TEORÍAS DE LA

ADMINISTRACIÓN

ZORAIDA RODRIGUEZ PACHECO

DOCENTE
CONCEPTO

• Una TEORÍA es un conjunto de proposiciones

articuladas que buscan explicar y predecir las conductas
de los fenómenos de un área especifica de la realidad.

• La forma de entender la realidad de las Empresas ha

implicado el desarrollo de una serie de conceptos y
principios que han evolucionado con las organizaciones
y la sociedad.
1856 – 1915
FILADELFIA USA.
OBRERO-
CAPATAZ-
SUPERVISOR-
JEFE DE TALLER -
INGENIERO
 LA ADMINISTRACIÓN
ESTUDIOS DE
CIENTIFICA SE OCUPA DEL
TIEMPOS
RENDIMIENTO HUMANO EN
EL TRABAJO

TRABAJO MÉTODO EN UN TRABAJO: EL HOMBRE

ADECUADO ADECUADO IDÓNEO, PROPORCIONARLE
EL EQUIPO ADECUADO Y UNA
ORGANIZACIÓN EFICIENTE

PATRÓN DE
ESTUDIO FORMAS ÓPTIMAS DE
TRABAJO TRABAJO:
- TAREAS
SISTEMAS - CRONOMETRIZACIÓN DE
SUPERVISIÓN
INCENTIVOS MOVIMIENTOS
- DISEÑO DE LA FORMA DE
TRABAJAR
- SELECCIÓN DE OBREROS
EFICIENCIA
Taylor proponía que la
ADMINISTRACIÓN debía
encargarse de planear el trabajo de
cada empleado por lo menos con
un día de anticipación y que cada
hombre debía recibir instrucciones
por escrito que describiera su tarea
en detalle y le indicará los medios
que debía utilizar.

Cada trabajo debía tener un

tiempo estándar fijado
Ejecución y Toma de
Decisiones
ACTIVIDAD
• Con base en lo explicado, Teoría Científica de Frederick Taylor, el
estudiante desarrollará:
 TEORÍA CLÁSICA

1. DIVISIÓN DEL TRABAJO

ADMINISTRATIVO
MODELO

ESTABLECIÓ LAS 6 FUNCIONES

2. APLICACIÓN DE UN PROCESO BÁSICAS DE LA EMPRESA
ADMINISTRATIVO

3. LA FORMULACIÓN DE CRITERIOS ESTABLECIÓ LOS 14

PRINCIPIOS DE LA
TÉCNICOS QUE DEBEN ORIENTAR LA ADMINISTRACIÓN
FUNCIÓN ADMINISTRATIVA

UNA ENSEÑANZA ORGANIZADA

Y METÓDICA DE LA
ADMINISTRACIÓN EN
ESCUELAS Y UNIVERSIDADES
FUNCIONES UNIVERSALES DE LA
ADMINISTRACIÓN - VERIFICAR CADA UNA
DE LAS ETAPAS DE
UNIDAD – CONTINUIDAD - ACUERDO CON LO
FLEXIBILIDAD Y VALORACIÓN. PLANEADO
EVALUAR Y PREVEER EL
FUTURO

ARMONIZAR
TODAS LAS
- CONSTRUIR LA - PONER EN MARCHA ACTIVIDADES
ESTRUCTURA MATERIAL Y LA ORGANIZACIÓN
SOCIAL DE LA EMPRESA
- PROPORCIONAR TODOS - ORIENTAR AL
LOS ELEMENTOS PERSONAL
 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
(LUDWIG VON BERTALANFY 1901 - 1972)

• Los sistemas son Sinergia: Acción conjunta de

conjuntos de elementos varios elementos.
que guardan estrechas
relaciones entre sí, Entropía: Desorden molecular,
• Mantienen al sistema medida de incertidumbre ante
un conjunto.
directo o indirectamente
unido de modo más o
Homeóstasis: Conjunto de
menos estable y
fenómenos de autorregulación,
• Su comportamiento estado de equilibrio.
global persigue,
normalmente, algún tipo Equifinalidad: Conseguir
de objetivo objetivos a través de diferentes
caminos o condiciones
( sistemas abiertos).

RETROALIMENTACIÓN
 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Elton Mayo ( 1880 – 1949)

• El  principal objetivo de estudio fue el individuo en el • FASE TRES:

proceso organizacional del trabajo. Elton Mayo sostenía que
la administración debía centrarse en los recursos humanos y
en las relaciones humanas. Experimentos en fábricas y otras
empresas:
• FASE UNO:
• ¿La iluminación afecta la productividad?
• Se cambiaban los niveles de iluminación, el resultado
sorprendió, la producción aumentaba sin tener relación
directa con la intensidad de la luz.
• FASE DOS:
• ¿Cual es el efecto del descanso y la fatiga en la
productividad?
• En un área similar a la de trabajo se tenía a las trabajadoras y
desarrollan relaciones amistosas que influyó en su
comportamiento laboral.
• La producción aumentó a pesar de jornadas más extensas con
descansos programados.
• ¿Satisfacción con su entorno?
• Descubrió que la situación sicológica de cada empleada
influía en su satisfacción o no con el trabajo.
• Las trabajadoras se asociaban para protegerse
colectivamente, controlando así la producción y
sancionando a los que no aceptaban sus normas o su
liderazgo informal.
• FASE CUATRO:
• ¿Cómo funcionan los grupos sociales en la organización?
• El resultado que se obtuvo es que independiente a lo que
pidiera la administración, las trabajadoras tenía una idea
de la cantidad que debía producirse.
 LA TEORÍA X
Douglas McGregor
• La teoría X es formulada por el profesor Douglas
McGregor de la escuela de la administración
industrial del instituto tecnológico de
Massachusetts, Psicólogo estadounidense y
profesor de Harvard. Estudio los efectos de la gran
depresión de los años 20 y la recesión de los años
30 de los Estados Unidos.
• Esta teoría se inclina por calificar al individuo
como irresponsable y que por tanto necesita
estrecha supervisión.
• Las presuposiciones y creencias de esta teoría
todavía determinan el aspecto humano de muchas
organizaciones.
• Para McGregor, este comportamiento no es la
causa, sino el efecto de alguna experiencia negativa
en alguna organización
• Esta teoría pone en la administración la
responsabilidad principal para organizar y dirigir los
recursos humanos, materiales y financieros de la
organización en dirección a sus objetivos.
• Supone que la gente es: pasiva y se resiste a las
necesidades de la organización y debe, por tanto, ser
persuadida, recompensada o castigada, según el
caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista,
carece de iniciativa, es egocéntrica y se opone al
cambio.
• Actúa con negligencia
• Con pasividad
• resistencia a los cambios
• falta de responsabilidad,
• Debe ser persuadida, recompensada o castigada
• Exigencias de beneficios económicos
• El hombre es básicamente incapaz de lograr
autocontrol y la autodisciplina.
 LA TEORÍA Y • DESCENTRALIZACIÓN Y DELEGACIÓN: 
Douglas McGregor • Es delegar las decisiones a los niveles inferiores de la
organización para permitir que todas las personas se
• Al igual que en la teoría X, Douglas McGregor es el involucren en actividades.
creador de esta teoría.
• AMPLIACIÓN DEL CARGO MAYOR SIGNIFICACIÓN
• Establece que las personas pueden aplicarse en el DEL TRABAJO:
trabajo con tanta naturalidad como lo harían al juego • La reorganización provocan innovación y estimulan la
o al descanso; es decir, las personas pueden aceptación de responsabilidad en la organización, además de
autocontrolar su trabajo; satisfacer necesidades sociales y de autoestima.
• La persona normal procura asumir • AUTO-EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
responsabilidades, desarrollando creatividad, • Un superior ejerce liderazgo y se dedicará a orientar y
ingenio e imaginación. estimular el desempeño futuro y no juzgar el anterior
• McGregor recomienda una serie de ideas desempeño. Con esto la persona se ve mas animado en
renovadoras y enfocadas totalmente hacia la adquirir mayor responsabilidad en la planeación y contribuye a
aplicación de la teoría Y: los objetivos de la organización, lo cual es positivo en las
necesidades de estima y de autorrealización.
• PARTICIPACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
CONSULTIVA:
• Esto les da a las personas oportunidades para
satisfacer necesidades sociales y de autoestima.
 LA TEORÍA Y
Douglas McGregor
( 1906 – 1964)

La Teoría Y es motivante para los empleados en varios aspectos:

• Define y establece responsabilidades
• Reduce la supervisión a direcciones más concretas
• Establece una adecuada exhibición de los productos y servicios a los usuarios
• Se libra del ambiente el temor de cometer omisiones durante las actividades
• Establece oportunidades de contar con actualización acerca de las
responsabilidades cotidianas
• En este contexto existen sólo finas líneas de autoridad con el fin de maximizar las
responsabilidades
• Dar oportunidades al empleado para identificar sus responsabilidades con su propia
autorrealización (dentro del nivel más alto de Maslow)

1960
LA TEORÍA Z
Douglas McGregor
• La “teoría Z” también llamada “método japonés”, es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard
Pascale (colaborador).

• La teoría Z de Ouchi surge al estudiar este autor las diferencias entre la gestión de las empresas norteamericanas y las
japonesas.

• Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que
les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez…, entonces, si este
empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización, la persona se integra a ella y crea un sentido de
pertenencia  que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la
productividad estaría prácticamente asegurada.

• En el nivel de grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la
concepción de la dinámica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, según Ouchi, el marco más amplio de
“todos” es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.
• Este trabajo en equipo y este sentido de pertenencia permite conseguir una implicación y un compromiso con la
empresa que refuerzan la mejora continua (este modelo de gestión fue implantado en Japón gracias a las enseñanzas de
William Edwards Deming
 EL
• Este modelo es una combinación de los principios y las técnicas
de la calidad total, de la administración científica y de las
tradiciones culturales japonesas.

MODELO • El desarrollo de ese modelo es una historia que comienza en la

JAPONÉS década de 1950, cuando la economía japonesa se encontraba

debilitada y Toyota, una empresa pequeña, tenía un programa de
producción de 1,000 automóviles por mes. Si fabricaba más, no
lograría venderlos.
•

• A mediados del siglo XX, accionistas y ejecutivos de Toyota

crearon el Sistema Toyota de Producción con base en dos
principios:

• Eliminación de desperdicios y
• Producción de vehículos con calidad.
 ELIMINACIÓN )DE DESPERDICIOS

• El primer componente del Sistema Toyota de Producción, que dio origen al modelo japonés de administración,
es la eliminación del desperdicio de esfuerzos, materiales, espacio y tiempo, mediante la aplicación de las
técnicas de racionalización del trabajo.

• Kaizen es la palabra japonesa que significa “mejoramiento continuo”. Se utiliza para designar los esfuerzos
sistemáticos de reducción de desperdicios puestos en vigor por el procedimiento que inventó Taylor: análisis
de una tarea, propuesta de un modo más eficiente de realizarla e implantación de la tarea modificada.
•
Otra herramienta para combatir el desperdicio es la producción justo a tiempo, es decir, “en el momento
preciso”. Solamente se produce lo que se necesita, en el momento adecuado, no antes ni después. Eso evita la
acumulación de existencias y elimina los costos de retraso y almacenamiento.
 PRODUCCIÓN CON CALIDAD
)
• Después de los desperdicios, la segunda inconveniencia que Toyota procuró evitar fue la manera tradicional de
enfrentar los problemas del proceso productivo. En el sistema Toyota los defectos se tratan en forma
exhaustiva, atacando sus causas, para reducirlos al mínimo.

• En primer lugar, los trabajadores recibieron la instrucción de parar la línea de producción cada que
encontraran un problema que no pudieran resolver.

• En segundo lugar, deberían analizar de manera sistemática cada error, preguntándose sucesivamente “¿por
qué?” hasta llegar a la causa fundamental. A ese procedimiento se le llamó de los “cinco por qué”.

• En un principio, cuando se instaló ese procedimiento, la línea de producción se paraba a todas horas. Sin
embargo, a medida que se corregían las causas fundamentales de los problemas, éstos disminuían en forma
drástica, al grado de que la proporción de vehículos fabricados respecto de la producción prevista se aproximó a
100%; es decir, los problemas prácticamente desaparecieron.
 • Sostiene que situaciones distintas exigen prácticas diferentes, por lo cual
aconseja el uso de teorías tradicionales por separado o combinadas para
resolver situaciones.
ESCUELA
SITUACIONAL • Se debe tener en cuenta la estructura de la organización, pero
influenciada por las variables tecnológicas, características y tamaño del
O DE entorno, ya que tienen relación directa con su funcionamiento.

CONTINGENCI • Sus estudios demostraron que a medida que se requiere fabricar mayor
AS (Johan número de unidades, la tecnología aumenta y con ella complejidad de la
estructura organizacional.
Woodward-
Idalberto • En general la teoría explica que los principios de organización no son
Chiavenato) absolutos. Se debe tener criterio de adecuación entre organización y
ambiente y criterio de adaptación entre trabajo, empresa y personal.
 TEORÍA DE LA
CONTINGENCIA

TÉCNICAS
CONDICIONES AMBIENTALES
ADMINISTRATIVAS
INDEPENDIENTES
DEPENDIENTES

* TECNOLÓGICAS * DEMOGRÁFICAS * ORGANIZACIÓN

INTERNA
* POLÍTICAS * ECOLÓGICAS
* BASE OPERATIVA
* ECONÓMICAS * CULTURALES
* ALTA DIRECCIÓN
 Elevó al más alto grado los
PRODUCCIÓN EN principios de la producción en
masa:
MASA
HENRY FORD ( 1863 – 1947)

Fabricación de productos no
diferenciados en grandes cantidades

• Las piezas estandarizadas y el trabajador

especializado.
• Ford buscó la simplicidad, redujo el número de
piezas de sus productos
• Utilizó el sistema de calibración para todas las
piezas, en todo el proceso
• El producto se divide en partes y el proceso se
divide en etapas
• Cada etapa es un montaje
• Cada persona desempeña una tarea fija dentro de
una etapa en un proceso, lo que hace que cada
trabajador se especialice en su tarea.
 LÍNEA DE MONTAJE
MÓVIL
1910
• Ford estableció la primera planta dedica al montaje final de productos
con piezas fabricadas en distintas plantas.
• Desarrolló una línea de montaje móvil, donde el producto a procesar se
desplaza a lo largo de un recorrido mientras los operadores están de pie.
En 1914 Ford adaptó la línea de montaje de chasis, en 1 hora y 33
minutos, en comparación con el montaje anterior de 12 horas y 28 min.
• También, adoptó la jornada de trabajo de 8 horas y duplicó el salario a
U$5 /día.
• Inclusive con su modelo T, entregaba el manual del propietario,
explicando como resolver los 140 probables problemas del auto.
• Con la especialización del trabajador surgieron nuevas ocupaciones. El
Ing. Industrial asumió la planeación y el montaje. El Ing. de
Producción con la planeación del proceso de fabricación.
• Los asistentes limpiaban periódicamente las áreas y los técnicos
calibraban y reparaban las herramientas.
 OUTSOURCING
(Externalización, tercerización)
El outsourcing representa una herramienta eficiente de la administración
que consiste en la delegación, a una empresa especializada, de tareas que
van desde las más básicas, como son el mantenimiento, hasta procesos
enteros como pueden ser la contabilidad o la selección y reclutamiento de
personal.

Permite a la organización el espacio y tiempo necesarios para dedicarse a

las actividades y procesos que son la esencia de la misma, con la finalidad
de alcanzar sus objetivos.

En este proceso interviene un alto grado de confianza al ceder el control

de una parte de sus responsabilidades, que se le otorga al contratista.

Debe tomarse en consideración  que la calidad del producto que la

empresa desea obtener al aplicar el outsourcing no llegue a los estándares
requeridos por la misma.
• El Outsourcing es un término inglés conformado por dos palabras «out» que traducida al español significa fuera y «source» cuyo
significado es fuente u origen, es decir, la expresión se refiere a una fuente externa, la cual generalmente dentro del ámbito
empresarial es utilizada para referirse a la subcontratación.
• Comenzó en los años 1940 en Estados Unidos, sin embargo los primeros registros que se tienen de la externalización datan de
mediados de los años 1960 cuando las organizaciones consideraban necesaria la contratación de centros de especialistas en
computación para ayudarlos en sus áreas financieras y de operaciones.
• Alrededor de 1980 debido a la necesidad que tenían las empresas de competir a nivel global, algunas tuvieron que trasladarse o
abrir sucursales en el extranjero permitiéndoles, en algunos de los casos, posicionarse en dichos mercados.
• Este proceso tiene diversas ventajas como son:
• Minimizar costos de personal o mantenimiento
• Diversificación del marketing
• Organización más sencilla
• Invertir en investigación, desarrollo e innovación
• Delegar procesos

• DESVENTAJAS:
• A los clientes satisface el servicio subcontratado
• Selección del Contratista con experiencia, tecnología y recursos
• Perdida del contacto directo con clientes, proveedores o empleados.
 BENCHMARKING
•El Benchmarking es
un proceso continuo
por el cual se toma
como referencia los ADAPTAR LAS
¿QUÉ, QUIÉN, DIFERENCIAS PARA
productos, servicios o CÓMO?
RECOPILACIÓN
IDENTIFICAR
MEJORAS A
INFORMACIÓN
IMPLEMENTAR.
procesos de trabajo de MEJORAS DESTACADA
DEL PROCESO.
las empresas líderes,
para compararlos con
los de tu propia
Ejemplo: STARBUCKS.
empresa y
Uno de los aspectos vitales para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés.
posteriormente
realizar mejoras e Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de Starbucks se
implementarlas. pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o escoger los ingredientes.
Después de realizar un análisis, implementaron un plan de acción basado en la optimización de los
procesos para preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva
disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus productos.
Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los ingredientes
más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de
sus productos.
 REINGENIERÍA DE PROCESOS
• La reingeniería consiste en crear secuencias y procesos para
instaurar, establecer y regular nuevas formas de gestionar los
procesos administrativos de una empresa.
• El objetivo de la reingeniería es cambiar la concepción de
los negocios mediante el análisis y el rediseño radical de la
economía.
• Este proceso se centra en modificar y mejorar costos, calidad,
servicio y rapidez. De esta manera se logrará aumentar la
eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad.
• La reingeniería de procesos surgió en los años 80 en
Norteamérica ( Michael Hammer y James Champy).
• Implementaron este sistema al descubrir las necesidades que
se planteaban en las empresas y los retos que tenían que
empezar a cumplir para adaptarse a las nuevas necesidades.
Para llevar a cabo esta reingeniería es necesario que se cumplan
una serie de requisitos:
1. Contar con la autoridad necesaria para empezar y aplicar el
proceso.
2. Responsabilidad en la toma de decisiones en nombre de la
empresa.
3. Capacidad: contar con las herramientas, los conocimientos y
la habilidad.
4. Confianza en el proceso y en los pasos que se aplican para
terminar el proceso de forma exitosa.
5. Establecer una estrategia definiendo los pasos a seguir y
estableciendo fechas para las diferentes fases.
• CARACTERÍSTICAS:

1. Establecer una meta en la que se involucre a toda la

empresa y que suponga un reto por todos y para todos.
2. Dedicar un tiempo determinado al desarrollo e
implementación de los procesos. En una primera fase el
tiempo de inversión debe ser un 20% del tiempo, para
posteriormente seguir creciendo en la fase de
implementación, llegando a alcanzar un 50%.
3. Estudiar y profundizar en las necesidades de los
usuarios potenciales y de los clientes. De esta forma se
conocerán las necesidades y se cumplirán uno de los
objetivos de la reingeniería de procesos.
4. Establecer a un líder que tenga una visión completa del
proyecto. Sobre todo, en la fase de implementación.
5. Probar, probar y probar: conocer si funcionan los
rediseños antes de lanzarlo y establecerlo como vía
principal de negocio.