Unidad 1.

Elementos de la
gestión empresarial
y modelos teóricos
Gestión de Empresas de Energías Renovables
IEME
 Que es la gestión empresarial
• La gestión empresarial es el proceso estratégico, administrativo y de control frente al manejo de
los recursos de la empresa para aumentar su productividad, competitividad, efectividad y
eficiencia.
• La gestión empresarial, también conocida como ingeniería de gestión empresarial, se diferencia
de la administración de empresas al combinar tanto la gestión estratégica como la aplicación de la
tecnología e innovación.

Estratégico Productividad

Administrativo Competitividad

Control
Efectividad y
eficiencia
 • Según el economista y autor Joseph Schumpeter (1883-1950), la
gestión empresarial garantiza que la oferta cubra la demanda
mediante la “destrucción creativa”, o sea, con la innovación constante
para aumentar la productividad y la competitividad.

Mas autores
• La Gestión Empresarial es un estudio complejo y extenso que buscan
acerca de mejorar la relación entre productividad, calidad, costes,
administración, distribución y logística así como tiempo de
Gestión producción, relación de trabajadores operarios y de confianza para
mejorar de manera continúa y eficiente la competitividad de una

empresarial empresa o de un negocio. Su finalidad es lograr metas determinadas

en plazos de tiempo óptimo.

• La gestión empresarial es aquella actividad empresarial que a través

de diferentes individuos especializados, como ser: directores
institucionales, consultores, productores, gerentes, entre otros, y de
acciones, buscará mejorar la productividad y la competitividad de
una empresa o de un negocio. Es decir, la finalidad de la gestión
empresarial es que la empresa o compañía en cuestión sea viable
económicamente.
1.1 Elementos
• Una empresa se
para la gestión compone de
recursos tangibles e
empresarial intangibles.
• Identificar estos recursos
(tangibles e ayuda a cualquier
intangibles). emprendedor a crear su
negocio.
Qué son los recursos tangibles

• Los recursos tangibles son aquellos que tienen una

parte material, es decir, son cuantificables y medibles
gracias a ese soporte físico. Existen diferentes tipos de
recursos tangibles: el inmovilizado que remite al
terreno, el edificio, las instalaciones… Las existencias
remiten a las materias primas.
• Para finalizar, los activos financieros tienen que ver
con el capital y los derechos de cobro. Gestionar de
una forma positiva los recursos tangibles de una
empresa significa hacer un uso óptimo de esos bienes.
Lo importante es hacer un buen uso de estos recursos
para poder alcanzar el éxito.
Qué son los recursos intangibles

• Los recursos intangibles tienen mucho peso en

el éxito final de la empresa: la filosofía de la
empresa transmite una imagen concreta en los
clientes asociada a unos valores, la elección del
capital humano para formar parte de dicho
proyecto, la creación de un logotipo atractivo,
las relaciones personales dentro de la propia
empresa y con los proveedores y clientes.
• El reto de una empresa implica aprender a
gestionar los recursos intangibles. Los recursos
intangibles generan valores que pueden generar
una gran confianza en los clientes.
Qué son los recursos intangibles (2)

• Los recursos intangibles de una empresa son

aquellos que a diferencia de los recursos tangibles
no son medibles, ni cuantificables. Tampoco tienen
un soporte físico. Son un tipo de información y de
conocimiento, y todo aquello que es inmaterial, no
se puede medir.
• La inmaterialidad de los
recursos intangibles también dificulta su gestión
ya que en muchas ocasiones, es difícil poder ver
estos bienes con objetividad y poder evaluarlos. A
diferencia de los recursos tangibles que se
desgastan por el uso, por el contrario, los recursos
intangibles ganan fuerza, calidad y valor.
 “La única posibilidad de descubrir los límites de lo
posible es aventurarse en el terreno de lo imposible”
Arthur C. Clarke.
1.2 Teoría del
enfoque de Cuando se enfrenta cualquier aspecto problemático de
una organización o de un sector de ella, es conveniente
sistemas en emplear un enfoque integral que abarque todos los
elementos componentes de la misma que tengan o
la gestión puedan tener que ver con la problemática. Esta visión se
alcanza con la aplicación de la teoría de sistemas.
empresarial. La teoría de sistemas es una consecuencia de la Teoría
General de Sistemas desarrolladas por Von Bertanlanffy
y que se extendió a todas las ciencias, influyendo
notablemente sobre la administración.
 Pero, que es un sistema?
• La etimología de la palabra sistema viene del griego
synistanai y contiene nominativos que significan reunir,
juntar, colocar juntos.

• Conjunto ordenado de normas y procedimientos que

regulan el funcionamiento de un grupo o colectividad.
"un sistema político”

• Conjunto de reglas, principios o medidas que tienen

relación entre sí.
"el sistema gramatical“

• Un sistema es "un objeto complejo cuyas partes o

componentes se relacionan con al menos alguno de los
demás componentes";​ puede ser material o conceptual.
Clasificación de los sistemas atendiendo a
diferentes criterios de agrupación

CLASIFICACIÓN TIPO DE SISTEMA CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

Cerrado Aislado totalmente del medio

Se consideran todas sus relaciones

Abierto
Por su relación con el medio ambiente
con el medio
ambiente
Semicerrado o Se considera sólo una selección de sus
semiabierto relaciones con el medio ambiente
 CLASIFICACIÓN TIPO DE SISTEMA CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

Se compone de un número pequeño de partes,

Simple cuyas interrelaciones y propiedades
tienen un comportamiento más bien elemental

Se componen de otros sistemas (subsistemas) que

a su vez pueden ser descompuestos en otros
niveles inferiores de análisis. Contiene numerosas
relaciones internas y externas y un sistema amplio
Compuesta
de jerarquías. Sus elementos, grupos de elementos
y subsistemas presentan una amplia gama de
Por su estructura propiedades que forman
una red. Su dinamismo generalmente es alto.

Sus salidas pueden ser establecidas

Determinista inequívocamente a partir de la cantidad y calidad de
sus entradas.

Es afectado por factores imprevisibles o

Por su grado de limitadamente previsibles, que impiden establecer
predicción Probabilista
inequívocamente sus salidas como
una función de sus entradas.
 CLASIFICACIÓN TIPO DE SISTEMA CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

Se considera que no varía en el tiempo o

que sus variaciones son
Estático
insignificantes a los efectos del
estudio que se va a realizar.

Por su dinamismo Se consideran, a los efectos del estudio,

Dinámico todas o algunas de sus variaciones en el
tiempo.

Tiene una capacidad media de resistencia a

Estable
los factores de perturbación.

Tiene una capacidad baja de resistencia a

Inestable
los factores de perturbación.

Por su estabilidad
Tiene una capacidad extraordinaria
Ultra estable de resistencia a los factores de
perturbación.
 CLASIFICACIÓN TIPO DE SISTEMA CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
Tiene cierta capacidad propia de
Autorregulado
gobernarse.
Por su capacidad Depende para su gobierno totalmente del
de regulación No autorregulado medio.

Natural Surge en la naturaleza.

Por su origen
Artificial Es creación de hombre.

Físico Formado por elementos materiales.

Social Formado por personas.

Por sus
componentes
De procedimiento Formado por reglas, normas o instrucciones.

Conceptual Formado por ideas o razonamientos..

La Teoría de Sistemas
“No hay nada más práctico que una buena teoría”.
Lenin (1918)

Desde la antigüedad el hombre tuvo que organizarse para relacionarse

con la naturaleza. Fue necesario dividir funciones y tareas, establecer
jerarquías y estructuras, entre otras actividades administrativas. Se
dice que las ideas directivas vinieron a sistematizarse con la creación y
funcionamiento de los estados, los ejércitos y la iglesia y se
manifestaron en la creación de las primeras grandes empresas:
automotrices, siderúrgicas, y comerciales en EEUU a fines del siglo XIX
aportando experiencias.
A pesar de estos antecedentes, las teorías de dirección empiezan a
formularse y reconocerse como tales sólo a inicios del siglo XX. Una de
las más representativas en la actualidad lo constituye la teoría o
enfoque de sistemas.
Origen y evolución del pensamiento “en sistemas”
• La teoría de sistemas no es del todo nueva. Desde el siglo pasado se
vienen proponiendo algunos elementos para el análisis sistémico de las
organizaciones. Ya en la antigüedad Hesíodo (siglo VIII antes de Cristo)
introdujo el concepto de sistemas en su poema “La Teogonía, o
nacimiento de los dioses”, al dejar sistematizado y ampliado el vasto e
indefinido cuerpo de los mitos griegos hasta incluir nuevas divinidades
desconocidas en los poemas homéricos. Platón (siglo IV antes de Cristo)
propuso un sistema educacional ideal estructurado para producir reyes-
filósofos.
• En la segunda mitad del siglo XIX, el alemán Carlos Marx argumentó
filosóficamente los objetivos de la investigación en el marco de un
sistema y lo aplicó brillantemente al análisis de la producción capitalista
en su obra "El Capital", dado que, desde el punto de vista filosófico, el
enfoque sistémico se apoya en la categoría de lo general y lo particular,
es decir, del todo y sus partes y se sustenta en el concepto de la unidad
material del mundo
• Pero fueron los biólogos quienes se vieron en primer lugar en la
necesidad de pensar en términos de totalidades. El estudio de los seres
vivos exigió considerar a éstos como una jerarquía organizada en niveles,
cada uno más
 La teoría de sistemas aplicada a
la gestión empresarial
“La empresa debe ser capaz, por definición, de producir
más o mejor que todos los recursos que comprende.
Debe ser un verdadero todo: mayor que la suma de sus
partes, o, por lo menos, diferente a ella, con un
rendimiento mayor que la suma de todos los
consumos".
Peter F. Drucker
• Varios autores reconocen a la empresa como una estructura
autónoma con capacidad de reproducirse y sugieren que se
enfoque desde una teoría de sistema.
• La necesidad de aplicar esta teoría en la dirección está
relacionada, principalmente, con el aumento de la concentración
y la complejidad de la producción que originó construir sistemas
de dirección complejos.
• La Teoría de Sistemas ha representado un marco de referencia
integrador para las modernas organizaciones. Pero para llegar a
ella hubo que transitar por diferentes enfoques que dieron
respuesta a un momento coyuntural, es decir, al espíritu y
condición de la organización dado su marco histórico.
 Aunque esta teoría
surgió en el campo de la
biología inspiró grandes
desarrollos en distintas
disciplinas,
constituyéndose de esta
forma el amplio campo
de la sistémica o de las
ciencias de los sistemas,
con especialidades.
Teoría de sistemas

Efecto Mariposa, Teoría del Caos.

El proverbio “el aleteo de las alas de una mariposa pueden provocar
un Tsunami al otro lado del mundo” parece reflejar el hecho de que
con pequeñas variaciones iniciales podemos conseguir resultados
totalmente inesperados.
1.3 El liderazgo como elemento
de la gestión empresarial.
• En la actualidad se aboga porque haya más líderes: en la esfera
empresarial y política, en la educativa o religiosa, allí donde se
requiera sacar adelante un propósito y conseguirlo junto con
otros, siempre será necesario contar con líderes.
• Esta verdad contrasta, sin embargo, con el hecho de que los
líderes tienden a ser escasos y con la sobreabundancia de
información y conocimiento que existe en torno del tema,
producido por académicos, consultores o profesionales,
inquietos por descifrar los aspectos clave en el desarrollo de este
estilo directivo
 • Se ha tomado como punto de referencia un grupo de cinco
dimensiones directivas que determinan la naturaleza de los estilos
directivos que se utilizan o aplican en el mundo de la empresa,
procedentes de un modelo formulado por Preciado (2007).
• Las dimensiones que se definen en el modelo son las siguientes:
a) características personales del directivo

Cinco b) el aporte que realiza para lograr cambios en la cultura

organizacional, en especial dirigiendo a partir de valores que
permitan generar relaciones de identidad
dimensiones
directivas c) dirección basada en la existencia de una visión que el líder
formula y comparte con quienes trabajan en la organización

d) el uso que el directivo hace de los sistemas de motivación

e) los procesos que se siguen para tomar decisiones. Todos estos

aspectos tendrán reflejo en las relaciones y el intercambio de
mensajes entre el líder y quienes le asisten en el logro de los
propósitos organizacionales, razón por la cual el modelo integra
un componente importante de comunicación
• Además de estos atributos, otros que imprimen especificidad al ejercicio directivo en la empresa,
relacionan el trabajo con personas altamente creativas, pues el conocimiento y la capacidad de
crear son producto del talento y la habilidad de seres humanos; aspecto que introduce en la
discusión el concepto de gestión de intangibles.
• Adicionalmente, en los últimos años, se vienen dando en el sector, procesos de concentración
originada en la fusión y compra de unas empresas por otras; éstas últimas, por lo general, de
carácter global, aspecto que genera nuevas exigencias para quienes se encuentran a la cabeza de
sus comités directivos.
• Se establece una relación entre las dimensiones del liderazgo y los aspectos propios de la
dirección de empresas, con el fin de cotejarlas con las prácticas directivas de un grupo de
gerentes. La metodología utilizada en el artículo combina el análisis teórico con el
establecimiento de relaciones entre éste y situaciones prácticas descritas por los propios
directivos.
El liderazgo. Concepto y elementos constitutivos

• Las primeras investigaciones pueden ubicarse en el momento mismo en que nacen las ciencias
administrativas, pues en la creación y mantenimiento de empresas y organizaciones, siempre ha
sido una necesidad contar con personas que conduzcan a otras y que les ayuden a alcanzar metas,
sean éstas de tipo económico, productivo o de cualquier otra índole.
• Chiavenato define el liderazgo como “una influencia interpersonal ejercida en determinada
situación, para la consecución de uno o más objetivos específicos, mediante el proceso de la
comunicación humana” (2001: 314 - 315),
• Añade que es un fenómeno social, cuya influencia ocurre en grupos de trabajo, en los que opera
como “fuerza psicológica que incluye conceptos como poder y autoridad” (2001: 315).
• Andersen expone que la mayoría de las definiciones de liderazgo “incluyen dos o tres elementos
del alcance de metas, grupos u organizaciones, estructura y relaciones interpersonales” (2006:
1079).
Directivos o Lideres?
• Un aporte fundamental en la diferencia entre el liderazgo y otros
estilos directivos fue el realizado por Kotter (1997).
• De acuerdo con el autor, quienes simplemente actúan como directivos,
preocupados por ejercer sus funciones y trabajar según ciertas
estructuras, procedimientos y reglas formales, son gerentes. Estas
personas delegan la tarea de promover una visión al interior de la
organización o, simplemente, no la realizan. Aunque en el corto plazo,
con este estilo, se pueden alcanzar buenos resultados, lo más seguro
es que en el mediano y largo plazo ocasione reducción del ritmo de
trabajo, rotación del personal y ausentismo.
• En oposición a este estilo, las personas consideradas líderes
“entienden la cultura de una manera intuitiva” (Kotter, 1997: 207),
promueven al interior de las organizaciones espacios de discusión para
analizar las condiciones de la empresa y de los empleados, y analizan
los índices de productividad para proponer cambios, a partir del
desarrollo de varios elementos: Motivación, influencia, comunicación y
visión compartida.
Identificar el estilo del líder
• Para concretar los aspectos que permiten identificar el estilo del líder, se utilizan a
continuación cinco dimensiones propuestas en el modelo de estilos directivos
desarrollado por Preciado (2007).
• En él se indica que, de acuerdo con el modo en que se conjuguen estas cinco
dimensiones podrá hablarse de la presencia de uno u otro estilo directivo. La
manera como se presentan las dimensiones en el liderazgo es la siguiente:

a) Características personales del directivo.

Aunque en algunos estudios sobre liderazgo se afirma que los líderes poseen
unas cualidades o rasgos de la personalidad intrínsecos, que los determinan
dentro de un rol específico en sus organizaciones de acuerdo con sus
capacidades para influir en el cambio o adaptarse a situaciones complejas
(Avolio, 1999), otros apuntan que no existe evidencia empírica que demuestre
que los rasgos de la personalidad sean determinantes en este estilo directivo. Se
expone que los líderes exhiben mucha confianza en sí mismos, son dominantes,
extrovertidos y poseen una fuerte convicción en sus valores, creencias y
moralidad (Sosik, 2005).
b) Los valores del líder se constituyen en una
segunda condición para que el liderazgo emerja.
Es un hecho que las organizaciones requieren que
sus líderes generen cambios positivos a partir de la
promoción de retos que sus subordinados deben
superar para convertirse, ellos mismos, en líderes, a
partir de valores como la justicia e integridad o
“valores finales” como los denomina Burns (1978).
Con este ingrediente se logra establecer, dentro de
las organizaciones, la posibilidad de cambiar la
cultura organizacional gracias que los líderes
identifican cuáles son las expectativas que tienen
los empleados en la transformación de la cultura y
la adaptación de la identidad colectiva a ese
cambio.
c) La capacidad del líder para crear o definir una
visión de futuro, que le permita mantener a la
organización en el largo plazo, a la vez que generar
cambios, constituye una tercera dimensión del
liderazgo.
Para generar transformaciones en las empresas y
cambiar la situación actual, los líderes realizan un
análisis concienzudo del entorno empresarial,
económico y humano de los entornos internos y
externo de las organizaciones, e identifican las
deficiencias y oportunidades mal explotadas del
mercado para construir metas y retos a partir de los
cuales formulan una visión de futuro. Este es quizá
el rasgo más determinante al momento de
identificar al líder.
d) La cuarta dimensión que define al liderazgo, está
fundamentada en el tipo de motivación en que se
apoya el directivo, para conducir al personal e
incentivarle a trabajar. La motivación ha sido definida
como “el impulso que lleva a la persona a actuar de
determinada manera, es decir, que da origen a un
comportamiento específico.
Este impulso a la acción puede ser provocado por un
estímulo externo, que proviene del ambiente, o
generado internamente en los procesos mentales del
individuo” (Chiavenato, 2001:301). De ahí que el
sistema de motivaciones se relacione, en muchos
aspectos, con las necesidades propias del puesto de
trabajo, las cuales pueden ser o no satisfechas o
compensadas de acuerdo con el ciclo motivacional.
Esta lógica se encuentra en la teoría desarrollada por
Maslow en su famosa pirámide de necesidades.
e) Por lo general, los líderes motivan al personal,
facilitando su participación en la toma de decisiones,
dimensión que constituye un quinto elemento que
define el estilo de dirección.
Los empleados asumen mayores responsabilidades
gracias a la confianza que el líder deposita en ellos,
cuando los considera dignos y capaces de ejecutar
proyectos importantes y generar resultados que
redunden en un beneficio general para todos los
miembros del equipo de trabajo y para las
organizaciones. Esta confianza se hace evidente en
procesos de delegación y empowerment.
En el liderazgo, “el estilo de toma de decisiones es
participativo y estimula un flujo de ideas de abajo hacia
arriba, cuya intención es generar consenso sobre todos
los temas de discusión” (Chiavenato, 2001:316)
 Importancia del líder

• El liderazgo en la empresa es imprescindible porque es lo que

define, en gran medida, el correcto rumbo de la misma. Como
el capitán del barco es el más importante de toda la tripulación,
o el director de orquesta es el más importante de toda la
orquesta, el papel del líder es fundamental en la empresa.
• Por lo general, la figura del líder en una empresa coincide con
el dueño de la misma, o, cuando ésta es muy grande, con el
gestor que la dirige. Es en estas personas donde el liderazgo es
imprescindible, por varias razones.
• El liderazgo es importante desde antes de que nazca la
empresa. Algo que hay que tener claro es que el liderazgo es
imprescindible desde antes de que nazca la empresa. Ya
durante la fase de planificación y creación de la misma, se
harán necesarias las características de la personalidad del líder.
 • Se origina, a partir de una serie de investigaciones
llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra
en los años ’50 a diversas empresas buscando
modelos de estructuras organizacionales más
eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan
1.4 Teoría a la conclusión que los diversos enfoques o teorías no
tenían respuestas para todas las situaciones, no eran
situacional. completas del todo, eran incapaces de ayudar a las
empresas a ser más eficientes.
• En 1958, William R. Dill publica un artículo titulado
“Environment as an Influence on Managerial
Autonomy”, está bien claro que trata de la influencia
del ambiente. También en ese año la inglesa Joan
Woodward realizó en su país una investigación a cien
empresas para verificar si aplicaban en la práctica los
principios administrativos propuestos por las diversas
teorías.
• En 1961, los sociólogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra “The
Management of Innovation” el resultado de la investigación a veinte empresas inglesas
sobre su relación entre las prácticas administrativas y el ambiente externo, llegando a
clasificar dos tipos de empresas: las mecanicistas y las orgánicas. Las primeras
burocráticas, cerradas, para ambientes estables y las segundas flexibles, abiertas, para
ambientes inestables.
• En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (más conocido como el padre de la estrategia), en su
obra “Strategy and Structure”, llega a la conclusión que el ambiente influye en la
estrategia y que ésta utiliza la estructura organizacional.
• Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional no sólo por sus
diversas obras: “Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration”
(1967), “Developing Organizations: Diagnosis and Action” (1969) y “Studies in
Organization Design” (1970); sino por sus investigaciones realizadas en 1972
relacionadas a la confrontación organización-ambiente a diez empresas, llegando a la
conclusión que no hay una sola manera de organizar, que las organizaciones deben
adecuarse a las situaciones ambientales.
La relación organización-ambiente
• En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál será la mejor manera
de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solución en los libros o
manuales. La Teoría Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas
las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y
cambian constantemente.
• Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un
ambiente interno y externo crítico y complejo.
• La TS es la primera teoría que pone énfasis en lo que es la relación organización-
ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras:
a) como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de
intercambio con una organización.
b) como un conjunto de condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.
El ambiente
• El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero también puede
proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia
organizacional.
• Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:
1. El tamaño de la organización.
2. Adaptación al ambiente.
3. Las tareas.
4. Las personas.
5. Las estrategias.
6. La tecnología usada.
• Por lo tanto, la TS es la última teoría conformante de la Teoría General de la
Administración (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus
resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales
que sufre la organización.
Principios de TS
• 1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prácticamente
rechaza los principios universales de administración. No hay nada absoluto, todo es
relativo.
• 2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” (one best way) de
administrar en una situación dada y que hay variables situacionales de ambientes
internos y externos que impactan en la práctica administrativa (there is no universal or
one best way to manage).
• 3. La TS pone de relieve las relaciones lógicas del tipo “si…entonces”. “Si” esta variable
situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un administrador. Por
ejemplo, si soy gerente de producción y cuento, por limitaciones presupuestarias, con
maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de una manera
distinta a que tuviera maquinaria de última tecnología.
• 4. La TS tiene mucho en cuenta el diseño de la organización (organizational design) que
es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser
flexible y adaptable al ambiente.
En conclusión
• 1. La TS es la teoría posterior a la Teoría de Sistemas, por lo tanto, es lo último dentro de la TGA.
Esto no significa que invalide las otras teorías, todas siguen siendo válidas bajo determinadas
circunstancias.
• 2. La TGA formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de
las organizaciones con sus ambientes porque las teorías no consideraban a las organizaciones
como sistemas abiertos.
• 3. Mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, el
ambiente externo, pero controlar el ambiente es una tarea imposible. Imagínense que una
organización pudiera controlar las condiciones sociales, económicas, políticas, culturales,
ecológicas, tecnológicas, etc. de una sociedad. Lo único que puede hacer una empresa es
adaptarse e innovar para sobrevivir, además que los estudios e investigaciones ambientales son
insuficientes aún.
• 4. En realidad la TS fue creado para organizaciones complejas, pero puede aplicarse a otros tipos
de empresas que buscan colocar, relacionarse o intercambiar sus productos y servicios a nuevos
mercados.
• 5. La ciencia de la Administración está en constante evolución, no sabemos por el momento que
nueva teoría surgirá, cualquier persona esta en condiciones de poder crear una teoría propia
acorde con nuestra realidad.
La teoría situacional del liderazgo

• La teoría situacional del liderazgo se basa en que el estilo de liderazgo más efectivo cambia según
sea la situación, para que un líder sea más exitoso y efectivo, este debe tener la capacidad de
adaptar su enfoque y estilo a distintas circunstancias.
• Por ejemplo, algunos empleados responden de mejor manera ante un líder que es directivo y
autocrático, en otros casos los empleados pueden ver una mejor figura en un líder que puede dar
un paso atrás y confiar en su grupo de trabajo para la toma de decisiones y desarrollar planes sin
que el líder este presente directamente.
• Con el pasar del tiempo se han desarrollado distintas teorías que aprueban los aspectos
situacionales del liderazgo, cada una de estas teorías tiene como objetivo brindar un análisis
propio de cómo podría llegar a ser más exitoso el liderazgo según sea la situación.
Teoría situacional de Hersey y Blanchard
• Este enfoque plantea la necesidad de acoplar dos aspectos fundamentales de la manera correcta:
preparación o nivel de madurez de los seguidores y el estilo de liderazgo.
• En esta teoría existen cuatro tipos:
o Directivo: este estilo se base en ser directivo y de enfoque autoritativo. El líder toma todas las
decisiones y les comunica a los empleados qué deben hacer.
o Persuasivo: El líder sigue siendo el que toma las decisiones, pero se comunica y trabaja para
persuadir a los empleados en lugar de simplemente dirigirlos.
o Participativo: El líder trabaja y se comunica con los miembros del equipo para tomar
decisiones de manera democrática y participativa. Apoya a los empleados y los alienta,
teniendo en cuenta la motivación laboral.
o Delegador: El líder delega las responsabilidades en la toma de decisiones a los miembros del
equipo, pero se encarga de supervisar su trabajo.
Grados de madurez en seguidores
• Adicional a los cuatro tipos de liderazgo, también existen cuatro grados de madurez que pueden
presentar los seguidores, a los cuales se recomienda aplicar los distintos tipos de liderazgo:

Nivel Definición Tipo de liderazgo

M1 Los seguidores tienen baja competencia y bajo
Directivo
compromiso.

Los seguidores tienen poca competencia, pero un alto

M2 Persuasivo
compromiso.

Los seguidores tienen alta competencia, pero poco

M3 Participativo
compromiso y confianza.

Los seguidores tienen una alta competencia,

M4 Delegador
compromiso y confianza
• Como se puede apreciar en la tabla anterior el
enfoque de Hersey y Blanchard, brinda una pauta
muy importante la cual es hacer coincidir el estilo de
liderazgo con el grado de madurez que poseen los
seguidores “cuando se habla de seguidores se hace
referencia a los empleados a cargo del líder”.
• El saber identificar en qué nivel de madurez se
encuentran los empleados no es una tarea difícil, pero
sí muy importante en el proceso, solo basta con
observar el comportamiento de estos durante las
jornadas laborales para poder deducir en qué nivel se
encuentran y así el líder pueda acoplarse y usar el
tipo de liderazgo necesario.
Modelo de Goleman de liderazgo situacional
• Daniel Goleman también incorporo una teoría situacional, la cual se basa en la inteligencia
emocional, brinda seis categorías de liderazgo emocional y también expone en que situaciones se
deben usar.

Líder Orientativo Daniel Goleman también incorporo una teoría situacional, la cual se
basa en la inteligencia emocional, brinda seis categorías de liderazgo
emocional y también expone en que situaciones se deben usar.

Líder Autoritario El líder brinda con total autoridad la dirección a seguir y las metas a
alcanzar, con la espera de que su grupo de trabajo lo siga, dejando los
pequeños detalles manos del grupo, este tipo de liderazgo es usado
cuando se necesita una dicción clara, en el caso de que el equipo sea
experimentado pueden resultar problemas.
Líder Afiliado Este tipo de líder elogia y anima a los empleados, absteniéndose de
criticarlos o regañarlos, de manera que pone a los empleados en un
estatus elevado lo cual forma un gran vínculo entre las dos partes y
fomenta el sentido de pertenencia. Este liderazgo se debe usar en
momento de estrés y cuando la confianza en el equipo es demasiado baja.

Líder Capacitador El líder trabaja basándonos en la motivación personal y ayuda a los

empleados a desarrollar talentos y habilidades, este tipo de liderazgo se
debe usar cuando los empleados están dispuestos a recibir observaciones
y a mejorar

Líder Democrático El líder permite que su grupo realice aportes con el fin de dar soluciones
de manera colectiva, este tipo de liderazgo deja buenos resultados
cuando el líder se sienta confuso y necesite algo de ayuda

Líder Visionario Este tipo de líder es inspirador para los demás debido a su compromiso
con las metas que se propone, consiguiendo un grupo de trabajo fiel y
motivado.
 • Este movimiento de desarrollo organizacional, DO,
surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto de
ideas respecto del hombre, de la organización, y del
ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y
desarrollo según sus potencialidades, el DO es un
resultado práctico y operacional de la teoría del
comportamiento orientada hacia el enfoque
1.5 Teoría del sistemático.
desarrollo • Un intenso movimiento que congrega a varios autores
que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a
organizacional. la administración.
• Los orígenes del DO pueden atribuirse a varios
factores.
a). La dificultad en operacionalizar conceptos de las
diversas teorías sobre la organización, que traían un
enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el
resultado de los esfuerzos de la teoría conductista
para promover el cambio y la flexibilidad
organizacional y en conflicto con las demás
1. La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis, cada una por separado, en la
organización formal y en la racionalización de los métodos de trabajo. La organización científica
desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista
atomista y simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina. Esa teoría se
evidencio como incompleta y parcializada.
2. La teoría de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reacción de oposición al
tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima
psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la
organización informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes
principales de los estudios de administración. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerárquica
formal.
3. Esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó aquellos aspectos organizacionales
omitidos ó rechazados por la teoría clásica.
4. La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo ideal y racional de
organización que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de
actividad, Weber describió las características más importantes de la organización burocrática o
racional, basándose en la estructura militar del ejercito prusiano, sin embargo los seguidores de
Weber comprobaron una serie de distorsiones, la organización burocrática, ideal y teórica, carecía
de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna.
5. La teoría estructuralista representó una visión mas crítica de la organización, esta concibe la
sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una organización debe ser interpretada
como la síntesis de la organización formal y de la informal. Dentro de una organización
encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento,
etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores salarios, mejor
horario de trabajo, prestigio, etc.). La teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y
aspectos críticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No presenta
una teoría de la organización: sólo critica las teorías hasta entonces existentes y ofrece un
método de análisis y comparación de las organizaciones;
6. La teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de las relaciones humanas, resultando
un enfoque predominantemente sociológico y motivacional. La organización se visualiza como un
organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administración
y sistemas de organización para dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento
organizacional, fruto de los intercambios y estándares de las relaciones de las personas. La teoría
del comportamiento fue más una teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones que una
teoría definitiva de la administración. De la teoría del comportamiento resultó el movimiento del
desarrollo organizacional orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprobó
que no basta sólo con desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio específico, sino que es
necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un programa coherente de cambios en
toda la organización.
b. La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia en la
dinámica de las organizaciones. Estas teorías demostraron la necesidad de buscar un
nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del
hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se
comprobó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos
organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzar
los objetivos.
c. La creación del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la realización de las
primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo, destinada a
reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales, a través de los
T-Groups.
d. La publicación de un libro producto de las investigaciones con los T-groups, el
coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos autores el precursor del
movimiento llamado desarrollo organizacional.
e. La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional, a
saber:

1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional;

2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el volumen de las
actividades tradicionales de la organización no fuera suficiente para sostener el
crecimiento.
3. La tecnología moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de
competencias muy diferentes;
4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:
o Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus mutables y
complejas necesidades.
o Nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón.
o Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humano-
democráticas.
o La gran invención del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la sociedad, de
las organizaciones, del hombre y de su visión del mundo.
f. La fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las
organizaciones, La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los del
comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional. Existe una
diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son
elementos estáticos de la organización y se refieren a la distribución de sus diferentes
componentes (división del trabajo, autoridad y responsabilidad).El proceso
(procedimiento) es dinámico y se refiere a las normas que determinan una
organización, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera como se
resuelven los problemas y se toman las decisiones.
g. El DO se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la
administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas
(industrias, empresas de servicio, organizaciones militares, etc.). El DO pretende ser
una especialidad de la psicología, a pesar de que su aplicación no se restrinja a un
enfoque meramente psicológico. Es una continuación de la teoría de las relaciones
humanas, al proponer una teoría social del ámbito organizacional. El DO solo se
afirmó cuando incorporó el enfoque sistemático en el estudio de las organizaciones.
h. Los diversos modelos de DO consideran básicamente cuatro variables. Estas cuatro
variables básicas son abordadas con una especial atención en su interrelación e
interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los objetivos
organizacionales como los individuales:

1.El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosión del

conocimiento, de la tecnología y de las comunicaciones, y en el impacto de esos
cambios sobre las instituciones y los valores sociales;
2.La organización, tomando en cuenta las características de dinamismo y flexibilidad
organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante, donde surgen
nuevas tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.;
3.El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones
interpersonales, conflictos, etc.;
4.El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;
LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN
• El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de
cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta del cambio del medio
ambiente.
• El DO parte de conceptos dinámicos como:
a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
«una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente». Las
contribuciones de cada participante varían en función del sistema de recompensas y
contribuciones para la organización.
Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las diferentes
actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a personas como
contribuyentes de las organizaciones. la contribución de cada participante a la
organización depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y
contribuciones de la organización. Toda organización actúa en determinado ambiente y
su existencia y supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto
debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en
que opera.
b). CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones
sociales típicos de cada organización. Representa la forma en que estamos
acostumbrados a realizar las cosas.
De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina » cultura
organizacional » al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus
miembros.
La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el
transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas
organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y
su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones
obsoletos y pasados de moda.
El DO Considera que para cambiar una organización, la única manera viable es
cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan.
c) CLIMA ORGANIZACIONAL.
También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una
organización y su atmósfera psicológica particular.
El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las
necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano,
cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se
sienten los participantes con respecto a la organización.
Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de
ese clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro de una
organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de
organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas
operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores
estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas
o castigadas (constituyen los factores sociales).
• d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

• Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias, con su propia
cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente
observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivación.
• Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener
capacidad innovadora, representada en las características siguientes:
a. Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible
a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente. Para poder adaptarse, la
organización debe:
o Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades
o Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de la
organización;
b. Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el pasado y el
presente de la organización, así como comprendan y compartan los objetivos de la misma;
c. Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista unida a una
capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;
d. Integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda comportarse
como un orgánico. Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura
de la organización.
• e) CONCEPTO DE CAMBIO
• El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente general que
envuelve las organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una elevada capacidad de
adaptación como base de supervivencia. La década de los sesenta fue la » década de la explosión »
y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO.
• El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del conocimiento, de la tecnología,
de las comunicaciones y de la economía
• El ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los mercados, a la vida más corta de los
productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias
completamente nuevas al administrador.
• El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:
1. Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. Surge cuando la necesidad de
cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organización puede rápidamente entenderla y
aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento la tendencia será
retorno puro y sencillo al estándar habitual.
2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. El agente
de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organización para promover nuevos valores,
actitudes y conductas por medio de procesos de identificación e internalizacion.
3. Recongelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta por medio de
mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estándar se transforme en la nueva
norma.
f. PROCESO DE CAMBIO SEGÚN KURT LEWIN

• El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios

sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte del
cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al
cambio.
• El sistema opera dentro de un estado de relativo equilibrio que se denomina casi-
estacionario. Este se altera cuando surge alguna presión de fuerzas ya sean positivas o
negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las
restrictivas.
• La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le
presenta su medio. El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo
previamente establecido.
g. CONCEPTO DE DESARROLLO

• La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un

proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena
realización de sus potencialidades.
• El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y luche
por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada época desarrolla la forma
organizacional más adecuada y característica para su naturaleza. Los cambios que están
ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras
organizaciones.
• Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, el cambio
organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una
organización. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de
comportamiento son interdependientes y se compenetran íntimamente.
• El desarrollo de una organización le permite:
1.Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;
2.Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;
3.Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.
• El DO Destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de
desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio.
• Existen tres clases de estrategias de cambio:
1.Cambio evolutivo: «cuando el cambio es mínimo y está dentro de las expectativas y
las conveniencias”. El cambio evolutivo es lento, modera DO Hay una tendencia a
repetir y reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y abandonar las soluciones
débiles y deficientes;
2.Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal,
sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.
3.Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio diseñan modelos
explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es,
mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático,
estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones,
basadas en su propio discernimiento y comprensión.
• h) FASES DE LA ORGANIZACIÓN
• Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y épocas,
Aún más, las organizaciones, durante su existencia, recorren cinco fases bastante diferenciadas.
1. Fase pionera: es la fase inicial de la organización, llevada a cabo por sus fundadores. Como
todavía es pequeña, sus procesos son fácilmente supervisibles y controlables. Hay pocas
tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para
realizar innovaciones es muy elevada.
2. Fase de expansión, es la fase en que la organización crece, intensifica sus operaciones y
aumenta el número de sus participantes. La preocupación básica es el aprovechamiento de la
producción de la organización;
3. Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer
normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas y
procesos de trabajo;
4. Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada
visión del trabajo basada en la especialización y unas relaciones impersonales entre los
participantes. Esa organización piramidal y monocrática presenta muy poca flexibilidad para
los cambios y para la innovación;
5. Fase de reflexibilización: o sea, de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la
capacidad de innovación perdida.
i) CRÍTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES

Los especialistas en DO Destacan que las estructuras no tienen condiciones para estimular la
actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Las principales críticas
que hacen a las estructuras convencionales de la organización son:

1. El poder de la administración frustra al empleado. El poder es inherente e indispensable

a toda la organización. Es a través del poder como la organización retiene al empleado, y
no lo contrario. El poder diferencia los intereses de la organización de los intereses de los
empleados. Esto conduce a que muchas veces, éstos no se identifiquen con ella,
desmejorando el desempeño de sus funciones, mediante actitudes negativas.
2. La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso emocional
del empleado. Cuando la organización está dividida en departamentos, éstos en
divisiones, éstas en secciones, y así sucesivamente, se presenta una fragmentación en la
que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y rígidas. El compromiso
personal es una emoción. Si ésta se ignora, no existe el compromiso personal y al ser
ejecutada de modo mecánico, automático y sin motivación. La motivación es un estado
del espíritu relacionado directamente con la emoción. Si ésta no se encuentra presente
en una organización, no habrá compromiso personal de los individuos;
3. La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado y
afecta negativamente el compromiso de éste con la organización. La autoridad
lineal limita y establece sólo un canal de comunicación de arriba hacia abajo. Cada
empleado tiene un solo supervisor, que es la terminal de su único contacto con la
organización.
4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. El
movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades
creadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos
creados eventualmente, muchas veces, la organización tiene que perder personal
para crear posibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan
dentro de la misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la
reducción de la participación espontánea y a la monotonía.
 • En principio, desarrollo organizacional es todo cambio
planeado. Tiene sus raíces en la idea de una organización y
un sistema social.
• Es un proceso planeado de modificaciones culturales y
estructurales, aplicado a una organización que visualiza una
serie de tecnologías sociales, de tal manera que la
organización quede habilitada para diagnosticar, planear e
implementar esas modificaciones con asistencia externa o
QUÉ ES EL sin ella.
DESARROLLO • El DO es una respuesta de la organización a los cambios.
Destinado a cambiar las actitudes, los valores, los
ORGANIZACIONAL comportamientos y la estructura de la organización, de tal
modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas
coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos
que surgen constantemente en progresión creciente.
• El D.O. también abarca el sistema total de una
organización y la modificación planeada, para aumentar la
eficiencia y la eficacia de la organización, Toda organización
interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y
recibe sus influencias.
• El DO Percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y externo de la
organización, analiza y decide que debe cambiarse y cómo intervenir para introducir el cambio,
haciendo la organización más eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las
necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organización. El D.O. se
basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una
técnica especializada, cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales. Esta
definición incluye los siguientes significados:

➢ Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la
empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente.

➢ Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de
solución de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los objetivos del DO es mejorar
los procesos organizacionales de autor renovación, mediante la transformación de los
gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo.

➢ Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administración con los

empleados. La administración participativa significa que los gerentes dejan a un lado la
estructura jerárquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones.
 ➢ Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de participar
en las decisiones, plena autonomía.

➢ Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnostico y la acción del cambio.

• Requiere de los siguientes pasos.

• Diagnostico preliminar del problema

• Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnostico.
• Retroalimentación de datos a los participantes.
• Exploración de datos por los participantes.
• Ejecución de la acción apropiada
LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO

1.Enfocarse a la organización como un todo. El DO involucra a la organización como un

todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.
2.Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la
organización que se influenciaron recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre
las personas, así como para la estructura y los procesos organizacionales.
3.Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que
desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.
4.Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente los
discute teóricamente. Para eso utiliza la investigación-acción o sea la mejoría
organizacional por medio de la investigación y del diagnostico de los problemas y de la
acción necesarios para resolverlo.
5.Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente
de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.
6.Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales
como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos
para cooperación.
7. Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a
las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones.
La retroalimentación provee información de retorno sobre su conducta y motiva las
personas a comprender las situaciones en que están involucradas y tomar acción auto
correctiva.
8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo lo
contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmático,
adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que
se diagnosticaron.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposición es el
cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a
cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de
forma planeada.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos
fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La
sinergia es fundamental en las interacciones.
OBJETIVOS DEL DO
• Los objetivos comunes del DO son:

1.Creación de un sentido de identificación

de las personas en relación con la
organización.
2.Desarrollo del espíritu de equipo por
medio de la integración y de la interacción
de las personas.
3.perfeccionamiento de la percepción común
sobre el ambiente externo con la finalidad
de facilitar la adaptación de toda la
organización.
APLICACIONES DEL DO
• Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D.O.,
la condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la organización,
sienta la necesidad de modificación.
• Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones
organizacionales o necesidades sentidas de cambio:

1.Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.

2.Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la
organización.
3.Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal
EL PROCESO DEL DO
• La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del comportamiento.
En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de
datos, diagnóstico
1.Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las actividades
más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las
relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los
problemas y asuntos más importantes.
2.Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de
problemas. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos
enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del
sistema para el cambio.
3.Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento
de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La intervención es una fase del
proceso del D.O. que puede ser definida como una acción planeada que debe
ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. El hecho de obtener datos o de
diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervención no es la fase
final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.
TÉCNICAS DEL DO
1. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA INDIVIDUOS.

• La técnica principal de DO para las personas es la capacitación de la sensibilidad. Es una

modalidad de dinámica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las
relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups (grupos de
capacitación) que tienen alrededor de diez participantes un Psicólogo los orienta en un
laboratorio con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse
en forma interpersonal. En varias reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su
conducta en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo.

• El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre

las otras personas, además del perfeccionamiento de la comunicación interpersonal por la
eliminación de sus barreras. Con eso el individuo se hace menos defensivo, menos temeroso
de las intenciones de los demás, más responsable ante los demás y estos ya no interpretan
sus necesidades en forma negativa. El resultado es mayor creatividad, menor hostilidad en
relación con los otros y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicológicas en la
conducta del trabajo. Su eficacia es innegable en la mejoría de la competencia individual e
interpersonal, disminución de la ansiedad y reducción del conflicto intergrupal.
2. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA DOS O MAS PERSONAS.
• Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El análisis transaccional es la técnica mas conocida y tiene
como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. Transacción significa cualquier forma de
comunicación o de relación con los demás. El A.T. es una técnica adecuada para individuos, no para grupos.
En ella se emplea toda una terminología singular, como padre, niño, adulto, caricia, juegos, posiciones en vida,
etc.
• El A.T. estudia los siguientes aspectos:

1. Estados Del Yo
1. El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cada individuo existen personas
diferentes, muchas veces con actitudes antagónicas, que surgen de acuerdo con la situación. Estas personas
son denominadas «estados del yo «, y cada uno de ellas tiene su vocabulario específico, su tonalidad de voz,
expresiones particulares y actitudes diferentes, así como ideas distintas sobre el mundo y cómo deben hacerse
las cosas. Existen tres estados del yo, que son las tres posiciones típicas como se manifiesta el «ego» en las
relaciones con los semejantes:
a) El padre, el ego en la posición del padre exhorta, moraliza, castiga y se impone. Es el ego protector o
dominante;
b) E l niño, es la posición del ego que se manifiesta a través de reacciones típicas de la infancia, como el
llanto y la necesidad de protección frente a estímulos o situaciones del mundo exterior (como el frío,
calor, lluvia o hambre, por ejemplo) Es el ego inseguro y dependiente;
c) El adulto. Es la posición del ego que se manifiesta a través del raciocinio lógico, de la clasificación de los
datos que interesan, del control y freno de la posición del padre o del niño y que establece relaciones
constructivas de adulto a adulto en los contactos con semejantes. Es el ego maduro e independiente,
racional y lógico.
• Mientras que las posiciones del padre y del niño son reactivas y emocionales, la posición del adulto es racional
y pensante.
2. Transacciones
• La transacción es la unidad básica de la relación social. Significa cualquier forma de
comunicación o de relación interpersonal. El A.T. presupone que cada individuo se
comporta de maneras diversas, según las situaciones en las que se halle y las personas
con quienes se relacione.
• Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qué estado se
encuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando está operando Conforme las
situaciones, la persona puede actuar como adulto, padre o niño para adaptarse al rol que
la otra persona le asigna. Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas
(o bloqueadas). Las primeras permiten la continuidad de las comunicaciones, mientras
que las segundas las bloquean, impidiendo las relaciones interpersonales.
• El A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas,
en transacciones del tipo adulto x adulto, mejorando, de esta manera, las relaciones
interpersonales. De esta forma existen dos tipos de transacciones:
1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona B la
encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad en la relación.
2. Transacciones cruzadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en la cual la persona B
encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la relación.
3. Técnicas de intervención para equipos o grupos.
Procedimientos y el desarrollo de equipos.
Las dos principales técnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio de
procedimientos y el desarrollo de equipos.
1.Consultoría de procedimientos. O Consultoría de procesos, es una técnica que utiliza
equipos coordinados o un consultor interno o externo. El consultor promueve
intervenciones en los equipos para hacerlas mas sensibles a sus procesos internos de
establecer metas y objetivos, participación de sentimientos, liderazgo, toma de
decisiones, etc.
2.Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan generalmente una
influencia inhibidora sobre la innovación y la creatividad. Una técnica muy utilizada
grupos de empleados de varios niveles especializaciones se reúnen bajo la coordinación
de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un consenso en el cual
la colaboración sea más fructífera, eliminando las barreras interpersonales de la
comunicación mediante la exposición y comprensión de sus causas. En el trabajo de
equipo se eliminan las diferencias jerárquicas y los intereses específicos de cada
departamento a que pertenecen los participantes, lo cual proporciona una disposición
saludable para la innovación, al dejar de ser relevantes las diferencias.
3. Técnicas de intervención para relaciones intergrupales. La principal técnica de DO
para las relaciones intergrupales es la técnica de las reuniones de conformación.
Constituyen una técnica de alteración conductista a partir de la actuación de un
consultor interno o externo como moderador. Dos grupos antagónicos en conflicto
pueden tratarse a través de juntas de confrontaciones, en las cuales cada grupo
autoevalúa, así como evalúa la conducta del otro como si se pusiera frente a un
espejo.
4. Técnicas de intervención para la organización como un todo. La principal técnica de
DO para toda la organización es retroalimentación de datos. Es una técnica de
cambios del comportamiento que parte de cuantos más datos cognoscitivos reciba el
individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. El
suministro de información (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos
datos que no siempre son tenidos en cuenta, el feedback se refiere a las actividades y
procesos que reflejan la manera como se percibe una persona o cómo la visualizan los
demás.
El suministro de información parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o
cuestionarios aplicados a alguna sección de la organización para verificar ciertos aspectos
del proceso organizacional, como la moral, el sistema de recompensas, el estilo
administrativo, etc.
 • Los modelos de D.O. que introducen
simultáneamente modificaciones
estructurales y de comportamiento son
modelos integrados y más complejos. Cada
uno desarrolla conceptos, estrategias,
MODELOS secuencias y esquemas que varían
enormemente.
DE DO • Los principales modelos son:
1.Managerial Grid o D.O. del tipo grid,
propuesto por Blake y Mouton;
2.Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh;
3.Modelo 3-D de eficacia gerencial, de
Redin.
• MANAGERIAL GRID O TIPO GRID
• Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y preprogramada de
D.O.. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con
el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales,
grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el
ambiente interno de la organización.
• La tecnología de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las
organizaciones:

1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad.
Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organización (políticas, estructuras,
sistemas, etc.)
2. Las organizaciones alcanzan «satisfacciones» por debajo de su potencial: tanto su
funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para que sean más competitivas
y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e
incesantes;
3. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamientos
disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).
• Se hace necesaria una nueva forma de cambio – el cambio sistemático –
que ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la
experiencia.

1. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema complejo,

debe analizarse en su totalidad y verificar cuál es su excellence gap (brecha de
excelencia), es decir, la desviación respecto a su estándar de excelencia. Los
dirigentes de una empresa pueden diseñar modelos de lo que la empresa sería si ellos
la dirigiesen mediante los criterios de excelencia; creados tales modelos la manera
como la empresa está siendo administrada puede ser comparada con la manera como
ella debería ser Los dirigentes pueden identificar fácilmente los gaps (discrepancias y
contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que debería ser, como también diseñar
e implementar las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones
actuales en dirección de la excelencia el excellence gap (brecha de excelencia) entre lo
que la empresa es y debería ser puede explicarse mediante los siguientes aspectos:
2. Confirmación de la excelencia empresarial. Para verificar si la empresa es excelente o
no, la confrontación empresarial, permite la evaluación de las seis funciones de la empresa
a través de tres perspectivas y cuatro orientaciones.
• Las tres perspectivas son:
o Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluación de cuán bien están haciéndose las cosas,
indicando las áreas de debilidad y fortaleza;
o Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rápida, correcta y sólidamente con el
fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto plazo;
o Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 ó l0 años) que pueden aumentar la
posibilidad de que la empresa alcance más adelante un crecimiento programado.
• Las cuatro orientaciones son:
o Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por factores
controlados directamente por la empresa);
o Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por un lado;
o Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es, estimular
oportunidades, aceptar desafíos, aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su
estado de excelencia);
o Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance, repeler o
rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir o neutralizar
obstáculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado.
3. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa
siempre está orientado hacia dos asuntos:
o La producción: los resultados de sus esfuerzos;
o Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo él dirige,
• El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:
o El eje horizontal de Grid, que representa la preocupación por la producción. Es una serie
continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación por la
producción y 1 una baja preocupación por la producción.
o El eje vertical del Grid, que represente la preocupación por las personas. Es también una serie
continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 1 un grado bajo de
preocupación por las personas.
• De acuerdo a esta malla tendríamos los siguientes estilos:
(primer número eje horizontal, segundo número eje vertical)
Estilo 1.1
La aplicación de un esfuerzo mínimo para conseguir que el trabajo necesario sea ejecutado, es
adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organización
Estilo 1.9
Atención concretada en las necesidades de las personas, pues con relaciones satisfactorias se llega a
una atmósfera agradable y a un ritmo de trabajo de organización cordial
 Estilo 5.5
Un adecuado desempeño organizacional es posible a través del equilibrio entre la necesidad de
conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de l amoral de las personas en nivel
satisfactorio.
Estilo 9.1
La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribución de las condiciones de trabajo de modo
que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.
Estilo 9.9
La realización del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la interdependencia a través
de un “interés común” en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto.
4. Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases a
saber:
✓ Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organización, partiendo de la
alta dirección hacia la base, con el fin de analizar la cultura organizacional a través del Grid,
Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a través del Grid, en tres
alternativas:
o Desempeño excelente;
o Desempeño regular;
o Desempeño inaceptable.
✓ Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organización, partiendo de la alta
administración, para estudiar la dinámica del comportamiento de la organización. Utiliza el Grid
para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación con el objetivo de localizar
dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.

✓ Fase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos
y mejorar la coordinación entre ellos.
El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinámica de comportamiento
de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo, esta fase preserva las
relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza la cooperación y
la coordinación.
Esta fase busca aprender como alcanzar el máximo de cooperación y coordinación mientras
se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la segmentación de la empresa en
sus componentes naturales.
Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:
1. Los administradores adquirirán comprensión de los estilos de comportamiento administrativo para la
movilización de las energías humanas;
2. Todos estudiarán, evaluarán y podrán tener oportunidad de mejorar la calidad de su supervisión en
situaciones de trabajo;
3. Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinérgicos fueron estudiados,
evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo en equipo;
4. Las situaciones intergrupales que exigen la cooperación y coordinación fueron estudiadas, evaluadas
y los responsables por tales situaciones tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la
naturaleza de sus esfuerzos coordinadores.
✓ Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta dirección de la organización
mediante la confirmación de la excelencia empresarial.
Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial necesarios para cambiar
de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemático.
En la Fase 4, los miembros del equipo de la alta dirección definen un modelo estratégico ideal, al
cual la empresa debería asemejarse si ella fuera verdaderamente excelente. Los otros miembros
recogen y reúnen datos, y hacen sus análisis de revisión y crítica. En esta fase los miembros
deben «ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella». Es la fase en que la
alta dirección define el diseño del modelo estratégico que debe seguir la organización en su
totalidad.
✓ Fase 5: Implementación a través de equipos: se trata de la implementación del modelo
organizacional ideal, a través del desarrollo planeado.
La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan operativo, como si su
centro de utilidades fuese independiente de los demás, examinando exhaustivamente cada
aspecto de sus actividades.
✓ Fase 6: evaluación de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar los
objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.
La evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia empresarial sirve para evaluar el
desempeño y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido, comparados con
el grado de excelencia que se pretende alcanzar.
b) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.
Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría de
sistemas. Dentro de esa concepción, proponen un modelo de diagnostico y acción para el
D.O.
1. CONCEPTO DE DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente». De esta manera, si varios
contribuyentes individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendrán que dividir
el trabajo. La división del trabajo provoca la diferenciación de los órganos y esta conduce a la
necesidad de integración.

La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada grupo para
llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. Pero, la
diferenciación exige integración, para las que las diversas partes trabajen en conjunto.

La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y cuán
apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una fuerte
relación inversa entre diferenciación en integración: se hace más difícil alcanzar la integración
entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras semejantes de pensar y
de comportarse. De ahí que, cuanto mayor sea la diferenciación, más necesaria es la
integración. El modelo de diferenciación y de integración proporciona un conjunto de conceptos
que permite capacitar y comprender cuáles son las características que una organización debe
tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.
• 2. CONCEPTO DE CONFRONTACIÓN
Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas ocupadas en
intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos, si
desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificación dentro del
sistema. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la organización
según los autores, las principales área de problemas residen en las siguientes relaciones
• 3. ETAPAS DEL D.O.
Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación, Cada tipo de
confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.
1. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en que se confrontan la
organización y su ambiente, resultado las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el
estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales
como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes
individuales y la organización
2. Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios, capaces de enrumbar el desempeño
del sistema hacia la dirección deseada. Las acciones de cambio pueden ser:
3. Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se
suministran los recursos necesarios para el cambio.
4. Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado de la
evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos, nueva planeación,
implementación, etc., y así sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia
dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.
Referencias
• https://empresariados.com/recursos-tangibles-e-intangibles-en-la-empres/
• https://www.researchgate.net/publication/332240730
• Estévez E. (Abril 2016). Evaluación del grado de aplicación de la teoría de sistemas en empresas
seleccionadas que aplican el perfeccionamiento empresarial. Eumednet, ISSN: 1696-8352 - CUBA,
55.
• PRECIADO Á., MONSALVE M.(enero-junio, 2008). El liderazgo en la gestión de la empresa
informativa. Revista Ciencias Estratégicas., Vol 16 - No 19 (2008), 96
• https://tueconomiafacil.com/todo-sobre-la-teoria-situacional/
• https://www.gestiopolis.com/la-teoria-situacional/
• https://www.gestiopolis.com/teoria-desarrollo-organizacional/