EFICIENCIA EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

TPM
TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE
“JIT” – JUST IN TIME
 DEFINICIÓN

• El TPM es el sistema japonés de Mantenimiento industrial

Nacido en Japón en el seno del JIPM (Japan Institute of Plant
Maintenance) y desarrollado a partir del concepto de mantenimiento
preventivo creado en la industria de EEUU, en un momento en que la
progresiva complejidad tecnológica de los equipos productivos se hace
cada vez más difícil para los operarios de producción que se ocupan del
mantenimiento.
 QUE ES TPM?
Mantenimiento Total Productivo

Ο TPM es un método para mejorar continuamente la efectividad de los

equipos o procesos de manufactura a través del trabajo en equipo. TPM es
una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en
producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los
equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la
calidad esperada, sin paradas no programadas, esto supone:
- Cero averías
- Cero tiempos muertos
- Cero defectos achacables a mal estado de los equipos
- Cero pérdidas de rendimiento productivo debido al mal estado de los equipos
 QUE ES TPM?
Mantenimiento Total Productivo

• La meta del TPM es mantener al equipo produciendo solo producto

bueno, lo más rápido posible sin paros de ninguna clase.

• Es un método para eliminar las llamadas “6 GRANDES PÉRDIDAS”, de

los equipos, con el objetivo de facilitar la implementación del “JIT”
(Just in Time),- Justo a Tiempo.
 DONDE DEBERÍA UTILIZARSE EL TPM?

Ο En todas las líneas de producción, máquina y equipo en todas las Empresas.

Ο En todo lugar donde se pueda mejorar el Dow Time de equipo, costos de

producción, o calidad del producto.

Ο En equipo o sistema nuevos que aún no tiene un programa de

mantenimiento planeado.
 ASPECTOS BÁSICOS Y
FUNDAMENTALES DEL TPM
• Mantenimiento básico y de prevención de averías realizando desde el
propio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario
(mantenimiento autónomo).
• Gestión del mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
• Conservación continua y completa de los equipos y aumento
consiguientemente de su vida útil.
• Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su
funcionamiento y su rendimiento.
• Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento,
acerca de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.
LOS PILARES DEL TPM
COMO MEJORA LA PRODUCTIVIDAD CON LA
IMPLEMENTACIÓN DEL TPM?
ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN

Ajustes innecesarios, pérdidas

por máquina inactiva, bloqueos,
Start Up.
39%
TPM, 5S, Descansos, almuerzos.
50%
Tiempo actividad, Valor agregado

11%
DESPUES DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL
TPM
ACTIVIDAD DE MTTO.
PREDICTIVO,
TPM,5S, OPERATIVO
ALMUERZOS, 2%
DESCANSOS
11%

TIEMPO ACTIVIDAD,
VALOR AGREGADO
87%
IMPLANTACION DEL PROGAMA TPM
La implantación del TPM tiene como objetivo fundamental la obtención del
máximo rendimiento y eficacia global de un sistema productivo a través de la
corrección de los equipos que lo componen y comprenderá las siguientes
actividades:
• Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
• Participación amplia de todas las personas de la organización.
• Es observado como una estrategia global de la empresa, en lugar de un
sistema para mantener equipos.
• Incremento de la duración del ciclo y de la calidad de la vida de los equipos.
IMPLANTACION DEL PROGAMA TPM
● Intervención significativa del personal involucrado en la operación y
producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos
físicos.

●Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda

del conocimiento que el personal posee sobre procesos.

●Incidencia en el diseño de los equipos, pensados para obtener el

máximo rendimiento con el mínimo mantenimiento.

●Implantar una política de prevención del Mantenimiento.

 ESTAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN
DEL TPM

1. PREPARACIÓN
2. INTRODUCCIÓN
3. IMPLANTACIÓN
4. CONSOLIDACIÓN
 1. FASE DE PREPARACIÓN

• Etapa 1: Anuncio de la alta dirección de la decisión de aplicar el

TPM
La alta dirección debe informar a todos los empleados y
órganos empresariales de su intención de implementar el TPM Esto
puede llevarse a cabo a través de reuniones internas, boletines
informativos, etc.
Previo a este paso resulta imprescindible que la alta dirección
tenga la completa convicción, primero, de la necesidad y,
segundo, de la utilidad de implementar el programa TPM.
 1. FASE DE PREPARACIÓN
• Etapa 2: Información sobre el TPM
Comprende una política de difusión que se encuentre al
alcance de todo el mundo que permita entender el concepto del
TPM y cual va a ser su papel.
1. Realizar campañas informativas para hacer comprender al personal a
todo nivel, cual será su papel y responsabilidad y el por que de la
introducción del TPM en la empresa.
2. Eliminar la resistencia que emana en toda planta, cuando se
introduce un cambio.
3. Realizar charlas sobre las ventajas que trae el cambio para eliminar
la resistencia.
 1. FASE DE PREPARACIÓN
• Etapa 3: Estructura promocional del TPM
La promoción del TPM se lleva a cabo a través de una
estructura de pequeños grupos que se solapan en toda la
organización.
Cada líder de grupo es miembro de otro grupo del nivel
superior. De esta manera existe conexión entre niveles.
- El presidente o gerente de la compañía será el líder del Comité de
promoción del TPM.
- El director de cada planta será el líder del Comité de Promoción.
en la planta.
- El director de cada módulo será el líder del Comité de Promoción
del TPM en su sección.
 1. FASE DE PREPARACIÓN
- Habrá pequeños grupos locales o multidisciplinares, que formarán pequeños
grupos de trabajo TPM, y cada uno de ellos dispondrá de un líder calificado.
- Se entrenará y formará los operarios.
Etapa 4: Establecer políticas básicas TPM y fijar objetivos
- En esta etapa la alta dirección deberá incorporar el TPM a la
política estratégica de la compañía, fijando objetivos concretos,
ambiciosos y alcanzables, tanto a mediano y largo plazo.
Previo a la fijación de objetivos, analizar cual es el punto de
partida y tener así una base de referencia. Esto implica conocer la actual
situación de la empresa, disponer de datos sobre averías, revisar los
partes diarios, tasa de defectos, rendimientos, etc., Se recomienda comenzar
con el equipo más crítico, es decir con la mayor tasa de fallas.
 1. FASE DE PREPARACIÓN
•Etapa 5: Desarrollo de un Plan Maestro TPM
Principales actividades que se deberá realizar:

- Establecimiento de un programa de mantenimiento autónomo llevado a cabo

por los propios operadores.
- Formación y entrenamiento para aumentar aptitudes personales.
- Mejora de la efectividad del equipo.
- Establecimiento de un programa de mantenimiento planificado por personal
de mantenimiento.
- Aseguramiento de la calidad.
- Gestión temprana de equipos.
 2 FASE DE INTRODUCCIÓN

Etapa 1: Arranque del TPM

Es básicamente la puesta en marcha del TPM. Se recomienda
efectuar un acto de presentación formal con asistencia de todos los
empleados, clientes, representantes de empresas relacionadas, donde
se informe desde la fase de preparación y planes futuros.
La alta dirección debe procurar que el interés por el TPM llegué a
toda la empresa, inyectando moral, optimismo y disposición al TPM
 3 FASE DE IMPLANTACIÓN

Para evitar caer en demoras y retrasos, falta de coordinación al entrar

en el nuevo sistema, es recomendable tener asignadas a cada objetivo
una fecha y un responsable.
Etapa 1: Mejorar la efectividad del equipo.
- Formar un grupo de trabajo multidisciplinario compuesto por
ingenieros de producción, personal de mantenimiento y
operadores. Deberá seleccionarse un equipo crítico con pérdidas
crónicas.
 3 FASE DE IMPLANTACIÓN

Etapa 2: Establecer un programa de mantenimiento autónomo

- Es una de las características mas importantes del TPM. La
especialización Producción-Mantenimiento, hace que los
operadores manejen el equipo, el personal de mantenimiento lo
repara, se mantiene vigente hasta que aparece mantenimiento
autónomo.
Etapa 3: Establecer un programa de mantenimiento planificado
- Esta etapa consistirá en desarrollar un programa de
mantenimiento periódico o programado para que pueda ser
llevado por el departamento de mantenimiento.
 3 FASE DE IMPLANTACIÓN
Etapa 4: Formación para elevar capacidades de operación y
mantenimiento
- En las etapas iniciales de la implantación del TPM, conviene
realizar esfuerzos especiales pero valiosos en la formación de los
empleados. Se recomienda realizar evaluaciones periódicas a los
empleados.
Etapa 5: Creación de un programa de gestión de mantenimiento
temprana de equipos
- El programa de gestión temprana de equipos tiene como
objetivo la prevención del mantenimiento y diseño de nuevos
equipos.
 4 FASE DE CONSOLIDACIÓN

Etapa 1: Consolidación del TPM y elevación de los objetivos

- El último paso de un programa TPM, es mantener y
perfeccionar las mejoras obtenidas a lo largo de las diferentes
etapas. Es importante cuantificar el progreso y dar a conocer a los
empleados para que comprendan y valoren los resultados del
trabajo de todos.
LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS DE
LOS EQUIPOS

PÉRDIDAS EFECTOS

TIEMPOS
MUERTOS

CAÍDAS DE
VELOCIDAD

DEFECTOS
 JIT
JUST IN TIME – JUSTO A TIEMPO

• INTRODUCCIÓN
El sistema JIT comenzó en la Empresa Toyota por el año 1976, buscando mejorar
la flexibilidad de los procesos de producción como respuesta al descenso del
crecimiento económico debido a la crisis mundial del petróleo en 1976.
● Definición – Que es JIT?
• El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de
actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de
producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en
los pedidos de los clientes.
• Monden – Schonberger (1982) “Producir los elementos que se necesitan, en las
cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan”.
 JIT – JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO – JAT)

• La modalidad JIT no es una manera fácil de contrarrestar a la

fabricación ineficiente, “es una filosofía industrial de eliminación de
todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde
las compras hasta la distribución”. Con una filosofía JIT bien
ejecutada, la empresa puede hacer de su fabricación un arma
estratégica.
• La fabricación Justo a Tiempo es: producir el mínimo número de
unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento
posible, eliminando la necesidad de inventarios
 JIT – JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO – JAT)
• Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe
implicar una participación total de parte de los empleados. Ello
significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada
empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en
la cual se pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los
trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y
se hagan funcionar las instalaciones.
• “El sistema justo a tiempo es una filosofía que define la forma en
que debería gestionarse el sistema de producción”. Esta es una
filosofía de eliminación de todo lo que implique desperdicio o
despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta la
distribución.
 ¿QUE ES DESPERDICIO?
• “Todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo, materiales,
piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción”
• “Desperdicio es cualquier actividad, proceso, operación o material en
la compañía que ocasiona gastos y no aporta valor al producto”.
Los desperdicios más comunes son:
1. Defectos. No hacerlo bien a la primera vez.
2. Espera. Falta de partes o información, observar una máquina
trabajar, buscar las herramientas necesarias, tiempo de preparación
para trabajar.
3. Movimiento. Movimientos sin trabajar.
4. Inventarios/Almacén. Uso de activos para almacenar, proteger,
listar y pedir lo que no haya sido ordenado.
 ¿Que es desperdicio?

5. Proceso. Ejecutar una operación que no sea necesaria, inspeccionar

y comprobar el trabajo de otra persona.
6. Sobreproducción. Manejo inadecuado del intervalo entre orden y
producto terminado; producir más de lo ordenado, más de lo
necesario, solo en caso de que pueda necesitarse.
7. Transporte. Doble manejo, movimiento de trabajo en proceso sobre
grandes distancias.
 ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO
Existen tres importantes componentes básicos para eliminar el
desperdicio:

1. Es imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso de

fabricación, ya sea donde no exista o donde se pueda mejorar.
2. La actitud de la empresa hacia la calidad: Hacerlo bien la primera ves
y todas las veces.
3. Participación de los empleados. Cada miembro de la organización,
desde el ayudante general hasta los más altas direcciones, tienen la
función por la eliminación del desperdicio y la solución a estos
problemas.
 OBJETIVOS DEL “JIT”

PILARES DEL JIT

PONER EN EVIDENCIA ELIMINAR DISEÑAR

PROBLEMAS DESPILFARROS SISTEMAS
FUNDAMENTALES PARA
BUSCAR LA
SIMPLICIDAD IDENTIFICAR
PROBLEMAS
EJE: KANBAN
 OBJETIVOS DEL “JIT”
PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALLES
 OBJETIVOS DEL “JIT”
• PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES
• ALGUNOS PROBLEMAS Y LAS SOLUCIONES “JIT”

PROBLEMAS SOLUCIÓN TRADICIONAL SOLUCIÓN JIT

STOCK DE SEGURIDAD
MÀQUINA POCO FIABLE MEJORAR LA FIABILIDAD
GRANDE

ZONAS CON CUELLO DE PROGRAMACIÓN MEJOR AUMENTAR LA CAPACIDAD Y LA

BOTELLA PERO MÁS COMPLEJA POLIVALENCIA DE LOS OPERADORES Y
TAMAÑO DE LOTES
ALMACENAR REDUCIR EL TIEMPO DE PREPARACIÓN
GRANDES
ACELERAR ALGUNOS
REDUCIR ESPERAS ,ETC, MEDIANTE EL
PLAZOS DE FABRICACIÓN PEDIDOS EN BASE A
SISTEMA DE ARRASTRE
LARGOS PRIORIDADES
AUMENTAR LOS MEJORAR LOS PROCESOS Y/
CALIDAD DEFICIENTE
CONTROLES PROVEEDORES
 OBJETIVOS DEL “JIT”
• ELIMINAR DESPILFARROS:

- HACERLO BIEN A LA PRIMERA VES Y TODAS LAS VECES.

- EL OPERARIO ASUME LA RESPONSABILIDAD DE CONTROLAR, ES
DECIR, EL OPERARIO TRABAJA EN AUTOCONTROL.
- GARANTIZAR EL PROCESO MEDIANTE UN CONTROL ESTADÍSTICO.
- ANALIZAR Y PREVENIR LOS RIESGOS POTENCIALES QUE HAY EN UN
PROCESO.
- REDUCIR EL ALMACENAJE AL MÁXIMO.
 OBJETIVOS DEL “JIT”
BUSCAR LA SIMPLICIDAD
El primer tramo del camino hacia la simplicidad abarca 2 zonas:
- Flujo de material
- Control de estas líneas de flujo
Un ejemplo de simplicidad es el sistema KANBAN. (Kan=Visual, Ban=
Tarjeta)
A B C D

1 1 1 E

H G F
 SISTEMA KANBAN
• Definición de Kanban.
“El Kanban es un sistema de gestión donde se produce exactamente
aquella cantidad de trabajo que el sistema es capaz de asumir”.
“En un sistema Kanban, ningún trabajador puede producir si no le llega
una nueva Kanban”.
El Kanban es un sistema de trabajo JIT, lo que significa que evita
sobrantes innecesarios de stock, que en la gestión de proyectos de un
proceso y equivale a la inversión innecesaria de tiempo y esfuerzo en lo
que no necesitaremos (o simplemente es menos prioritario) y evita
sobrecargar al equipo.
 SISTEMA KANBAN

• Pilares principales del Kanban:

1. Limitar el WIP para mejorar la calidad y el tiempo de entrega.
2. Control de la producción.- Integración de los sistemas de producción
para su implementación al sistema JIT
3. Mejoramiento continua de los procesos.- Mejoramiento en las
actividades como ser: eliminación del desperdicio, reducción de la
puesta en marcha, organización del área de trabajo, mantenimiento
preventivo y productivo, etc.
 SISTEMA KANBAN

ANÁLISIS DESARROLLO PUESTA EN MARCHA

En curso Lista En curso Lista En curso Lista

A G L
C D
B H

E I M N

F J

K
EJEMPLO DE KANBAN EN PIZARRON
EJEMPLO DE KANBAN EN PIZARRON
 SISTEMA KANBAN
• Implementación del Kanban.
Tiene 4 fases:
1. Entrenar a todo el personal en Kanban y explicar sus beneficios.
2. Implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas,
sobre todo los escondidos.
3. Implementar el Kanban en el resto del personal y tomar en cuenta
las opiniones de todo el personal.
4. Revisión del sistema Kanban sobre todo en los puntos de
reordenamiento.
 SISTEMA KANBAN
• Reglas de Kanban:
1. No se debe enviar productos defectuosos a los procesos
subsecuentes.
2. Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.
3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por la fase
siguiente.
4. Balancear la producción.
5. Estabilizar y racionalizar el proceso.
 SISTEMA KANBAN
Información necesaria en una tarjeta Kanban
1. Número de parte y su descripción.
2. Nombre/número del producto.
3. Cantidad.
4. Tipo de material.
5. Tipo de trabajo a ser realizado.
6. Tipo de transporte a ser utilizado
7. Donde debe ser almacenado una vez concluido el trabajo.
 FILOSOFIA “JIT”
FILOSOFIA
JIT

ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO

INTERVENCION DE
FLUJO CALIDAD
LOS EMPLEADOS

CARGA DE FABRICACIÓN UNIFORME Ayudar a los trabajadores a

TIEMPO DE AHISLAMIENTO REDUCIDO que tomen su propias
OPERACIONES COINCIDENTES decisiones.
SISTEMA JALAR
COMPRAS JIT
 FILOSOFIA “JIT”

• CALIDAD.
Para el Dr. Deming, “La calidad debe definirse en términos de la
satisfacción del cliente”.
- Hace hincapié en la participación de la administración, la mejora
continua, el análisis estadístico, la fijación de metas y la comunicación.
Filosofía de Deming: “Creación de un constancia de propósito hacia la
mejora de los productos y servicios, con los objetivos de volverse
competitivos , permanecer en el mercado y proporcionar empleos”.
 FILOSOFIA “JIT”
• CALIDAD – REACCIÓN EN CADENA DE DEMING

MEJORA DE LA DISMINUCIÓN DE MENOS ERRORES MEJOR USO DE

CALIDAD COSTOS Y RETRASOS RECURSOS

MAYOR
MEJORA DE LA PERMANENCIA EN
PARTICIPACIÓN MÁS EMPLEOS
PRODUCTIVIDAD EL NEGOCIO
DE MERCADO
 BENEFICIOS GENERALES DE JIT
• Aumento del 20% al 50% en la productividad de la mano de obra
directa e indirecta.
• Aumento del 30% al 40% en la capacidad de los equipos.
• Reducciones del 80% al 90% en el tiempo de fabricación.
• Reducciones de 40% al 50% en los costos por concepto de fallas
(piezas por desechar o rehacer)
• Reducciones del 15% al 18% en el costo de materiales comprados.
• Reducciones del 50% al 90% de inventarios.
• Reducciones del 30% al 40% en requerimientos de espacio.
TRANSFORMACIÓN DEL PUESTO DE
TRABAJO “5S”

• SEIRI Organizar, clasificar

• SEITON Ordenar eficientemente
• SEISO Limpieza e inspección
• SEIKETSU Estandarización
• SHITSUKE Cumplimiento o disciplina
 TRANSFORMACIÓN DEL PUESTO DE
TRABAJO “5S”

Resumen estadístico de la implantación de las “3” primeras “S”:

• Reducción del 40% de los costos de Mtto

• Reducción del 70% de los accidentes.
• Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo
• Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas
 CASO REAL DE IMPLEMENTACION
DEL TPM
Argentina - Fábrica de galletas
Empresa de fabricación de galletas, que nació como micro empresa familiar y
logró adquirir algunas máquinas para automatizar su proceso.
El proceso parte de la preparación de la masa y de otros aditivos como
jaleas. Pasa a un proceso de formado de la galleta. Luego pasa a un proceso
de llameado: Sigue un proceso de adición de jaleas u otros aditivos. Viene el
proceso de empaque en bolsas de polipropileno en pequeñas líneas de
producción y finalmente la disposición por docenas en cajas de cartón. Todo
esto se hacía parcialmente en forma manual y parcialmente con alguna
maquinaria semi automática.
CASO REAL DE IMPLEMENTACION DEL TPM

En la parte de producción un familiar Ingeniero Industrial supervisaba el

proceso a 14 personas: 2 personas con preparación de insumos, 2 en
horneado, 6 en dos mini líneas de empaque, 1 encargado de
mantenimiento, 2 empacadores y 1 en oficios varios. Eran continuas las
paradas por ajuste de equipos, desperdicios de material de empaque y de
producto final. En ocasiones se paraba durante horas al personal por
falta de materiales o para reempacar producto defectuoso. La empresa a
veces no podía cumplir con los pedidos, el personal con cierta
antigüedad, trabajaba desmotivado y otros se cambiaban
frecuentemente.
La Empresa decide enviar al encargado de la producción a un curso
introductorio práctico de T.P.M. de 120 horas, con una entidad
especializada, para tratar de buscar alguna solución a sus ineficiencias
de producción. Como resultado de este curso el jefe de producción
reúne al personal y les da una charla de 4 horas con base en el
material del curso de T.P.M. y programa 2 horas diarias durante 3
meses, con todo el personal, para aplicar en forma práctica las
técnicas de Mantenimiento Autónomo, en su fase inicial de Limpieza
para inspección.
Los siguientes 3 meses programa 2 horas diarias, con todo el
personal, para tratar de discutir y recibir sugerencias sobre el Pilar de
Mejoramiento de Producción, enfocado a eliminar las Perdidas que
normalmente se presentan en un proceso de Producción.
Se logra una activa participación del personal, un mayor sentido de
pertenencia y de cooperación.
Se implanta la meta de área y equipo siempre limpios, asignando
líderes por semana para coordinación de esta meta.
• Luego de un estudio Técnico la Empresa decide comprar 2 máquinas
usadas, recomendadas en las sugerencias.
• Después de 8 meses de que se empezó a implementar T.P.M. el
cambio en la apariencia del área producción fue evidente el producto
final con defectos fue menor, y se llenan ahora algunos gráficos de
eficiencia de producción, que son mostrados semanalmente al
personal en un tablero a la entrada de la Empresa.
CASO REAL DE IMPLEMENTACION DEL
TPM
PERÚ - METALPREN S.A.

Metalpren es una empresa dedicada a la fabricación de envases de

hojalata para la industria agroindustrial y pesquera líder en su rubro.

Este trabajo trata la experiencia exitosa lograda en una empresa

metalmecánica donde los re-trabajos de mantenimiento, la alta rotación
de personal en mantenimiento, altos costos en mantenimiento y la baja
disponibilidad de los equipos era el tema de discusión diario. El trabajo
es desarrollado en la empresa metalmecánica METALPREN S.A.
Primero se definió con el gerente general y de operaciones la necesidad de
implementar el mantenimiento autónomo, dado que producir envases para
sectores relacionados con alimentos implica tener condiciones de salubridad
altas, se decidió adoptar el mantenimiento autónomo como método de trabajo.
Comenzaron con la capacitación del personal de mantenimiento a nivel de
jefaturas y supervisores, primero se impartieron clases en sitio donde se
detallo todos los pasos de implementación y metodologías existentes. Se
programaron charlas en las noches fuera del horario de trabajo pues el día a
día en la empresa era muy absorbente, los problemas y fallas de equipos
hacían que el espacio para capacitación sea nula, al dejar estas charlas para la
noche y de no más de 2 horas se logro concientizar a los gestores y se les
enseño técnicas a emplear durante el desarrollo del programa autónomo.
La directiva y la gerencia indicaron que las capacitaciones fuesen
obligatorias, era la única manera que el personal que iba a dirigir este
proyecto se comprometiera, antes de las capacitaciones se tenía comentarios
que el proyecto fracasaría el mantenimiento autónomo por algunos
supervisores e inclusive ingenieros.
Se realizaron 2 horas diarias de capacitación, donde el apoyo de la alta
gerencia fue determinante.
Dado que la empresa cuenta con 20 personas, en total, no se contrató una
empresa especializada para tal efecto, se designo como jefe del proyecto al
Jefe de operaciones. También se delegó varias funciones a jefes y
supervisores que fue de gran ayuda.
Los supervisores que habían sido entrenados eran los que dirigían las charla
de mantenimiento autónomo.
Enumeración de las expectativas del personal involucrado:
• Sienten que se les asigna más trabajo del que ya tienen y no reciben
nada a cambio, básicamente aumento de sueldo.
• El mismo personal de mantenimiento ha difundido muchas veces que
los equipos son obsoletos y que cualquier tema de limpieza no mejorara
nada, se requiere cambio de equipos.
• Demasiadas fallas correctivas día a día, problemas crónicos que son
reportados y nadie los soluciona.
• Recelo de parte de los mantenedores por dejar que otras personas
intervengan en sus equipos.
• Limpieza no es función de ellos.
Luego de mejorar la formación de las personas, no solo con la
capacitación inicial sino también temas técnicos que se ven día a día,
desde manejo del sistema y creación de círculos de calidad o mejora y
Luego de hablar bastante con el personal de producción para que
destinen un tiempo para que los operadores realicen sus órdenes de
mantenimiento autónomo, condujo a que esto se vea reflejado en los
indicadores de disponibilidad que aumentaron de 56% a 80% en los
equipos críticos.
GRACIAS