Asignatura: Gerencia de Operaciones

SEMANA 05:
LA CADENA DE SUMINISTROS Y LA LOGISTICA DE SERVICIOS.

Mg. Carlos Medina Sánchez

OBJETIVOS DE LA SEMANA 05:
LA CADENA DE SUMINISTROS Y LA LOGISTICA DE
SERVICIOS.

1. Conocer la cadena de suministros y su impacto en la gestión de las

operaciones de una empresa.
2. Problemática del sector servicios en la gestión de las operaciones
SEMANA 05 : LA CADENA DE SUMINISTROS. PROBLEMÁTICA DE LOS SERVICIOS

SERVICIOS

 Los productos son intangibles.

 Representan % considerables del PBI.
 Son una de las 3 economías mas
importantes del Perú.
 Son el resultado de la tercerización de
las actividades logísticas.
 Constituyen el capital intelectual
intangible mas importante.
SECTORES ECONÓMICOS 2019
SECTORES ECONÓMICOS 2019
SECTORES ECONÓMICOS 2019
SECTORES ECONÓMICOS 2019
SECTORES ECONÓMICOS 2019
SECTORES ECONÓMICOS 2019
SECTORES
ECONÓMICOS
2019
GREAT PLACE TO WORK 2019
LA CADENA DE SUMINISTRO
Una cadena de suministro está compuesta por todas las partes
involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la
solicitud de un cliente.

La administración de la cadena de suministro (Supply Chain

Management, SCM) abarca todas las actividades relacionadas con el
flujo y transformación de bienes, desde la etapa de la materia prima
(extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información
relacionados.
LA CADENA DE SUMINISTRO

Una cadena de suministro típica puede comprender

varias etapas que incluyen:
LA CADENA DE SUMINISTRO

Etapas de la cadena de suministro de un tarro de leche.

LA CADENA DE SUMINISTRO

Las diferentes etapas en una cadena de suministro se

justifica por las siguientes razones:

1. Permite la especialización y la división del trabajo.

2. Complementariedad en el servicio de la oferta.
3. Cercanía al mercado meta.
4. Simplificación del proceso de compra.
5. Reducción de contactos.
6. Economías de escala.
7. Generación de valor en tiempo, lugar, costo y servicio.
LA CADENA DE SUMINISTRO

Consideraciones al momento de ampliar la cadena de

suministro:

1. Riesgo de pérdida de control por parte del productor sobre

las variables del marketing.

2. Pérdida de información, tanto la que baja de la empresa hacia

el consumidor como la que debería subir hacia la empresa.

3. Disminución en la fuerza de ventas.

4. Encarecimiento del producto al consumidor final

LA CADENA DE SUMINISTRO
Decisiones en una Cadena de
Suministro:
Estrategia o diseño de la
cadena de suministro Se establecen las restricciones
dentro de las cuales debe hacerse la
planeación, va desde un trimestre
hasta un año.
Planeación de la cadena
de suministro
En esta etapa el horizonte de tiempo
es semanal o diario, y se toman
decisiones respecto a los pedidos
Operación de la cadena
de cada cliente.
de suministro
Chopra y Meindl
(2008)
EJEMPLOS DE TOMA DE DECISIONES EN LA
CADENA DE SUMINISTRO

ÁREA DE NIVEL DE DECISIÓN

DECISIÓN
ESTRATÉGICA PLANEACIÓN OPERATIVA
Ubicación de Número, tamaño y ubicación de
las almacenes, plantas y terminales
instalaciones
Inventarios Ubicación de inventarios y políticas Niveles de inventarios de Cantidades y tiempos de
de seguridad reabastecimiento
control
Transporte Selección del modo Arrendamiento estacional Asignación de ruta,
del equipo despacho
Procesamiento Ingreso de pedidos, transmisión y Procesamiento de
de pedidos diseño del sistema de procesamiento pedidos,
cumplimiento de pedidos
atrasados
Servicio al Establecimiento de estándares Reglas de prioridad para Celeridad en las entregas
cliente pedidos de clientes de pedidos
Almacenamient Manejo de la selección de equipo, Opciones de espacio Selección de pedidos y
o diseño de la distribución estacional y utilización reaprovisionamiento
de espacio privado
Compras Desarrollo de relaciones proveedor- Contratación, selección de Liberación de pedidos y
comprador vendedores, rapidez de suministros
compras Ballou
adelantadas (2004)
LA CADENA DE SUMINISTRO
Sistemas de Empuje y Arrastre

Sistema de Empuje (push): produce

bienes antes de que ocurra la
demanda del cliente, utilizando los
pronósticos de ventas, y los mueve
hacia los puntos de venta en los que se
almacenan como producto terminado.

Sistema de Arrastre (pull):Arrastre

donde la ejecución del proceso se inicia
en respuesta a un pedido del cliente, lo
que permite conocer con certeza la
demanda.
LA CADENA DE SUMINISTRO
Procesos de Empuje y Arrastre de la Tienda Minorista de Leche
LA CADENA DE SUMINISTRO

Procesos de Empuje y Arrastre para Dell

DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Para que toda compañía sea exitosa es necesario que la

estrategia de la cadena de suministro esté sincronizada con la
estrategia competitiva de la empresa, por lo que se requiere
una alineación entre los objetivos de las mismas.

1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de

suministro

2. Entender las capacidades de la cadena de suministro

3. Lograr un ajuste estratégico

 2. Desempeño de la
Cadena de
MARCO DE TOMA DE DECISIONES DE LA SCM
Suministro

Chopra y Meindl
(2008)
COORDINACIÓN EN LA SCM

El Efecto Látigo: distorsiona la información de la demanda dentro de

la cadena de suministro, ocasionando que cada etapa tenga un
estimado diferente de lo que será la demanda, llevando a la cadena
a una pérdida de coordinación.
 Resulta de la ampliación de la orden en la cadena de suministro, que
ocurre cuando cada miembro de la cadena ordena más para amortiguar
su propio inventario.

 Reduce la rentabilidad de la cadena de suministro.

 Incrementa el costo de fabricación, costo del inventario, tiempo de espera

del reabastecimiento, costo del transporte, y costo de la mano de obra.

 Disminuye el nivel de disponibilidad del producto y la rentabilidad de la

cadena de suministro.
COORDINACIÓN EN LA SCM

Obstáculos y Acciones de Mejora en la Cadena de Suministro (1/2)

CATEGORÍAS OBSTÁCULOS ACCIONES DE MEJORA

Incentivos  Optimización individual dentro de  Alienación de los objetivos de las etapas

las funciones o etapas de de
una cadena de suministro. la cadena con el objetivo global de
 Incentivos estructurados la empresa.
incorrectamente que se  Asignación de precios para lograr
ofrecen a los vendedores. la coordinación.
 Modificar los incentivos que se ofrecen a
los vendedores para basarlos en las
ventas a los consumidores y no en las
ventas a los distribuidores y minoristas.
Procesamiento  Pronósticos basados en los  Compartir datos del punto de venta.
de la pedidos  Implementación de pronóstico y
información y no en la demanda de los planeación colaborativos.
clientes.  Diseño de control del reabastecimiento
 No compartir información. por una sola etapa.
COORDINACIÓN DE LA SCM
Obstáculos y Acciones de Mejora en la Cadena de Suministro (2/2)
CATEGORÍAS OBSTÁCULOS
Operación  Pedidos en lotes grandes.
 Tiempos de espera del reabastecimiento
largos.
 Esquemas de racionamiento.
Precio  Descuentos por cantidad basados en el
tamaño del lote.
 Fluctuaciones de precios.
Comporta-  Cada etapa de la cadena ve sus acciones de
miento manera local sin entender el impacto en las
otras etapas.
 Con base en el análisis local, las diferentes
etapas se culpan entre sí por las
fluctuaciones en lugar de buscar las causas
fundamentales y manejarlas como socios.
 Falta de confianza entre los socios de la
cadena de suministro.
ACCIONES DE MEJORA
 Reducción del tamaño de los lotes.
 Reducción del tiempo de espera del
reabastecimiento.
 Racionamiento basado en las ventas pasadas y
compartir la información para limitar los pedidos
inflados artificialmente.
 Cambiar los descuentos por cantidad basados en el
tamaño del lote por los basados en el volumen.
 Estabilizar los precios y eliminar las promociones.
 Formar asociaciones estratégicas:
 Evaluar el valor de la relación.
 Identificar las funciones de operación y los derechos
de decisión de cada parte.
 Crear contratos eficaces.
 Diseñar mecanismos eficaces para la resolución de
conflictos.
 Administrar las relaciones de la cadena de suministro
para fomentar la cooperación y la confianza.
CADENAS DE SUMINISTRO DE ALTO RENDIMIENTO
Agilidad, Adaptabilidad y Alineamiento en las Cadenas de Suministro
OBJETIVOS
Responder rápidamente a
cambios en la demanda o
Agilidad la oferta a corto plazo;
gestionar las alteraciones
externas fácilmente.
Ajustar el diseño de las
cadenas de suministro para
que puedan hacer frente a
los cambios estructurales
Adaptabilidad de los mercados; modificar
las etapas de suministro
según las estrategias,
productos y tecnologías.
Crear incentivos para
Alineamiento lograr un mejor
rendimiento.
MÉTODOS
 Fomentar el flujo de información con los proveedores y los clientes.
 Desarrollar relaciones de cooperación con los proveedores.
 Crear stocks reguladores manteniendo un stock de componentes baratos pero
vitales.
 Contar con un socio o un sistema de logística fiable.
 Establecer planes de contingencia y crear equipos de gestión de crisis.
 Supervisar las economías globales con el fin de identificar nuevos mercados y
bases de proveedores.
 Utilizar intermediarios para desarrollar una nueva infraestructura de proveedores
y de logística.
 Evaluar las necesidades de los consumidores finales, no sólo las de los
clientes inmediatos.
 Crear diseños flexibles de los productos.
 Determinar en qué punto se encuentran los productos de las empresas en
términos de ciclos de la tecnología y ciclos de vida útil de los productos.
 Intercambiar libremente información y conocimientos con los proveedores y
los clientes.
 Establecer papeles, tareas y responsabilidades de forma clara para los proveedores
y los clientes.
 Compartir equitativamente los riesgos, costos y beneficios de las iniciativas
de mejora.
Lee
(2005)
CADENAS DE SUMINISTRO DE ALTO RENDIMIENTO
De Cadenas de Suministro Típicas a Cadenas Best Value (1/3)
CADENAS DE
CADENAS DE CLAVES PARA LA
ASPECTO SUMINISTRO EJEMPLOS
SUMINISTRO BEST TRANSCICIÓN
TÍPICAS
VALUE
Las empresas deben
Las cadenas de Los ejecutivos deben Zara se mantiene al día y crea
aprovechar la gestión
suministro apoyan la ver las cadenas de modas transitorias en la
Enfoque de la estratégica de la cadena de
estrategia al suministro como un industria de la moda a través
Cadena de suministro, la agilidad, la
garantizar el flujo arma estratégica y no del rápido desarrollo de
Suministro adaptabilidad y alineación
necesario de bienes y como un centro de productos y la rápida
para crear ventajas
servicios. costos. distribución.
competitivas.
Los ejecutivos deben
Buena capacidad para idear una manera
Moderada capacidad RaytheonTechnical Services
anticipar y reaccionar a los específica en su
Agilidad para reaccionar a los localiza oficinas cercanas a
cambios dramáticos de la compañía para
cambios. sus clientes clave.
oferta y la demanda. gestionar los costos de
los buffers.
Computer Science Corporation
Enfoque en la Mantener la superposición Los ejecutivos deben mantiene cierto
eficiencia mediante el de las cadenas de estar dispuestos a inventario cerca de las
Adaptabilidad uso de las cadenas de suministro para asegurar aceptar el costo ubicaciones de los clientes,
suministro discretas. el servicio al cliente. agregado de la mientras que otros artículos
duplicación. son almacenados en un
almacén central.
CADENAS DE SUMINISTRO DE ALTO RENDIMIENTO
De Cadenas de Suministro Típicas a Cadenas Best Value (2/3)
CADENAS DE CADENAS DE
CLAVES PARA
ASPECTO SUMINISTRO SUMINISTRO EJEMPLOS
LA
TÍPICAS BEST VALUE
TRANSCICIÓN
Los miembros de la Una marea creciente Los ejecutivos deben
Cuando la sugerencia de un
cadena de suministro levanta todos los barcos. analizar los problemas
proveedor ahorra dinero a RR
a veces son Los intereses de los desde el nivel de la
Alineamiento Donnelly, esta empresa se
obligados a elegir miembros de la cadena de cadena de suministro ,
divide el ahorro con el
entre sus propios suministro son coherentes más que desde el nivel
proveedor.
intereses y el interés entre sí. de la empresa.
de la cadena.
Involucra a los
Involucra a los Empresas aeroespaciales
proveedores en la Gerentes de
proveedores desde el como NorthrupGrumman
última etapa del abastecimiento deben
inicio y durante el crean alianzas para el
Abastecimient proceso de desarrollo adoptar un enfoque
desarrollo del producto. desarrollo de productos con
o Estratégico del producto. holístico, tener una
años de antelación a las
visión general de su
Monitorear el rendimiento propuestas del gobierno para
Monitorear procesos papel en la empresa.
de un extremo al otro. nuevos aviones.
internos.
Encontrar el equilibrio Dell Computers revolucionó el
ideal entre rapidez, negocio de computadoras
Trata la logística Trata la logística como un
Administración calidad, costo y personales a través de la
como un mecanismo mecanismo de inventario
de Logística flexibilidad dentro de eliminación de intermediarios
de transporte. estratégico
los sistemas de y la distribución directa a los
distribución. clientes.
CADENAS DE SUMINISTRO DE ALTO RENDIMIENTO
De Cadenas de Suministro Típicas a Cadenas Best Value (3/3)
CADENAS DE CADENAS DE
CLAVES PARA
ASPECTO SUMINISTR SUMINISTRO EJEMPLOS
LA
O BEST VALUE
TRANSCICIÓN
TÍPICAS
Los sistemas de
información deben ser
creados para permitir Wal-Mart utiliza la
Los participantes
el intercambio de datos tecnología satelital,
Sistemas disponen de Los participantes entre los participantes identificación por
Informáticos datos al mismo tienen datos antes del de la cadena de radiofrecuencia (RFID), y
de Cadenas tiempo o movimiento de un suministro; a su vez, sistemas de
de después del producto. deben ofrecer posicionamiento global
Suministro movimiento de un
protección de los datos para rastrear el inventario
producto.
privados de cada en tiempo real.
empresa.
Reconocer que la
Administració mayoría de las Wendy's examinó
n de las Éxito moderado al relaciones en una cuidadosamente sus 225
Éxito eficaz al igualar
Relaciones igualar el origen cadena de suministro proveedores,
el origen de las
entre las de las relaciones deben ser manejadas a identificando a menos de
relaciones con las Ketchen yet
Etapas de la con la tareas. través de contratos 40 como candidatos para
tareas.
Cadena no creando al.(2008) establecer relaciones
SUBCONTRATACIÓN
La subcontratación o tercerización (outsourcing) es el acto de
trasladar parte de las actividades internas de una empresa a un
tercero por medio de un contrato.

• No sólo se transfieren las actividades sino también los recursos con los
que se desarrollan dichas actividades, incluyendo personal, equipo,
instalaciones, tecnología y otros activos.

• También se transfieren las responsabilidades para tomar decisiones sobre

ciertos elementos
SUBCONTRATACIÓN
Razones y Beneficios para Subcontratar
RAZONES
ORGANIZACIONALES RAZONES DE MEJORAS
• Mejora la eficacia por • Mejora el desempeño operativo
enfocarse en lo que hace • Se gana experiencia,
mejor habilidades y tecnologías
• Aumenta la flexibilidad para • Mejora la administración y el
adaptarse a los cambios control
del negocio • Mejora el manejo de riesgos
• Transforma a la organización • Refuerza la credibilidad y
• Aumenta el valor de los la imagen al asociarse con
productos, la satisfacción de proveedores de renombre
los clientes y el valor para los
accionistas

Greaver (1999)
SUBCONTRATACIÓN
Razones y Beneficios para Subcontratar

RAZONES FINANCIERAS RAZONES DE COSTOS

• Se reducen los costos por el

• Reduce las inversiones en mejor desempeño y menor
activos y libera estos recursos estructura de costos del
para otros fines proveedor
• Genera efectivo al transferir • Economías de escala del
los activos al proveedor proveedor en la producción,
almacenaje y transporte
• Los costos fijos se vuelven
variables

Greaver
(1999)
SUBCONTRATACIÓN
Riesgos de Subcontratar

1. El proceso tiene un defecto

2. Subestimar el costo de la coordinación
3. Contacto reducido cliente/ proveedor
4. Pérdida de capacidad interna y crecimiento del
poder del tercero

5. Fuga de datos e información confidencial

6. Contratos ineficaces
7. Despidos masivos de personal
SUBCONTRATACIÓN
Marco para Estructurar las Relaciones con los Proveedores
NO SUBCONTRATAR
Coordinación Interfaces confusas, tareas adyacentes que incluyen un grado
elevado de adaptación mutua, intercambio de conocimientos
implícitos y aprendizaje en el trabajo. La información requerida
es muy peculiar de la tarea.
Control Grande: inversiones importantes en activos muy duraderos,
estratégico específicos de la relación necesaria para la ejecución óptima
de la tarea. Las inversiones no pueden recuperarse si la
relación termina:
 Ubicación de instalaciones. especializadas.
 Inversión en identidad de marca.
 Curvas largas de aprendizaje de información registrada.
 Inversiones de largo plazo en programas especializados
de investigación y desarrollo.
Propiedad Protección de la propiedad intelectual poco clara o débil.
intelectual Tecnología fácil de imitar.
Interfaces confusas entre componentes tecnológicos
diferentes.
SUBCONTRATAR
Interfaces estandarizadas entre tareas
contiguas; la información requerida
está muy codificada y estandarizada
(precios, cantidades, calendarios de
entrega, etcétera).
Activos muy escasos aplicables a
negocios con un gran número de otros
clientes o proveedores potenciales.
Protección firme de la propiedad
intelectual.
Tecnología difícil de imitar.
Límites nítidos entre los componentes
tecnológicos.
SUBCONTRATACIÓN
Evaluación del Proveedor
Los factores que deben considerarse al calificar y evaluar a los proveedores,
además del precio, son los siguientes:
1. Tiempo de espera 7. Condiciones de
del pago.
reabastecimiento. 8. Capacidad de coordinación
2. Desempeño en la de la
puntualidad. información.
3. Flexibilidad del 9. Capacidad de colaboración
suministro. en el diseño.
4. Frecuencia de la entrega /
tamaño mínimo del lote. 10.Tipos de cambio,
impuestos y derechos.
5. Calidad del suministro.
11.Viabilidad del
proveedor.
6. Costo del transporte.
ESTRATEGIAS DE SCM
ESTRATEGIAS DE SCM
ESTRATEGIAS DE SCM: DELL COMPUTER
ESTRATEGIAS DE SCM
ESTRATEGIAS DE SCM
ESTRATEGIAS DE SCM
MAPA DE RIESGOS DE LA SCM
SEMANA 04 : PROTECCIÓN FISICA DE LA MERCADERIA

EVALUACIÓN

Elabore un Layout de Distribución, de un Almacén o de la Planta de una empresa

industrial, emplee la herramienta Autocad u otra donde se puede apreciar el plano
“vista superior”.
SEMANA 04: PROTECCION FISICA DE LA MERCADERIA

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Carro, R. y Gonzalez, D. (2015). Administración de las Operaciones. Argentina.

Editorial de la Universidad de Mar del Plata.
• Chase, R. y Jacobs, F. y Aquilano, N. (2014). Administración de Operaciones.
México. 13° Edición. Editorial Mc Graw Hill.
• Chopra, S. y Meindl, A. (2013). Administración de la Cadena de Suministro.
México. 5° Edición. Editorial Pearson Educación.
• Schroeder, R. y Meyer, S. y Rungtusanatham, M. (2011). México. 5° Edición.
Editorial Mc Graw Hill.
• Heizer, J. y Render, B. (2014) Principios de la Administración de Operaciones. 9°
Edición. Editorial Pearson Educación.

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COORDINACIONES DE SESIONES ASINCRÓNICAS

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