lapso = tiempo de finalización para el trabajo D menos
tiempo de inicio para el trabajo A
NOMBRE DE LA ASIGNATURA = 20 – 0 = 20 días
4. Control de piso de la tienda

• Asignación de prioridad a cada trabajo.
• Mantener información de cada trabajo pendiente (work-in process).
• Proporcionar datos de salida reales para fines de control de capacidad
• Proporcionar medidas de eficiencia, utilización y

productividad de la mano de obra y de las máquinas.
Métodos de programación
• Diagramas de Gantt
• Métodos de programación matemática • Gráfico de carga
• Reglas de decisión prioritaria •
Programación de la fuerza laboral
1. Diagramas de Gantt
• Ilustra el cronograma
planificado en
comparación con el
desempeño real.
Se utiliza principalmente
en el trabajo del proyecto.
2. Métodos de programación matemática

Métodos de programación lineal:
aquí todas las restricciones y
funciones objetivo se formulan
como una ecuación lineal y la
ecuación se resuelve para la
optimización.
Modelo de red PERT/CPM:
red que muestra la secuencia de
operaciones de un proyecto y la
relación de precedencia
entre las actividades a completar.
duración del este FE

en
ACTIVIDAD
3. Gráfico de carga
• Ilustra la carga
de trabajo en
relación con la
capacidad de un
recurso.
4. Reglas de decisión prioritaria

• utilizado para determinar qué trabajo tiene la prioridad más alta entonces
segundo, tercero y así sucesivamente.
Símbolo regla de prioridad
FCFS Primero llegado primero
servido
EDO Fecha de vencimiento más temprana
LS menos holgura
SPT Tiempo de procesamiento más

corto
LPT El tiempo de procesamiento

más largo
PCO Orden de cliente preferencial
RS Selección aleatoria
5. Programación de la fuerza laboral
Empleados MTWT h V Sa Do
• Esta técnica se utiliza
1 xxxxx apagado apagado
para satisfacer los 2 xxxxx apagado apagado
requisitos mínimos xx apagado apagado xxx

34 xxxxx apagado apagado
diarios de dotación de
5 apagado apagado xxxxx
personal. xxxx apagado apagado x
6
Programación de cuellos de botella
• Un cuello de botella es cualquier recurso

cuya capacidad es menor que la demanda
que se le impone. Puede ser un empleado,
un equipo, etc.
Ejemplos
• Un montacargas que necesitan varios
departamentos al mismo tiempo. • Un
volquete necesitado por diferentes usuarios
• Una grúa que tiene tantos trabajos al
mismo tiempo.
Cómo programar cuellos de botella
Técnica de teoría de restricciones (TOC).
1. Identificar los cuellos de botella en el proceso 2.
Explotar (utilizar completamente) los cuellos de botella
3. Subordine todas las demás decisiones al Paso 2 - Programe los no cuellos

de botella para apoyar el uso máximo de las actividades de cuello de botella
4. Elevar los cuellos de botella, es decir, encontrar otras soluciones, por ejemplo,
inversión de capital si no se elimina el cuello de botella, horas extra,
subcontratación, reclutamiento, etc.
5. No dejes que la inercia te asiente, es decir, pasa a resolver el siguiente
cuello de botella (mejora continua)
Solución de planificación de capacidad para eliminar

cuellos de botella
• Con el tiempo
• Horarios de trabajo flexibles, por ejemplo, turnos
• Reclutar
• Subcontrato
• Inversión de capital, por ejemplo, compra de maquinaria adicional
¿Por qué necesitamos programar?

• Cumplir con las fechas de vencimiento de los clientes.
• Minimizar el tiempo de entrega.
• Minimice el inventario de trabajo en proceso.
• Maximice la utilización de la máquina y la mano de obra.
• Minimizar el tiempo de inactividad.
• Minimice las horas extraordinarias.
• Motivación de empleados.
Programación de ayudas.
• El siguiente software puede ayudar a desarrollar horarios.

1. Programa MS Project.
2. Programa POM.
3. Ms excel.
SCM TIME MEASUREMENTS
 TAKT TIME
 CYCLE TIME
 LEAD TIME
135
JIT
Just In Time
JIT
La rama Just in Time del Sistema

Pull
system Lean Production
Contin uo us Está basado en 4 elementos
Flow
Processin g
Takt Time
Level
Sche dulin g
Determinantes Takt Time
El ritmo del Sistema de producción

•Ritmo de las ventas
•Links de produccion a la demanada del cliente
•Asegura que todas las fases esten en coordinación
How To Calculate Takt Time
Takt time realciona demanda con tiempo disponible
Takt = Production Time Available

Customer Demand
Tiempo menos:
Comidas y cafés
Team briefing times
Clean down time
E.g 8hrs x 60 = 480 minutes

Time Available= 480 – 20 mins breaks – 10 mins CDT
= 450mins
How To Calculate Takt Time
If the customer demand is 500 units per week;
Demand = 500 / 5
= 100 products a day
Takt Time = Time Available

Customer Demand
= 450 mins
100
= 4.5 mins or 270 secs

Takt, Cycle, Target Cycle and Lead Time
Takt Time = El ritmo al cual el cliente demanda su producto
Target Cycle Time = EL ritmo de producción al cual porudcimos para

asegurar satisfacción de la demanada
Cycle Time = Duración del proceso de producción
Lead Time = Duración desde pedido de materia hasta product terminado
Takt, Cycle, Target Cycle and
Lead Time
Cycle
Time
Takt Time
Target Cycle
Time
+ + + + + = Lead
Time
INVENTARIOS
142
Tipos de inventario
• El inventario tiene muchas formas y tamaños, como por
ejemplo
• Materias primas: artículos comprados o materiales extraídos
transformados en componentes o productos
• Componentes: piezas o subconjuntos utilizados en el producto final
• Trabajo en curso - artículos en proceso en toda la planta
• Productos terminados: productos vendidos a los clientes
• Inventario de distribución - productos terminados en el sistema de
distribución
Tipos de inventario
Usos del inventario
• Anticipación o inventario estacional
• Inventario de fluctuación o stock de seguridad:
amortiguar las fluctuaciones de la demanda
• Tamaño de lote o stock cíclico: aproveche los
descuentos por cantidad o la eficiencia en las compras
• Inventario de transporte o de tuberías
• El inventario especulativo o de cobertura protege contra
algún evento futuro, por ejemplo, una huelga laboral
• Inventarios de mantenimiento, reparación y operación
(MRO)
Objetivos de la gestión de inventarios
• Proporcionar el nivel de servicio al cliente

deseado
• El servicio al cliente es la capacidad de satisfacer
las necesidades del cliente
• Porcentaje de pedidos enviados en el plazo previsto
• Porcentaje de partidas enviadas en el plazo previsto
• Porcentaje del volumen de dólares enviado en el plazo
previsto
• Tiempo de inactividad debido a la escasez de
materiales y componentes
Objetivos de la gestión de inventarios
Proporcionar un funcionamiento rentable:

• Stock de reserva para un flujo de producción fluido
• Mantener una fuerza de trabajo nivelada
• Permitir tiradas de producción más largas y descuentos
por cantidad
• Inversiones mínimas en inventarios:

• Rotación de existencias
• Semanas, días u horas de suministro
NOMBRE DE LA ASIGNATURA © Wiley 2007

Ejemplos de nivel de servicio al cliente
• Porcentaje de pedidos enviados en el plazo previsto

• Buena medida si los pedidos tienen un valor similar. No capta el valor.
• Si una empresa representa el 50% de su negocio, pero sólo el 5% de sus
pedidos, el 95% de lo previsto podría representar sólo el 50% del valor
• Porcentaje de partidas enviadas en el plazo previsto
• Reconoce que no todos los pedidos son iguales, pero no capta
Valor de los pedidos. Más caro de medir. Bien para productos acabados.
• Un nivel de servicio del 90% podría significar el envío de 225 artículos del total de
250 artículos de 20 pedidos programados
• Porcentaje del volumen de dólares enviado en el plazo previsto
• Reconoce las diferencias en los pedidos tanto en términos de partidas como de
Valor
Medidas de inversión en inventarios Ejemplo: La empresa de autocaravanas tiene un coste
anual de las mercancías vendidas de 10.000.000 dólares. El valor medio del inventario en
cualquier momento es de 384.615 dólares. Calcule la rotación del inventario y las
semanas/días de suministro.
• Rotación de inventarios:
annual cost of goods sold $10,000,000
Turnover    26 inventory turns
average inventory value $384,615
• Semanas/días de suministro:
average inventory on hand in dollars $384,615
Weeks of Supply    2weeks
average weekly usage in dollars $10,000,000/52
$384,615
Days of Supply   10 days
$10,000,000/260
Costes de inventario relevantes
Coste de la Incluye el precio pagado por el artículo

partida más otros costes directos asociados a la
compra
Costes de Incluya los gastos variables en los que
mantenimi incurre la planta en relación con el
volumen de las existencias
ento
Por ejemplo, 15-25%.
Costes de El mayor de los costes de capital o el
capital coste de oportunidad para la empresa
Costes de inventario relevantes
Coste de Importe fijo y constante en dólares por

los pedidos cada pedido realizado
Costes de Pérdida de la buena voluntad de los
escasez clientes, gestión de pedidos pendientes
y pérdida de ventas
Costes de Obsolescencia, daños, deterioro, robo,
riesgo seguros e impuestos
Costes de Incluye los gastos variables de espacio,
almacena trabajadores y equipos relacionados
miento
con el volumen de existencias
Determinación de las cantidades de los
pedidos
Lote por Pedir exactamente lo que se necesita
lote
Cantidad Especifica el número de unidades a
fija de pedir cada vez que se realiza un
pedido pedido
Sistema Realiza un pedido de reposición
Min-max cuando el inventario disponible cae
por debajo del nivel mínimo
predeterminado.
Ordenar n La cantidad del pedido está
períodos
determinada por la demanda total del
Tres modelos matemáticos para determinar
la cantidad de pedidos
• Cantidad Económica de Pedido (EOQ o Sistema Q)

• Un método de optimización utilizado para determinar la cantidad de
pedidos y los puntos de reordenación
• Parte del sistema de revisión continua que hace un seguimiento
del inventario disponible cada vez que se realiza una retirada
• Cantidad Económica de Producción (CPE)
• Un modelo que permite la entrega incremental de productos
• Modelo de descuento por cantidad
• Modifica el proceso EOQ para considerar los casos en los que hay
descuentos por cantidad
Cantidad de pedido económico
• Supuestos de EOQ:
• La demanda es conocida y
constante: no se necesitan
existencias de seguridad
• El plazo de entrega es conocido
y constante
• No hay descuentos por cantidad
• Los costes de pedido (o de
preparación) son constantes
• Toda la demanda está satisfecha
(no hay escasez)
• La cantidad del pedido llega en
un solo envío
Coste total anual del inventario con el
modelo EOQ
• Coste anual total = coste anual de los pedidos + coste anual
+ costes de mantenimiento
 D Q 2DS
TCQ   S   H; and Q 
Q  2  H

Sistema de revisión continua (Q) Ejemplo: Una empresa de ordenadores
tiene una demanda anual de 10.000. Quieren determinar el EOQ de las
placas de circuitos que tienen un coste de mantenimiento anual (H) de 6$
por unidad, y un coste de pedido (S) de 75$. Quieren calcular el CT y el
punto de reorden (R) si el tiempo de entrega de las compras es de 5 días.
• EOQ (Q)
2DS 2 * 10,000 * $75
Q   500 units
H $6
• Punto de pedido (R)
10,000
R  Daily Demand x Lead Time  * 5 days  200 units
250 days
• Coste total del inventario (TC)

 10,000   500 
TC   $75   $6  $1500  $1500  $3000
 500   2 
Niveles de servicio y existencias de
seguridad
• Si la demanda o el plazo de entrega son
inciertos, se pueden añadir existencias
de seguridad para mejorar los niveles
de servicio del ciclo de pedidos
• R = dL +SS
• Donde SS =zσdL, y Z es el número de
desviaciones estándar y σdL es la
desviación estándar de la demanda
durante el tiempo de espera
• Nivel de servicio del ciclo de pedidos

• La probabilidad de que la demanda
durante el plazo de entrega no
supere las existencias disponibles
• Un nivel de servicio del 95% (riesgo
de falta de existencias del 5%) tiene
un Z=1,645
Clasificación del inventario ABC
• La clasificación ABC es un método para determinar el nivel de

control y la frecuencia de revisión de los artículos del inventario
• Se puede realizar un análisis de Pareto para segmentar los
artículos en categorías de valor en función del volumen anual
en dólares
• Artículos A - normalmente el 20% de los artículos que
representan el 80% del valor del inventario - utilice el sistema Q
• Artículos B - normalmente un 30% adicional de los artículos
que representan el 15% del valor del inventario - uso Q o P
• Artículos C - Por lo general, el 50% restante de los artículos
que representan sólo el 5% del valor de inventario - uso P
Solución gráfica Para el ejemplo 12.15 que muestra la clasificación
ABC de los materiales
• Las partidas A (106 y 110) representan el 60,5% del valor y el 13,3% de las partidas
• Las partidas B (115,105,111 y 104) representan el 25% del valor y el 26,7% de las partidas
• Las partidas C constituyen el último 14,5% del valor y el 60% de las partidas
• ¿Cómo podría controlar la clasificación de cada artículo? ¿Diferentes reglas de ordenación
para cada una?

Justificación de los pedidos de menor cuantía
• Los sistemas JIT o "Lean" recomiendan reducir las cantidades de los

pedidos a los niveles más bajos posibles
• Beneficios de la reducción de Q's:
• Mejora de la capacidad de respuesta al cliente (inventario = tiempo de
espera)
• Inventario de ciclo reducido
• Reducción de las materias primas y los componentes adquiridos
• Justificar los EOQ más pequeños:
2DS
Q
H
• Reducir Q's reduciendo el tiempo de preparación (S). La "reducción

de la preparación" es un enfoque bien documentado y
estructurado para reducir S
Exactitud de los registros de inventario
• Los registros de inventario inexactos pueden

causar:
• Pérdida de ventas
• Operaciones interrumpidas
• Mala atención al cliente
• Menor productividad
• Errores de planificación y agilización
Exactitud de los registros de inventario
• Existen dos métodos para comprobar la exactitud de los

registros
• Recuento periódico: el inventario físico se realiza periódicamente,
normalmente cada año
• El recuento cíclico: el recuento diario de elementos preestablecidos
ofrece las siguientes ventajas:
• Detección y corrección oportunas de registros inexactos
• Eliminación del tiempo de producción perdido por falta de existencias
inesperadas
• Enfoque estructurado con empleados formados en el recuento de ciclos
Gestión de inventarios en toda la
organización
• Las políticas de gestión de inventarios afectan a todas las
áreas funcionales
• La contabilidad se ocupa de los costes de las existencias
• El marketing se ve afectado, ya que la decisión de almacenar afecta al
nivel de servicio al cliente
• Los sistemas de información participan en el control de los registros de
inventario
TRANSPORTE
164
Transport
e
➼El transporte se refiere al movimiento del
producto de un lugar a otro en su
camino desde el inicio de la cadena de
suministro hasta el cliente.
➼El transporte es un importante motor de la

cadena de suministro porque los
productos rara vez se producen y
consumen en el mismo lugar.
El papel del transporte en la logística
➼En 2009, como porcentaje de las ventas, el transporte

fue del 3,24%, el almacenamiento del 1,84% y el
servicio al cliente del 0,48%,
administración 0,38%, y coste de transporte 1,52%.
El transporte de salida fue claramente el mayor

componente de los costes totales de
distribución física.
🠶 L a s compensaciones de costes abundan en

MBA UNIVERSITARIO ESIC 21-22
el transporte
y se caracterizan por intercambiar menores costes de
inventario por mayores costes de transporte.
El papel del transporte en la gestión de la
cadena de suministro
La decisión sobre la selección del
transporte
Las empresas deben reconocer que el transportista

de menor coste no garantiza necesariamente
que este transportista tenga el menor coste en
destino.
Por lo tanto, las empresas deben tener en cuenta

el panorama general a la hora de seleccionar
un transportista.
Determinantes de la selección del
transportista
🠶 Tiempo de
tránsito
➼Fidelidad
➼Capacidad
➼Accesibilidad
➼Seguridad
Determinantes de la selección del
transportista
Determinante del Implicación
servicio
Tiempo de tránsito Inventario, Costes de
Retirada de
Stocks
Fiabilidad Inventario, Costes de
Retirada de
Stocks
Accesibilidad Tiempo de tránsito, coste
de transporte
Cumple con los requisitos
Capacidad
y requisitos de
comercialización
Seguridad Inventario, Costes de

Retirada de
Stocks
Clasificación de la importancia de los
determinantes de la
selección del transportista
Modos de transporte
Ferrocarriles
➼Capaz de transportar una gran variedad de
productos, mucho más que otras modalidades.
➼Un número muy reducido de transportistas; es

probable que sólo uno de ellos pueda
prestar servicio a cualquier ubicación de
un cliente.
➼La tendencia es fusionar las empresas más

pequeñas en otras más grandes con el objetivo
final de tener quizás dos compañías ferroviarias

transcontinentales.
Ferrocarriles
El ferrocarril es un sistema de largo recorrido y
gran volumen (altos costes fijos; derechos de
paso propios).
➼La accesibilidad puede ser un problema.
➼Los tiempos de tránsito son irregulares, pero en general

son largos.
La fiabilidad y la seguridadmejoran en y son
generalmente buenas.
Transportistas
El sector del transporte por carretera se
caracteriza por un gran número de pequeñas
empresas.
➼El bajo coste de entrada provoca estas grandes

cifras.
➼Se utiliza en casi todos los sistemas logísticos

y supone el 82% del gasto en transporte de
mercancías en Estados Unidos.
Transportistas
➼Se caracteriza por sus bajos costes fijos y
sus altos costes variables.
🠶 N o son propietarios de sus derechos de

paso.
🠶Autoridad operativa limitada en cuanto a

zonas de servicio, rutas, tarifas y productos
transportados.
Transportistas
➼ Alta accesibilidad
➼ El tránsito es más rápido que el ferrocarril o el

agua.
➼ La fiabilidad puede verse muy afectada por

el clima.
□ El tamaño reducido de los vehículos coincide

con un menor inventario
estrategias y la reposición rápida (QR).
➼ Coste relativamente alto en comparación con
el ferrocarril y el agua;
La contrapartida es un servicio más rápido.
Portadores de agua
🠶 Modo de coste relativamente bajo; no
son propietarios de los derechos de
paso.
➼Típicamente un transportista de larga

distancia de productos minerales, agrícolas
y forestales de bajo valor y a granel.
🠶Tarifas bajas pero tiempos de tránsito largos

Portadores de agua
🠶 L o s buques de carga general
🠶 Estupendas bodegas de carga de gran capacidad
➼Entregado por contrato
➼Muchos tienen grúas autónomas para
la carga/descarga
➼Tankers
➼Especialmente diseñado para cargas
líquidas
➼Los buques más grandes a flote, algunos
VLCC de más de 500k toneladas
Portadores de agua
🠶Contenedores
➼Altas velocidades para los barcos; cada vez
más comunes e importantes
➼Los buques más grandes pueden manejar hasta
5.000 contenedores.
➼RO-RO (Roll on-Roll off)

➼Básicamente un gran transbordador que facilita el
proceso de carga y descarga mediante el uso
de rampas de entrada y salida de la unidad
🠶 También puede tener
NOMBRE DE LA ASIGNATURA la capacidad de
transportar contenedores
Compañías aéreas
➼Limitado número de grandes transportistas obtienen

alrededor del 90% de los ingresos.
➼Cualquiera de las compañías aéreas puede transportar

carga aérea, aunque algunas sólo transportan carga.
➼La estructura de costes es muy variable; no poseen derechos

de paso.
➼Los tiempos de tránsito son los más rápidos de los modos, pero
las tarifas son las más altas.
Compañías aéreas
🠶Ingresos medios por tonelada-milla 18 veces
superiores a los del ferrocarril; el doble que los de
los transportistas por carretera.
➼Busca productos con una alta relación valor-peso.
➼La accesibilidad es baja al igual que la capacidad.
➼ Fiabilidad sujeta a la meteorología más que

otros modos.
Tuberías
🠶 M o d o de transporte único, ya que el equipo se fija en el
lugar y el producto se mueve a través de él en gran
volumen.
🠶 Pueden transportar grandes cantidades de ciertos tipos

de mercancías, principalmente fluidos, a largas distancias
con un coste relativamente bajo.
➼Las operaciones son fiables y continuas.

Ventajas de las tuberías
🠶 S o n insensibles a las condiciones de la superficie,
como tormentas, inclemencias del tiempo, etc.
➼Altos fijos frente a bajos variables. Los costes de explotación

son bajos.
🠶 S o n respetuosos con el medio ambiente.
➼Poseen derechos de paso como los ferrocarriles.

➼La accesibilidad es muy
baja.
Proyectos de tuberías
Proyecto de gasoducto Irán-Pakistán-India de 27755Km.
propuesto para entregar el gas natural de Irán a Pakistán
e India.
➼Costo del proyecto: 7.000 millones de dólares.
Calificación del rendimiento de los modos
Determinantes Modos
de la selección Ferrocar Motor Agua Air Tubería
ril e
Coste
Tiempo
de
tránsito
Fiabilidad
Capacidad
Accesibilidad 2 1 4 3 ---
Seguridad MBA UNIVERSITARIO ESIC 21-22
3 2 4 1 ---
Clasificaciones legales de los
transportistas
Transportista común
➼ Transportista de alquiler que presta servicio
al público en general con tarifas razonables y
sin discriminación.
➼El transportista es responsable de los daños causados a los

productos transportados.
🠶 L a s excepciones a la responsabilidad son los

casos fortuitos, los actos del enemigo público,
los actos del cargador y los defectos inherentes
a las mercancías.
➼Backbone de la industria del transporte.
Transportista regulado
➼Los transportistas regulados se encuentran en el
transporte por motor y por agua.
➼Regulaciones que incluyen controles de

entrada, tarifas razonables y disposiciones
de no discriminación.
➼Debe proporcionar un servicio seguro y

adecuado.
Transportistas contratados
□ Transportista de alquiler que no tiene que prestar servicio al
general público.
➼ Puede servir a uno o pocos cargadores exclusivamente.
➼ Puede ofrecer equipos especializados.
□ Otros aspectos de la relación entre el transportista

y el expedidor forman parte del contrato entre las
dos partes.
➼ Las tarifas suelen ser más bajas que las de los transportistas
comunes o regulados.
Transportistas privados
➼El transporte privado es el propio de la empresa.
➼No se contrata y no se somete a la normativa federal.
➼Puede no ser la actividad principal de la empresa, pero

puede cobrar una cuota intraempresarial por los
servicios de transporte.
➼Casi exclusivamente de motor, pero también hay

algunos ferroviarios, aéreos y
acuáticos.
Transportistas privados
➼Las empresas obtienen el máximo control sobre los envíos y
logran la máxima flexibilidad en el traslado de
mercancías.
➼Los retrocesos suelen ser de materiales vacíos o de

retorno a las plantas y/o almacenes de la empresa.
➼Requiere una gran inversión de capital.
➼Requiere tiempo de gestión y experiencia.

Transporte intermodal
Transporte intermodal
➼ Se refiere al uso de dos o más modos de transporte

que cooperan en el movimiento del envío mediante
la publicación de una tarifa de paso.
➼ Los gestores logísticos buscan la mejor manera de mover los

envíos y estos suelen intentar aprovechar múltiples modos
de transporte, cada uno de los cuales tiene ciertas
características útiles.
➼ Algunos tipos están bastante desarrollados, como el

ferrocarril/agua, el motor/agua, el ferrocarril/motor y
el
Tipos de servicios intermodales
Transporte intermodal: Containerización
➼ Se denomina Container-on-Flat-Car (COFC)
➼ Las mercancías se colocan en una caja grande,

donde no se tocan hasta que llegan al muelle de
descarga del destinatario.
➼ Reduce los robos, los daños, los múltiples costes de manipulación

y tiempo de transferencia intermodal.
➼ Cambia la manipulación de los materiales, que pasa de ser un

trabajo intensivo a
de capital y puede reducir los costes de un 10 a un 20%.
Containerizació
n
El concepto de "puente terrestre" puede aplicarse a los
envíos internacionales en los que los océanos están
separados por una gran masa de tierra.
➼ Por ejemplo, los contenedores que se trasladan de

Japón a Europa pueden atracar en Long Beach
(California), transferir los contenedores a un ferrocarril
y volver a cargarlos a bordo de otro barco en Norfolk
(Virginia), para continuar hacia un puerto europeo.
Transporte intermodal: Piggyback
➼Trailer-on-Flat-Car (TOFC)
➼Los remolques de carretera van en vagones

especiales.
➼Aprovecha la flexibilidad del motor y la ventaja

económica del ferrocarril en el largo
recorrido.
➼Remolques cargados mediante conducción,

RoadRailers
➼Nuevo concepto denominado "RoadRailer"
➼Esencialmente, un remolque que ha sido

reforzado para montar en un bogie de
ferrocarril y ser acoplado directamente
sin ser colocado primero en un vagón
plano de ferrocarril.
➼Ahorra peso y potencia de la locomotora

y, por tanto, combustible para el
Transportistas indirectos y
especiales
🠶Transportadores de paquetes pequeños
➼Evolucionó para transportar cargamentos pequeños e
irregulares
🠶 Servicio rápido, tarifas superiores
➼ejemplos son UPS, FedEx, RPS, etc.
➼Consolidadores y transitarios
➼Consolida muchos envíos pequeños
Transporte y gestión de
flotas

Operaciones y SCM

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Dirección de operaciones y

Proveedor Fábrica Depósito Distribuidor Cliente

• Cadena de suministro: la secuencia de

A veces denominado comocadenas de valor

Almacenamiento Servicio Cliente

1.Mejorar las operaciones

Las oscilaciones de inventario se vuelven progresivamente

Elemento Problemas típicos

Gastos Costos de gestión de la cadena de suministro

LOCALIZACIÖN ASIGNACION COSTES EFICIENCIA

Variabilidad Plazos de entrega Capaz de igualar 11-50

1. Estado actual 1. Objetivos 1. Visión general 1. Visión general 1. Fundamentos de inventario

Flujos de producción del proyecto

ÿ Aquí, en los flujos de producción de proyectos, la empresa

Ejemplos de producción de proyectos.

ÿ Aquí, en los flujos de producción por encargo, la

ÿ Los artículos se fabrican estrictamente según las

ÿ En los flujos de producción por lotes, el cronograma

Ejemplos de sistema de producción intermitente

Características de un sistema de producción intermitente

Ejemplos de sistema de producción continua

1. Flujos de producción en masa

• Aquí, la empresa produce diferentes tipos de

• Por ejemplo, de producción en masa es la producción de

características flujos de producción en masa

ÿ Aquí, hay trabajo en progreso limitado.

poca o ninguna cola en cualquier etapa de la

Proceso de flujos de producción

características proceso flujos de

La necesidad de un sistema de producción basado en PPC

• Se evitan las prisas de última hora: el control de producción reduce el

• Se reducen los cuellos de botella: El trabajo incompleto o en tránsito no

• Óptima utilización de los recursos: Reduce la pérdida de tiempo de los

• Beneficios para los trabajadores: PPC da como resultado una mayor

Funciones de programación típicas

1. Asignación de pedidos, equipos y personal (carga)

2. Determinación de la secuencia de ejecución de órdenes

3. Inicio de la ejecución del trabajo programado

1. Colocación de minerales, equipos y

• La carga es el proceso de asignar trabajo a recursos limitados.

Se pueden aplicar reglas de prioridad, como la proporción crítica, el tiempo de

Ejemplos de secuenciación en CRM.

• De calibre grueso a calibre delgado

3. Medición del rendimiento

• Número promedio de trabajos en el sistema: Tiempo total de finalización / Tiempo total de

• Retraso en el trabajo: (utilizado para medir el servicio al cliente)

Si el trabajo se completa antes, dentro o fuera del cronograma; • Tardanza en el trabajo:

(utilizado para medir el servicio al cliente)

• Utilización = Tiempo total de procesamiento / Tiempo total de finalización (flujo)

Ilustración para medir

Cálculo del tiempo de flujo medio (MFT):

4. Control de piso de la tienda

• Mantener información de cada trabajo pendiente (work-in process).

• Proporcionar datos de salida reales para fines de control de capacidad

• Proporcionar medidas de eficiencia, utilización y

• Métodos de programación matemática • Gráfico de carga

• Reglas de decisión prioritaria •

Programación de la fuerza laboral

en el trabajo del proyecto.

2. Métodos de programación matemática

duración del este FE

4. Reglas de decisión prioritaria

Símbolo regla de prioridad