Estrictamente Privado y Confidencial

Plan de Negocios
Noviembre 2015

01 octubre 2014
Estrictamente Privado y Confidencial

Índice

Secciones
1 La Compañía y la industria de la vivienda 3
2 Resumen del Plan de Negocios 19
3 Resumen ~ Proyecciones Plan de Negocios 32

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Aviso de privacidad
GENERAL
Esta "Presentación" es propiedad de Urbi Vida Residencial, SA de CV y de sus subsidiarias (“Urbi" o la “Compañía") y no puede ser reproducida
en su totalidad o en parte, o distribuida a la prensa o cualesquiera otras entidades o personas sin el previo consentimiento por escrito de Urbi.
Esta Presentación no constituye una oferta, invitación o incitación a adquirir o vender acciones u otros valores en ninguna jurisdicción y ninguna
oferta, invitación o incitación a adquirir o vender acciones u otros valores está siendo hecha por medio de, o en relación con, esta Presentación en
ninguna jurisdicción.
PROYECCIONES FUTURAS
Todas las declaraciones que no sean declaraciones de hechos históricos, incluidas en todas y cada una de las secciones de esta Presentación,
incluyendo, sin limitación, las relativas a la posición financiera de Urbi, su estrategia de negocio, sus planes y objetivos, son proyecciones futuras o
proyecciones basadas en el conocimiento y en la información de la que dispone Urbi a la fecha de preparación de esta Presentación, y que
constituyen supuestos importantes y juicios subjetivos en relación con los resultados previstos, por lo que inherentemente se encuentran sujetas a
riesgos, variabilidad y contingencias, muchas de las cuales están fuera del control de la Compañía. Los resultados reales pueden diferir
materialmente de las proyecciones aquí presentadas, y ni Urbi ni ninguno de sus representantes podrán ser considerados como responsables en
caso de que no se logren o alcancen dichas proyecciones. Las proyecciones futuras están sujetas a ciertos riesgos, incertidumbres y suposiciones.
Estas suposiciones y juicios pueden o no ser correctos y no existe ninguna garantía de que los resultados proyectados sean alcanzables o
realizables. La Compañía se exime de toda responsabilidad por cualquier pérdida o daño (ya sea previsible o no) sufridos o incurridos por
cualquier persona o entidad como resultado de cualquier información contenida u omitida de esta Presentación, rechazando expresamente
cualesquiera tales responsabilidades.
Las declaraciones aquí expuestas son realizadas a la fecha de esta Presentación y no constituyen garantía alguna con respecto a la obtención de
rendimientos futuros. Los resultados o acontecimientos reales podrían diferir materialmente de las expectativas expresadas o implícitas en las
proyecciones futuras aquí vertidas, y la Compañía no asume ninguna obligación de actualizar dichas declaraciones ya sea como resultado de
nueva información, eventos futuros o de cualquier otra circunstancia que llegare a presentarse con posterioridad a la preparación de esta
Presentación.
La información financiera que se proporciona en esta Presentación no pretende presentar la situación financiera de Urbi conforme a los principios
de contabilidad generalmente aceptados en los Estados Unidos, México o cualquier otro país. Los contadores independientes de Urbi no han
auditado o realizado procedimiento de revisión alguno sobre esta Presentación (salvo en la medida en que cierta información financiera histórica
aquí incluida se pudo haber derivado en parte de los estados financieros auditados históricos anuales de Urbi). La información contenida en esta
Presentación no pretende ser toda la información que una parte interesada pueda necesitar a fin de conocer los asuntos de la Compañía. El
destinatario debe hacer sus propias investigaciones independientes y análisis de la Compañía, así como su propia evaluación de toda la
información y material proporcionado o puesto a su disposición por la Compañía.
Esta Presentación no constituye una proyección de utilidades, ni una oferta o invitación para adquirir o suscribir las acciones u otros valores de la
Compañía. Ninguna parte de este documento ni la información o las declaraciones contenidas en el mismo deberán constituir la base de, o ser
utilizada en relación con, cualquier contrato o compromiso. Usted quedará vinculado por las limitaciones aquí expuestas por el simple hecho de
recibir esta Presentación.

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1. La Compañía y la industria de la vivienda
Estrictamente Privado y Confidencial 1. La Compañía y la industria de la vivienda

1.1 Introducción

Urbi Desarrollos Urbanos

¿Quiénes  Tenemos más de 34 años siendo los lideres en innovación y desarrollo en la industria de
somos? vivienda. Tenemos operaciones en 28 ciudades en todo México donde hemos construido y
vendido más de 430,000 viviendas
 Nuestras oficinas corporativas están localizadas en Mexicali, Baja California, donde un grupo de
jóvenes profesionales empezaron, con poco capital pero mucha ética de trabajo y talento, una
Compañía enfocada en vivienda de interés social
 Compañía publica desde Mayo 2004

¿Qué pasó?  Nuestra inhabilidad de hacer frente a los cambios rápidos en la industria, incluyendo un entorno
¿Dónde crediticio menos líquido y nuevas políticas gubernamentales para el sector, causaron una falta de
estamos? alineamiento entre nuestras operaciones y finanzas que resultó en una falta de liquidez, una
desaceleración en nuestras actividades de construcción y que al final conllevaron a nuestra
reestructura financiera

¿Hacia  Estamos preparados para movernos hacia adelante con la ejecución de nuestro Plan de
dónde Negocios al salir de Concurso Mercantil. Nosotros estimamos poder desarrollar c.4,500
vamos? viviendas durante los primeros 12 meses después de salir de Concurso Mercantil y
gradualmente incrementar nuestro volumen a niveles normalizados de alrededor de 15,000
unidades en 2020
 Nosotros continuaremos enfocándonos en vivienda para segmentos bajos de la población y
nuestro Plan de Negocios incorpora que más del 95% del total de las unidades tienen un precio
(en términos reales) por debajo de P$850,000 (el nuevo monto máximo otorgado por el Infonavit)

4
Estrictamente Privado y Confidencial 1. La Compañía y la industria de la vivienda

1.2 Introducción

Urbi Desarrollos Urbanos

Nosotros
consideramos que
nuestro Plan de lograrlo?
Negocios es
realista, realizable
y de acuerdo con la
nueva realidad de
la industria
¿Cómo 1 Apalancando nuestra importante experiencia en el mercado y demanda del cliente y la calidad
vamos a de nuestra amplia gama de productos
2 A través de la ejecución de un modelo de negocios más flexible y eficiente, basado en el
proceso de consolidación operativa 6Q recomendado por Boston Consulting Group (“BCG”)
que comenzó su implementación en el 3T2012
3 Desarrollando nuestro negocio como una compañía de manejo de procesos (compañía
logística) más que una compañía de construcción tradicional, con una alianza importante con
nuestros proveedores que fortalecen nuestra cadena de valor

4 Utilizando nuestros activos y know-how:

– Una de las constructoras de vivienda con mayor eficiencia operativa
– Una de las reservas de tierra más grandes de la industria, reduciendo las
necesidades de capital de trabajo a futuro y creando oportunidades de negocio
adicionales
– Líder en desarrollo de macro proyectos bajo un esquema inteligente y sustentable,
conocido como Desarrollos Certificados
– Utilizando Urbinet, nuestra plataforma de TI, y Urbinova, nuestra tecnología de
construcción avanzada, que nos permite adaptar nuestro mix de producto a las
condiciones de mercado

5 Con el compromiso y ejecución de nuestro equipo de gerencia talentoso y experimentado, que

algunos de sus miembros cuentan con más de 30 años de experiencia en el sector

5
Estrictamente Privado y Confidencial 1. La Compañía y la industria de la vivienda

1.3 Introducción

Urbi Desarrollos Urbanos

Comentarios Somos una Compañía en transformación en una industria en transformación. El proceso de

finales reestructura nos permitirá tener fortaleza financiera para reanudar y sostener operaciones al
igual que: (i) la calidad de los activos y proyectos; (ii) la competitividad de nuestra oferta de
producto, (iii) el progreso hecho por nuestra transformación organizacional; y (iv) el know-how
y talentoso capital humano que nos permitirá retomar el liderazgo en el sector

6
Estrictamente Privado y Confidencial 1. La Compañía y la industria de la vivienda

1.4 Situación de la industria

La industria Mexicana de la vivienda está bajo un proceso de transformación,
manteniendo fundamentales fuertes
Fundamentales de la industria

Déficit habitacional y  Déficit de 9.0 millones de unidades

fuerte demanda 9x Demanda de hipotecas
– 70% < 4 SM
– + 400k viviendas nuevas en 2014 15x Demanda de hipotecas

Demográficos favorables  57.7% de la población tiene menos de 30 años de edad

Disponibilidad de oferta  2015: 800k créditos por entidades de vivienda nacionales y bancos
hipotecaria

Industria fragmentada  2008-2013: decremento del 48% en número de desarrolladores de vivienda (743)

Recuperación gradual en  Decremento del 11.0% en abril 2015 vs. abril 2014 en oferta de vivienda registrada
financiamiento a la
construcción

Escenario de Crecimiento Base: “>20 millones de viviendas colocadas 2011-2030”

Fuentes: Sedesol, NHE, CONAVI; INEGI, RUV, Ley de Vivienda, Canadevi, Softec

7
Estrictamente Privado y Confidencial 1. La Compañía y la industria de la vivienda

1.5 Situación de la industria

Nuestro Plan de Negocios está alineado con 6 objetivos que impulsarán el Plan
Nacional de Vivienda 2014-2018:
1 Controlar la expansión del desarrollo urbano a través de una política de vivienda clara
 La ubicación de nuestras viviendas existentes en desarrollo y reservas de tierra aseguran nuestra participación futura
en el crecimiento y renovación del espacio de vivienda
 Nuestra estrategia de solución integral, basada en el modelo de construcción UrbiNova, nos permite tomar parte en el
desarrollo de vivienda horizontal y nuestra plataforma de desarrollo social nos permite crear comunidades auto-
suficientes al mejorar la cohesión social
 Somos pioneros en la creación de Desarrollos Certificados

2 Mejorar la calidad de vida en áreas rurales y urbanas al reducir el déficit de vivienda

 Nosotros tenemos experiencia significativa en el desarrollo de vivienda sustentable
 Nosotros contamos con desarrollo que están ubicados en áreas de alta demanda de vivienda para vivienda

3 Diversificar soluciones de viviendas para satisfacer efectivamente las necesidades de la población

 Tenemos reglas claras que dan certidumbre a nuestra oferta de producto para que se cumplan adecuadamente las
necesidades de cada segmento de la población
 Impulsar un mercado secundario líquido, no solo considerando la vivienda terminada, pero también las parcelas de
tierra con un potencial para desarrollo residencial, comercial y / o industrial

4 Generar créditos y políticas de subsidio óptimas para vivienda

 El uso de subsidios y financiamiento nos permite atender las necesidades de vivienda de la población
 Permite a los bancos minoristas y de desarrollo participar más eficientemente en la industria
 Participación con el gobierno local que apalanca los recursos potenciales destinados para la vivienda
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Estrictamente Privado y Confidencial 1. La Compañía y la industria de la vivienda

1.6 Situación de la industria

Nuestro Plan de Negocios está alineado con 6 objetivos que impulsarán el Plan
Nacional de Vivienda 2014-2018:
5 Fortalecer la coordinación institucional para reforzar la responsabilidad de los 3 cuerpos de gobierno en el Plan
Nacional de Vivienda
 Legislación para impulsar un desarrollo sustentable del modelo de vivienda urbana
 Ajustes actuales enfocados para un uso óptimo de recursos por la población
 Medidas que dan prioridad a la sustentabilidad del ambiente natural relacionado a la vivienda

6 Producción de información apropiada y de mayor calidad para una mejor toma de decisiones en el sector de
vivienda
 Coordinar esfuerzos entre el sector público y privado para generar información útil que permita la evaluación
adecuada del uso de recursos de vivienda en México
 Incrementar la competitividad y la atención a las necesidades de vivienda de la población

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Estrictamente Privado y Confidencial 1. La Compañía y la industria de la vivienda

1.7 Situación de la industria

La política de vivienda considera varios incentivos gubernamentales para
incrementar la demanda
1) Incrementar subsidios de $8,435 a $11,135 millones pesos, para 160,370 viviendas en 2015
2) Garantizar subsidios para Desarrollos Certificados (antes DUIS)
3) Implementar una canasta de incentivos para Desarrollos Certificados:
- Para el periodo de 2015 a 2019 se establecerá un pedido para que quede etiquetado en el Presupuesto de Egresos
de la Federación

1) Programa de Crédito de $116,423 millones de pesos para 505,000 créditos en 2015

2) Mejora de producto en 2do crédito y crédito en pesos
3) Programa de incentivos para desarrollos verticales y desarrollos horizontales sustentables con buena ubicación
50/70
4) Eliminar limites en valor de vivienda
5) Incrementar el Monto Máximo de Crédito para productos Tradicionales:
- DH’s con ingresos entre 5.5 y 10.99 SM hasta un 31% ($649,967 pesos)
- DH’s con un ingreso mayor a 11.0, créditos hasta 700 SM ($1,491,728 pesos)
6) Desde julio 2014, DH’s que tienen hasta 5 VSM califican para subsidio

1) Programa de crédito de 114,850 créditos en 2015

2) Pago de préstamos en un máximo de 20 días, un decremento de regulación normativa
3) Programa de préstamos a Policías y Fuerzas Armadas
4) Desde julio 2014, DH’s que tienen hasta 5 VSM califican para subsidio

1) Programa de garantía de SHF con 30% contra primeras pérdidas

2) Financiamiento de construcción de vivienda a través de un crédito sindicado
3) Atención para trabajadores formales sin acceso a crédito de vivienda: Fuerzas Armadas, Empleados
Municipales y Estatales de Gobierno

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Estrictamente Privado y Confidencial 1. La Compañía y la industria de la vivienda

1.8 Resumen de la Compañía

Hemos reestablecido nuestra estrategia 2016-2020 para poder crear valor para
todos los involucrados
Misión Objetivos estratégicos Estrategia Líneas de negocio

Ser la empresa líder Estructura Financiera: Lograr una estructura de

Vivienda
de productos y capital sólida que permita una operación sostenida  Producción propia
servicios para el
 Producción con aliados
desarrollo de (servicios de
comunidades construcción y
Contribución Marginal de Flujo: Maximizar la comercialización)
sustentables, capaz
generación de contribución marginal de flujo
de satisfacer 90 - 95%
plenamente al
Cliente y generar Consolidación Operativa: Reestablecer
valor para su Gente, Consolidar Una
gradualmente nuestra óptima capacidad operativa Cadena de Valor
Inversionistas y
Aliados. Esbelta, Flexible
y Eficiente
Capital Humano Competitivo: Consolidar una
cultura de agilidad y efectividad en resultados y
evaluada con la más alta calificación

5 - 10%
Clientes Satisfechos: Lograr que la Experiencia Desarrollo de Tierra
Urbi sea reconocida como la oferta irresistible y
 Venta de tierra para
evaluada como la mejor del sector. vivienda, usos
industriales,
comerciales y otros
Comunidades Sustentables: Articular esquemas
usos y servicios
innovadores para el desarrollo de comunidades
sustentables de alta plusvalía

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Estrictamente Privado y Confidencial
1.9 Resumen de la Compañía
Hemos reestablecido nuestra estrategia 2016-2020 para poder crear valor para
nuestras partes interesadas
1 Perspectiva de cliente
4 Perspectiva de capital humano
 Nuestra oferta de producto está alineada con el nuevo mercado e
incentivos gubernamentales
2 Perspectiva de operaciones
 C. 77% de nuestro Plan de Negocios a 5 años esta construido sobre
reservas actuales de tierra
 Nuestra compañía continúa construyendo vivienda ligada a clientes
corporativos y socios de tierra existentes, sin embargo, nuestro Plan
de Negocios no considera nuevos clientes corporativos o socios de
tierra
 Amplia disponibilidad de hipotecas y subsidios para apoyar nuestro
Plan de Negocios
 Proveedores clave están comprometidos con respaldar nuestro Plan
de Negocios
 Conocimiento de mercado de la industria de la vivienda en México
extenso nos permite diseñar y desarrollar la mejor oferta, para que
nuestros clientes puedan vivir en calidad, ganar más dinero y tener
mayor diversión
3 
Perspectiva financiera
 Tenemos un Plan de Negocios sólido y realista que fue construido
detalladamente de acuerdo a la demanda prevista y proyectado en una
base de unidad por unidad
 El plan de reestructura está construido en conjunto con los acreedores
principales de la Compañía, que nos permite tener flexibilidad financiera
para cumplir con nuestro Plan de Negocios
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1. La Compañía y la industria de la vivienda
 Se ha comprobado que nuestra filosofía corporativa ha sido la
piedra angular de nuestra organización
 El plan de productividad de BCG ha concluido y seguimos
alineando nuestra estructura organizacional para la ejecución del
Plan de Negocios
 La reorganización de la Compañía nos permite operar de una
manera más eficiente para obtener resultados. El crecimiento
en la fuerza laboral se realizará de acuerdo a las necesidades del
negocio. Se ha llevado a cabo un proceso de reestructura para
maximizar la efectividad de nuestros procesos y resultados
 Está apoyado por un programa de ambiente laboral y los
incentivos económicos correctos para fortalecer la integración
y compromiso a la Compañía
 Estamos fortaleciendo el gobierno corporativo de la Compañía
a través de un Consejo y comités de auditoría y prácticas
societarias que estarán principalmente compuestos de miembros
independientes con experiencia importante y prestigio,
nombrados por nuestros principales acreedores que han apoyado
el proceso de reestructura
Tenemos un equipo gerencial de 40 a 60 ejecutivos con el
conocimiento, experiencia, compromiso e incentivos correctos
para liderar eficientemente la organización y cumplir con nuestro
Plan de Negocio. Este equipo gerencial será complementado con
nuevo talento después de la reestructura
Estrictamente Privado y Confidencial 1. La Compañía y la industria de la vivienda

1.10 Resumen de la Compañía

Enfoque en la Compañía y perspectiva operativa

Oferta Irresistible (5 P´s): La Experiencia Urbi

Cliente Promoción Pre/Post

Precio Accesible Producto Valioso Plaza personalizada
Segmentos disruptiva Communidad

Cadena de valor sencilla: Flexible y Eficiente

Operación Insumos para la

Desarrollo de Negocios Operaciones
Operación Servicio al Cliente
A través de Urbi y Asegurar recursos Entregar la oferta
Diseñar la oferta Articular comunidades
sus socios críticos y exclusivos irresistible
irresistible

Talento y productividad

Optimizar nuestra Agilizar los procesos Motivación y trabajo en

Capital Humano Atraer y retener talento
estructura organizacionales equipo

Estructura Financiera Sólida y Sustentable (definida por nuestra estructura)

Plan de Negocios revisado

Máxima contribución Estructura de Capital
Financiero y ajustado a la Nueva
marginal de flujo Sólida
Industria

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Estrictamente Privado y Confidencial 1. La Compañía y la industria de la vivienda

1.11 Resumen de la Compañía

Plazas operativas

 La Compañía opera en 28 ciudades en México, con una concentración de operaciones en la parte norte del país
 El siguiente mapa identifica ciudades en las que la Compañía opera y hace énfasis en las tres regiones operativas de la
Compañía: Pacífico, Norte y Centro-Sur

Regiones operativas
1 2
3
• Pacífico • Centro-Sur 9
1. Tijuana 15. San Luis Potosí
2. Mexicali 16. Aguascalientes
4
3. Ensenada 17. León
5 10
4. Hermosillo 18. Irapuato
5. Ciudad Obregón 19. Querétaro
6. Los Mochis 20. Guadalajara 6
13
7. Culiacán 21. Nuevo Vallarta 7 11 12
8
8. Mazatlán 22. Huehuetoca
• Norte 23. Tecámac 14
15
9. Ciudad Juárez 24. Cuautitlán 16
10. Chihuahua 25. Almoloya 17
19 27
20 18
11. Gómez Palacio 26. Toluca 21
22 23
12. Saltillo 27. Cancún 24
25
13. Monterrey 28. Ciudad de México 26 28

14. Tampico

14
 Estrictamente Privado y Confidencial 1. La Compañía y la industria de la vivienda

1.12 Resumen de la Compañía

Oferta de Producto – Densidad Baja

 La Compañía ofrece modelos de vivienda unifamiliar independientes entre sí, en función del plan maestro de cada desarrollo.

Precio: $250,000 Pesos Precio: $ 265,000 Pesos Precio: $290,000 Pesos Precio: $325,000 Pesos Precio: $400,000 Pesos Precio: $425,000 Pesos
Lote: 100m2 Lote: 100m2 Lote: 113m2 Lote: 113m2 Lote: 116m2 Lote: 116m2
Vivienda: 38.0m2 Vivienda: 38.4m2 Vivienda: 45.0m2 Vivienda: 50.2m2 Vivienda: 62.1m2 Vivienda: 68.9m2
Habitaciones: 2 Habitaciones: 2 Habitaciones: 2 Habitaciones: 2 Habitaciones: 2 Habitaciones: 2
Niveles: 1 Niveles: 1 Niveles: 1 Niveles: 1 Niveles: 2 Niveles: 2

15
 Estrictamente Privado y Confidencial 1. La Compañía y la industria de la vivienda

1.13 Resumen de la Compañía

Oferta de Producto – Densidad Baja (cont.)

 La Compañía también ofrece viviendas unifamiliares individuales, que pueden ser modificadas o hacerse más grandes en base a
las necesidades de la familia y sus ingresos

Precio: $520,000 Pesos Precio: $1,047,600 Pesos Precio: $1,300,000 Pesos Precio: $1,790,000 Pesos Precio: $2,500,000 Pesos
Lote: 135m2 Lote: 136m2 Lote: 153m2 Lote: 210m2 Lote: 340m2
Vivienda: 89.1m2 Vivienda: 111.2m2 Vivienda: 134.7m2 Vivienda: 164.9m2 Vivienda: 220.4m2
Habitaciones: 3 Habitaciones: 3 Habitaciones: 3 Habitaciones: 3 Habitaciones: 3
Niveles: 2 Niveles: 2 Niveles: 2 Niveles: 2 Niveles: 2

16
 Estrictamente Privado y Confidencial 1. La Compañía y la industria de la vivienda

1.14 Resumen de la Compañía

Oferta de Producto– Densidad Alta

 La Compañía ofrece viviendas con múltiples unidades de forma vertical, al igual que formatos dúplex, cuádruplex y séxtuples

DUPLEX DUPLEX QUADRU-PLEX SIX-PLEX

Precio: $347,000 Pesos Precio: $398,000 Pesos Precio: $287,856 Pesos Precio: $242,000 Pesos
Lote: 40m2 Lote: 45.44m2 Lote: 42m2 Lote: 34.56m2
Vivienda: 56.5m2 Vivienda: 59.6m2 Vivienda: 37.7m2 Vivienda: 37.7m2
Habitaciones: 2 Habitaciones: 2 Habitaciones: 2 Habitaciones: 2
Niveles: 2 Niveles: 2 Niveles: 1 Niveles: 1

17
Estrictamente Privado y Confidencial 1. La Compañía y la industria de la vivienda

1.15 Resumen de la Compañía

Oferta de Producto– Densidad Alta (cont.)

 Los productos de vivienda vertical de la Compañía tienen múltiples formatos de tamaños de viviendas que pueden ser vendidos en
diferentes segmentos de categoría de vivienda

VIV. URB. 50.509 M2 VIV. URB. 42.171 M2

VIV.TRA 50.130 M2 VIV.TRA 37.980 M2 VIV. 47.00 M2 VIV. 59.00 M2 VIV. 71.00 M2 VIV. 94.00 M2

URBINOVA 1.0 URBINOVA 2.0

Precio: empezando en $287,856 Pesos Precio: empezando en $293,000 Pesos
Lote: 46.87m2 Lote: 47.13m2
Vivienda: 37.9 - 50.5m2 Vivienda: 47.0 – 94.0m2
Niveles de construcción: 3 Niveles de construcción: 3 - 7
Habitaciones: 2 Habitaciones: 1 - 3
Niveles: 1 Niveles: 1
Nota. Info. En base a construcción en 4 niveles

18
2. Resumen del Plan de Negocios
 Estrictamente Privado y Confidencial
El Plan de Negocios
considera c.4,500 unidades
desarrolladas en los 12
meses posteriores a la
salida del CM, con un
precio promedio de
P$438,000, para lograr,
con un crecimiento
sostenido, cerca de 15,000
unidades anuales hacia
2020
Más del 95% de las
unidades tienen un precio,
en términos reales, por
debajo de P$850,000; el
cual es el nuevo máximo
para el monto tradicional
del préstamo otorgado por
el Infonavit
20
2. Resumen del Plan de Negocios
2.1 Resumen del Plan de Negocios
Puntos clave
El Plan de Negocios (el “Plan de Negocios”) contempla un periodo de 5 años de 2016 a 2020 (el “Periodo de
Proyecciones”) al cabo del cual se espera que las operaciones se normalicen y se alcancen métricas y
parámetros financieros más en línea con los del sector. Al cabo de este periodo continuaremos creciendo como
un líder fuerte en el sector de vivienda
Las proyecciones del Plan de Negocios son mensuales, y para su elaboración se consideró:
 Balance General inicial: 31 de marzo de 2015
 Demanda de mercado: impulsada principalmente por compradores de viviendas elegibles para obtener
financiamiento hipotecario considerando dinámicas específicas de cada mercado en el que operamos. Para cada una
de las plazas los flujos de efectivo fueron estimados unidad por unidad considerando los factores clave de la
demanda como información histórica y proyectada de participación de mercado y disponibilidad de hipotecas del
INFONAVIT, FOVISSSTE y SHF
 Nuestros activos existentes: nuestra reserva de tierra existente (tanto dentro, como fuera de balance a través de
clientes corporativos y socios de tierra), es suficiente para ejecutar c.77% de nuestro Plan de Negocios (en términos
de unidades vendidas). Requerimientos adicionales de tierra están considerados en las plazas en las que la reserva
de tierra existente está siendo agotada (empezando en 2018) y las cuales son consideradas mercados estratégicos
 Producción y capacidades operativas: hemos sido capaces de preservar suficiente capacidad operativa (ej.
experiencia técnica, capital humano y relaciones con sub contratistas)1 para reanudar operaciones y ejecutar este
Plan de Negocios. El Plan de Negocios considera el desarrollo de proyectos en ciudades en donde actualmente
tenemos presencia operativa, así como incrementar nuestro número de empleados de manera gradual conforme el
negocio retoma su crecimiento
 Precios y costos: las proyecciones se han modelado por proyecto, unidad por unidad, considerando los precios
actuales de viviendas por segmento así como los costos asociados a terminar los proyectos ajustando por inflación
 Salida de Concurso Mercantil (“CM”): se asume la salida de CM hacia finales de 2015
Notas
1 De 40 a 60 ejecutivos de alto nivel y un amplia base de subcontratistas
 2. Resumen del Plan de Negocios

Los fundamentales del mercado de vivienda muestran un agudo déficit de vivienda

así como una fuerte demanda de largo plazo
Necesidad total de vivienda (millones de viviendas) Desglose del déficit de vivienda (millones de viviendas)
Anverso página 21

Demanda
5.7 14.7
 La demanda futura Afiliados
Total
en México está 2.05m
(23%) afiliados:
principalmente Empleados 2.1m (23%)
impulsada por el 9.0
asalariados
importante déficit de Total no
oferta de vivienda afiliados:
6.9m (77%)
que actualmente 6.16m No afiliados
Población (68%)
existe en el país. 4.11m
que trabaja
SHF y varias (45%)
agencias 7.97m
Housing
Déficit deficit
de vivienda Property
Demandaaspiration
natural Total housing
Necesidad needs
de vivienda
gubernamentales total Déficit de (88%)
estiman el déficit por vivienda
encima de los 9.0m 9.04m Afiliados
Demanda vs. oferta nacional, 2010-2013 (100%) No 0.04m (0%)
 La demanda
asalariados
también es 72.8%
impactada por los 1.81m No afiliados
compradores de 56.1%
55.6%
(20%) 1.77m (20%)
hogares que son
elegibles para 42.1%
obtener Población
financiamiento que no
No afiliados
hipotecario trabaja
1.07m (12%)
1.07mn
2010 2011 2012 2013 (12%)

Fuente reporte de la SHF, abril de 2012

21
Estrictamente Privado y Confidencial 2. Resumen del Plan de Negocios

2.2 Resumen del Plan de Negocios

Supuestos clave

1 Capacidades operativas Clasificación de inventarios1 (como % de valor en libros)

 A marzo de 2015 teníamos en nuestro balance 8,635 HAs
de reservas de tierra en 15 Estados diferentes con un FPCU
potencial estimado de c.900,000 unidades 26%
U3
34%
 Considerando la reserva de tierra fuera de balance de
clientes corporativos y socios de tierra, URBI tiene tierra
para desarrollar en 17 Estados y 28 plazas en las que R3 y R4
hemos sido capaces de mantener capacidad operativa (ej. 5%
capacidad técnica, capital humano y relaciones con sub
contratistas)
U2 DC
 Nuestra reserva de tierra (tanto dentro como fuera de 13% U1
0% 22%
balance a través de clientes corporativos y socios de tierra),
es suficiente para ejecutar c.77% de nuestro Plan de
Negocios (en términos de unidades vendidas)
 Requerimientos adicionales de tierra se consideran en las
plazas en las que la reserva de tierra se está agotando y las
cuales se consideran mercados estratégicos para URBI de
2018 en adelante
− 100% de la inversión en nueva tierra es hecha por Urbi y
no hay participación de los nuevos socios de tierra o los
clientes corporativos
 Tenemos suficientes recursos humanos para reanudar
operaciones y conforme el volumen de construcción crece,
el Plan de Negocios considera crecer nuestros equipos para
poder cumplir con el Plan de Negocios

Nota
1 De acuerdo con la nueva clasificación de la SEDATU

22
Estrictamente Privado y Confidencial 2. Resumen del Plan de Negocios

2.3 Indicadores clave de proyecciones financieras

Proyección de volumen y ventas
2 Volumen
Unidades vendidas
 Nuestro Plan de Negocios asume un incremento gradual en
volumen, empezando con c.4,500 viviendas en los 12
meses post CM y alcanzando c.15,000 en 2020 40,000 34,515
33,567
3 Precios de vivienda vendida 35,000 29,709
30,000 28,740 27,646
 Modelado por segmento del mercado: VIS Bajo – vivienda
de interés social bajo, VIS – vivienda de interés social, VM 25,000 14,986
vivienda media y VR – vivienda residencial y de acuerdo a 20,000 13,526
15,000 11,858
nuestros modelos que están comparado contra nuestros 9,331
10,000
competidores en cada plaza para asegurar precios 4,521
5,000
competitivos
–
 Asume una incremento en precio con un factor entre 0.5- 2008 2009 2010 2011 2012 2016 2017 2018 2019 2020
2.5% por año por arriba de inflación a viviendas en
proyectos que están en fases subsecuentes de desarrollo
(no son proyectos nuevos)
4 Ventas
 Incremento gradual hasta alcanzar c.P$8,300m en 2020

Precios promedio por segmento (P$ ‘000) – Términos Reales Ventas (P$m)

Porcentaje debajo de 88.5% 98.6% 98.9% 99.3% 99.4%

P$850,000 18,000 16,328
1,600 14,977
16,000
1,400 13,700
2016-2020 precios 14,000 12,912
1,200
promedio en términos 12,000
1,000 10,000
reales por segmento: 8,283
800 8,000 6,883 6,864
6,004
600 6,000
VIS Bajo c.P$274,000 400 4,000
3,292
VIS c.P$425,000 1,372
200 2,000
VM c.P$735,000 – –
VR c.P$1,351,000 2016 2017 2018 2019 2020 2008 2009 2010 2011 2012 2016 2017 2018 2019 2020

VIS VIS Bajo VM VR

23
Estrictamente Privado y Confidencial 2. Resumen del Plan de Negocios

2.4 Resumen del Plan de Negocios

Proyección por segmento de unidad

5 Volumen de cobranza de efectivo por segmento del mercado

 Nuestro Plan de Negocios está basado en un desarrollo continuo del segmento bajo del mercado VIS Bajo y VIS
(Tradicional). Estos dos segmentos representan c.83% del volumen total vendido a través del periodo de proyección,
sin embargo, se anticipa un cambio gradual de ventas del segmento VIS Bajo a VIS por los siguientes factores: (i); la
nueva posibilidad de financiar viviendas de mayor valor vía el Infonavit hasta P$850,000; (ii) y la nueva estrategia de
adquisición que estará dirigida a VIS en el segmento de ingresos medio del mercado
 También seguiremos enfocados en nuestra estrategia de atender el segmento medio del mercado, ya que creemos
que existe potencial incremental en este segmento gracias al incremento sostenido de la población con ingreso
disponible por el crecimiento de la economía
 Se planea que el segmento residencial se reducirá a través del tiempo y solo se desarrollara en una base oportunista,
representado solo 0.6% del volumen total de ventas en 2020

URBI 2016-2020 desglose PDN de unidades vendidas por seg. URBI 2016-2020 desglose PDN de cobranza por segmento

100% 4.1% 0.9% 0.8% 0.7% 0.6% 100%

12.4% 12.1% 2.9% 2.8% 2.1% 1.9%
13.8% 16.0% 21.0% 12.8%
80% 22.4% 22.0% 28.1%
80% 35.1%
24.6%
60% 50.4% 44.7% 40.2% 36.2% 60% 30.3%
56.7% 35.1% 25.9%
22.1%
40% 40% 39.4%

20% 36.3% 42.4% 43.1% 42.1% 20% 39.5% 44.9% 43.9% 40.9%
25.4% 23.1%
0% 0%
2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020

VIS VIS Bajo VM VR VIS VIS Bajo VM VR

24
Estrictamente Privado y Confidencial 2. Resumen del Plan de Negocios

2.5 Resumen del Plan de Negocios

Supuestos clave

6 Desglose del volumen y de ventas por dueño de tierra

 Aunque nuestro Plan de Negocios continua teniendo un mix de ventas que se derivan de desarrollos con socios de
tierra y clientes corporativos, nuestro Plan de Negocios contempla un cambio gradual hacia el desarrollo de tierra
propia mientras se continúa desarrollando la tierra de nuestros socios existentes y toda la nueva tierra a ser
desarrollada será de la Compañía
 Socios de Tierra
− Actualmente contamos con 4 relaciones de socios de tierra en diferentes partes del país y en diferentes proyectos
que continúan operando a través del Plan de Negocios
− Aunque creemos tener oportunidades de tener relaciones de negocio favorables con socios de tierra en el futuro,
nuestro Plan de Negocios NO contempla nuevos desarrollos con socios de tierra
 Clientes Corporativos
− Una parte material de nuestro Plan de Negocios contempla ingresos a través de los servicios de construcción a
clientes corporativos existentes, algunos de los cuales están siendo renegociados como parte del proceso de
reestructura. Continuaremos en estar enfocados en la ejecución y cumplimiento de estos contratos de negocio
− El Plan de Negocios NO contempla nuevos desarrollos con clientes corporativos

URBI ‘16-’20 BP desglose por tipo de dueño URBI ‘16-’20 BP desglose de ventas por tipo de dueño

100% 6.0% 1.5% 100% 6.6% 3.9% 1.0%

7.9% 10.2% 9.9% 6.6% 9.5% 8.6% 6.3%
19.1% 21.2%
80% 80%
30.9% 31.6%
38.9% 40.7%
60% 60%
74.3% 78.1%
91.9% 92.7%
40% 75.0% 40% 74.9%
59.2% 59.8%
50.8% 49.8%
20% 20%
17.8% 15.3%
0% 0%
2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020

Urbi Clientes corporativos Socios de tierra Urbi Clientes corporativos Socios de tierra
25
Estrictamente Privado y Confidencial 2. Resumen del Plan de Negocios

2.6 Resumen del Plan de Negocios

Supuestos clave

7 Costo por ejercer Costo cash para completar (P$m) and margen cash (%)

 Se estima en base unitaria, reflejando un costo

5,589
promedio de construcción observado en cada plaza 6,000 100%

por segmento como % de avance de cada vivienda 5,000 4,637

80%
vendida 4,000 3,652
60%
3,000 2,477
 Basado en costos existentes y costos proyectados 33.3%
40%
tomando en cuenta inflación 2,000
1,383
35.8% 32.5% 32.1% 32.6% 20%
1,000
 Costos incurridos en base a curvas de pagos en
efectivo que son específicas por cada tipo de -- 0%
2016 2017 2018 2019 2020
construcción (horizontal vs. vertical), segmento (VIS,
VIS bajo, VM y VR) y porcentaje de avance Costo cash para completar Margen cash

 Cobranza en efectivo se asume un mes después de Costo de ventas y margen bruto (%)
terminar la construcción de cada unidad
 Incluye costos adicionales de rehabilitación 7,000 70%
5,929
relacionados con el deterioro de las viviendas en 6,000 5,078 60%
4,818
fases avanzadas de construcción 5,000 50%
4,000 2,548 40%
 Margen de costo cash en años iniciales es más alto
3,000 1,045 30%
dado al nivel elevando de infraestructura y el estado
2,000 26.0% 28.4% 20%
de avance del inventario de vivienda 23.8% 22.6%
1,000 19.7% 10%
-- 0%
2016 2017 2018 2019 2020
8 Costo de venta y margen bruto
Costo de venta Margen bruto
 Refleja el total de costos incurridos después del
ajuste por disminución de valor del inventario

26
Estrictamente Privado y Confidencial 2. Resumen del Plan de Negocios

2.7 Resumen del Plan de Negocios

Supuestos clave
9 Proyección de GAV (P$m)
Gastos de administración y venta (GAV)
 Como parte del proceso de reestructura, hemos Nivel proyecto 2016 2017 2018 2019 2020
Sueldos y salarios 75 79 82 86 90
realizado una reducción importante en nuestros Comisiones venta 41 71 99 129 161
gastos operativos y corporativos Bono Navideño 6 7 7 7 7
IxR 6 7 7 7 7
 La fuerza laboral ha sido reducida de c.3,345 en Incentivos y beneficios 13 14 14 15 15
enero 2012 a 584 actualmente. Es importante Contribucion social 33 42 51 60 70
mencionar que la fuerza laboral previa al proceso Salarios ISPT 29 36 45 52 61
de reestructura estaba estructurada para una Otros gastos fijos 38 45 48 53 56
Otros gastos variables 27 52 72 90 108
Compañía que buscaba duplicar su tamaño en los
Total 269 352 426 498 576
próximos 5 años
Corporativo
 Aunque se han reducido significativamente los
Sueldos y salarios 125 120 125 130 135
recursos, se ha retenido suficiente capacidad Otros GAV 66 69 76 83 89
operativa y de recursos humanos para reanudar Total 191 189 201 213 224
operaciones
Gastos extraordinarios 256 47 47 47 31
Gastos de GAV en
2016 incluyen  Nuestro Plan de Negocios toma en cuenta la
Total GAV 716 587 674 758 831
gastos no necesidad de reforzar el equipo laboral en los
(%) ventas 52.2% 17.8% 11.2% 11.0% 10.0%
recurrentes siguientes años para cumplir con el Plan de
relacionados al
Negocios
proceso de
reestructura
Proyección de GAV (P$m)
 El GAV operativo incluye los gastos asociados a
cada proyecto en el que se opera incluyendo
3,000 60%
comisiones de ventas, renta, servicios básicos, 2410
2,500 50%
marketing y servicios profesionales, etc.
2,000 1561 52.2% 40%
 El GAV corporativo principalmente incluye gastos 1343 1371
1,500 1159 17.8% 30%
de empleados en las áreas de finanzas, 831
1,000 716 674 758 20%
administración, operaciones, legal, recursos 587
500 22.7% 10%
humanos, TI, desarrollo corporativo, al igual que 18.7%
8.5% 9.0% 8.4% 11.2%11.0% 10.0% 0%
renta, servicios básicos y gastos de viaje --
2008 2009 2010 2011 2012 2016 2017 2018 2019 2020
GAV GAV % de ventas

27
Estrictamente Privado y Confidencial 2. Resumen del Plan de Negocios

2.8 Indicadores clave de proyecciones financieras

Desempeño financiero

10 EBITDA y márgenes de EBITDA EBITDA (P$m) y margen de EBITDA %

Margen
 Después de la salida del Concurso Mercantil, se EBITDA:
24.1% 30.2% 27.6% 28.2% 30.0% nm 6.2% 9.3% 15.7% 18.8%

espera que el EBITDA se recupere

gradualmente hasta llegar a P$1,554m en 2020, 5,000
4,132
4,602 50%
4,130 3,874
aun por debajo de los máximos históricos de 4,000 40%
P$4,602 en 2011 3,000 30%

 Al crecer las operaciones, nuestros márgenes de 2,000 1,662 20%

1,554
EBITDA también se normalizarán y se espera 1,000
1,075
10%
558
que asciendan a c.18.8% en 2020, por debajo 204
-- 0%
de los rangos históricos de 28% a 30% 2008 2009 2010 2011 2012 2016 2017 2018 2019 2020

 El cambio hacia el desarrollo de tierra propia y

EBITDA Margen
precios promedio de vivienda mayores,
contribuyen al incremento del margen

11 Impuestos
 Los impuestos se incurren en base a una tasa impositiva del 30% y tomando en cuenta pérdidas acumuladas
 Las compras de tierra se deducen al momento de compra
 Se tienen pérdidas fiscales a marzo 2015 de P$5.7bn, que son amortizadas contra las utilidades fiscales a través del
Plan de Negocios en base a sus fechas de expiración
 c.P$1,979m incluidos como parte de provisiones fiscales que serán dadas de baja en las siguientes semanas gracias
a una sentencia favorable contra el SAT. En base a esto, el Plan de Negocios actual no incluye gastos cash
relacionados a esta provisión

28
Estrictamente Privado y Confidencial 2. Resumen del Plan de Negocios

2.9 Resumen del Plan de Negocios

Programa de ventas y adquisiciones de tierra y Capex / arrendamientos

12 Capex y arrendamientos
 Estimados en una base mensual y compuestos por 3 categorías:
− Tierra y edificios
− Maquinaria y equipo (relacionada a la construcción) y;
− Equipo de cómputo
 Requerimiento total de P$265.4m para el periodo de 2016-2020

Capex por tipo (P$m)1

100

79.5
75 66.5
22.4
52.7 19.1 3.4
50 41.9 2.7 3.9
15.4
3.7
13.1 1.3
24.7 3.5
25 49.8
41.0
23.1 32.5

0
2016 2017 2018 2019 2020

Maquinaria y eq. Tierra y edif. Eq. Computo Arrendamiento nvo.

Notas
29 1 El tratamiento de arrendamientos existentes no está contemplado en la gráfica
 2. Resumen del Plan de Negocios
Anverso página 29

Desglose de unidades por disponibilidad de tierra Desglose de cobranza por disponibilidad de tierra (P$m)

Venta de 16,000 8,000

proyectos nuevos 14,986
empieza en 2018
14,000 13,526 7,000 6,658

11,858
12,000 6,000 5,727
7,591
2,905
10,000 9,331 5,000 4,742

10,005
8,000 4,000
3,531 3,945
10,264
6,000 3,000
3,883
4,521
9,331 1,982
4,000 2,000 3,753
7,395 3,531

2,000 4,521 1,000

3,521 1,982 1,782
1,594 858
– –
2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020

Tierra por comprar Tierra actual Tierra por comprar Tierra actual

30
Estrictamente Privado y Confidencial 2. Resumen del Plan de Negocios

2.10 Resumen del Plan de Negocios

Programa de venta y adquisición de tierra
13 Ventas de tierra
 El Plan de Negocios contempla ventas anuales de tierra para Programa de venta de tierra (P$m)
usos de vivienda, industriales, comerciales y de otros tipos en
una manera ordenada al reanudar operaciones y al continuar 400 345 352
con el desarrollo de los proyectos para maximizar valor 350
283
309 292
300
 Pronosticamos que tendremos cobranza en efectivo de 250
P$1,600m (P$283m en 2016 y P$352m en 2020) 200
150
 Las proyecciones asumen que se incurre en un costo de venta 100
de tierra del 5.0% 50
--
2016 2017 2018 2019 2020

14 Adquisiciones de tierra
Programa de adquisición de tierra (P$m)
 Requerimientos de tierra adicionales están siendo
considerados para aquellas plazas donde las reservas de tierra
se esta agotando y son mercados estratégicos para nosotros 1,200

 Aunque nuestro Plan de Negocios contempla que se cuenta 845

800 717
con compras definidas de tierra por plaza cada año del plan,
514
nosotros revisaremos continuamente la situación de cada plaza
y mantendremos la flexibilidad para colocar nuestro capital en 400 233
la inversión de tierra nueva de acuerdo a las condiciones del 108
mercado --
2016 2017 2018 2019 2020
 100% de nuestras inversiones en tierra nueva son incurridas
por Urbi y no existe involucramiento de socios de tierra nuevos
Ingresos / egresos netos por tierra (P$m)
 Se asume que el precio de adquisición de tierra es del 12% del
valor de venta esperado de la tierra que se adquiere 18 meses 2016 2017 2018 2019 2020
Compras (108) (233) (514) (717) (845)
antes de la venta de la primera unidad Ventas 283 309 292 345 352
Net land 175 76 (222) (372) (493)

31
De 2016 a 2020, la inversión neta en tierra será de c.P$836m
Estrictamente Privado y Confidencial 2. Resumen del Plan de Negocios

2.11 Resumen del Plan de Negocios

Supuestos clave
15 Términos clave de la reestructura Deuda financiera proforma post-reestructura (P$m)
 Total de deuda financiera reducida de c.P$32bn a P$826m (excl. nota
Mar - 15 Adj. Post CM
nueva)
Desuda no garantizada:
 Total de deuda no garantizada intercambiada por: Bonos USD 16,680 (16,680) –
Cebures 716 (716) –
− 97.5% del capital del URBI post CM, sujeto a dilución por los Deuda bancaria no garantizada 8,121 (8,121) –
paquetes de opciones Factoraje inverso 2,387 (2,387) –
Arrendamientos 839 (463) 376
 Deuda garantizada reducida de P$2.8bn a P$580m Total 28,743 (28,367) 376

Deuda garantizada:
16 Supuestos de financiamiento Creditos puente 580 – 580
Otros creditos garantizados 2,258 (2,258) –
 Se asume que los créditos puente existentes se reactivan con los
Nueva nota senior garantizada – 330 330
términos actuales Total 2,838 (1,928) 910

 Financiamiento de créditos puente nuevos se reactiva después de la Deuda financiera total 31,581 (30,295) 1,286
salida de CM para proyectos nuevos con una tasa de TIIE +3.70%
 P$330m en una nueva nota senior asegurada y P$1,072m en capital
nuevo permitirán que se fondeen las operaciones y fuerza laboral
corporativa a la salida de CM

17 Gobierno Corporativo
 El Gobierno Corporativo incluirá una mayoría en el Consejo de
Administración de miembros independientes designados conjuntamente
con los prestamistas clave
 El Consejo de Administración será apoyado por los comités de auditoría
y prácticas societarias
 El área de finanzas será fortalecida con un nuevo equipo gerencial

32
Estrictamente Privado y Confidencial 2. Resumen del Plan de Negocios

2.12 Resumen del Plan de Negocios

Supuestos clave

18 Capital de trabajo
 Cuentas por cobrar
− Clientes generales: promedio de 30 días (promedio ponderado de días por cobrar para INFONAVIT, SHF y FOVISSSTE y un
colchón de seguridad conservador)
− Clientes corporativos: cuentas por cobrar se cobran a través de una cascada de pagos establecida en cada uno de los
fideicomisos en los que se desarrollan los proyectos
 Cuentas por pagar
− Proveedores de construcción (materia prima y sub contratistas): No se financian durante el periodo de CM, 30 días de
financiamiento para 2016 y se estabiliza en 2017 con 55 días costo cash por ejercer (incluyendo unidades desarrolladas a
través de clientes corporativos y socios de tierra)
− Pasivos existentes relacionados a proveedores: c.P$696m tendrán el mismo tratamiento que los acreedores no garantizados
− Cuentas por pagar relacionadas a proveedores de tierra serán tratadas como créditos no garantizados
 Inventario
− Descarga de inventario asume un costo histórico de tierra del 12% sobre cobranza
− Interés en efectivo de créditos puente es capitalizado al inventario y descargado a través de COGS en el momento que se
vende la vivienda
− c.1/4 del Plan de Negocios viene de tierra nueva en la que se van a desarrollar proyectos nuevos en todo el país. Inventario
para proyectos nuevos es incorporado 18 meses antes de la primera venta programada del desarrollo

19 Otros supuestos generales

 Caja operativa mínima de P$250m
 Pagos en efectivo a asesores de c.P$209m (a ser acordado con asesores)
 P$217m en costos de regularización de tierra

33
3. Resumen ~ Proyecciones Plan de Negocios
Estrictamente Privado y Confidencial 3. Resumen ~ Proyecciones Plan de Negocios

3.1 Proyecciones de plan de negocio

Resumen financiero

P$m

Curvas operativas clave 2016 2017 2018 2019 2020

Ventas unidades de vivienda 4,521 9,331 11,858 13,526 14,986
Cobranza cash bruta 2,072 3,856 5,411 6,829 8,297
Costo cash para completar (1,383) (2,477) (3,652) (4,637) (5,589)
Utilidad cash 689 1,379 1,759 2,192 2,708
Margen cash 33.3% 35.8% 32.5% 32.1% 32.6%

Edo. resultados 2016 2017 2018 2019 2020

Ventas 1,372 3,292 6,004 6,864 8,283
Costo de ventas (1,045) (2,548) (4,818) (5,078) (5,929)
Utilidad bruta 327 744 1,186 1,786 2,354
GAV (716) (587) (674) (758) (831)
Gastos extraordinarios 256 47 47 47 31
EBITDA (134) 204 558 1,075 1,554
Crecimiento ventas (año vs. año) NA 139.9% 82.4% 14.3% 20.7%
Margen bruto (% ventas) 23.8% 22.6% 19.7% 26.0% 28.4%
GAV (% ventas) 52.2% 17.8% 11.2% 11.0% 10.0%
Margen EBITDA (% ventas) (9.7%) 6.2% 9.3% 15.7% 18.8%

Edo. flujo 2016 2017 2018 2019 2020

EBITDA (134) 204 558 1,075 1,554
Gastos relacionados a ventas de tierra (15) (16) (15) (18) (19)
Cambios en capital de trabajo 70 222 (51) (279) (214)
Otras cuentas por pagar (450) (74) (67) (28) --
Capex (17) (29) (37) (47) (57)
Gastos por arrendamientos (207) (95) (19) (23) (27)
Impuestos -- -- -- -- --
Caja libre antes de pago de creditos pte. (753) 211 369 679 1,237
Financiamiento neto creditos pte. Nivel proyecto 131 (23) 121 160 (75)
Efectivo disponible para Urbi post creditos pte. (622) 187 490 839 1,163
Req. max. De financiamiento acum. (P$m) 1,054 1,054 1,054 1,054 1,054
Req. max. De financiamiento acum. (US$m) @16.5 63.9 63.9 63.9 63.9 63.9

35