UNIVERSIDAD NACIONAL

“HERMILIO VALDIZÁN”

E. A. P. INGENIERÍA DE SISTEMAS

Desarrollo DE UN MODELO DE SISTEMAS VIABLES para la mejora

EN La prestación de servicios públicos de Electrocentro s.a.
Huánuco – 2017

ASIGNATURA : Modelo de sistemas viables

DOCENTE : Ing. Velsy, Rivera Vidal

INTEGRANTES :

 BLÁCIDO ESPINOZA, Frix

 CUENCAS DOMINGUEZ, Marco Antonio
 NAUPAY PICÓN, Percy
 PABLO ARATOMA, Denis

HUANUCO – PERU

2017

1
 Dedicatoria

Dedicamos este proyecto de investigación a Dios y a nuestros

padres. A Dios porque ha estado con nosotros a

cada paso que damos, cuidándonos y dándonos

fortaleza para continuar, a nuestros padres,

quienes a lo largo de nuestras vidas han velado por

nuestro bienestar y educación, siendo el apoyo de cada

uno de nosotros en todo momento. Depositando su entera

confianza en cada reto que se nos presentaba

sin dudar ni un solo momento en nosotros.

2
Tabla de contenido
1 DESCRIPCIÓN DEL MACROSISTEMA:..........................................................................................7
2 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA........................................................................................................7
2.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA:......................................................................................8
3 TÍTULO O NOMBRE DEL PROYECTO:...........................................................................................8
4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:............................................................................................8
4.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:........................................................................................9
1.1.1 Jefatura.....................................................................................................................10
5 ANTECEDENTES:.......................................................................................................................11
5.1 5.1 ANTECEDENTES INTERNACIONALES...........................................................................11
5.2 ANTECEDENTES NACIONALES:..........................................................................................11
5.3 ANTECEDENTES REGIONALES Y LOCALES:........................................................................12
6 JUSTIFICACIÓN.........................................................................................................................13
7 OBJETIVOS:...............................................................................................................................13
7.1 OBJETIVO GENERAL:.........................................................................................................13
7.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:..................................................................................................13
8 FUNDAMENTACIÓN DEL PROYECTO.........................................................................................13
9 METODOLOGÍA.........................................................................................................................14
9.1 MODELO DE SISTEMAS VIABLES.......................................................................................14
9.1.1 SISTEMA UNO:..........................................................................................................16
a) Descripción del entorno...................................................................................................17
b) Cadena de valor................................................................................................................17
c) Fuerzas de porter.............................................................................................................17
9.1.2 SISTEMA DOS:...........................................................................................................17
9.1.3 SISTEMA TRES:..........................................................................................................18
9.1.4 SISTEMA CUATRO:....................................................................................................19
9.1.5 SISTEMA CINCO........................................................................................................21
9.1 LA LEY DE LA VARIEDAD REQUERIDA:.................................................................23
10 MODELADO DEL SISTEMA VIABLE DEL ELECTROCENTRO.....................................................25
10.1 Modelo en IDEF................................................................................................................25
10.1.1 GESTION COMERCIAL GENENERAL...........................................................................25
10.1.2 IDENTIFICANDO LOS PROCESOS DEL AREA DE GESTION COMERCIAL.......................26

3
 10.1.3 FICHA TECNICA DE PROCESOS..................................................................................27
10.1.4 IDENTIFICANDO LOS PROCESOS DEL AREA DE GESTION COMERCIAL (GESTION DE
COMPRA DE POTENCIA)...........................................................................................................28
10.1.5 ACTIVIDADES DE LA GESTION DE COMPRA DE POTENCIA........................................29
10.1.6 IDENTIFICANDO LOS PROCESOS DEL AREA DE GESTION COMERCIAL (GESTION
TECNICA COMERCIAL)..............................................................................................................30
10.1.7 IDENTIFICANDO LOS PROCESOS DEL AREA DE GESTION COMERCIAL (FACTURACION
Y COBRANZA)...........................................................................................................................33
10.1.8 ACTIVIDADES DE LA GESTION FACTURACION Y COBRANZA.....................................34
10.1.9 ACTIVIDADES DE LA GESTION ATENCION Y SERVICIO AL CLIE...................................35
MATRZ DE PRIORIZACION........................................................................................................36
CADENA DE VALOR (NEGOCIO)................................................................................................38
10.1.10 ADENA DE VALOR (TECNOLOGIA).........................................................................39
10.2 IDENTIFICACION DE LOS 5 SISTEMAS...............................................................................41
10.2.1 Análisis del entorno:.................................................................................................41
10.2.2 Operaciones:............................................................................................................42
10.2.3 Sistema 1 (implementación).....................................................................................43
.....................................................................................................................................................45
10.2.4 SISTEMA 2 (COORDINACIÓN) DE LA GESTION COMERCIAL DE ELECTROCENTRO.....45
10.2.5 SISTEMA 3 (CONTROL, COHESIÓN Y SINERGIA) DE LA GESTION COMERCIAL DE
ELECTROCENTRO:.....................................................................................................................46
10.2.6 SISTEMA 4 (inteligencia) DE LA GESTION COMERCIAL DE ELECTROCENTRO............49
10.2.7 MODELO DEL SISTEMA 5..........................................................................................10
10.2.8 SISTEMA 5 (políticas) DE LA GESTION COMERCIAL DE ELECTROCENTRO.................16
10.3 Matriz de Indicadores.......................................................................................................17
11 Potenciales beneficiarios......................................................................................................18
11.1 Población:.........................................................................................................................18
12 Cronograma de actividades..................................................................................................19
11. Participantes del proyecto................................................................................................20
13.1. Docentes:....................................................................................................................20
13.2. Alumnos:.....................................................................................................................20
12. Presupuesto.......................................................................................................................20
13 Conclusiones........................................................................................................................21

4
14 RECOMENDACIONES............................................................................................................22

5
 INTRODUCCION

Actualmente es necesario que, para que las entidades cumplan con su función social, apliquen
técnicas de administración orientadas a la efectividad en la producción que cubra la satisfacción y
expectativas de la comunidad, mejorando su calidad de vida.

Es así, que se hace necesario diagnosticar a través de un modelo integral de la organización, que
genere un cambio cultural institucional, logrando que el funcionamiento como organización se
comprometa al logro de resultados esperados y alcance una producción eficiente, considerando al
consumidor como eje principal en movimiento del mercado, aprovechando los beneficios de un
enfoque funcional y mitigando sus desventajas con un enfoque por procesos y sistémico.
El presente proyecto tiene como objetivo principal la identificación de los procesos dentro de la
empresa ELECTROCENTRO S.A, involucrados en las operaciones que se realizan actualmente. Para
esto, se modelo la organización como un sistema viable.

Todo sistema viable contiene y está contenido en otro sistema viable, el mejor ejemplo de sistema
viable es el ser humano: células, tejidos órganos, cuerpo, son sistemas viables contenidos en otros
sistemas viables. El sistema nervioso del ser humano es la creación más compleja del universo y la
máxima maravilla desde el punto de vista de la ingeniería de control. Stanfford Beer identifico seis
funciones de control que se repiten en cada nivel y que son condiciones necesarias y suficientes
para asegurar la viabilidad, estas funciones son operación, coordinación, dirección, auditoria,
planeación e identidad.

El modelo de sistema viable permite sustituir al organigrama por un modelo de auto organización.
La garantía de eficacia y eficiencia de este modelo es que la unidad fundamental es la operación
básica, teniendo como premisa que todos los procesos constan de otros procesos y así
sucesivamente hasta llegar al nivel irreductible.

La utilidad del modelo de sistema viable es que permite identificar los procesos operativos,
dejando fuera de la unidad de operación básica, a todos aquellos que no constituyan la razón de
ser de la organización, además de preparar el terreno de manera implícita para una posterior
ingeniería de procesos.

6
 1 DESCRIPCIÓN DEL MACROSISTEMA:
Nombre:
“ELECTROCENTRO”.
Descripción:
ELECTROCENTRO, tiene como finalidad atender las necesidades de energía
eléctrica de sus clientes, cumpliendo con los estándares de calidad
establecidos en la normativa vigente.

Ubicación Geográfica:
Departamento: Huánuco.
Provincia: Huánuco.
Distrito: Amarilis.
Dirección: Av. Tupac Amaru Nº 101-103 - Paucarbamba - Huánuco
Teléfono: (064) 481313
Personal Directivo:
Presidente: MONTES CHAVEZ, Jesús Humberto

2 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA

Nombre:
“GESTION COMERCIAL”
Descripción:
Departamento mediante el cual se planifica la compra de energía eléctrica y
servicios complementarios para su posterior venta, cumpliendo con las
normas vigentes y políticas empresariales.

7
 Jefatura
Unidad de Soporte Co
Administrativo G
2.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA:
Área de Admisión,
Estadística y
Farmacia

Área de Salud del Área de Salud Área de Salud

Niño y Adolescente de la Mujer del Adulto
Área de Ate
Complemen
de Apoyo a
Diagnóstico

Área de T
Extramu

Puestos de
Salud

3 TÍTULO O NOMBRE DEL PROYECTO:

“DESARROLLO DE UN MODELO DE SISTEMAS VIABLES PARA LA
MEJORA DE LA PRESTACION DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS DE
EMPRESA ELECTROCENTRO”

4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

En la empresa peruana Electrocentro encontramos las siguientes problemáticas:

Electrocentro cuenta con una gran cantidad de sucursales en las diferentes

provincias de: AYACUCHO, HUÁNUCO, HUANCAVELICA, JUNIN, PASCO, LIMA y
SAN MARTIN, esta empresa realiza actividades propias del servicio público
fundamentado en la distribución y comercialización de energía. Sin embargo,
muchas de las personas que reciben este servicio están descontentos por la
atención que esta empresa les brinda, pues tienen quejas del porqué de las sobre
recargas de los recibos y la falta de una atención adecuada teniendo así un
resultado negativo para la empresa

8
4.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:
¿De qué manera el desarrollo del modelo de sistemas viables puede mejorar
la prestación de los servicios públicos de la empresa Electrocentro?

9
 STAKEHOLDERS

MOF Y ROF TECNOLOGIAGIAS

GERENCI CLIENTES
A EMPRESA
S
OSINERGMIN AREAS COMERCIALES
SUNAT
GESTION COMERCIAL

CLIENTES RR.HH

PROVEEDORES

MINISTERIO DE INDECOPI
ENERGIA Y MINAS

10
 5 ANTECEDENTES:
El uso de la metodología que emplea el siguiente proyecto ha sido utilizado en
diversos trabajos ya sean tesis, bachilleres, proyectos de investigación. Hacen uso
de este modelo (modelo de sistemas viables) dado que nos permite realizar un
estudio general de un sistema y los subsistemas que compone aplicando los
pasos respectivos de la metodología.

5.1 5.1 ANTECEDENTES INTERNACIONALES

En cuanto al ámbito internacional no se encontró ningún trabajo que emplea la
metodología de los sistemas viables; por lo que no se encontró ningún
antecedente.

5.2 ANTECEDENTES NACIONALES:

“LANDEO QUISPE ALEX SANDRO. (2008). PROPUESTA DE ESTRATEGIAS

SISTÉMICAS PARA EL DESARROLLO Y VIABILIDAD ORGANIZACIONAL DE
LA ASOCIACIÓN DE COMERCIANTES MERCADO “RAEZ PATIÑO” DE
HUANCAYO (TESIS INÉDITA DE PREGRADO). UNIVERSIDAD NACIONAL
DEL CENTRO DEL PERÚ. FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS.
HUANCAYO”.

concluye que la formulación de estrategias sistémicas mediante la aplicación de la

MSB y MSV conduce al desarrollo y viabilidad organizacional de la Asociación de
Comerciantes Mercado “Raez Patiño” de Huancayo. Puesto que sus propuestas
han sido aportes tomados desde diferentes medios e ideas de los “stakeholders”,
asimismo los cambios propuestos, son factibles culturalmente dadas las
características de la situación de la ACOMERPH, sus integrantes, sus
experiencias compartidas y sus prejuicios. También los cambios que realiza son
sistémicamente deseables, porque son el resultado del discernimiento obtenido a
partir de la selección de definiciones raíz y de la construcción del modelo
conceptual.

“ASTO LLANOS JULIO HERBERT. (2009). MODELO DE SISTEMA VIABLE EN

LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES EN UNA EMPRESA DE HARINA
DE PESCADO (TESIS INÉDITA DE GRADO), UNIVERSIDAD NACIONAL DE
INGENIERÍA, LIMA”.

Se traza como objetivo la presente investigación de reducir y/o eliminar los

accidentes y lesiones en la industria de harina de pescado que entre sus procesos
tiene actividades repetitivas las cuales, sumadas a las bajas temperaturas y altos
niveles de humedad, debido al proceso de congelamiento para la conservación del
pescado, representa un ambiente crítico para la aparición de problemas de salud
de los trabajadores. Utiliza la herramienta del modelo de sistema viable (MSV) en
la gestión de dichos riesgos en la empresa de harina de pescado Exalmar S.A.

11
 aquí desarrolla principalmente el modelo de sistema viable y su aplicación a la
mencionada empresa, específicamente a su planta de harina de pescado
localizado en Chimbote, muestra la administración de los riesgos mediante el
modelo de sistema viable y su respectiva matriz riesgo, también hace un análisis
económico para determinar la viabilidad del proyecto y sus respectivos
indicadores económicos del proyecto.

5.3 ANTECEDENTES REGIONALES Y LOCALES:

“CALIXTO CARMEN, YONEL ORLANDO (2011). MODELADO DEL
FUNCIONAMIENTO DE ELECTROCENTRO”

EL trabajo desarrollado aplica la metodología de la dinámica de sistemas, pero

también se aprecia la aplicación de los sistemas viables, en el modelado del
funcionamiento del área de cobranzas del ELECTROCENTRO S.A.

6 JUSTIFICACIÓN

Como se
conoce los
servicios que

12
 actualmente brinda Electrocentro no es para su conformidad de muchos de los
usuarios. Este problema se percibió luego de entrevistarnos con diferentes clientes
que asisten a esta entidad para realizar los pagos correspondientes, es aquí el
motivo de nuestro interés en este trabajo para el desarrollo de un modelo
utilizando la metodología de los sistemas viables que el grupo de investigación
propone sirviendo así a la organización.
La justificación del presente trabajo es del tipo práctica, porque ayuda a resolver
un problema y propone estrategias que al aplicarse contribuirían a resolverlo y
metodológica porque el estudio propone un nuevo modelo para generar
conocimiento válido y confiable, además este proyecto beneficiara directamente a
la empresa Electrocentro dado que se plantea un nuevo de modelo para mejorar la
calidad de sus servicios que se brinda al cliente

7 OBJETIVOS:
7.1 OBJETIVO GENERAL:
Proponer un modelo de sistemas viables para la mejora en la prestación
de los servicios públicos de ELECTROCENTRO.

7.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 Analizar el entorno en el que se desarrolla la empresa
ELECTROCENTRO.

 Identificar los procesos para la mejora en la prestación de los servicios

públicos en ELECTROCENTRO.

 Proponer el plan estratégico, para la mejora de la prestación de los

servicios públicos en ELECTROCENTRO.

 Proponer mecanismos de control que permita el aumento de la

efectividad y eficiencia, para la mejora de la prestación de los servicios
públicos en ELECTROCENTRO.

8 FUNDAMENTACIÓN DEL PROYECTO

En este trabajo para realizar un diagnóstico de la gestión administrativa de la
prestación de los servicios públicos en ELECTROCENTRO y entender cómo
trabaja en el área de gestión comercial y su relación con el entorno donde se está
aplicando el modelo de sistemas viables, para poder conocer el funcionamiento de
sus unidades productivas y de la organización integrada como un todo.

Fundamentación teórica

13
 I. Sistema 1: Implementación
Actividades primarias, aquellas responsables de producir los servicios implícitos
por la identidad de la organización. Los servicios son producidos en los niveles
diferentes de agregación por su integrado primario de actividades y la cadena
de valor de la organización en total pone en práctica su objetivo total

II. Sistema 2: Coordinación

La función de coordinación filtra la variedad divisional haciendo que la tarea de
quienes representan la función de cohesión sea más aliviada. Esta función es
diseñada de modo que permita lenguajes y protocolos de comunicación y
conversaciones entre las actividades primarias de un mismo nivel recursivo, para
que cuiden la consolidación y cohesión del sistema viable en la realización de sus
tareas.

III. Sistema 3: Cohesión

También llamada Función de Control, la que incluye dentro de sí al sistema 3* que
corresponde al Monitoreo.
Esta función es la encargada de velar por lo interno y ahora, proporcionando la
sinergia entre las actividades primarias del sistema. Solamente y por excepción,
cuando las actividades primarias no pueden llegar a acuerdo, el control por parte
de la función de cohesión debe ser ejercido.

IV. Sistema 4: Inteligencia

La función inteligencia se preocupa del entorno de la organización y de su
desarrollo futuro, por lo que es el fundamento para la adaptación de la
organización.

V. Sistema 5: Políticas
La función política es normativa y da clausura al sistema viable, cuidando la
integridad e identidad organizacional del sistema. Los papeles principales de
Política deben proporcionar la claridad sobre la dirección total, valores y objetivo
de la unidad de organización; y diseñar, en el nivel más alto, las condiciones para
la eficacia de la organización.

9METODOLOGÍA
9.1 MODELO DE SISTEMAS VIABLES
Es el modelo más representativo y de mayor uso de la cibernética. Fue diseñado
por el profesor inglés Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Raúl Espejo
en la Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas:

 No requiere la existencia de previa de la organización en estudio.

 Es una herramienta de complejidad.
 Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización.
 Involucra la realización de identidad organizacional.
 Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos (adaptación)

14
El propósito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones
obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes
rápidamente cambiantes y complejos.

Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son un

conjunto de principios y leyes de organización, usando como referencia la Ley de
Requisito de Variedad, que en forma general establece que, un controlador tiene
un requisito de variedad, si y solo si, tiene la capacidad para mantenerse dentro de
un conjunto de objetivos deseados.

El método de diseño consta de las siguientes etapas:

 Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase,

que da origen a la organización y que la distingue de los demás.

 Modelamiento de los límites organizacionales del sistema: Se deben definir

todas aquellas actividades necesarias para efectuar la transformación
independiente de la organización a desarrollar.

 Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades

tecnológicas de las cuales la organización tiene capacidad de hacerse
cargo.

 Estudio de discreción y autonomía: Se debe realizar un cuadro donde se

relacionan las actividades primarias con las actividades de regulación.

 Estudio y diseño de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que

reduzcan o amplíen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la
organización.

Las cinco funciones esenciales para la viabilidad

Una unidad autónoma (o el sistema viable) tiene que tener cinco llaves sistemas
en el lugar si debe funcionar con eficacia en su ambiente.

Estos son: Puesta en práctica, Coordinación, Control, Inteligencia y Política.

Disponemos debajo de una descripción de la naturaleza y el objetivo de cada uno
de estas funciones diferentes sistémicas.

Primero, sin embargo, una palabra de precaución. Nuestra discusión en particular

está preocupada para destacar los principios de diseño de dirección detrás de
estos sistemas.

Necesariamente estamos preocupados aquí con las publicaciones (cuestiones)

'suaves' de dirección - con relaciones entre la gente y los grupos de personas.
Esto completamente engaña para intentar usar el modelo matemáticamente: esto
está encima de todo un marco pensador que ayuda a poblar para compartir una
lengua común y el modelo de su organización para manejar más con eficacia su
complejidad y el debate de ayuda ajuste. Su empleo eficaz requiere un
entendimiento común de la filosofía y el acercamiento de dirección emparentado

15
 detrás del modelo. Por lo tanto, la lengua que usamos es perceptiblemente
diferente de esto tradicionalmente usado por expertos de negocio o por
información profesional de sistemas.

9.1.1 SISTEMA UNO:

La función de implementación (según notación de Espejo) se corresponde con el

sistema 1 del modelo viable propuesto por Beer. Para construirla, es necesario,
en primer lugar, establecer la identidad de la organización, «nombrar el sistema»
sobre el que se va a trabajar. La forma de nombrar el sistema es la que se utiliza
en la Metodología de Sistemas Blandos, es decir, se identifica la organización
relevante a través de la definición de las principales transformaciones que se
llevan a cabo.

Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma de ver los
procesos que se realizan en la organización, El problema está en elegir el nombre
que proporciona la menor complejidad posible y que además recoge el verdadero
sentido de la organización.

Las actividades tecnológicas pueden subdividirse en dos categorías: primarias y

no primarias. Son primarias cuando se realizan dentro de la propia organización y
no primarias cuando se subcontratan. Esta distribución es una decisión que toma
la propia empresa en función de sus intereses.

Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen en

gestión, operación y entorno. Estas actividades primarias van a ser los sistemas
que intentaremos hacer viables dentro de la organización y que a su vez serán
descomponibles en otros subsistemas modelables de forma similar.

Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles
estructurales en los que se subdividen, buscando siempre un balance en la
complejidad que abarque cada nivel (a no ser que interese introducir anomalías
en esa distribución de complejidad).

Función de implementación.

16
a) Descripción del entorno
El entorno es todo lo que es externo al sistema y le es relevante. Para una
empresa, el entorno es el sector económico en el que se encuentra, los factores
sociales que la condicionan, las circunstancias económicas y políticas que la
rodean, etc.

b) Cadena de valor
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial
generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su
obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance
(1985).

c) Fuerzas de porter
Es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de
la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco
para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar
una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las
5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una
industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a
oportunidades de inversión y rentabilidad.

9.1.2 SISTEMA DOS:

Entre la operación y la gestión de cada actividad primaria existe un proceso de

regulación de la primera por parte de la segunda a través de planes,
procedimientos, programas, requisitos, etc. Esto es lo que se denomina centro
regulador y es el encargado de amplificar la variedad de los gestores y atenuar la
variedad de las operaciones. Este centro es vital, como veremos más adelante,
para garantizar la estabilidad del conjunto.

En la figura B.4 aparecen las operaciones interconectadas entre sí. Esto es lógico
teniendo en cuenta que forman parte de un proceso completo. Esto mismo es lo
que representan las interacciones entre los entornos, que no son totalmente
independientes entre sí por razones obvias.

La existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades. Supongamos

que la fabricación de tarjetas se ha dividido en tres actividades primarias: diseño
de las tarjetas, montaje y control de calidad. Cada una de estas actividades actúa
sobre su entorno y realiza las operaciones pertinentes. Diseño y Control de
Calidad impondrán una serie de normas a Montaje que, evidentemente, intentará
tomar en cuenta estas normas. Al estar interconectadas las operaciones y los
entornos, las variaciones en una actividad repercuten en los entornos y
operaciones de las demás. Al adaptarse Montaje a las peticiones de Control y
Diseño, produce perturbaciones que éstos detectan y a las que se intentan
adaptar. Pero, al mismo tiempo, Montaje realiza sus propias peticiones a Control y
Diseño, que también intercambian exigencias entre sí. El resultado es que cada
17
 actividad se está intentando adaptar continuamente sin que nadie consiga
ajustarse del todo. Esto es una oscilación en el sistema, que debe evitarse.

Figura B.4. Centros reguladores como adaptadores de variedad.

Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del sistema
2, o Coordinación, cuya misión es proporcionar canales de comunicación
comunes y con el mismo lenguaje para todas las actividades primarias. En una
cadena de producción como la del ejemplo que estamos utilizando, un sistema de
coordinación puede ser el control de producción. Otras formas de coordinación
son reuniones interdepartamentales, protocolos, o formularios de comunicación
normalizados.

9.1.3 SISTEMA TRES:

En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilidad

de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un canal alternativo
de información, que permita realizar un seguimiento adecuado de lo que está
sucediendo. Este canal no se utilizaría constantemente, sino de forma esporádica,
dado que representa un acceso directo a la variedad generada por las
operaciones y un cortocircuito de la cadena natural de mando, algo que siempre
origina problemas. Este es el sistema 30, o de Seguimiento.

Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditorías de gestión, informes

sobre el funcionamiento de un determinado departamento, estudios sobre la

18
efectiva utilización de unas determinadas máquinas, etc. Todo este tipo de
informaciones proporciona al directivo una visión más directa y completa de lo que
está sucediendo en la organización, pero no se pueden utilizar continuamente,
pues perderían efectividad. El sistema aparece ahora como se muestra en la
figura B.6.

Figura B.5. Coordinación de

gestión como dispositivo anti
oscilaciones.

Figura B.6. Seguimiento de las

operaciones como fuente
adicional de control.

19
9.1.4 SISTEMA CUATRO:

En la figura B.6 destaca el hecho de que no hay ninguna conexión entre la gestión
de las diversas actividades primarias y la gestión de orden superior. Estos canales
de comunicación existen efectivamente y dependen de lo que en la misma figura
aparece bajo el epígrafe de 'alta dirección'.

La interacción entre la dirección general, por así decirla, y la gestión de cada

actividad primaria se lleva a cabo a través de tres canales: Contabilidad,
Negociación de Recursos y Requisitos Legales y Corporativos.

Canales verticales de mando.

A través de estos canales se transmite la información necesaria para la normal

operación de las diferentes actividades. También aquí debe cumplirse la ley de la
Variedad Requerida y estos tres canales son reductores de variedad. La
contabilidad, porque es una forma de reducir la información financiera de cada
actividad y hacerla asimilable al nivel superior. Los requisitos legales y
corporativos, porque son normas filtradas por el nivel superior para
hacerlas asumibles por los niveles inferiores. Y la negociación de recursos,
porque a través de ella las actividades participan de los objetivos corporativos y la
organización asume las necesidades de cada actividad.

La labor fundamental de la dirección de nivel superior es dirigir el funcionamiento

de la organización. Para ello necesita una forma de interactuar con la
organización misma y otra para interactuar con el entorno. Para actuar sobre la
organización está el sistema 3, o Control.

Control e Inteligencia deben estar debidamente coordinados y equilibrados. Su

efectividad depende mucho de la interacción entre ambos, pues no se pueden
tomar decisiones atendiendo únicamente al entorno (demandas del mercado para

20
 las que la organización no está preparada) o sólo a la organización (nuevas
tecnologías aplicadas a productos sin demanda en el mercado).

Por último, ha de existir una parte de la organización encargada de tomar las

decisiones corporativas y establecer las líneas de desarrollo de las actividades.
Esta es la función de Política, o sistema 5 de Beer, que debe basarse para su
funcionamiento en la coordinación entre la inteligencia y el control, hecho
que se esquematiza en la figura B.9.

Funciones de Inteligencia y
Control.

a) Planeamiento estratégico:

El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una

organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan
cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un
plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y
5 años (por lo general, 3 años). Aunque en muchos contextos se suelen utilizar
indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico, la definición
estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el
comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha
plasmado en su plan director.

9.1.5 SISTEMA CINCO

El sistema completo aparece en la figura B.10, donde se pone además bien de

manifiesto la característica recursiva del modelo.
 

21
Funciones de Inteligencia y Control.

22
9.1 LA LEY DE LA VARIEDAD REQUERIDA:

El padre del concepto de variedad es W. Ross Ashby, quien lo introdujo en un libro ya

clásico [Ashby, 1956]. Aparte de proponer el término, Ashby formuló la Ley de la
Variedad Requerida (o Ley de la Variedad Necesaria, según otras traducciones), que
se ha convertido en ley básica de la cibernética.

Vamos a considerar un sistema cuya estructura

está compuesta por dos partes: una que
llamaremos regulador, y otra, regulado.
Consideremos que ambas partes pueden tener
un cierto número (finito) de estados. En este
tipo de sistema, la entidad reguladora recoge
información de la regulada, y de acuerdo con
esta información, actúa sobre ella. El conjunto
de estas acciones y de los estados en los que
se encuentran las dos partes dan lugar al
comportamiento observable del sistema.

En problemas reales raramente nos

encontraremos con un caso de sistema
regulador-regulado puro. Posiblemente la
parte "reguladora" esté a su vez regulada por
otra u otras, y a su vez regule a más partes
que a la "regulada", etc, presentándose por
tanto un conjunto muy complicado de
relaciones entre los componentes del
sistema. Pero nos será muy útil e instructiva
esta simplificación, ya que en ella se dan los
fenómenos esenciales de regulación, de una
forma suficientemente sencilla como para que podamos sacar una conclusión muy
importante: si el subsistema regulador tiene menos variedad que el regulado, no se
puede alcanzar la estabilidad. El sistema estará condenado a ser inestable.
Esta afirmación que a primera vista puede parecer demasiado contundente, e incluso
infundada, está basada en la ley de la variedad requerida, o ley de Ashby, que
exponemos a continuación: "Sólo la variedad puede absorber variedad". Dicho de
otra forma: En un sistema regulador-regulado, es preciso que la parte reguladora
tenga al menos la misma variedad que la regulada, para que el sistema pueda
alcanzar la estabilidad.

Adaptación = Amplificación + Reducción

Visto el significado de la variedad, y con la Ley de la Variedad Requerida en la mano,

la pregunta más inmediata es cómo tratar un problema con una variedad distinta a la
nuestra. La respuesta a esa pregunta es un concepto muy utilizado en la cibernética:
adaptación.

23
La ley de la variedad requerida nos dice que para poder controlar algo tenemos que
tener al menos la misma variedad que el objeto a controlar.

En la mayoría de los casos no sucede que el controlador y el controlado tengan una

variedad equiparable, ¿qué hacer entonces?. La solución está en la adaptación de
variedades: reducir la de un lado y aumentar la del otro hasta que se cumpla la ley de
la variedad requerida. Y el instrumento que permite realizar esto se denomina filtro
de variedad.

Un filtro de variedad es un sistema (o una parte de un sistema) que actúa en dos

sentidos. En uno, aumenta la variedad, mientras que en el otro la disminuye.
Correctamente aplicado, el regulador ve disminuir la variedad del regulado en la
medida necesaria para poder absorberla, y el regulado ve aumentada la del regulador
en la misma cantidad.
Naturalmente, no basta con aumentar/reducir la variedad: el filtro debe hacerlo de la
forma adecuada, actuando sobre los elementos necesarios para alcanzar el equilibrio.

24
 10 MODELADO DEL SISTEMA VIABLE DEL ELECTROCENTRO
10.1 Modelo en IDEF

25
10.1.1 GESTION COMERCIAL GENENERAL

10.1.2
I

DENTIFICANDO LOS PROCESOS DEL AREA DE GESTION COMERCIAL

26
10.1.3 FICHA TECNICA DE PROCESOS
FICHA TECNICA DE PROCESO NIVEL 0
Responsabl
Nombre Proceso de control de operación Jefe de control y operación
e

27
Objetivo Verificar la continuidad e integridad del servicio eléctrico Requisitos Ficha, documento de control

Área de control y operación inicia: cuando recibe energía del

Alcance Clasificación proceso misional
proveedor termina: distribuyendo energía
DESCRIPCION DEL PROCESO

Proveedores Entradas Procesos nivel 1 Salidas Ciudadano o destinatario de los bienes

y servicios
*Clientela en general
*Generación *Empresas públicas y privadas
 Generación
*Distribución *Energía *proceso de distribución
 Transmisión *fichas de control
*Gestión comercial *proveedor *Gestión comercial
*Transmisión *Transmisión

IDENTIFICACION DE RECURSOS CRITICOS PARA LA EJECUCION Y CONTROL DEL PROCESO

Controles o inspecciones Recursos Documentos y formatos

*fichas de control  Fichas *Instrucciones de preparación

*Documentos  Personal *Evaluación de calidad

EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO

Registros Indicadores
Frecuencia promedio de interrupciones del sistema - SAIFI Duración
((∑(Usuarios afectados X Número de interrupciones) /Total Usuarios))
 Fichas promedio de interrupciones del sistema - SAIDI
 Documentos de control ((∑(Usuarios afectados X Duración de la interrupción en horas) / Total
Usuarios))

28
10.1.4 IDENTIFICANDO LOS PROCESOS DEL AREA DE GESTION COMERCIAL (GESTION DE COMPRA DE POTENCIA)
10.1.5 ACTIVIDADES DE LA GESTION DE COMPRA DE POTENCIA

29
10.1.6 IDENTIFICANDO LOS PROCESOS DEL AREA DE GESTION COMERCIAL (GESTION TECNICA COMERCIAL)
ACTIVIDADES DE LA GESTION DE GESTION TECNICA COMERCIAL

30
 CODIGO EC-003
VERSION 1
CARACTERIZACION DE PROCESOS
FECHA 6-Set
PAGINA 1 de 1

FECHA DE ACTUALIZACION: 06/09/2017

MACRO
PROCESO MISIONAL NORMA ISO 9000 2008
PROCESO GESTION COMERCIAL REQUISITOS  
RESPONSABLE DEL PERSONAL DE
SUB PROCESO FACTURACION Y COBRANZA PROCESO COBRANZAS

VERIFICAR
DEUDAS
VERIFICAR LAS DESUDAS PENDIENTES DE LOS CLIENTES,
OBJETIVO ALCANCE PENDIENTES Y
OBTIMIZACION DE COBRANZAS
CONSTATAR
REGULARIDAD

DESCIPCION DEL PROCESO

PROVEEDOR CLIENTE
PROCESOS ENTRADAS CRITICAS ETAPAS/ACTIVIDADES CONTROLES SALIDAS CRITICAS PROCESO QUE
QUE ENTREGA RECIBE
GESTION Datos de cliente Servicio al cliente 
TECNICO SUB ESTACION DE VERIFICACION DE ATENCION Y
COMERCIAL TRANSFORMACION DEUDORES EN LA satisfacción  SERVICIO AL
PROCESOS DE ENERGIA   BASE DE DATOS   CLIENTE
GESTION RED DE REPARTO    
OPERACIÓN DEL
SISTEMA

31
 ELÉCTRICO
DOCUMENTOS RECURSOS CRITICOS
PROCESO DE
DOCUMENTOS DOCUMENTOS INFRAESTRUCTUR
RECURSOS HUMANOS AMBIENTE DE TRABAJO CONTRATADO
INTERNOS EXTERNOS A
EXTERNAMENTE

JEFE DE CONTROL Y EQUIPOS

OPERACIÓN COMPUTO,
REGLAMENTO
IMPRESORAS, ILUMINACION Y
INTERNO LEY N°28683 NO APLICA
SOFTWARE ENERGIA ELECTRICA
DE TRABAJO ESTABLECE ATENCION
PERSONAL ESPECIALIZADO,
PREFERENCIAL A
OFICINA
PERSONAS

SEGUIMIENTO Y MEDICION

INDICADOR META FORMULA REGISTROS

Rentabilidad Patrimonial - ROE
Rentabilidad operativa - ROA
EBITDA
Rotación de Activos
Incremento de la venta de energía a clientes
(Ganancia (Pérdida) Neta del ejercicio / Total
5.02%
Patrimonio al cierre del ejercicio anterior) x 100
(Ganancia o Pérdida Operativa / Total Activo al
5.88% BASE DE DATOS
cierre del año anterior) x 100
[Ganancia (pérdida) operativa + Depreciación +
30% FICHAS
Amortización] / Ingresos x 100
(Total de Ingresos de Actividades Ordinarias del
48.58% DOCUMENTOS DE
ejercicio / Total Activos del ejercicio) x 100
CONTROL
(Venta de energía en MWh del ejercicio / Venta de
10.82% energía en MWh del ejercicio anterior - 1) x 100

32
10.1.7 IDENTIFICANDO LOS PROCESOS DEL AREA DE GESTION COMERCIAL (FACTURACION Y COBRANZA)

33
10.1.8 ACTIVIDADES DE LA GESTION FACTURACION Y COBRANZA
IDENTIFICANDO LOS PROCESOS DEL AREA DE GESTION COMERCIAL (ATENCION Y SERVICIO AL CLIENTE)

34
10.1.9 ACTIVIDADES DE LA GESTION ATENCION Y SERVICIO AL CLIE

35
 PROCESOS
MATRZ DE

 
PRIORIZACION

TRANSMISION
DISTRUBUCION

GESTION AMBIENTAL
RECURSOS HUMANOS

GESTION DE ADMINISTRACION
GESTION TECNICA COMERCIAL

ATENCION Y SERVIO AL CLIENTE

2
3
4
3
3
4
4
INCREMENTO DE MARGEN OPERATIVO

GESTIONA LOS RECURSOS ECONOMICOS Y

4
4
3
4
2
3
4
FINANCIEROS NECESARIOS CON LAS
FINANCIERO

MEJORES CONDICIONES POSIBLES

SATISFACE AL CLIENTE GARANTIZANDO LA

4
2
4
2
2
3
4
CONTINUIDAD Y CALIDAD DEL SERVICIO DE
ENERGIA ELECTRICA

INCREMENTA LA PRODUCTIVIDAD POR KM2

2
2
2
1
2
4
3
CLIENTES Y

DE CONCESION
STAKEHOLDERS

OPTIMIZA LA MEDICION, FACTURACION Y

1
3
3
4
2
2
3

COBRANZA

OPTIMIZACION LA OPERACIÓN Y
MATRIZ DE PRIORIZACION DE PROCESOS

1
3
4
3
2
3
4

MANTENIMIENTO PARA LOGRAR UN

INTERNOS
PROCESOS

SISTEMA DE SITRUBUCION CONFIABLE

OPTIMIZAR LA MEDICION, FACTURACION Y

1
2
2
3
3
2
3

COBRANZA
DESARROLLO
APRENSAJE Y

ORGANIZACIONAL

4
2
4
3
1
2
4

FORTALECER EL CLIMA LABORAL

 

36

TOTAL
19
21
26
23
17
23
29
GESTION DE COMPRA DE
POTENCIA 4 3 3 3 2 2 1 2 20
GESTION LEGAL 3 3 4 1 2 2 2 3 20
CONTROL DE OPERACIÓN 3 2 3 2 3 3 4 3 23
FACTRACION Y COBRANZA 3 4 3 1 4 2 3 4 24
TOTAL 36 36 34 23 29 29 26 32 245

LEYENDA
1 Baja importancia
2 Regular importancia
3 Buena importancia
4 Mucha importancia

37
 INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Capacidad de Endeudamiento, Costes de Infraestructuras, Procesos de Facturación, Proyectos de Inversión, Agencias en 5 regiones (unidad de
negocio 7 ciudades), instalaciones de transformación y distribución (red eléctrica en un área de 6303 km2). Área de desarrollo de software (sistemas
de información)
ADMINISTRACION DE RRHH
Equipo humano calificado, Evaluación del Personal, Planes de carrera Profesional, Políticas y actuación salud y seguridad. Plan de aprendizaje anual
(capacitaciones y cursos), contrato previa avaluación. Fidelizar, asegurar e incentivar al personal por habilidades y desempeño sobresaliente.
DESARROLLO TECNOLOGICO
Soporte Técnico, Manejo de sistemas Integrados(TICS). Pagos en línea desde plataformas web ajenas. Servicio informático especializado
consiguiendo la uniformización de sistemas. Implementación de pagos en línea vía aplicativos y web (usando pasarelas de pago).
ABASTECIMIENTO
Centro de desarrollo y análisis de proveedores, Gestión de compra de Energía (Abastecimiento lo brinda la empresa Distriluz), Control de gestión de
abastecimiento de materiales de trabajo(convenios)
LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS SERVICIOS
Garantía de suministro Proceso de distribución de la Red de distribución a los Servicios de facturación al Libro de reclamaciones
eléctrico a los clientes. energía eléctrica. clientes finales. cliente. (Físico-Virtual-Telefónico).
Mantenimiento eficiente de
ubicación de centrales de Reconocimiento de Relaciones
las centrales de producción Experiencia en el sector.
producción cercanos. marca-publicidad. institucionales. 
eléctrica
Transformación de tensión de
Consultas de control
nivel de energía (220/60 kv,
Softwares e infraestructuras de servicios (Detección de
60/10kv, 10/022 kv,
especializados y Eficiencia energética. Proceso de facturación.  fugas, Contraste de
sustracción 60kv, distribución
adecuados. medidores, reparto
10kb, distribución SP y AP en
de recibos). 
220v)
Gestión compra de energía Agencias en 5 regiones
Nuevos clientes, lectura,
(contratación, medición y (Huánuco, Pasco, Junín,  
reparto y
contrastación) Huancavelica y Ayacucho).
cobranza. 
Energía en los medidores de
   
cada cliente.
CADENA DE VALOR (NEGOCIO)

38
 10.1.10 ADENA DE VALOR (TECNOLOGIA)

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Tecnologías de redes y telecomunicaciones, Tecnología de planeamiento, constatación y presupuesto, Tecnología de oficina, Tecnología de suministro
eléctrico, Tecnología de generación eléctrica (hidroeléctrica, eólica, solar)
ADMINISTRACION DE RRHH
Tecnología de administración de red local, Tecnología para el apoyo técnico informático, Tecnología de entrenamiento y evaluación del personal,
Tecnología de monitoreo de desempeño
DESARROLLO TECNOLOGICO
Herramientas de desarrollo de software, Herramientas de implementación y mantenimiento de redes, Herramientas de producción (medidores, etc.)
ABASTECIMIENTO
Tecnología de sistema de transporte, Tecnología de sistemas de comunicación, Tecnología de redes eléctricas, Tecnología de control y monitoreo
(sensores)
LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS SERVICIOS
Tecnología para la
Tecnología de manejo de Tecnología de facturación al Libro de reclamaciones
distribución de la Tecnologías de transporte.
materiales cliente(software). (Virtual-Telefónico).
energía eléctrica.
Tecnología para el
Tecnología de Tecnología de medios de
mantenimiento eficiente de Red de distribución a los Tecnología para el control
almacenamiento comunicación (publicidad TV,
las centrales de clientes finales. de servicios(diagnostico)
información (BD) internet, radio)
producción eléctrica.
Tecnología para estudio de
Tecnología de
Tecnología de transporte. viabilidad para la ampliación Tecnología de comunicación
comunicación
de la red eléctrica
Tecnología para la
Torres de alta tensión, Tecnología de control de
Tecnología de comunicación transformación de tención de
medidores, transformadores consumo 
nivel de energía

Tecnologías de control del    

negocio

Tecnología de pruebas    

39
40
10.2 IDENTIFICACION DE LOS 5 SISTEMAS
10.2.1 Análisis del entorno:
Entorno: lo conforman sistemas responsables, se identificó 2 tipos de entorno y son las

OSINERGMIN
SUNAT

Ministerio de trabajo

EMPRESAS EN GENERAL CLIENTES Cultura de

la población
Indecopi
GESTION COMERCIAL
Ministerio de energía y minas
LOGISTICA
Municipalidad de Huánuco
RECURSOS HUMANOS

MOF y ROF

siguientes:

Entorno cercanos

Hace posible la supervivencia de la empresa y las entidades que lo conforman son:

 Los clientes
 Los recursos humanos
 La logística
 Empresas públicas y privadas

Entorno lejano:

Afectan en forma general a la empresa, ya que son más complejos y difíciles de controlar
y estas son:
 Indecopi
 El Ministerio de Energía y Minas
 El Ministerio de Trabajo
 Municipalidad de Huánuco
 Cultura de la población en general
 La SUNAT
 OSINERGMIN
 MOF y ROF

41
 10.2.2 Operaciones:

Atención Nuevos
Suministros –
Atención de Clientes comunes y
Atención Nuevos reaperturas (PCC01)
Interrupciones
Suministros – GESTION COMERCIAL
Clientes mayores (PCC06)
(PCM01)

Contraste, verificación Atención de

y calibración de suministros Gestión
medidores en temporales (PCP05) técnica
laboratorio (PCL04) comercial
Atención de
Solicitudes
Denuncias (PCC02)
(PCC05) y
Quejas (PCC04)
Control de deuda por Atención de
segmento (PCV06) y reclamos Atención y
Notificaciones (PCC03) servicio al
(PCV05) cliente
Corte De Servicio
(PCV07) y
Reconexión De
servicio (PCV04)
Control de
morosidad (PCV01), Facturación
Facilidades de pago Cálculo del y cobranza
(PCV02) y Cobranza Lecturas (PCF01),
Facturación (PCF02), Pliego
Judicial (PCV03) Tarifario
Recaudación y
Cobranzas (PAF01) (PCT02)

42
 10.2.3 Sistema 1 (implementación)

Ministerio de energía y minas

Osinergmin
Municipalidad de Huánuco

AMPLIFICADOR - 03
Factores climáticos y Atención y
demográficos servicio al
cliente
ATENUADOR - 03

Cliente AMPLIFICADOR - 01
GESTION
COMERCIAL
MUNICIPALIDAD
Gestión
Proveedores técnico
Cliente nuevo comercial
suministro o
Reapaerturado ATENUADOR - 01

AMPLIFICADOR - 02
Personal administrativo.
Persona calificada. Facturación y
cobranza
 Ministerio de trabajo ATENUADOR - 02
 Sociedad
 Electrocentro
 Indecopi
 SUNAT

43
OPEACIONES INFORMACION
Mejorar la atención de solicitudes,
así como los reclamos, quejas y
denuncias por parte de nuestros
clientes para a través de ello poder
Atención y mejorar y brindar un mejor servicio
servicio al cliente atendiendo los requerimientos de
los mismos.
Garantizar un servicio de energía
eléctrica de calidad, sin
interrupciones, haciendo uso de las
mejores prácticas para la
preservación del medio ambiente y
Gestión técnico la seguridad de las personas.
comercial
Promover el uso productivo y
correcto de la energía eléctrica
Garantizar una atención rápida en
Facturación y los pagos por servicio eléctrico
cobranza brindado y asegurar la llegada de
las notificaciones al usuario final,
apoyándonos en soluciones
informáticas.
ATENUADORES
Reducir el porcentaje de
quejas en relación con la
atención integral o a la
oferta de servicios.
Reducir el porcentaje de
interrupciones del servicio
eléctrico.
Reducir el porcentaje de
inconvenientes con perdida
de energía de nuestros
clientes
Reducir las colas en los
centros de atención al
público.
Reducir el porcentaje de
notificaciones fallidas echas
al usuario.
AMPLIFICADORES
Implementar un libro de quejas virtual en la web
para asegurar una atención en tiempo real.
Garantizar la pronta solución a los inconvenientes
que el cliente tenga con el servicio brindado.
Uso de cámaras fotográficas para la lectura de
medidores tomadas como evidencia de consumo e
implementar un sistema de filtrado de fotos para una
medición sin margen de errores humanos.
Garantizar un servicio fluido sin interrupciones.
Optimizar la capacidad resolutiva de nuestros
técnicos especializados.
Realizar campañas de aprendizaje sobre las buenas
prácticas en instalaciones eléctricas
Aumentar el porcentaje de clientes atendidos en una
semana
Implementar un servicio de pago online mediante el
uso de pasarelas de pagos vía web.
Implementar un sistema con inteligencia de
negocios para garantizar el control de las
notificaciones al usuario.
Crear un aplicativo Android dirigido al usuario para
el seguimiento de las notificaciones echas por la
empresa.
44
 10.2.4 SISTEMA 2 (COORDINACIÓN) DE LA GESTION COMERCIAL DE ELECTROCENTRO Reuniones de la gerencia
comercial
GESTION Programación de presupuesto.
Ministerio de energía y minas COMERCIAL Reuniones con los jefes de
Osinergmin Área.
Municipalidad de Huánuco Coordinar actividades de
capacitación y actualización en
nuevas tecnologías.

Departamento de
Factores climáticos y Atención y Coordinar la mejora de los
atención al cliente reclamos frecuentes
demográficos servicio al
Programación de audiencias de
cliente
reclamo.
Reunión de equipo de atención
al cliente.
Coordinar tiempos de atención
Cliente Gerente comercial
de solicitudes, quejas o
tarifas y contratos
denuncias

MUNICIPALIDAD Gestión
Coordinar y evaluar la atención
Proveedores técnico brindada a los clientes en la
Cliente nuevo comercial distribución de energía con
suministro o mejores condiciones de calidad.
Reapaerturado Capacitaciones con las
Gerencia normativas de calidad ISO 9001
corporativa
Personal administrativo. comercial Coordinar el tiempo promedio
Persona calificada. de atención al cliente por cada
Facturación y caso en especial
cobranza Cronograma de distribución de
energía eléctrica
 Ministerio de trabajo Reunión de equipo de
 Sociedad Facturación y cobranza
 Electrocentro
 Indecopi
 SUNAT

45
 10.2.5 SISTEMA 3 (CONTROL, COHESIÓN Y SINERGIA) DE LA GESTION COMERCIAL DE ELECTROCENTRO:

Reuniones de la gerencia
comercial
COHESION
GESTION Programación de presupuesto.
Ministerio de energía y minas COMERCIAL Reuniones con los jefes de
Osinergmin Área.
Municipalidad de Huánuco Coordinar actividades de
capacitación y actualización en
02
nuevas tecnologías.
D ES
MONITOREO 03 B ILIDA
ONSA
AUDITORIA 03 RESP
Factores climáticos y Departamento de Coordinar la mejora de los
Atención y reclamos frecuentes
demográficos atención al cliente
servicio al Programación de audiencias de
cliente NEGOCIACION DE
reclamo.
RECURSOS 03 Reunión de equipo de atención
al cliente.
ES
01 Coordinar tiempos de atención
Cliente MONITOREO 01 DAD de solicitudes, quejas o
BI L I Gerente comercial
SA denuncias
ON tarifas y contratos
SP
AUDITORIA 01 RE

MUNICIPALIDAD Gestión Coordinar y evaluar la atención

Proveedores brindada a los clientes en la
técnico NEGOCIACION DE
distribución de energía con
Cliente nuevo comercial
RECURSOS 01
mejores condiciones de calidad.
suministro o
Capacitaciones con las
Reapaerturado normativas de calidad ISO 9001
02
D ES
IDA Gerencia
MONITOREO 02 A BIL
AUDITORIA 02 NS
corporativa Coordinar el tiempo promedio
Personal administrativo. RE
SP
O
de atención al cliente por cada
Persona calificada. comercial
caso en especial
Facturación y Cronograma de distribución de
cobranza NEGOCIACION DE energía eléctrica
Ministerio de trabajo RECURSOS 02 Reunión de equipo de
Sociedad Facturación y cobranza
Electrocentro
Indecopi
SUNAT

46
 CUADRO DEL SISTEMA DE CONTROL

 Verificar la demanda máxima de  Cuadro de  Normas de trabajo de

potencia. control del electrocentro.
O1  Verificar las pérdidas de energía personal
en el sistema de transición.
 Verificar la calidad de servicio.
 Verificar el suministro e
interrupciones.
 Verificar los alumbrados
públicos.

 Verificación de los morosos.

 Cálculo del Pliego Tarifario  Cuadro de  Normas de trabajo de
 Facturación control del electrocentro.
O2  Recaudación y Cobranzas personal  Formula de consumo
 desempeño de los personales. de energía.
 Facilidades de pago
 Cobranza Judicial
 Control de deuda por segmento
 Notificaciones
 Corte De Servicio
 Reconexión De servicio

 Atención de Solicitudes  Asignación de  Normas,

 Atención de reclamos facturas. procedimientos y
 Verificación de quejas  Asignación de técnicas para la
O3 facturación.
 Verificación de Denuncias atención de
quejas.  Libro de
reclamaciones.

SISTEMA 3* AUDITORÍA

ADM/OP/ENT AUDITORIA
 Auditoria en la demanda máxima de potencia.
 Auditoria en las pérdidas de energía en el sistema de transición.
O1  Auditoria en la calidad de servicio.
 Auditoria en el suministro e interrupciones.
 Auditoria en los alumbrados públicos.

 Auditoria para rendir cuentas.

 Auditoria para control de morosos.
O2  Uso de tic’s para realizar los servicios de facturación y cobranza.

47
  Documentar los reclamos atendidos y por atender.
 Clasificar que tipo de reclamos se dan mayormente.
O3

SISTEMA DE MONITOREO

ADM/OP/ENT MONITOREO

 Informe de actividades realizadas y de los resultados obtenidos en

los servicios brindados, ejecutadas para el bienestar del cliente.
 Asignación de los requisitos actuales.
 Asignación la atención por sectores.
O1  Informe de análisis de pérdidas y consumo de energía.
 Asignación de presupuestos para nuevas distribuciones.

 centro o lugar autorizado de pago.

O2

 requisitos para nuevos clientes.

O3

48
 ELECTROCENTRO
10.2.6 SISTEMA 4 (inteligencia) DE LA GESTION COMERCIAL DE ELECTROCENTRO
Gestión del área comercial
Área de admisión gestión técnica
Crecimiento Electrificación y población Área de atención al cliente y de
Rural Facturación y Cobranza
Cambio de Gobierno y cambio de
políticas
Presupuesto del Estado para el Sector COHESION    
Eléctrico
Instituciones públicas y privadas
Recursos Tecnológicos
 
MONITOREO 03
AUDITORIA 03 Departamento de
 Ministerio de energía y minas atención al cliente
 Osinergmin
 Municipalidad de Huánuco Atención y servicio
al cliente  NEGOCIACION DE RECURSOS
 Factores climáticos y 03

demográficos

 Cliente MONITOREO 01
Gerente comercial
 MUNICIPALIDAD AUDITORIA 01 tarifas y contratos
 Proveedores
 Cliente nuevo
suministro o Gestión técnico NEGOCIACION DE RECURSOS
Reapaerturado comercial 01

 Personal administrativo.
 Persona calificada.

MONITOREO 02
AUDITORIA 02
Gerencia corporativa
 Ministerio de trabajo comercial
 Sociedad
 Electrocentro Facturación y
 Indecopi
cobranza NEGOCIACION DE RECURSOS
 SUNAT 02

49
VISIÓN:
VISION
ser reconocida como modelo de empresa eficiente y responsable

MISIÓN:
MISION
Satisfacer las necesidades de energía eléctrica de nuestros clientes contribuyendo a
mejorar la calidad de vida y el medio ambiente con un alto sentido de
responsabilidad social
Valores:
VALOR DESCRIPCIÓN
Responsabilidad Realizar nuestras actividades con eficiencia y eficacia,
cumpliendo estrictamente las normas y directivas
impartidas.
Ética Empresarial y Actuar con respeto a las normas, con transparencia y
Personal honestidad, en concordancia con los lineamientos de la
empresa. No transgredir las normas.
Conciencia Social Estar constantemente relacionada con la comunidad,
buscando conciliar el crecimiento de la empresa con el
desarrollo de la sociedad a la cual servimos.
Lealtad Actuar con fidelidad, honor y gratitud a la empresa y sus
directivos, respetando los derechos de nuestros
semejantes.

Principios:

PRINCIPIO DESCRIPCIÓN
Calidad del Servicio Brindar un servicio continuo, confiable y oportuno

Reconocimiento del Nuestros trabajadores son el activo más importante de la

Recurso Humano organización.

Seguridad Asegurar que al final de cada jornada nuestros

trabajadores retornen a sus hogares sin lesiones.
Nuestras labores e instalaciones no deben generar
ningún tipo de riesgo.
Trabajo en Equipo La labor de nuestro personal debe estar orientada a
lograr objetivos comunes, dentro de un ambiente de
trabajo en el que prime el respeto, la tolerancia y la
buena comunicación propiciando la utilización de las
competencias individuales.
Competencia Contar con trabajadores debidamente capacitados para
garantizar la eficiencia y eficacia del trabajo realizado.
Actitud clara y acción eficiente focalizadas hacia los
Orientación al Logro objetivos establecidos, relacionados a la maximización
del valor de la empresa, y generar mayor bienestar para
 sus trabajadores y la sociedad.

10.2.6.1 DIAGNOSTICO EXTERNO

Las herramientas por usar serán el análisis PESTEL y el análisis de las 5
fuerzas de Porter.

 PESTEL O PESTE

es un instrumento de planificación estratégica para definir el contexto de

una campaña. Analiza los factores externos políticos, sociales,
tecnológicos, ambientales, sociales, tecnológicos, ambientales y jurídicos
que pueden influir en la campaña.

 ECONOMICO
Se analizarán datos macroeconómicos, acceso a los recursos, niveles
de desarrollo y los ciclos económicos.

 FACTORES MACROECONOMICOS

Los factores macroeconómicos particularmente relevantes para

Electrocentro son:

 El crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) del Perú y su

relación con el crecimiento de la demanda de electricidad.
 La economía peruana, que impacta en las decisiones de inversión
y la demanda por energía.
 situación económica actual del departamento de Huánuco.

a) Crecimiento del país y su relación con la demanda de

electricidad

1
Se ha encontrado que existe una correlación entre el crecimiento
del PBI nacional y el crecimiento de la demanda de electricidad: al
ser ésta un factor de producción de naturaleza complementaria.
Sin embargo, en el Perú, existe una “gran expansión de la
demanda eléctrica debido al crecimiento general de la actividad
económica del país. La demanda máxima del Sistema Eléctrico
Interconectado Nacional (SEIN) ascendió a 6 427,493 Megawatt
hora en mayo de 2017, cifra 2.5% mayor a la máxima demanda
que se presentó en el mismo mes del 2016, por el contrario, con
respecto al mes anterior (abril 2017), este cayó en 0.3% y el
último mes registrado(setiembre) llego a una producción de 6 341
Megawatt. Lleva un acumulado de 80 086,633 Megawatt hasta lo
que va del año 2017(enero-octubre) lo que representa un
aumento de 8.3% si se compara con el mismo periodo del año
pasado. En el 2016 la producción de energía eléctrica se ha
incrementado en un 8.5%, respecto al resultado del 2015,
llegando a alcanzar los 48 326,4 GWh hora. Entre enero y mayo
del 2017 el gas natural genero el 30% de la electricidad del SEIN
mientras que en el mismo periodo del 2016 fue fuente de 41%.

“El Perú es un país con una amplia e interesante disponibilidad de

recursos hídricos y gas natural. Esto ha permitido atender el
crecimiento de la demanda eléctrica local y posibilita además la
exportación de energía a países de la región. A esto se suman
otras fuentes de energía renovables, tales como solar, eólica y
biomasa.
Existen unos 69,000 MW de potencial hídrico técnicamente
aprovechables. A diciembre 2011, las reservas probadas de gas
natural ascendieron a 12.7 TCF. El Perú ofrece un enorme
potencial eólico aprovechable (más de 22,000 MW) y solar (entre
6.0 y 6.5 kW.h/m2 de energía incidente diaria), principalmente en
sus zonas costeras”.

2
 “La potencia instalada actualmente es casi el doble a la
máxima demanda, lo que quiere decir que hay suficiente
capacidad eléctrica y en exceso”, especifico el presidente
del Comité de Operación Económica del Sistema
Interconectado Nacional(COES) Cesar Butron durante su
presentación en el seminario Energía, Minería,
Responsabilidad social y Medio Ambiente organizado por
Comex.

3
b) ECONOMIA PERUANA
Luego de que la tasa de crecimiento de la economía
peruana había estado consistentemente por encima de la de los
demás países de la región por varios años, en los últimos tres
períodos esta tasa convergió hacia niveles más modestos. El PBI
llegó a aumentar casi 9% anual entre el 2007 y el 2010, y 6% en
promedio hasta el 2013. Sin embargo, el consenso es que, en
este año, crezca por debajo del 3%.

En los últimos ejercicios, sucedió una serie de eventos que

restaron impulso al crecimiento que se venía dando. En el 2014,
se registraron menores exportaciones por la caída del precio de
los metales y la reducción de la inversión en bienes de capital.
Luego, en el 2015 hubo cierta recuperación por el inicio de
grandes proyectos mineros. Sin embargo, los efectos adversos
producidos por el fenómeno de El Niño y una menor inversión
privada se sintieron, al igual que una caída más pronunciada de la
inversión pública.

En el 2016, la inversión privada continuó registrando descensos

que se reflejaron en distintos sectores como el de construcción.

4
Finalmente, a inicios de este año, los efectos de El Niño costero,
una menor inversión pública y privada, y un menor impulso minero
–debido a una mayor base de comparación– llevaron a la
economía a crecer a tasas de 2% entre enero y mayo. Tras este
crecimiento lento, han comenzado a aparecer cifras de
recuperación en sectores claves.

Por un lado, se observa que los despachos de cemento

nacionales están al alza desde junio, revirtiendo la tendencia
negativa que venían mostrando. Estos han registrado una tasa de
crecimiento del 4% en la última medición, de la mano con una
inversión pública que creció al orden del 20% en setiembre y 30%
en octubre. Asimismo, las mayores exportaciones provenientes de
una mayor producción minera y mejores precios de los
commodities han permitido alcanzar un superávit de la balanza
comercial de más de US$5.000 millones en los 12 últimos meses
contados a setiembre. De hecho, el año debería cerrar en un nivel
superior a esa cifra. Además, en la misma línea, la inversión
minera creció hasta agosto a un ritmo del 4%.

Mirando los próximos meses y el 2018, este dinamismo debe

afianzarse. En las últimas encuestas de expectativas económicas,
se ve un repunte en el crecimiento que se espera en el corto
plazo. Además, la confianza del consumidor se viene afianzando
y avanza hacia un terreno de expansión. En paralelo, se espera
que la inversión minera se mantenga a un nivel similar al de los
últimos meses o incluso se acelere en la medida que las
empresas busquen nuevos proyectos.

Adicionalmente, el Gobierno iniciaría los planes de reconstrucción

luego de El Niño costero, con un plan que asciende a S/26.000
millones, de los cuales, S/7.000 millones serán invertidos en el
2018.

La proyección del crecimiento del PBI anual nos muestra un 3.0%

de crecimiento de la producción nacional, porcentaje que nos
coloca en una posición expectante respecto de países de la
región como Chile (2.52%) o Colombia (2.45%), mientras que a
nivel americano se muestran cifras más alentadoras respecto de
países como México (2.27%), Canadá (2.13%) y Estados Unidos
(2.27%).
El PBI per cápita nos muestra cifras en crecimiento, aún lejos de
países como Estados Unidos, Alemania, Canadá, Japón, Corea
del Sur; pero cercanas a las economías de nuestra región como

5
Chile ($ 12,909.81), México ($ 8,698.59), Brasil ($ 8,586.55),
Ecuador ($ 5,996.70). El Perú cuenta con $ 5,726.93 al análisis de
las cifras del 2016.

La inflación anual del año 2016 fue de 3.25% para Perú, se

estima que para el 2017 terminemos con una inflación de 3.80%,
sin haber precisado los desastres naturales que azotan la costa
peruana, y que pueden causar altos y bajos en la inflación
nacional, debido a la escasez de productos.

El tipo de cambio mensual de moneda nacional a dólar

norteamericano es de 3.29 y se proyecta que a diciembre del
presente año el tipo de cambio sea de 3.40.

Entre las nuevas cifras que podemos observar destacan la

cuantificación y cualificación del índice de confianza empresarial,
que en un rango de 12 meses se muestra estable en un 66% de
confiabilidad, aceptación y posibilidad de inversión en nuestro
mercado nacional.

En cuanto al PBI por sectores, el sector agropecuario se muestra

constante en una variable de 2.5; el sector pesquero muestra un
alza a razón de 13.6; la minería e hidrocarburos una baja
constante que rodea los 6.9 – lejos del 16.3 del año pasado-; los
sectores de construcción, comercio, servicios y manufactura
muestran índices equivalentes a 2.5.

Como podemos observar los índices y variables económicas son

de sustantiva importancia para comprender las expectativas y
posibilidades de nuestra economía de cara a las exigencias
nacionales e internacionales que debemos corresponder para
lograr un desarrollo más extensivo a todos los ciudadanos de
nuestro país.

6
7
C) SITUACIÓN ECONOMICA ACTUAL DEL DEPARTAMENTO DE
HUÁNUCO
La región Huánuco representa el 2.73 % de la población nacional
donde en dos de sus provincias concentran el 51.6% de la población
departamental demostrando así un centralismo en su territorio,
siguiendo siendo una región predominante rural con un porcentaje de
55.3%.

8
 La región de Huánuco se encuentra entre los últimos puestos en
competitividad regional del país, retrocediendo un puesto por año, con
una alta incidencia de sub empleo. Teniendo un déficit de infraestructura
en cobertura en educación, salud, transporte, energía y saneamiento.

 AMBIENTAL

9
Del entorno ambiental se ha priorizado las normas que rigen a la Dirección
la empresa regional de Servicio Público de Electricidad Electrocentro S.A.

 IMPACTO AMBIENTAL
La empresa regional de Servicio Público Electrocentro S.A.
cumplimiento el seguimiento a los requerimientos que exige la
normatividad e instrumentos de gestión ambiental elaborados por la
empresa, los cuales adoptaron medidas de protección y prevención
hacia el medio ambiente. Se remitió al Organismo de Evaluación y
Fiscalización Ambiental (OEFA). Donde se entregaron las
mediciones de electromagnetismo y ruidos de las líneas de
transmisión y subestaciones de transformación. Se presentaron al
OEFA los compromisos ambientales referentes al plan de manejo de
residuos, plan de manejo de materiales peligrosos, plan de
contingencia, plan de manejo ambiental, plan de manejo de residuos
de aparatos eléctricos y electrónicos y plan de ecoeficiencia.

Se elaboró el Informe Anual de Gestión Ambiental para OEFA,

Ministerio de Energía y Minas y Osinergmin, en el que se detallan los
compromisos ambientales asumidos por la empresa.

Se reestructuraron los planes de cierre de las centrales térmicas que

serán presentados dentro de los plazos establecidos. Se han
realizado expedientes técnicos para saneamiento básico de las
instalaciones de las centrales hidroeléctricas.
 Se realizaron capacitaciones en manejo de residuos sólidos, cambio climático,
desarrollo sostenible, política ambiental, gestión ambiental de la empresa y
auditoría del sistema de gestión. En cuanto a las supervisiones directas
regulares realizadas por OEFA, se presentaron los descargos de subsanación
correspondientes dentro de las fechas establecidas.

 POLITICO Y LEGAL
El Sector Eléctrico está influido por las fuerzas políticas,
gubernamentales y legales pues que se trata de un servicio regulado y
vigilado por el Estado, además de participar con empresas con capital
público en determinados subsectores como la transmisión. La promoción
de la inversión y la firma de concesiones de largo plazo ofrecen al
inversionista estabilidad y seguridad.

En los últimos años se ha dado una mayor importancia al desarrollo de

la electrificación a nivel nacional, impulsado principalmente por
decisiones políticas del gobierno de turno, como por ejemplo el caso de
los subsidios de FONER y el FOSE que brinda el gobierno para sostener
los proyectos de electrificación rural.

10
Así mismo se han tomado importantes decisiones de parte del gobierno
central para fomentar la inversión privada en generación de energía
eléctrica lo que genera una oportunidad para las empresas distribuidoras
de electricidad de ser abastecidas por empresas generadoras con mayor
capacidad y eficiencia, lo que podría permitir a las distribuidoras ampliar
sus mercados.
 LEGAL
El sector eléctrico se encuentra regulado por el Decreto Ley No
25844, Ley de Concesiones Eléctricas, y su Reglamento, aprobado
por Decreto Supremo NO 009-93-EM y normas modificatorias.
Mediante la referida Ley se establecieron las normas para desarrollar
las actividades de generación, transmisión y distribución de energía
eléctrica, con el objetivo de asegurar las condiciones para mantener
la eficiencia del mercado, permitiendo un régimen de libre fijación de
precios por parte de las generadoras (definido por la libre
competencia) y el establecimiento de un sistema de precios
regulados para aquellos actores que, por la naturaleza de su
actividad, así lo requieran por constituir monopolios naturales. Los
cambios más importantes que introdujo esta norma son la
eliminación del monopolio del Estado y la separación de la industria
en los tres sectores, fomento de la inversión privada a través del
régimen de concesiones y autorizaciones otorgadas por el Ministerio
de Energía y Minas, establecimiento del principio de acceso abierto
para el uso de las instalaciones de transmisión y distribución y la
segmentación en dos tipos de clientes: los regulados (consumos
menores a 1MW de demanda de potencia) y cliente libres (consumos
mayores o iguales a 1 MW).

La Ley de Concesiones Eléctricas establece que la Comisión de

Tarifas Eléctricas (Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria –
GART), regula los siguientes precios:

 Tarifas de potencia y energía entre Generadoras.

 Tarifas y compensaciones a titulares del Sistema de Transmisión
y Distribución.
 Tarifas de potencia y energía de empresas generadoras a
empresas distribuidoras, destinadas al servicio.
 Tarifas de empresa distribuidora a cliente regulado.

Otro importante avance es el incentivo establecido por la ley 28876

que establece el régimen de la recuperación anticipada del IGV para
las inversiones en generación eléctrica que utilicen recursos hídricos
y otros renovables. Para que este incentivo brinde respuestas

11
satisfactorias, en el Perú tiene existe un grado alto de inversión en
fuentes de generación.

Debido a que la energía eléctrica es un bien público, el servicio de

distribución de energía eléctrica se provee bajo marcos legales que
aseguran la provisión del servicio a todos los que la demanden; por
lo que el estado se encarga de regular este servicio a través de sus
entidades: Ministerio de Energía y Minas (MEM) estableciendo el
marco general regulatorio para el sub sector eléctrico; el Organismo
Supervisor de las Inversiones en Energía y Minería (OSINERGMIN)
regulando directamente las tarifas eléctricas a través de un modelo
tarifario. Este aplicado para aquellos clientes identificados como
regulados, diferenciando otro tipo de clientes: libres, siendo estos los
de mayor consumo individual, pudiendo las empresas distribuidoras
competir entre sí por brindar el servicio a estos últimos.

La legislación juega aquí un rol principal ya que fija los parámetros

para diferenciar un cliente regulado de un cliente libre, así como de
qué forma competir en el mercado; permitiendo el abastecimiento
directo por parte de las generadoras (Fuente: Decreto Supremo No.
022-2009-EM). Es así que existen diversas legislaciones que
promueven el servicio en diferentes sectores y bajo diversas
condiciones: Ley General de Electrificación Rural (Ley No.28749
publicada el 30 de mayo del 2006 y su reglamento publicado el 2 de
mayo del 2007; la Ley de Promoción y Utilización de Recursos
Energéticos Renovables No Convencionales en Zonas Rurales,
Aisladas y de frontera del País (Ley No.28546 publicada el 16 de
junio del 2005), la Ley del Fondo de Compensación Social Eléctrico
(FOSE) (Ley No.27510 publicada el 28 de agosto del 2001) y el
establecimiento del Plan Nacional de Electrificación Rural (PNER).

Para Electrocentro, ya que en su zona de concesión se incluye zona

de selva, un impacto relevante de la legislación es la exoneración del
IGV en dicha zona y el estricto marco regulatorio para las inversiones
que es supervisado por el Fondo Nacional de Financiamiento de la
Actividad Empresarial del Estado (FONAFE). Entonces, la actual
estabilidad jurídica y de respeto a las reglas de juego que vive el
país, constituyen un marco propicio para la inversión privada, tanto
en el sector eléctrico como en otros sectores. En adición al sistema
político - legal (estabilidad económica y una legislación que apoya la
inversión), el atractivo del sector eléctrico está determinado por la
rentabilidad, la demanda y las tarifas.

12
 TECNOLOGICO
Desde el punto de vista tecnológico, las organizaciones eléctricas se
caracterizan por comprar la tecnología que usan, más que por generarla
internamente. Un estudio sobre las 2,000 empresas más innovadoras
del mundo sitúa al Sector Eléctrico en el número 39 de 46 sectores, con
un gasto en investigación y desarrollo del 0.67% del presupuesto,
cercano a sectores como los productos forestales o la industria de
bebidas (CEPAL, 2011, p. 222).

En el segmento de energía renovable se ve con frecuencia, empresas

que son a la vez generadoras eléctricas, fabricantes de equipos y
desarrolladoras de tecnología. Este segmento representa un 3% del total
mundial, creciendo durante los últimos 20 años aceleradamente. En
2010, la inversión en energías renovables en el mundo aumentó en un
32% para llegar hasta los 211,000 millones de dólares. El crecimiento en
esos años se concentró en energía eólica de China y en la solar de
Europa (CEPAL, 2011, p. 223).

Los factores tecnológicos relevantes están asociados al desarrollo e

impulso que se está dando al empleo de fuentes de energía renovables,
eficientes y no contaminantes. Las razones para dicho impulso son
principalmente:

 Las mayores exigencias de responsabilidad socioambiental por parte

de los gobiernos y de la sociedad.
 El riesgo de recorte de oferta y alza de precios del petróleo debido a
especulaciones financieras, condiciones geopolíticas adversas y al
control ejercido por la OPEP.
 Los indicios de escasez global de hidrocarburos en los próximos
años.

13
En ese sentido, la política del Estado Peruano es conformar una matriz
energética en la que se reduzca la dependencia del petróleo y se
aumente la participación de fuentes renovables para la generación de
energía eléctrica Las empresas de Distriluz utilizan la generación
hidroeléctrica, que forma parte de las formas de producción de energía
renovables.

Con el fin de lograr el objetivo de matriz energética se ha dictado una

serie de normas, entre las que destacan:

 Decreto Legislativo 1002 (1 de mayo de2008): Decreto legislativo de

promoción de la inversión para la generación de electricidad con el
uso de energías renovables.
 Decreto Legislativo 1041 (25 de junio de 2008): Decreto legislativo
que modifica diversas normas del marco normativo eléctrico.
 Decreto Legislativo 1058(27 de junio de 2008): Decreto legislativo
que promueve la inversión en la actividad de generación eléctrica con
recursos hídricos y con otros recursos renovables.

 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

Se efectuaron actividades de configuración y mejora del módulo de
Recursos Humanos en el ERP / SAP.

Se ejecutó mejoras en módulos de Atención al cliente, cobranza y

otros, en el sistema comercial Optimus NGC, en el marco de la
nueva Directiva de Reclamos, Resolución 269-2014/CD Osinergmin.

Se implementó el gestor de notificaciones en el sistema comercial

Optimus, a través de mensajes de texto (SMS) hacia los suministros

14
 que cuentan con celulares registrados en nuestro sistema comercial,
para informar fechas de lectura, emisión, vencimiento de recibos de
energía entre otros datos.

Se ejecutaron las interfaces del sistema de facturación en campo con

el sistema comercial, lo cual permitirá generar el recibo de energía en
sitio en el momento de la lectura del consumo de energía de nuestros
clientes.

El avance del proyecto GIS – Smallworld se encuentra en un 71%, a

nivel de desarrollo se culminó el diseño del modelo de datos,
actividades de conectividad de redes eléctricas, y diseño de
interfaces con otros sistemas (Comercial, SAP, Scada).

Se inició el desarrollo del sistema de control de viáticos, desde la

solicitud y liquidación de los mismos, enlazado al ERP/SAP.
INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA.

La implementación de la mesa de ayuda ha permitido mejorar la

gestión de atención de casos (incidentes y requerimientos),
atendiendo el 96.6% de los 3,237 casos registrados, cumpliéndose
con la meta anual.

Se efectuó pruebas en fábrica y configuraciones de los equipos (servidores,

equipos de comunicación, simulación, etc.) en Canadá, para la implementación
del nuevo Scada.

Se implementó el equipamiento de acceso a los portales de Osinergmin y

Electrocentro, en 14 oficinas de atención al cliente consideradas por la nueva
Directiva de Reclamos, estando estos equipos a disposición de los clientes.
INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA.

Se inició actividades del tendido de fibra óptica, de diez tramos desde las
subestaciones de potencia a las oficinas comerciales en diferentes unidades de
negocio, como inicio del proyecto integral de mejora del sistema de
comunicaciones sobre infraestructura eléctrica propia.

Se efectuaron mejoras del sistema de comunicación en 03 subestaciones de

potencia, como parte de la implementación del nuevo sistema Scada.

Se mejoró el sistema de comunicaciones, vía contrato de servicio satelital, del

Servicio Eléctrico San Francisco.

SOCIALES

15
Entre los factores sociales se han identificado cuatro que son
particularmente relevantes para Electrocentro:

 Los conflictos de carácter socio ambiental.

 La presión de la población para contar con servicio eléctrico y para la
fijación de tarifas “justas”.
 La disponibilidad de financiamientos externos por proyectos con
mecanismos de desarrollo limpio.
 Existencia de mecanismos de subsidio para sostener proyectos de
electrificación rural.

CONFLICTOS DE CARÁCTER SOCIO AMBIENTAL

En su 234 reporte de conflictos sociales, la Defensoría del Pueblo
informa que, del total de conflictos activos a abril del 2017, el 69.3%
son de carácter socio ambiental.

Fuente: Defensoría del Pueblo

Además, dentro de los problemas que enfrenta la empresa se

encuentra el hurto de la energía eléctrica y las conexiones
clandestinas. En general se observa un incremento de delincuencia
social; aumento de zonas peligrosas; mayor número de bandas
organizadas dedicadas al hurto de cables, medidores, perfiles de
torres de transmisión y casos más frecuentes de vandalismo a través
de la destrucción de accesorios e instalaciones eléctricas; que
pueden generan cortes de servicios e interrupciones. Esta situación
conlleva a destinar mayores recursos en seguridad, como incremento
de personal en las cuadrillas o requerimientos de resguardo policial.

Las pérdidas producidas por el hurto de energía y las conexiones

clandestinas se encuentran incluidas dentro de las denominadas
pérdidas comerciales. Se señala que, ante el crecimiento de la
demanda de electricidad, se puede producir un incremento del hurto
de energía, si no se tiene un control adecuado.

PRESIÓN DE LA POBLACIÓN POR COBERTURA ELÉCTRICA Y

POR TARIFAS “JUSTAS

De acuerdo con los Censos Nacionales 2007, todavía existe una

importante falta de cobertura del servicio eléctrico. Esta situación,
unida a la desconfianza de la población hacia el Estado, genera
potencial para que aquellos que aún no disponen de electricidad

16
ejerzan presiones cada vez mayores, con el riesgo de derivar en
conflictos sociales.

De otro lado, los precios al consumidor en el sector energía han

mostrado, en general, una tendencia creciente en los últimos años y
subirá aún más para el 2018(diario gestión). En paralelo, una serie
de factores tales como la ausencia de una comunicación clara y la
falta (en algunos casos aparente) de transparencia de parte del
Gobierno y de los líderes de las industrias en el sector energía han
generado en la población altos niveles de desconfianza y, con ello,
mayores presiones para que fijen tarifas que se perciban “justas”.

A su vez, los medios utilizan este tema que genera gran expectativa
para hacer campañas sobre el precio de la energía en general. Es
así como la presión de los medios puede tener un impacto en la
gestión del regulador, OSINERGMIN; y en consecuencia en la de las
empresas de energía que supervisa. Los medios recogen la presión
de la población y los empresarios, a través del Gobierno o de
gremios, para que bajen los precios de la energía. Se citan a
continuación extractos de algunas notas que reflejan lo anterior.

Las críticas no cesan ante el anuncio del aumento de las tarifas

eléctricas para usuarios residenciales e industriales, hecho por el
Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería
(OSINERGMIN). El titular de la Asociación Peruana de
Consumidores y Usuarios (ASPEC), Jaime Delgado, recordó que con
la llegada del gas de Camisea se ofreció la rebaja de tarifas, pero no
se ha cumplido.

Se nos anunció que iba a ser el gran beneficio para el país. Entonces
tenemos gas, el diésel está bajando de precio en más del 40%, y
suben las tarifas de electricidad, no tiene una explicación lógica”,
expresó Delgado.

Asimismo, consideró preocupante que se deje al libre mercado la

regulación de las tarifas cuando se ha demostrado que dicho sistema
sólo ha servido para encarecer el servicio eléctrico en el país. “Dejan
que las generadoras y distribuidoras puedan comprar libremente, y
negociar libremente con las generadoras el precio de la electricidad,
pero el producto ha sido que se han elevado las tarifas”, subrayó.

El vicepresidente del comité de energía de la SNI, señaló que

tomarán esa medida siempre y cuando el ente regulador no dé una
explicación lógica del reciente incremento tarifario y no acceda a

17
revisar la fórmula de cálculo que se empleó para la última subida de
precios.

"La fórmula que se ha empleado para el cálculo es claramente un

error de concepto, es una fórmula tal vez un poco forzada que se
tiene que revisar y que OSINERGMIN tiene que explicar", comentó.

LA DISPONIBILIDAD DE FINANCIAMIENTOS EXTERNOS POR

PROYECTOS CON MECANISMOS DE DESARROLLO LIMPIO
El Mecanismo para un Desarrollo Limpio (MDL) es un acuerdo
suscrito en el Protocolo de Kyoto, que en su artículo 12 permite a los
gobiernos de los países industrializados y a empresas suscribir
convenios para cumplir con metas de reducción de gases de efecto
invernadero (GEI) en el primer periodo de compromiso comprendido
entre los años 2008 - 2012, invirtiendo en proyectos de reducción de
emisiones en países en países en vías de desarrollo como una
alternativa para adquirir reducciones certificadas de emisiones (RCE)
a menores costos que en sus mercados. El MDL permite también la
posibilidad de transferir tecnologías limpias a los países en
desarrollo. Para obtener la certificación de las emisiones las partes
interesadas (país industrializado y país en desarrollo receptor del
proyecto) deberán demostrar una reducción real, mensurable y
prolongada en el tiempo de emisiones.

Al encontrarse nuestro país en vías de desarrollo tiene la posibilidad

de obtener inversión por MDL de los países desarrollados. Tal es así
que el Perú se ubica como el octavo país anfitrión de MDL como se
muestra en el siguiente gráfico.

18
 La situación anteriormente descrita se convierte en una oportunidad
para las empresas del Grupo Distriluz, de obtener inversión externa
para la ejecución de proyectos con MDL. Varias empresas
nacionales ya vienen implementado este tipo de mecanismo (MDL)
como se puede apreciar en el siguiente gráfico.

Grafico Nº: Proyectos peruanos registrados en Naciones Unidas

EXISTENCIA DE MECANISMOS DE SUBSIDIO PARA SOSTENER

PROYECTOS DE ELECTRIFICACIÓN RURAL
Para sostener los proyectos de electrificación rural se cuenta con los
subsidios de FONER y el FOSE.

En mayo del 2005, mediante la R.M Nº 208-2005-MEM-DM, se creó

la unidad de Gerencia del Proyecto FONER para el mejoramiento de
la electrificación rural mediante la aplicación de fondos concursables.
Como parte de sus líneas de acción, el proyecto FONER otorga
subsidios directos (hasta 90%) a los costos de inversión en proyectos
de electrificación rural, con la participación de las empresas de
distribución, Gobiernos Regionales y Locales, y el sector privado.

19
En agosto del año 2001, mediante Ley Nº 27510, se creó el esquema
de subsidios al consumo residencial del servicio eléctrico FOSE
(Fondo Social de Compensación Eléctrica). Este esquema establece
una reducción en la tarifa de electricidad para los hogares con
consumos mensuales menores a 100 kWH. El mecanismo fue
ampliado y establecido en forma definitiva mediante la Ley Nº 28907
del 28 de julio de 2004, constituyéndose en una herramienta efectiva
de lucha contra la pobreza. Estas leyes han contribuido a aumentar
la cobertura eléctrica en el Perú, principalmente en zonas rurales,
como se observa en el gráfico Nº 6.5. Asimismo, como herramienta
de planeamiento fundamental de gestión para el logro de los
objetivos de la política de electrificación rural de la nación se ha
establecido el Plan Nacional de Electrificación Rural (PNER), dentro
del cual se enmarca el FOSE.

20
 ANALSIS PESTEL
POLITICOS ECONOMICOS SOCIALES TECNOLOGICOS ECOLOGICOS LEGAL

Se El desarrollo y uso creciente de las

MEM estableciendo el marco
general regulatorio para el sub
sector
El MTC eléctrico;
aprueba y elejecuta
Organismo
proyectos de
Supervisor de las Inversiones y
telecomunicaciones
tarifas eléctricas a través derurales
en áreas
preferente interés social, tales como el
modelo tarifario.
Conglomerado de Proyectos “Apoyo a la
Comunicación Comunal” – CPACC
migró la plataforma tecnológica Mediante Decreto Supremo n.° 019-
El desarrollo de las tecnologías es Ley n.° 28307 beneficia a los
LasElmafias que operan
desarrollo en los alrededores
de las tecnologías es tecnologías de la información y en especial
MAXIMUS II al SMALLWORLD Resolución
2007-EM se Ministerial
aprobó elN°592-2010-MTC/01,
Reglamento del
Elrelevante
desarrolloyadeque están asociados al
las Telecomunicaciones a relevante ya que están asociados ELECTRIC OFFICE. Y así contar con Mecanismo de Compensación entre los Ley N°residenciales
clientes 30472 disponeque
la creación,
se
desarrollo e impulso que se está tienen un impacto negativo para el
al desarrollo e impulso que se está
del Internet, viene ejerciendo un
una plataforma GIS de última
seUsuarios
asigna temporalmente a las DGASA-MTC,
Regulados del SEIN, que determinan tomando como base
un y de generado
dando alel empleo
crecimiento de la economía
de fuentes de del dispone que Osinergmin apruebe losy
implementación, operación y
los consumos menores a 100 kWh
energía renovables, eficientes y no
ministerio, ya que muchas
dando al empleo personas
de fuentes de no importante
generación impacto
para laenexplotación
todos los ámbitos
de los de competencias en la evaluación
país, debido al crecimiento de empresas energía renovables, eficientes y no beneficios del SCADA, aplicando procedimientos necesarios para mantenimiento
al mes. A estosdelclientes
sistemasedelesmensajería
contaminantes y así reducir costos obtienen los servicios de la sociedad, principalmente por su tendencia certificación
calcular de impacto
el precio ambientalyde
a nivel generación destina transferencias de otros
privadas que brindan
en un futuro no muy telefonía
lejano fija, movil e
contaminantes y así reducir costos mejoras en la gestión comercial y
determinar el programa de
de alerta temprana de emergencia
telecomunicaaciones
en un futuro no muy legalmente
lejano siendo a latécnica.
masificación y por representar
Este proyecto un medio
fue liderado proyectos de inversión del Subsector clientes y empresas distribuidoras
internet. por personal TI de Electrocentro y de
transferencias entre empresas que se originan(SISMATE)
de una sobretasa
esto una amenaza para la sociedad. eficaz para difundir y acceder a todo tipo aportantes yComunicaciones
receptoras del
destinada a generar este subsidio
con recurso humano propio del Mecanismo de Compensación.
Grupo Distriluz.información.

Electrocentro S.A. desarrolla una Las tarifas de venta de energía del

Dos son los factores
serie de mejoras en la atención a sus La Ley n° 27510, de creación del Mediante el Artículo 29º de la Ley n.° sector regulado son fijadas cada
macroeconómicos que son
clientes. Como parte de este Fondo de Compensación Social 28832, Ley para Asegurar el En materia normativa, habiéndose
particularmente relevantes para La Dirección General de Control y Desarrollo Eficiente de la Generación
cuatro años por la Gerencia de
Debido
Debidoal acrecimiento de laeléctrica
que la energía poblacióneshaElectrocentro:
objetivo, desde junio del 2017 Eléctrica (FOSE), permite subsidios identificadoTarifaria
Regulación que algunas
(GART)entidades
del del
Supervisión de Comuniucaciones se encarga cruzados dentro del subsector Eléctrica, se creó el precio a nivel Osinergmin los costos
un bien público,
causado el servicio
el impacto en el usodede las En ese sentido el MTC viene adoptando un la atención personalizada a los eléctrico destinados a favorecer a
Ley N° 27446,para
generación Ley del
losSistema Nacional de
consumidores Poder Ejecutivo así comodeterminados
los Gobiernos
distribución de energía eléctrica se • El crecimiento del Producto Bruto de hacer cumplir el pago de las obligaciones en el Procedimiento de Fijación del
telecomunicacines
provee bajo marcosylegales
con elloque
trae el conjunto de medidas destinadas a incentivar clientes en los centros de atención.
Interno (PBI) del Perú y su relación
Laclientes
Ley Nº 29022, “Ley para
de menores la Expansión de
recursos, Evaluación deelectricidad
finales de Impacto Ambiental(SEIA),
localizados enpara Regionales y Locales,
Valor Agregado venían imponiendo
de Distribución y el
económicas
Además, se porhaconcepto de multas,
incrementado el cannon, quienes de otro modo no podrían el Sistema Eléctrico Interconectado
crecimiento
aseguran la deprovisión
las empresas privadasaque conlaelinversión
del servicio privada,
crecimiento de lapromover
demandalade Infraestructura en Telecomunicaciones” y su que verifiquen el buen uso y barreras burocráticas
Costo Fijo, a la expansión
vigentes desde el de la
todos los que la demanden; por lo electricidad. tasas y adeudos que son derivadosdede26las
número de centros de atención acceder al servicio. Nacional (SEIN), que son sujetos 1° de noviembre de 2013, aprobado
dan estos servicios, por ello el MTC y el competencia y reducir la brecha en a 39, con prioridad en las regiones de Reglamento, mediante Decreto Supremo Nº funcionamiento de las antenas
a regulación de precios y otros
por la energía infraestructura de telecomunicaciones;
mediante Resolución Osinergmin N°
se
que el Estado se encarga de regular sanciones
Ayacucho,
administrativas
Junín y
por infracción a la
Huánuco. o potencia que consumen.
Gobierno Regionala través
este servicio en conjunto
de sustrabajan para • La crisis internacional,
infraestructuraque impacta 039-2007-MTC. aparatos para el uso de las elaboró un proyecto
203-2013-OS/CD. Estede ley, a fin de
entidades MEM y OSINERGMIN en las decisiones de inversión y la
normativa de telecomuniucaciones y procedimiento toma en cuenta una
que estas empresas se pongan el línea y existente. telecomunicaciones. establecer un régimen especial y temporal
demanda por energía. servicios, concientizando a la sociedad a que serie de factores
trabajen de acuerdo a la ley. de incentivos
como: a laoperación
costos de inversión yprivada en
no debe hacer fraudes.
infraestructura dedemanda
mantenimiento, telecomunicaciones.
máxima
de energía y niveles de pérdidas de

Se ha encontrado que existe una

Las inversiones que realiza la
fuerte correlación entre el
empresa cumplen con las normas Comercialización de Energía
crecimiento del PBI nacional y el El Fondo
técnicas, legalesdey Inversión
ambientalesen
crecimiento de la demanda de Sistema de Mensajeria
Eléctrica en las zonasdeurbanas
Alerta Temprana
Enelectricidad:
el caso de lasal estaciones del servicio de
ser ésta un factor de
Telecomunicaciones (FITEL) fuedecreado como
vigentes, con el propósito atendidas por las Oficina Central de
de cada
Emergencia(SISMATE) es una herramienta
radiodifusión
producción educativa y comunitaria en las
de naturaleza unmantener
mecanismo un crecimiento planificado
de equidad que financie la una de las Unidades de
complementaria, su evolución
y sostenible del servicio eléctrico. Y de Negocio
alerta temptrana a disposición
y Servicios Eléctricos del INDECI
zonas rurales, éstas están inafectas al pago provisión dedeservicios
así cumplimiento de visión
la misión, Mayores de Electrocentro S.A
determina el crecimiento potencial
ytelecomunicaciones
objetivos estratégicos de larurales y
contra riesgos de desastres, que permite
de la tasa
de la por explotación
economía. De manera comercial del en áreas
particular, el PBI del año 2008 creció
empresa, haciendo frente a los retos crear y distribuir mensajes de alerta a la
servicio. lugares considerados
que plantea de preferente
la creciente demanda interés
9.84% respecto al del año 2007, y el población a través de teléfonos celulares.
sector electricidad creció en 8.53%
de los clientes en social
el país

debido a la mayor demanda de las

industrias.
ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER
Para determinar el atractivo competitivo de la industria se ha utilizado el
análisis de las fuerzas de Porter. Para esto se analizan según varias
dimensiones, calificándolas como “poco atractivas”, “neutro” o
“atractivo”, tanto para la situación actual como la futura. Con este
análisis, se podrá considerar el atractivo de la industria para cada una de
las fuerzas, así como también tener una interpretación global de la
misma.

Como vimos en el análisis de PEST(económico), el crecimiento

económico y social que presenta el Perú es constante y variante pero
siempre con cifras positivas y esto se deja notar también en la expansión
de las ciudades de la región Huánuco y alrededores, por lo que se
requiere que el sistema de servicio eléctrico sea continuo y de calidad
para poder soportarlo. Para esto el gobierno también ha desarrollado un
modelo regulatorio que busca promover la competencia y la inversión.

A continuación, se desarrollará y se obtendrá resultados del análisis de

las 5 fuerzas de Porter.

PODER DE LOS PROVEEDORES

El sector eléctrico inicia el proceso desde la generación de la energía
y termina en la distribución que es medible a través de los medidores
de cada hogar, por tanto, los proveedores considerados son aquellas
empresas públicas y privadas que brinden o abastezcan de
materiales, maquinarias, productos y servicios necesarios para la
construcción y puesta en marcha de las centrales que permitirán la
generación, transmisión y distribución de energía.

Para construir una central eléctrica se requiere implementar la presa,

rebosaderos, destructores de energía (dientes o primas de cementos,
deflectores de salto de esquí), salas de máquinas donde se situarán
las turbinas, alternadores, válvulas, tuberías de equilibrio,
conexiones, entre otros. Estos elementos pueden variar de acuerdo
con el tipo de central que se vaya a construir.

Por lo antes mencionado se puede apreciar que es necesario de

herramientas, prácticas y métodos especializados para poder poner
en marcha una central eléctrica, además los proveedores deben de
cumplir con estándares de calidad.
 La cantidad de proveedores que tiene el sector eléctrico es limitada,
por tanto, eso hace que el poder de negociación de los proveedores
sea alto.

A continuación, se presenta una tabla con las distintas dimensiones

que componen el poder de los proveedores, así como el atractivo
que generan en la industria.

PODER DE LOS POCO NEUTRO ATRACTIVO

PROVEEDORES ATRACTIVO
Proveedores Actual Muchos
importantes. Escasos - Futura -

Disponibilidad de
sustitutos para Baja - Actual Futura Alta
proveedores.
Amenaza de
integración hacia Alta - - Actual Baja
adelante de Futura
proveedores.
Amenaza de la
industria de Baja Actual - - Alta
integración hacia Futura
atrás.
Contribución de
proveedores a Alta - Actual Futura Baja
calidad de
servicios.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Los clientes son la entidad para la cual la empresa existe, y a
quienes debe satisfacer. En el caso de Electrocentro, cuenta con un
gran número de clientes en siete regiones del país: Junín, Huánuco,
Pasco, Huancavelica, Ayacucho, Lima (en parte de las provincias de
Yauyos y Huarochirí) y Cusco (en parte de la provincia de La
Convención). Sin embargo, a futuro se prevé que el número de
clientes aumente, tanto los grandes clientes como los pequeños
clientes, dado el dinamismo del crecimiento económico y social que
presenta el país y por ende las regiones mencionadas

Los compradores del Sector Eléctrico son los consumidores directos

que demandan la electricidad para uso residencial o para realizar sus
actividades industriales y económicas.
A continuación, se presenta una tabla con las distintas dimensiones
que componen el poder de los clientes, así como el atractivo que
generan en la industria actual y futura.

1
 PODER DE LOS POCO NEUTRO ATRACTIVO
CLIENTES ATRACTIVO
Clientes Regular - Actual Futura Muchos
importantes.
Número de Muchos - Actual Futura Muchos
Clientes mas
Disponibilidad de
sustitutos para Baja Actual - Futura Alta
los productos de la
industria.
Amenaza de los -
compradores de Alta Actual - Baja
integración hacia Futura
atrás
Amenaza de la
industria de Baja - Actual Futura Alta
integración hacia
adelante
Contribución de
compradores - Actual Grande
a calidad de Pequeña Futura
servicios.

PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS

Existe más de un tipo de generación de energía, por tanto, es
inevitable la existencia de sustitutos; sin embargo; éstos son aislados
y no comercializados en su mayoría.

Energía Química. Se trata de la energía que se encuentra retenida

en ciertos elementos, como: alimentos, combustibles, excrementos,
etc. Esto produce sustancias químicas que posibilitan generar
energía. En el Perú existen hogares (muy pocos), que producen su
propia energía a través del biogás que producen los excrementos de
los animales que crían como el cuy.

Energía Solar. Este tipo de energía es aquella que se obtiene

aprovechando la radiación electromagnética procedente del Sol, la
misma que es captada mediante diferentes tecnologías y se
convierte en energía térmica o eléctrica. Es considerada una energía
renovable.

En el Perú se está difundiendo la utilización de paneles solares como

una alternativa de uso de energía verde, porque es natural y no
contamina el medio ambiente. El mismo Gobierno promueve su uso y
lo está implementando.

En la publicación de América Economía del 01 de Abril del 2013 dijo

que el Ministerio de Energía y Minas (MEM) se planteó la meta de
2
 instalar 500 mil paneles fotovoltaicos o solares en las zonas rurales y
alejadas del Perú hasta el 2016. Esta medida tuvo como fin llevar la
electricidad a poblaciones del interior del Perú que carecen del
servicio de energía.

Energía Nuclear. Esta energía resulta de una reacción nuclear,

donde se libera energía basada en la relación de Masa-Energía.

En el Perú existe el Instituto Peruano de Energía Nuclear (IPEN), en

cuya página web se indica que “es una Institución Pública
Descentralizada del Sector Energía y Minas con la misión
fundamental de normar, promover, supervisar y desarrollar las
actividades aplicativas de la Energía Nuclear de tal forma que
contribuyan eficazmente al desarrollo nacional”.

Gas Natural. Es una mezcla de gases que proviene de formaciones

geológicas, que constituyen fuente de energía no renovable y
considerada contaminante. Puede obtenerse de la descomposición
de los restos orgánicos.

En el Perú, se promueve el uso de esta energía como alternativa y/o

complemento a la energía eléctrica. Se ha constituido como un
combustible más económico que ofrece mejores oportunidades en
términos de economía, que tiene un mayor rendimiento y un menor
impacto ambiental.

A continuación, se presenta una tabla con las distintas dimensiones

que componen la amenaza de los sustitutos, así como el atractivo
que generan en la industria actual y futura.

DISPONIBILIDAD POCO NEUTRO ATRACTIVO

DE SUSTITUTOS ATRACTIVO

3
 Disponibilidad de -
sustitutos cercanos Importante Actual Futura Escasa

Costos de cambio -
del usuario Bajos Actual Futura Altos

Rentabilidad y
agresividad del Baja - Actual - Alta
productor de Futura
sustitutos
Precio/valor del Actual
sustituto Alto - - Futura Bajo

 NUEVOS ENTRANTES
La amenaza de nuevos entrantes no parece ser un tema demasiado
preocupante por el momento. Las características de la industria
hacen difícil la llegada de nuevos actores dado que existen barreras
de entrada como las altas inversiones requeridas, las economías de
escala y la importancia de contar con experiencia en el rubro. Sin
embargo, esta situación aumenta el riesgo de entrada de un
participante grande con intereses en industrias similares, que podría
aprovechar estas mismas barreras a su favor.

Dado el crecimiento económico constante que ha experimentado el

Perú en los últimos 10 años, el consumo eléctrico también se ha
incrementado considerablemente, ya que la energía eléctrica es
fundamental para sostener el desarrollo económico, promover las
inversiones, entre otros, es decir, es uno de los pilares de la bonanza
económica.

La oferta de energía eléctrica en el Perú es suficiente para atender el

crecimiento de la demanda por el momento. La demanda se
incrementa constantemente por los nuevos proyectos que se
desarrollan en el Perú, como los mineros, industriales, entre otros;
adicionalmente se suma el aumento de la población y las familias sin
acceso a la energía eléctrica.
Si es que el Perú participa de una importante interconexión de
energía con los países vecinos, donde podremos intercambiar y
exportar energía y al mismo tiempo se promoverá mayor acceso de
organizaciones extranjeras en el sistema de energía peruano, lo que
los convertiría en entrantes en el Sector Eléctrico. Con esto Colombia
sería una importante competencia y tiene la capacidad de vender

4
energía eléctrica a los vecinos con los que tiene un tratado de
intercambio como Ecuador y Venezuela.

El interés de formar una red de interconexión que agrupe los países

vecinos, ya se encuentra encaminada con el acuerdo firmado entre
Perú y Brasil el 16 de junio del 2010 donde se establecen reglas
generales que incentivan la construcción de centrales hidroeléctricas
en el Perú y líneas de interconexión para atender la demanda del
Perú y el excedente sea vendido al Brasil.

Chile basa su economía en la extracción y exportación de recursos

naturales con cierto nivel de procesamiento, del cual la principal
actividad es la minería y se caracteriza por ser intensiva en el uso de
energía. Esto marca la relación entre el desarrollo económico y la
utilización de energía, en el cual el Estado debe intervenir para
garantizar el desarrollo sostenible y mitigar los conflictos socio-
ambientales que se vienen presentando en el desarrollo del Sector
Eléctrico.

El total de la producción de energía eléctrica del Perú desde enero a

diciembre 2016 fue de 48 326,4 GWh, lo que representa un
incremento de 3 786,4 GWh (8,5%) en comparación al año 2015. La
producción de electricidad de las unidades de generación
termoeléctrica a gas natural en el 2016 fue 8,6% mayor a la
registrada en el 2015, mientras que las centrales hidroeléctricas
incrementaron un 2,5%. La generación de energía termoeléctrica con
gas natural de Camisea tuvo una participación del 44,12%, mientras
que las unidades de generación que utilizan el gas proveniente de los
yacimientos de Aguaytía, Malacas y La Isla fue del 2,3%. Por otro
lado, la participación del diesel, residual y carbón tuvieron una
participación del 0,9%, 0,4% y 1,6, respectivamente. (Fuente último
informe anual del SEIN 2016).

5
(Fuente último informe anual del SEIN 2016).

En el Perú, la discusión para incorporar mayor competencia en generación eléctrica se centra en la introducción de un
mercado de
 corto plazo (Day Ahead Market) con instrumentos financieros para el
manejo de riesgos, además de abrir la posibilidad que
progresivamente los pequeños consumidores accedan a los
mercados libres de electricidad.

Todo esto a fin de mejorar los precios marginales dirigidos a los

consumidores finales (mayor beneficio social) e introducir
mecanismos de competencia en el sector generación; sin embargo,
estas medidas también pueden generar incentivos a
comportamientos colusivos de las empresas (en el Perú existe alta
concentración en generación eléctrica y claras muestras de ejercicio
de poder de mercado).

A continuación, se presenta una tabla con las distintas dimensiones

que componen la amenaza de los nuevos entrantes, así como el
atractivo que generan en la industria actual y futura.

BARRERAS DE POCO NEUTRO ATRACTIVO

ENTRADA ATRACTIVO
Economía de - Actual
escala Bajas - Futura Altas

Diferenciación del Actual

producto Baja - Futura - Alta

Identificación de Actual
la marca Baja - - Futura Alta

Acceso a canales Actual

de distribución Amplio - Futura - Restringido

Acceso a última Amplio - - Actual Restringido

tecnología Futura
Efecto de la Sin - - Actual Muy
experiencia importancia Futura importante
Acceso a RRHH Amplio - Actual - Restringido
capacitados Futura

 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA

En la industria de servicios públicos en la distribución de energía
eléctrica se observa una competencia enfocada en sectores
(estrategia de enfoque), donde si bien existen aspectos que la
hacen poco atractiva, por el monopolio existente en cada región.
Esto último se observa ya que por lo general las empresas intentan
 atacar nichos diferentes y ofrecer un producto distinto, de modo de
no competir con demasiados con otros rivales.

A continuación, se presenta una tabla con las distintas dimensiones

que componen la rivalidad entre competidores, así como el atractivo
que generan en la industria actual y futura.

RIVALIDAD POCO NEUTRO ATRACTIVO

ENTRE ATRACTIVO
COMPETIDORES
Número de -
competidores Importante Futura Actual Bajo
equivalentes
Crecimiento de la
industria Lento - Actual Futura Rápido
Costo de Futura Alta
almacenamiento Baja - Actual

Características del Producto - Actual - Restringido

producto Genérico Futura
Aumentos de Pequeños - - Actual Grandes
capacidad incrementos Futura Incrementos
Diversidad de Baja - Actual Futura Alta
competidores
Intereses Altos - - Actual Bajos
Estratégicos Futura

10.2.6.1.1 CONCLUSIONES

En la evaluación externa, concluimos que la empresa Electrocentro es la

única empresa que distribuye energía eléctrica en toda la región
Huánuco y alrededores, usando la estrategia por enfoque.

Una importante oportunidad es que las políticas del gobierno han

permitido ser un país abierto a las inversiones de toda la región y el
mundo. Las amenazas más importantes para los proyectos de
distribución son los conflictos medio ambientales que se puedan suscitar
y a la percepción de corrupción del país y los trámites burocráticos.

Del análisis de competitividad, se concluye que en Huánuco tiene

condiciones propicias para un adecuado desarrollo y crecimiento
sostenido del Sector Eléctrico, con un adecuado modelo.
Del análisis del sustituto podemos concluir que es muy difícil que exista
una oportunidad de sustituir el servicio brindado por Electrocentro por
algún tipo de energía renovable por el poco conocimiento, geográfica o
economía necesaria para el desarrollo e implementación de los usuarios.

1
10.2.6.2 DIAGNOSTICO INTERNO

Para el análisis usaremos la herramienta de la Cadena de Valor. La cadena

de valor es una herramienta desarrollada por Michael Porter en su libro
“Competitive Advantage” en el cual analiza “la contribución de valor que
genera cada una de sus actividades principales, así como el que emerge de
las interrelaciones entre ellas”.
La cadena de valor divide el análisis en dos actividades:
 Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo
básico de la empresa y su comercialización, incluido el servicio
postventa.

 Actividades de apoyo: son aquellas que sirven de soporte a las

actividades básicas y garantizan el normal funcionamiento de la
empresa. Se pueden considerar la infraestructura de la empresa:
gestión de recursos humanos, tecnología, compras, etc.

El análisis de la cadena de valor permite a la empresa identificar aquellas

actividades que generan el máximo valor y, por lo tanto, contribuyen en
mayor proporción a sus resultados. Las actividades que generan menos
valor generalmente no constituyen el núcleo esencial del negocio.
En los puntos 5.1 y 5.2 se realizará el análisis de la cadena de valor desde
el punto de vista del negocio y de la tecnología respectivamente.

2
10.2.6.3 ANÁLISIS INTERNO: CADENA DE VALOR APLICADA AL NEGOCIO
10.2.6.4 ANÁLISIS INTERNO: CADENA DE VALOR APLICADA A LA TECNOLOGIA
10.2.6.4.1 CONCLUSIONES
Una de las principales fortalezas de Electrocentro es la organización de los
agentes para su desarrollo: promotores, reguladores y agentes, siendo el
Osinergmin el agente regulador que contribuye con la organización y
coordinación del despacho de energía eléctrica. Además, cuenta con
sistemas de información efectivos para la optimización del despacho.

A nivel financiero, los subsectores de transmisión y distribución tienen un

adecuado nivel de liquidez y rentabilidad, controladas de manera diligente
por los agentes reguladores. Además, es promovida por la estabilidad del
régimen legal de concesiones de largo plazo. Los subsectores de
transmisión y distribución muestran debilidades en materia de cobertura y
calidad que deben ser resueltos para alcanzar la visión.

10.2.6.5 ANALISIS FODA

10.2.6.5.1 Matriz FODA

A partir de los análisis internos y externos se obtienen un conjunto de
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Su desarrollo sirve
para poder orientar las acciones de la empresa y formular su estrategia a
partir de los lineamientos estratégicos que se extraigan.

A continuación, la tabla de análisis FODA, donde cada una de las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se han abreviado
como 𝐴𝑖, 𝐹𝑖, 𝐷𝑖 𝑦 𝑂𝑖.
10.2.6.5.1.1 Fortaleza Interna
ORDEN DE FORTALEZA
IMPORTANCIA
La cobertura de Infraestructura, clientes y servicios desplegada
F1. geográficamente permite crear nuevas líneas y unidades de
negocio
Buena imagen y posicionamiento de la empresa en las regiones
F2. donde opera y entre las empresas públicas de distribución
eléctrica.
F3. Contar con generación propia distribuida
F4. Contar con zonas de alto potencial económico
F5. Disponibilidad de información (Base de datos técnica y
comercial)
F6. Las operaciones están en un ámbito geográfico amplio y con
recursos hidrológicos favorables.
F7. Capacidad instalada disponible para atender demanda sin
inversión adicional.
La empresa tiene una posición monopólica en el mercado
F8. regulado de su zona de concesión, la que puede ser
aprovechada a favor del crecimiento de la empresa.
F9. Proyectos con potencial para gestionarlos con economías de
escala.
F10. La mayor parte del personal está calificado y tiene amplia
experiencia en el negocio eléctrico.
F11. Se tiene una cultura de seguridad y cuidado del medio ambiente
en los trabajos eléctricos.
F12. Cartera de clientes amplia y diversificada.

1
10.2.6.5.1.2 Debilidades Internas
ORDEN DE DEBILIDAD
IMPORTANCIA
D1. Limitación en el acceso a fuentes de financiamiento de
mediano y largo plazo para desarrollar cartera de proyectos
D2. Obras recibidas (concesión y servidumbre) no se han
saneado.
D3. Débil relacionamiento y comunicación con los clientes.
Una parte de la infraestructura eléctrica y equipos tiene una
D4. antigüedad mayor a 25 años y está pendiente de mejoras o
renovación.
D5. Existe una limitada gestión de recursos humanos.
D6. Se requiere mejorar los procesos de gestión y control en las
empresas.
D7. Existen barreras legales a la capacidad que tienen las
empresas para financiar inversiones a largo plazo.
D8. Falta de un área regulatoria que permita hacer la gestión del
modelo regulatorio del negocio de distribución eléctrica.
Inadecuada aplicación de tercerización e intermediación
D9. laboral genera problemas en las actividades de las empresas,
además de contingencias laborales.
D10. Cuadro de Asignación de Personal - CAP de las empresas de
la cartera no está actualizado
D11. Limitada acción en procesos de planeamiento, gestión y
control de las empresas.
D12. Existencia de contingencias en las franjas de servidumbre.
D13. Falta de lineamientos para la incorporación de la
responsabilidad social en los proyectos de inversión
D14. Sistema de Control Interno no está consolidado.
D15 Ineficiencia en la cadena de abastecimiento de suministros,
bienes y servicios.
D16 Estandarización de procesos incompleta.

2
10.2.6.5.1.3 Oportunidades Externo de la Empresa

ORDEN DE OPORTUNIDAD
IMPORTANCI
A
O1. Financiamiento como cartera se puede obtener a bajo costo en
forma
corporativa.
O2. Predisposición del Sector de Energía y Minas para invertir en
ampliaciones y reforzamientos de la infraestructura eléctrica.
Implementación del Libro Blanco del Marco Regulatorio de la
O3. Distribución Eléctrica que permitiría obtener tarifas reales por cada
Empresa.
Nuevos negocios en energía y/o servicios relacionados, que
O4. provechen los recursos y capacidades disponibles de las empresas y
atiendan necesidades insatisfechas de la población.
O5. Incremento de la demanda por crecimiento económico de las
regiones.
O6. Utilización de innovación tecnológica en los procesos técnicos,
comerciales y administrativos.
O7. Posición competitiva del país favorece las inversiones para el
desarrollo del sector electricidad.
O8. Desarrollo de nuevos negocios y/o servicios que aprovechen los
recursos y capacidades de la empresa.
O9. Mayor oferta de generación eléctrica por nuevos proyectos y
excedentes de auto productores.
O10. Marco legal que apoya las oportunidades de inversión.
O11. Incremento y mejora de la infraestructura vial reduciría los costos
logísticos.
O12. Existencia de mecanismos de subsidio para sostener proyectos de
electrificación rural.
O13. Disponibilidad de recursos hídricos para la generación eléctrica.
O14. Aprovechar fuentes de energía no convencional para generar
electricidad con financiamiento externo.
O15. Alianzas estratégicas con entidades del sector público y privado para
promover el desarrollo y ampliación del servicio eléctrico.

3
10.2.6.5.2 Amenazas externas para la Empresa

ORDEN DE AMENAZA
IMPORTANCIA
A1. Desabastecimiento por falta de generación y congestión en la
transmisión.
A2. Carencia de articulación entre los diferentes entes públicos y privados.
Demanda para empresas del sub sector eléctrico y otras actividades
A3. productivas de técnicos y profesionales especializados, que capta los
mejores recursos del mercado.
Algunos componentes relacionados a los costos de inversión,
A4. operación y mantenimiento del modelo tarifario no son reconocidos en
su valor real afectando la rentabilidad.
A5. Insuficiente oferta de proveedores con calificaciones técnicas y
económicas financieras adecuadas
Cambios en la normatividad regulatoria y exigencias elevadas del
A6. regulador y fiscalizador (siendo en algunos casos no técnicas) generan
mayores costos.
Exigencia para proveer servicios en zonas rurales lejanas y dispersas
A7. sin el financiamiento correspondiente, afectando la sostenibilidad de la
empresa.
Mayor competencia con las generadoras, incremento de la
A8. autogeneración de clientes libres e ingreso de nuevas distribuidoras en
la zona de influencia provocarían una reducción de las ventas.
A9. Falta de planificación municipal del crecimiento urbano incumpliendo
con el código nacional y normatividad vigente (DMS, Servidumbres,
etc.).
Tener que asumir la administración de pequeños sistemas eléctricos
A10. ejecutados incompletos y con suministros que no cumplen las
especificaciones técnicas normadas por el MEM, los gobiernos
regionales, municipales u otras instituciones.
Hurto de energía eléctrica, conductores y equipos, e invasiones en
A11. áreas de servidumbre e instalaciones de la empresa afectando la
rentabilidad y el servicio al cliente.
A12. Fenómenos naturales que afectan la operación de la empresa y la
oferta de energía.
A13. Intromisión de los gestores políticos en la gestión corporativa
empresarial.

4
10.2.6.5.3 Análisis FODA y Definición de Estrategias
En la tabla presentada anteriormente, se puede ver como se
relacionan los distintos atributos de la empresa y la industria. De esta
forma es posible observar qué oportunidades de la industria se
complementan con las fortalezas de la empresa, o sirven para
contrarrestar sus debilidades. De esta forma se ha llegado a tres
lineamientos estratégicos, que buscan responder a la estrategia de la
empresa. Estos lineamientos son:

 Fortalecer la relación con los clientes.

 Fortalecer y consolidar los recursos de la empresa.

 Propuesta de mejora del área comercial de la empresa.

5
10.2.6.6 OBJETIVO ESTRATEGICO GENERAL, ESPECIFICO, ACTIVIDADES,
INDICADORES, LINEAS DE BASE, METAS Y RESPONSABLES.

OBJETIVO ESTRATEGICO 1

OEG1.- Optimizar la calidad de bienes y servicios

OBJETIVO ESPECIFICO
OEP1.1.- Prestar servicio con calidad y eficiencia.
OEP1.3.- Mejorar sistema de monitoreo.
OEP1.2.- Fortalecer el uso de tecnología de punta.
OEP1.4.- Promover el desarrollo profesional
OEP1.5.- Optimizar la atención al cliente
ACTIVIDADES
AOEP1.1 Capacitación de técnicos especialistas.
AOEP1.1 mejorar la calidad de los servicios.
AOEP1.1 mejorar la calidad de servicio brindada por gestión comercial.
AOEP1.1 Optimizar sistema de gestión de calidad.
AOEP1.1 Implementación de mejoras de la calidad técnica y comercial de los
bienes y servicios.
AOEP1.1 Identificar áreas de necesidad de mejoras para solicitud de
cooperación técnica.
AOEP1.2 Optimizar control de calidad del servicio eléctrico.
AOEP1.2 Optimizar control de calidad de redes eléctricas.
AOEP1.2 Realizar los controles (administrativos y operativos) conforme a la
planificación anual.
AOEP1.3 Capacitar a personal especializado en nuevas tecnologías
desarrolladas para la industria.
AOEP1.4 Evaluación de necesidades de trabajadores en las diversas áreas.
AOEP1.5 Promover la realización de cursos de capacitación al personal de
gestión comercial y atención al cliente.
INDICADORES LINEA DE BASE METAS

Frecuencia promedio de Línea base para el 2017 20%

interrupciones del se llegó al 17.45 %
sistema – SAIFI
.
Duración promedio de Línea base para el 2017 41%
interrupciones del se llegó al 37.83 %
sistema – SAIDI

Implementación del 100%

Línea base para el 2017
Sistema de Control
se llegó al 97.23 %
Interno
Línea base para el 2017 100%
Implementación del se llegó al 78.45 %
Código de Buen
Gobierno Corporativo 100%
Línea base para el 2017

6
Implementación del se llegó al 88.63 %
sistema de control 80 horas/hombre
interno Línea base para el 2017
se llegó al 75.45
Horas de Capacitación horas/hombre

RESPONSABLES:

OBJETIVO ESTRATEGICO 2:

OEG2.- Mejorar la imagen empresarial

OBJETIVO ESPECIFICO

OEP2.1- Establecer una política comunicacional interna y externa para

fortalecer la imagen empresarial.
OEP2.2 Garantizar una atención rápida en los pagos por servicio eléctrico
brindado
OEP2.3.- Garantizar un servicio de energía eléctrica de calidad, sin
interrupciones y mejorar la atención al cliente
ACTIVIDADES

AOEP2.1 Elaborar y ejecutar un plan de marketing.

AOEP2.2 Implementar un servicio de pago online mediante el uso de
pasarelas de pagos vía web para evitar la sobrecarga en ventanillas.
AOEP2.2 Incrementar el nivel de la mano de obra y la disponibilidad de personal
calificado para atender el crecimiento del Sector Eléctrico.
AOEP2.3 Disminución de las fallas del sistema.
AOEP2.3 Optimizar la capacidad resolutiva de nuestros técnicos
especializados.
INDICADORES LINEA DE BASE METAS
Índice de satisfacción Línea base para el 49%
de los usuarios con el 2017 se llegó al 45%
servicio de energía
eléctrica

Cobertura de Servicio Línea base para el 93.49%

2017 se llegó al 88%

OBJETIVO ESTRATEGICO 3:

7
 OEG3.- Incrementar valor social y ambiental de la empresa

OBJETIVO ESPECIFICO
OEP3.1.- Promover la preservación del medio ambiente.
OEP3.2.- Promover el uso productivo y correcto de la energía eléctrica.
OEP3.3.- Promover electrificación rural y aportar en llevar energía eléctrica al
100% de la región Huánuco.
ACTIVIDADES
AOEP3.1 Alinear los planes de responsabilidad social de la empresa a los
lineamientos y políticas de responsabilidad social del estado.
AOEP3.2 Realizar campañas de incentivación sobre las buenas prácticas de
instalaciones eléctricas y su máximo aprovechamiento.
AOEP3.3. Plan de iniciativa para llevar la electrificación a un costo y tiempo
menor con responsabilidad social y ambiental.
INDICADORES LINEA DE BASE METAS

Descarte de presencia 1 457,00 clientes

de Bifenilos Policlorados incorporados por 100,00%
– PCB electrificación rural el
año 2017

Implementación del Índice de satisfacción 65%

Programa de del 2017 de 87.78
Responsabilidad Social
Empresarial

Número de usuarios Línea base para el 2017 1523

incorporados por se llegó al 1320
electrificación rural

OBJETIVO ESTRATEGICO 4:

OEG4.- Maximizar la creación de valor económico

OBJETIVO ESPECIFICO
OEP4.1.- Optimizar uso recursos.
OEP4.2.- Optimizar la inversión de los recursos de TI y optimizar el manejo
de recursos tecnológicos
OEP4.3.- Incrementar los ingresos a través de mayor participación en el
mercado.
OEP4.4.- Lograr una rentabilidad sostenible en el tiempo
OEP4.5.- Incrementar Ingresos y optimizar costos
ACTIVIDADES
AOEP4.1 Capacitación al personal de Gestión técnica y Distribución con
nuevas tecnologías presentes en el mercado y buenas prácticas en el
servicio eléctrico respetando siempre las normas de calidad del ISO 9001.

8
AOEP4.2. Proponer inversión en tecnología dirigida a mejorar la calidad,
estabilidad y reducción de las pérdidas del sistema
AOEP4.2 Venta de activos fijos que hayan cumplido su vida útil.
AOPE4.3 Desarrollar estrategia de crecimiento intensivo y ordenado para
atender nichos de mercado desabastecido
AOPE4.3 Reorganizar o reforzar la red de distribución
AOEP4.4. Cumplimiento del Plan de Reducción de Pérdidas
AOEP4.4. Desarrollar alianzas y establecer relaciones sólidas
AOEP4.4. Detectar nuevas oportunidades y obtención de recursos críticos
AOEP4.4. Potenciar la innovación continua y la productividad
AOEP4.4. Captando los mejores talentos
AOEP4.5. mejorar la estructura de costos
AOEP4.5. mejorar la utilización de los activos
AOEP4.5. mejorar la aceptación del servicio
AOEP4.5. Disponer de sistema logístico con capacidad de respuesta
AOEP4.5. Disponer de redes de distribución adecuado
AOEP4.5. Reducción de los costes laborales
AOEP4.5. Optimizar la organización de trabajo
AOEP4.5. Desarrollo de una cultura en la organización ligada a la
consecución de resultados
INDICADORES LINEA DE BASE METAS

Perdidas de Energia en Línea base para el 2017 9.73%

Totales se llegó al 8.52 %
Rentabilidad Línea base para el 2017
Patrimonial – ROE se llegó al 4.25 % 5.02%

Rentabilidad operativa Línea base para el 2017 5.88%

– ROA se llegó al 4.35 %
Variación EBITDA Línea base para el 2017
30%
se llegó al 23.4 %
Línea base para el 2017
Rotación de Activos se llegó al 46.25 % 48.58%

Incremento de la venta Línea base para el 2017 10.82%

de energía a clientes se llegó al 7.45 %

OBJETIVO ESTRATEGICO 5:

OEG5.- Fortalecer la gestión de talento humano y organizacional en la

9
 corporación

OBJETIVO ESPECIFICO

OEP5.1.- Elaborar un diagnóstico y la estrategia de gestión de los RRHH en

las empresas
OEP5.2.- Promover la mejora del clima laboral en la corporación
OEP5.3.- Desarrollar el proyecto de fortalecimiento de capacidades y mejora
del desempeño del personal de la corporación
OEP5.4.- Fortalecer la comunicación interna, impulsando la cultura
corporativa
ACTIVIDADES
AOP5.1 Orientar y aumentar la visión y acción de la organización en los
resultados de la operación
AOP5.1 Promover, construir y desplegar aquellas competencias claves del
personal para ejecutar las estrategias
AOP5.2 Descentralizar la toma de decisiones
AOP5.2 Facilitar la comunicación
AOP5.3 Mejorar las capacidades intelectuales y emocionales.
AOP5.3 Mejorar la capacidad para actuar rápida y decididamente
AOP5.4 Focalizar en aspectos menos tangibles de performance, como las
actitudes y los valores.
INDICADORES LINEA DE BASE METAS

Clima laboral (%) Línea base para el 2017 85%

se llegó al 75.45 %
Línea base para el 2017
Mejora de se llegó al 99.9 % 100%
competencias (%)

10
 PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVAS

objetivo indicador meta inductor acciones estratégicas

Promover la Descarte de presencia Capacitar y concientizar a la

Demostrar la no existencia Programa de capacitación y
1 preservación del de Bifenilos población sobre el cuidado de
de contaminantes al 100% concientización a la población
medio ambiente. Policlorados - PCB la empresa al medio ambiente

Duración promedio de
Prestar servicio con Reducir la duración de Capacitación de Programa de capacitación de
2 interrupciones del
calidad y eficiencia. interrupciones al 41% técnicos especialistas. los técnicos especialistas
sistema - SAIDI

1
 PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVAS

Objetivo Indicador Meta Inductor Acciones Estratégicas

Lograr incrementar la
Lograr una rentabilidad Incremento de la venta Establecimiento de alianzas y Programa de alianzas y
1 rentabilidad en ventas a un
sostenible en el tiempo de energía a clientes relaciones solidas relaciones solidas
10.82% del total

2
 PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PERSPECTIVAS
Acciones
Objetivo Indicador Meta Inductor
Estratégicas

Programa de
Lograr capacitar a los Evaluar las necesidades de evaluación de
Promover el desarrollo Horas de
1 empleados en un tiempo total los empleados según su necesidades de los
profesional. Capacitación
de 80 horas/hombre área empleados según su
área

Promover la mejora del

Logrará mejorar el clima Programa de clima
2 clima laboral en la Clima Laboral Clima organizacional bueno
laboral a un 85% organizacional
corporación

Desarrollar el proyecto
de fortalecimiento de Programa de
Lograr el desarrollo de los Desarrollo de proyectos de
capacidades y mejora Mejora de desarrollo de
3 proyectos de fortalecimiento fortalecimiento de
del desempeño del competencias proyectos de
programados a un 100% capacidades programados
personal de la fortalecimiento
corporación

3
 PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVAS
Acciones
Objetivo Indicador Meta Inductor
Estratégicas

Controlar la Programa de
Implementació
Lograr la implementación de los sistemas de calidad de los control de
1 Mejorar sistema de monitoreo. n del sistema de
control al 100% servicios servicios
control interno
eléctricos eléctricos

Promover
campañas de
Implementació
incentivación de
n del Programa
Lograr el cumplimiento de las actividades en buenas prácticas Programa de
Promover el uso productivo y correcto de la de
2 la implementación del programa mínimo al de instalaciones campañas de
energía eléctrica. Responsabilidad
65% eléctricas y su incentivación
Social
máximo
Empresarial
aprovechamient
o

Capacitar al Plan de
Perdidas de Lograr optimizar el uso de recursos personal en el capacitación
3 Optimizar uso recursos. Energía en reduciendo la perdida de energía a un uso de nuevas para el
Totales máximo de 9.73% del total tecnologías y su personal de la
gestión institución

4
 Plan de
Promover iniciativa para
Número de campañas para llevar la
usuarios llevar la electrificación a
Promover electrificación rural y aportar en llevar incorporados Lograr promover en las zonas rurales electrificación a un costo y
4
energía eléctrica al 100% de la región Huánuco. por electrificación alrededor de 1523 hogares zonas rurales con tiempo menor
electrificación responsabilidad con
rural social y responsabilidad
ambiental social y
ambiental

Índice de
satisfacción de Aumentar el Plan de mejora
Garantizar un servicio de energía eléctrica de
los usuarios con Lograr la satisfacción del cliente con un índice índice de de la
5 calidad, sin interrupciones y mejorar la atención
el servicio de de 49% como mínimo satisfacción del satisfacción del
al cliente
energía cliente cliente
eléctrica

5
6
 DISEÑO DEL MAPA ESTRATEGICO
OPTMIZAR RESULTADOS FINANCIEROS
optimizar la
FINANZAS incrementar los inversión de los
ingresos a través recursos de TI y
de mayor optimizar el manejo
lograr una incrementar de recursos
participación en el rentabilidad ingresos y
mercado tecnológicos
sostenible en el optimizar
tiempo costos

FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

V optimizar la promover la
CLIENTES atención al
garantizar una
preservación del medio
prestar servicio con atención rápida en
cliente ambiente
calidad y eficiencia los pagos por
servicio eléctrico
brindado

OPTIMIZAR PROCESOS INTERNOS

OPTIMIZAR
optimizar usoPde
PROCESOS recursos
mejorar establecer una política
sistema de comunicacional
monitoreo interna y externa para
promover el uso
fortalecer la imagen promover la
productivo y
empresarial electrificación rural y garantizar un servicio
correcto de la
aportar el llevar energía de calidad, sin
energía eléctrica
eléctrica al 100% de la interrupciones y mejora
región Huanuco la atención al cliente

APRENDIZAJE
CAPITAL INTELECUTAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
desarrollar el establecer una
proyecto de elaborar un politica
promover la
mejora del fortalecimient diagnostico y comunicaional
o de fortalecer el interna y
promover el clima laboral
en la
capacidades y uso de la estrategia de
gestion de los externa para
mejora del tecnologia de
desarrollo corporacion
desempeño punta RR:HH en la
empresa
fortalecer la
imagen
profesional del personal
de la
empresarial

corporacion

focalizar en aspectos
menos tangibles de
performance, como las
actitudes y los valores 7
PERSPECTIVA objetivo indicador TIPO PELIGR0 PRECAUCIÓN META IDEAL
Duración
Prestar
promedio de
servicio con
CLIENTE interrupciones CRECIENTE 30% 37% 41% 50%
calidad y
del sistema -
eficiencia.
SAIDI

Mejorar Implementación
PROCESO sistema de del sistema de CRECIENTE 50% 70% 100% 100%
monitoreo. control interno

Promover el
Horas de
APRENDIZAJE desarrollo
Capacitación
CRECIENTE 60hrs 70hrs 80 hrs/hombre 90hrs
profesional.

Descarte de
Promover la
presencia de
preservación
CLIENTE Bifenilos CRECIENTE 60% 80% 100% 100%
del medio
Policlorados -
ambiente.
PCB

8
 Promover el Implementación
uso del Programa
productivo y de
PROCESO CRECIENTE 30% 50% 65% 75%
correcto de la Responsabilida
energía d Social
eléctrica. Empresarial

Promover Lograr
electrificación promover
Número de Lograr promover
rural y aportar en las
usuarios en las zonas
en llevar zonas
incorporados rurales
PROCESO energía
por
CRECIENTE 30% 50% rurales
eléctrica al electrificación
electrificación electrifica
100% de la alrededor de
rural ción de
región 1523 hogares
toda la
Huánuco. región
Garantizar un
servicio de
Índice de
energía
satisfacción de
eléctrica de
los usuarios con
PROCESO calidad, sin
el servicio de
CRECIENTE 25% 40% 49% 62%
interrupciones
energía
y mejorar la
eléctrica
atención al
cliente

9
 Perdidas de
Optimizar uso
PROCESO
recursos.
Energía en CRECIENTE 15% 12% 9.73% 7%
Totales

Lograr una Incremento de

rentabilidad la venta de
FINANCIERA CRECIENTE 20% 45% 82% 93%
sostenible en energía a
el tiempo clientes

Promover la
mejora del
APRENDIZAJE  clima laboral Clima Laboral CRECIENTE 50% 70% 85% 96%
en la
corporación
Desarrollar el
proyecto de
fortalecimient
o de
capacidades y Mejora de
APRENDIZAJE CRECIENTE 70% 85% 100% 100%
mejora del competencias
desempeño
del personal
de la
corporación

10
11
10.2.7 MODELO DEL SISTEMA 5

A. POLÍTICAS:
Define el balance entre estabilidad y cambio, así como presente y futuro en su
nivel de recursión y en los inferiores en concordancia con su contexto sistémico.
Constituyen la máxima instancia decisoria en los temas en los que se considere
su intervención, proporcionando al sistema la autonomía necesaria para su
viabilidad, De esta forma en el sub sistema político se definen las grandes
reglas a seguir por la organización, como los valores, la cultura organizacional,
la estructura o la identidad. Las atribuciones sobre los temas mencionados
están determinadas por el nivel de recursión.
Los componentes del Sub Sistema de Política son:
- DIRECTORIO:
El Directorio es la más Alta autoridad de la Empresa y tiene bajo sus
responsabilidades establecer las políticas y Objetivos, así como dirigir y
supervisar las Actividades de los distintos órganos a su cargo.

MANUAL DE POLÍTICAS DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

El Directorio, al inicio de su gestión debería formular y aprobar el Marco de

Gestión para el período de gobierno institucional, sobre la base de los logros
que desea alcanzar ELECTROCENTRO SA y las perspectivas
socioeconómicas, el mismo que estará interrelacionado con los planes,
programas y políticas del gobierno regional. En el ejercicio de sus funciones los
integrantes de la organización deben observar las políticas que orientan el
proceso gerencial en cuanto a dirección, organización, control interno,
planeamiento estratégico, administración estratégica, sistema de información de
la oficina.

10.2.7.1 POLITICAS GENERALES

1) EECTROCENTRO SA sede Huánuco es una organización que dota de

servicios en calidad y cantidad requerida al menor costo posible mediante la
ejecución del PAAC con el estado.
2) ELECTROCENTRO SA promueve la ejecución de una cartera de proyectos
de desarrollo que contribuya al desarrollo local y regional.
4) ELECTROCENTRO SA emite opiniones de carácter administrativo, en el
marco de los fines y objetivos institucionales aprobados.
5) ELECTROCENTRO SA orienta su trabajo institucional al manejo y uso
sostenible de los recursos administrativos en beneficio de la sociedad
Huanuqueña.
6) ELECTROCENTRO SA desarrolla sus actividades en forma autónoma dentro
del marco de la normatividad especial y general de nuestro país.

12
10.2.7.2 POLÍTICAS DE DIRECCION
1) Los funcionarios y empleados de confianza de ELECTROCENTRO SA
realizarán una gerencia estratégica, ejerciendo un liderazgo participativo,
promoviendo el trabajo en equipo y manteniendo la motivación del personal a su
cargo promoviendo el desarrollo de sus iniciativas y capacidad de crítica e
iniciativa.
2) El liderazgo y participación en los equipos de trabajo exigen transparencia en
la información la misma que debe ser comunicada a todos los miembros de la
organización como expresión de respeto y confianza mutua.
3) Los funcionarios y empleados de confianza asumen sus cargos y desarrollan
sus funciones con una actitud proactiva, acorde con el entorno y las dinámicas
en curso.
4) El conocimiento y la información debe transmitirse con calidad. Los canales
de comunicación no se circunscriben exclusivamente a las líneas jerárquicas de
autoridad y debe fluir de la organización de manera más rápida y segura
posible.

10.2.7.3 POLÍTICAS DE ORGANIZACION

1) La Organización debe responder a una cultura institucional sustentada en
valores y acción decidida a la búsqueda de la excelencia y calidad para el logro
de los objetivos y metas estratégicas en cada región de su actuación.
2) ELECTROCENTRO SA se organiza de manera descentralizada en el ámbito
de la Amazonia Peruana y desarrolla sus actividades adecuadamente a cada
contexto local y regional.
3) Las Gerencias Regionales, podrán ejecutar investigaciones especializadas en
áreas ad-hoc para los ecosistemas de mayor interés en sus centros de
investigación en estrecha coordinación con las direcciones de los Órganos de
Línea. ELECTROCENTRO SA propicia la participación de instituciones
especializadas y población local en estos procesos.

10.2.7.4 POLÍTICAS DE CONTROL INSTITUCIONAL

1) Cada órgano estructural del gobierno regional de Huánuco realiza acciones
de control de gestión, según las tareas asignadas y el grado de responsabilidad
que le corresponde en el cumplimiento de sus funciones.
2) Promueve la buena administración de los recursos regionales centrada en la
verificación de los procesos aplicados, los resultados obtenidos de acuerdo con
los objetivos y metas señaladas en los respectivos planes; en atención al grado
de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los
recursos y bienes utilizados; identificando su impacto y/o beneficio que recibe la
población.
3) Son prioridad las acciones de control que conlleven a una acción correctiva
para el cumplimiento de objetivos de los planes correspondientes.
4) El control se basa en criterios flexibles, adaptándolas a los cambios
imprevistos de los planes de acción de acuerdo con las normas técnicas de
control interno vigentes para el sector público y/o privada.

13
5) La jefatura de cada órgano o unidad orgánica, determinará, propondrá y
divulgará los objetivos del control interno (claves) en su organización interna, los
que deben ser apropiados, completos, razonables y concordantes con los
objetivos generales del Instituto.
6) Los funcionarios de ELECTROCENTRO SA, bajo cualquier modalidad de
relación laboral con la institución, tienen la obligación de rendir cuenta
(Responsabilidad) de sus actos ante la Autoridad Superior, por los fondos
(Responsabilidad financiera y Responsabilidad Gerencial) o bienes del Estado a
su cargo y/o por la misión encargada y aceptada.
7) Anualmente ELECTROCENTR SA se somete a una Auditoria Externa de
carácter técnico.
- financiera para garantizar una adecuada gestión y manejo de los fondos
públicos asignados y los objetivos y metas logrados.
8) ELECTROCENTRO SA cautela el adecuado funcionamiento del Órgano de
Control Institucional, asignando los recursos necesarios para la ejecución de
sus acciones y actividades de control; respeta su autonomía e independencia en
el desarrollo de sus funciones, de conformidad con las disposiciones emanadas
del Sistema Nacional de Control.

10.2.7.5 POLÍTICAS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

1) El planeamiento estratégico institucional es una herramienta de gestión del
sistema de investigación y administración en general y se realiza en forma
participativa con el Comité de Planificación Estratégico, instituciones
cooperantes y socios estratégicos, en todas sus etapas, para garantizar su
concordancia con los planes de desarrollo local, regional y nacional.
2) El planeamiento estratégico institucional se distinguirá por ser
transprogramático, participativo y cuenta con financiamiento de recursos
públicos y de la cooperación nacional e internacional, orientada a contribuir al
desarrollo sostenible de Huánuco en el marco de los objetivos institucionales.
3) Lograr un equilibrio con los recursos humanos, presupuestarios y financieros
disponibles, para satisfacer las necesidades de la población de manera
sostenida y promover el desarrollo sustentable regional.
4) ELECTROCENTRO SA tomará como referencia los lineamientos sobre
planeamiento, seguimiento y evaluación de la Gestión Estratégica, establecidos
en la Ley del Sistema de Planeamiento Estratégico.

10.2.7.6 POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN GENERAL

1) El personal responsable de los procesos de adquisición de bienes, prestación
de servicios en general y servicios de consultoría y de obras, se regirá por los
principios establecidos en el Texto Único Ordenado de la Ley de Contrataciones
y Adquisiciones del Estado y su Reglamento.
2) Las actividades administrativas en general, tenderán a la sistematización de
sus operaciones, buscando en todo momento la efectividad, eficiencia y
economía, evaluando permanentemente los posibles riesgos o amenazas para
el logro de los objetivos institucionales.

14
Administración de la Ejecución Presupuestal
1) La administración de los recursos, asignados en el presupuesto institucional,
se realiza en estricta aplicación de los principios de transparencia, equidad,
moralidad, legalidad, eficiencia y eficacia en todos los procesos técnicos y
administrativos; priorizando el gasto, aplicando medidas de racionalidad y
austeridad consistentes con las disposiciones establecidas en la normatividad
de gestión gubernamental.
2) Establézcase la mejora de la calidad del gasto público como una estrategia
prioritaria en ELECROCENTRO SA, aplicando herramientas como el desarrollo
de indicadores de evaluación presupuestal.
3) Ejecutar los recursos presupuestarios y financieros de la Instituto
preferentemente en forma descentralizada.

Administración del Capital Humano:

1) El personal de ELECTROCENTRO SA asumen la propuesta de valor
institucional contenida en el plan Estratégico Institucional está comprometido
institucionalmente y desarrolla su capacidad, iniciativa e ingenio, para aplicarlo
en la ejecución de sus tareas encomendadas y en la solución de problemas que
se presentan en el desarrollo de las mismas.
2) ELECTROCENTRO SA promueve entre los trabajadores y los postulantes al
ingresar a trabajar, los requisitos de idoneidad, experiencia y honestidad;
competitivos e innovadores en su especialidad.
3) Los funcionarios y servidores de ELECTROCENTRO SA desarrollan
esfuerzos personales y colectivos, de integridad y valores éticos, en el
desarrollo de su trabajo.
4) Propicia la evaluación permanente del personal en función a criterios de
eficiencia, productividad y cumplimiento de las metas previstas.
5) Desarrolla acciones de actualización y capacitación permanente para
fortalecer las competencias de sus trabajadores e implementar un sistema de
motivación para su personal, en función de logros y productividad.
6) Implementa una política remunerativa de los funcionarios y servidores de la
institución equitativa con las funciones, responsabilidades y productos logrados
y orientada a mantener el bienestar del trabajador.
7) Desarrolla las relaciones laborales en un ambiente de diálogo y concertación,
para el logro de los objetivos institucionales.
8) Promueve la adopción de políticas que fomenten la Integridad y Valores
Éticos en los funcionarios y empleados que contribuyen al desempeño eficaz de
las funciones asignadas.

Administración Financiera (Tesorería)

Implementa un sistema de gestión financiera de la institución mediante un
sistema de control interno que brinde seguridad razonable sobre el buen manejo
de los fondos y valores públicos.

Administración de los Bienes Patrimoniales

15
Los bienes patrimoniales de la institución son inventariados por lo menos una
vez al año, actualizados, verificados y conciliados, asegurando su existencia
real con el control interno.

10.2.7.7 POLÍTICAS DEL SISTEMA DE INFORMACION

Política de Difusión
1) Difusión adecuada y oportuna de los resultados de los requerimientos
aprobados por ELECTROCENTRO SA considerando la dinámica de los
procesos de gestión institucional.
2) Difusión de la información con estándares de alta calidad técnica y de
presentación, haciendo uso de todos los medios de comunicación disponible.
3) Promover en forma sostenida el incremento del número de usuarios de la
información generada a través de la adopción de mecanismos de
intercomunicación y retroalimentación.
4) Evaluar y definir los medios de difusión que garantizan la transferencia de
tecnologías validadas para usuarios claramente identificados.
5) Generar sinergias con la empresa privada creando mecanismos para dar a
conocer los resultados de sus decisiones.
6) Promueve y contribuye a mejorar el acceso, intercambio, manejo y difusión
de la información sobre las licitaciones que requiere el gobierno regional en los
niveles (regional, nacional e internacional).

Política de la Informática
1) la sub gerencia de desarrollo institucional y sistemas es responsable del
diseño, organización y mantenimiento del área de informática institucional y
promueve el uso racional y adecuado de los recursos informáticos para los
usuarios internos y externos., de acuerdo a la política de uso de recursos
informáticos de la institución.
2) la sub gerencia de desarrollo institucional y sistemas promueve y adopta las
regulaciones vigentes correspondientes a las tecnologías de información y
comunicación.
3) Promueve la actualización y mejoramiento de las tecnologías de información
y comunicación, así como el código de buenas prácticas para la gestión de la
seguridad de la información.

10.2.7.8 POLÍTICAS DE GASTOS

a. Los gastos se realizarán en el marco de racionalidad y austeridad

Los gastos en que se incurra por concepto de celebraciones deben efectuarse

con el fin de promocionar al personal, así como en otros eventos que estén
relacionados a la actividad de la Empresa, estos gastos se ejecutarán con un
manejo transparente y eficiente de fondos, en un marco de austeridad,
salvaguardando en todo momento los intereses de la empresa. Empresa
Regional de Servicio Público de Electricidad del Centro S.A. Jr. Amazonas 641 –

16
Huancayo, Perú T (064) 481300 Una empresa del Grupo Distriluz F (064)
481300 Anx. 84122 PR01-R01 - REVISIÓN: 01

b. Promoverán la integración del personal

Las celebraciones que se realicen deberán promover en lo posible, la presencia

de todos los miembros que conforman la organización, los señores Gerentes,
Funcionarios, trabajadores administrativos y operativos, en un grato ambiente
que fomente la comunicación y la identificación, así como el compromiso de los
trabajadores con las metas y objetivos de la empresa.

c. Actividades institucionales por inauguraciones oficiales.

Los gastos deberán destinarse a la ejecución de celebraciones institucionales,

inauguraciones oficiales de obras, certificaciones, aquellas que fomenten el
buen clima laboral y otros eventos importantes en la actividad de la empresa.

d. Crear un ambiente de trabajo en armonía, sostenido con una

mejora continua.

Las celebraciones deberán estar orientadas a reforzar el reconocimiento de las

mejores prácticas laborales, incentivando el cultivo de valores, el fomento de la
mejora continua y el ambiente de trabajo en armonía.

e. Desarrollo de un ambiente de confianza y respeto.

Se deberá propiciar un ambiente de distensión, sencillez y afabilidad, que

promueva cooperación, confianza y respeto entre los distintos niveles de la
empresa.

f. Consolidación de la fe de los trabajadores.

La empresa dentro del respeto a la libertad de culto constitucionalmente

establecida, promoverá el respeto a la fe religiosa de sus trabajadores.

17
 ELECTROCENTRO
10.2.8 SISTEMA 5 (políticas) DE LA GESTION COMERCIAL DE ELECTROCENTRO
Gestión del área comercial
Área de admisión gestión técnica
Crecimiento Electrificación y población Área de atención al cliente y de
Rural Facturación y Cobranza
Cambio de Gobierno y cambio de
políticas
Presupuesto del Estado para el Sector COHESION    
Eléctrico
Instituciones públicas y privadas
Recursos Tecnológicos
 
MONITOREO 03
AUDITORIA 03 Departamento de
atención al cliente
 Ministerio de energía y minas
 Osinergmin
Atención y servicio
 Municipalidad de Huánuco al cliente  NEGOCIACION DE RECURSOS
03

 Factores climáticos y
demográficos
MONITOREO 01
 Cliente Gerente comercial
AUDITORIA 01 tarifas y contratos
 MUNICIPALIDAD
 Proveedores
 Cliente nuevo Gestión técnico NEGOCIACION DE RECURSOS
suministro o comercial 01
Reapaerturado

 Personal administrativo.
 Persona calificada.
MONITOREO 02
AUDITORIA 02
Gerencia corporativa
 Ministerio de trabajo
 Sociedad
comercial
 Electrocentro
 Indecopi
Facturación y
 SUNAT cobranza NEGOCIACION DE RECURSOS
02

18
10.3 Matriz de Indicadores

OBJETIVO
OBJETIVO ACTIVIDADE INDICADORE INDICADO
S TIPO DE
S S S RES DE ATENUAD AMPLIFICA
ESPECIFIC INDICADO FORMULA META PROCESO
ESTRATE ESTRATEGIC (DESCRIPCIO PROCESO ORES DORES
OS DE LA R
GICOS AS N) S
EMPRESA

OE1: Capacitació Prestar Frecuencia EFICACIA (∑(Usuarios 20veces TECNICA cantidad Reducir el Optimizar
Optimizar n de servicio promedio de afectados X COMERCI de veces porcentaje la
la calidad técnicos con interrupcion Número de AL de de capacidad
de bienes especialista calidad y es del interrupcione interrupci interrupcio resolutiva
y s. eficiencia. sistema - s) /Total ones nes del de nuestros
servicios mejorar la SAIFI Usuarios) servicio técnicos
calidad de eléctrico especializad
los os,
servicios. Garantizan
mejorar la do un
calidad de servicio
servicio fluido sin
brindada interrupcio
por gestión nes
comercial.
Optimizar
sistema de
gestión de
calidad.

19
Implementa
ción de
Optimizar
mejoras de
la
la calidad
capacidad
técnica y
(∑(Usuarios resolutiva
comercial Reducir el
Duración afectados X de nuestros
de los cantidad porcentaje
promedio de Duración de técnicos
bienes y TECNICA de horas de
interrupcion la especializad
servicios. EFICACIA 20horas COMERCI de interrupcio
es del interrupción os,
Identificar AL interrupci nes del
sistema - en horas) / Garantizan
áreas de ones servicio
SAIDI Total do un
necesidad eléctrico
Usuarios) servicio
de mejoras
fluido sin
para
interrupcio
solicitud de
nes
cooperación
técnica.
Optimizar
control de
Implement
calidad del
ar plan de
servicio
numero actualizació
eléctrico.
de n
Optimizar
(numero de actividade tecnológica
control de
actividades s constante
calidad de Mejorar Implementa TECNOLO
implementad programa Reducir
redes sistema ción del GIAS DE
as / numero das - fallas en el Investigar si
eléctricas. de sistema de EFICIENCIA 100.00% LA
de numero servicio hay falta de
Realizar los monitore control INFORMA
actividades de eléctrico control en
controles o. interno CION
programadas actividade servicio de
(administra
) x 100 s distribución
tivos y
implemen eléctrica y
operativos)
tadas emprender
conforme a
actividades
la
correctivas
planificació
n anual.
Capacitar a Fortalecer                
20
 personal
especializad
o en nuevas el uso de
tecnologías tecnología
desarrollad de punta.
as para la
industria.
(Total de
horas
Evaluación
capacitadas x
de Requerimi
Promover Numero
necesidades Cantidad entos que
el participantes 80
de Horas de de horas inciden en Capacitació
desarrollo EFICIENCIA que horas/ho RR.HH
trabajadore Capacitación capacitad el n oportuna
profesion asistieron) / mbre
s en las as anuales desempeñ
al. Los
diversas o
trabajadores
áreas.
de la
empresa
Promover la
realización
de cursos
de
Optimizar
capacitació
la
n al                
atención
personal de
al cliente.
gestión
comercial y
atención al
cliente.
OE2: Elaborar y Establecer                
Mejorar ejecutar un una
la imagen plan de política
empresar marketing. comunica
ial cional
interna y
externa
para
fortalecer
21
 la imagen
empresari
al.
Implementa
r un servicio
de pago
online
mediante el
uso de
pasarelas
de pagos
vía web
para evitar Garantizar
la una
sobrecarga atención
en rápida en
ventanillas. los pagos                
Incrementa por
r el nivel de servicio
la mano de eléctrico
obra y la brindado
disponibilid
ad de
personal
calificado
para
atender el
crecimiento
del Sector
Eléctrico.
Garantizar Reducir el Maximizar
Índice de (Numero de
un porcentaje el nivel de
satisfacción clientes
Disminució servicio CONTROL coordinaci de usuarios satisfacción
de los satisfechos /
n de las de DE ón con las insatisfech por parte
usuarios con EFICIENCIA Numero de 49.00%
fallas del energía OPERACI relacionad os con el de los
el servicio de clientes
sistema. eléctrica ONES as servicio usuarios
energía encuestados)
de tomando con el
eléctrica x 100
calidad, en cuenta servicio que
22
 resultados
de
encuestas le brinda
realizadas ELECTROCE
por NTRO SA
ELECTROCE
NTRO SA
Realizar
planes en
sin
conjunto
interrupci
Reducir el con el
ones y
porcentaje gobierno de
Optimizar la mejorar la
de hogares turno para
capacidad atención
(Total de CONTROL población Huanuque llevar
resolutiva al cliente
Cobertura clientes x DE de ños que energía
de nuestros EFICIENCIA 93.49%
de Servicio 100) / Total OPERACI Huánuco no cuenten eléctrica de
técnicos
de población ONES - usuarios con manera
especializad
servicio de ordena sin
os.
energía compromet
eléctrica er una
perdida
para la
empresa
OE3: Alinear los Promover Descarte de PRODUCTI Cantidad de 100,00% GESTION cantidad cumplimie realizar un
Incremen planes de la presencia de VIDAD transformad AMBIENT de nto de los estudio
tar valor responsabili preservaci Bifenilos ores AL insumos requerimie estadístico
social y dad social ón del Policlorados analizados/c químicos ntos del
ambienta de la medio - PCB antidad de establecido incremento
l de la empresa a ambiente. transformad s para la de la
empresa los ores incorporaci población
lineamiento programados ón de de
s y políticas x 100 nuevas diferentes
de personas zona que
responsabili requieren
dad social aumentar
del estado. el alcance.

23
 Reducir el
numero de
Realizar
personas o
campañas
institucion Mayor
de
Promover (numero de total es que no cantidad de
incentivació
el uso Implementa actividades personas - cuentan personas o
n sobre las
productiv ción del implementad personas con el institucione
buenas GESTION
oy Programa de as / numero que no se servicio, s
prácticas de EFICACIA 65% AMBIENT
correcto Responsabili de benefician tomando beneficiada
instalacione AL
de la dad Social actividades de un en cuenta s con el
s eléctricas
energía Empresarial programadas programa la BD, a servicio de
y su
eléctrica. ) x 100 social través de ELECTROCE
máximo
gestiones NTRO SA.
aprovecha
de
miento.
Electrificaci
ón.
Plan de Promover Número de EFICACIA numero total 1,523 CONTROL numero cumplimie realizar un
iniciativa electrifica usuarios de personas DE total de nto de los estudio
para llevar ción rural incorporado incorporadas OPERACI personas requerimie estadístico
la y aportar s por recientes y ONES incorpora ntos del
electrificaci en llevar electrificació anteriores. das establecido incremento
ón a un energía n rural recientes s para la de la
costo y eléctrica y incorporaci población
tiempo al 100% anteriores ón de de
menor con de la . nuevas diferentes
responsabili región personas zona que
dad social y Huánuco. requieren
ambiental aumentar
el alcance.

24
 Capacitació
n al
personal de
Gestión Maximizar
técnica y ganancias
Distribución evitando
con nuevas ((Energía perdidas de
tecnologías total energía
energía
presentes entregada - Reducir el eléctrica
Optimizar Perdidas de CONTROL total
en el PRODUCTI Energía porcentaje implement
uso Energía en 9.73% DE repartida
mercado y VIDAD Vendida) / de energía ando
recursos. Totales PERDIDAS - energía
OEG4.- buenas (Energía total perdida mantenimi
vendida
Maximiza prácticas en entregado)) x entos en
r la el servicio 100 zonas
creación eléctrico identificada
de valor respetando s como
económic siempre las criticas
o normas de
calidad del
ISO 9001.
Proponer Optimizar
inversión en la
tecnología inversión
dirigida a de los
               
mejorar la recursos
calidad, de TI y
estabilidad optimizar
y reducción el manejo
25
 de las
pérdidas del
sistema de
Venta de recursos
activos fijos tecnológic
que hayan os
cumplido su
vida útil.
Desarrollar
estrategia
de
crecimiento
intensivo y
ordenado Increment
para ar los
atender ingresos a
nichos de través de
               
mercado mayor
desabasteci participaci
do ón en el
mercado.
Reorganizar
o reforzar la
red de
distribución

Lograr (Ganancia
una (Pérdida)
Precios
rentabilid Neta del
Cumplimien según las
ad ejercicio / Rentabilid
to del Plan Rentabilidad GESTION distancias
sostenible Total ad sobre firma de
de Patrimonial - EFICACIA 5.02% COMERCI de acceso a
en el Patrimonio al capital contrato
Reducción ROE AL los lugares
tiempo cierre del invertido
de Pérdidas de
ejercicio
instalación
anterior) x
100
Desarrollar Rentabilidad EFICACIA (Ganancia o 5.88% GESTION Rentabilid Disminuir Implement
alianzas y operativa - Pérdida COMERCI ad sobre excedentes ar Magerit

26
 Establecer
Operativa /
mecanismo
establecer Total Activo
s de control
relaciones ROA al cierre del AL activos
y
sólidas año anterior)
monitoreo
x 100
aplicando el
Iso 9001
[Ganancia Identificar y
Detectar
(pérdida) mejorar o
nuevas
operativa + Reducir restructurar
oportunida GESTION
Depreciación márgenes procesos
des y EBITDA EFICACIA 30% COMERCI Ganancias 
+ de deficientes
obtención AL
Amortización perdidas
de recursos
] / Ingresos x Estandariza
críticos
100 r procesos

Aumentar
(Total de
ratios de
Potenciar la Ingresos de
rotación de
innovación Actividades Reducir
GESTION activos
continua y Rotación de Ordinarias Eficiencia nivel de
EFICACIA 48.58% COMERCI
la Activos del ejercicio / de activos endeudami
AL Aumentar
productivid Total Activos ento
grado de
ad del ejercicio)
eficiencia
x 100
de activos

27
 (Venta de Reducir el
energía en porcentaje Optimizar
MWh del de quejas la
Incremento ejercicio / en relación capacidad
Captando GESTION
de la venta Venta de Potencia con la resolutiva
los mejores EFICACIA 10.82% COMERCI
de energía a energía en vendida atención de nuestros
talentos AL
clientes MWh del integral o a técnicos
ejercicio la oferta especializad
anterior - 1 ) de os.
x 100 servicios.

Increment                
mejorar la ar
estructura Ingresos y
de costos optimizar
costos

mejorar la
utilización
de los
activos

mejorar la
aceptación
del servicio

Disponer de
sistema
logístico
con
capacidad
de
respuesta
28
 Disponer de
redes de
distribución
adecuado

Reducción
de los
costes
laborales

Optimizar la
organizació
n de trabajo

Desarrollo
de una
cultura en
la
organizació
n ligada a la
consecución
de
resultados
OEG5: Orientar y Elaborar                
Fortalece aumentar la un
r la visión y diagnóstic
gestión acción de la o y la
de organizació estrategia
talento n en los de gestión
humano y resultados de los
organizac de la RRHH en
29
 ional en operación
la Promover,
corporaci construir y
ón desplegar
aquellas
las
competenci
empresas
as claves
del personal
para
ejecutar las
estrategias

Descentraliz
ar la toma
Promover Porcentaje
de
la mejora de
decisiones coordinaci
del clima satisfacción Motivación
Clima ón con las Plantear
laboral en EFICIENCIA laboral en 85.00% RR.HH del
Laboral relacionad reuniones
la base a personal
Facilitar la corporaci as
estudio
comunicaci ón realizado
ón

Desarrolla Mejora de EFICIENCIA (Cursos 100% RR.HH cursos Planes Desarrollar

Mejorar las
r el competencia realizados programa para plan de
capacidades
proyecto s para mejorar dos - mejorar el trabajo
intelectuale
de competencia cursos rendimient
sy
fortalecim s / Cursos realizados o Plantear
emocionale
iento de programados cronograma
s.
capacidad ) X 100 Manuales s
Mejorar la es y de
capacidad mejora capacitació
para actuar del n
rápida y desempeñ
decididame o del
nte personal
de la
corporaci
30
 ón
Focalizar
en
aspectos
Fortalecer
menos
la
tangibles
comunicaci
de
ón interna,                
performa
impulsando
nce, como
la cultura
las
corporativa
actitudes
y los
valores.

31
11 Potenciales beneficiarios
11.1 Población:
La población identificada para el trabajo son trabajadores de la empresa de
distribución eléctrica de Huánuco:

 Huánuco

32
12 Cronograma de actividades
INVOLUCRADO 2DO MES
ACTIVIDADES S 1ER MES (OCTUBRE) (NOVIEMBRE) 3ER MES (DICIEMBRE)

FECHA GR. TRABAJO S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

análisis estrategias de
toma de información GR. TRABAJO                        

recopilación de datos GR. TRABAJO                        

análisis de la organización GR. TRABAJO                        

elaboración del proyecto GR. TRABAJO                        

presentación de los
procesos GR. TRABAJO                        

elaboración del sistema 1 GR. TRABAJO                        

elaboración del sistema 2 GR. TRABAJO                        

elaboración del sistema 3 GR. TRABAJO                        

elaboración del sistema 4 GR. TRABAJO                        

elaboración del sistema 5 GR. TRABAJO                        

33
11. Participantes del proyecto
13.1. Docentes:

Nº PERSONAL DOCENTE

0 Rivera Vidal, Heidy Velsy

1

Nº ACESORES EXTERNOS
0 Meza ordoñes, luis
1
0 Pastrana Diaz, Nerida
2

13.2. Alumnos:

Nº EQUIPO DE TRABAJO
01 Cuenca Domínguez, marco
02 Pablo Arotoma, denis
03 Blacido Espinoza, Frix
04 Naupay Picon, percy

12. Presupuesto
ITEM DETALLE CANTIDAD UNIDAD COSTO COSTO
UNITARIO TOTAL

1 Fotocopia 20 Hojas S/. 0.10 S/. 2.00

2 USB 1 Unidad S/. 25.00 S/. 25.00

3 Folder 1 Unidad S/. 0.50 S/. 0.50

4 Pasaje 4 Personas S/. 4.00 S/. 16.00

5 Alimentos 4 Personas S/. 5.00 S/. 20.00

6 Otros S/. 20.00

materiales

TOTAL S/. 83.50

34
 13 Conclusiones

Al realizar el diagnóstico de la empresa nos permitió tener un panorama muy amplio permitiéndonos
esto analizar todo el departamento de gestión comercial, la atención al cliente dado que al grupo de
trabajo nos pareció importante es por ello que Proponemos un modelo de sistemas viables para la
mejora de la prestación de los servicios públicos en ELECTROCENTRO S.A – HUANUCO 2017.

Se analizó el entorno y los 3 procesos de todo el departamento de gestión comercial de manera que se
planteó mejoras que contribuya tanto con los clientes como a empleados y por ende beneficiando a toda
la empresa en general logrando una buena imagen por parte del sector público y privado así mismo
tratando de eliminar todo tipo de quejas reclamos que van contra la empresa.

Se identificó el sistema de control, monitoreo y auditoria para la mejora de la prestación de servicios

teniendo acceso a todo el manejo del sistema de manera que se cumpla con el objetivo que el grupo de
trabajo se planteó.

Finalmente se propuso mecanismos de control que permita incrementar la efectividad para mejorar la
prestación del servicio público gracias a la metodología que utilizamos desarrollado todo paso a paso
llegando a entender el origen del problema.

35
 14 RECOMENDACIONES

El adecuado cumplimiento de las labores establecidas para personal encargado de cada área permitirá
que toda la organización avance de manera ordenada y con efectividad logrando así un mejor desarrollo
productivo que el modelo viable establece. Como en todo proceso de transformación organizacional, el
compromiso serio de la alta dirección como el personal responsable de las distintas áreas que
contribuyen la GESTION COMERCIAL es fundamental, sin la cual no se lograría la implementación del
modelo viable estructurado. El proceso de transformación para la mejora organizacional, como también
el clima laboral, requieren de un cambio de paradigma en todos los miembros de la organización,
adoptando un comportamiento acorde con el buen desarrollo de la empresa ELECTROCENTRO S.A. El uso
progresivo de tecnologías modernas y la capacitación constante del personal son necesarios ya que
facilitarán la eficiencia y eficacia organizacional que la implementación del modelo viable exige. Una
cultura organizacional y compromiso con la organización bien definida son necesarios para que la
organización cumpla con los objetivos planteados.

36