Manejo Quejas 2.0

DIRECCIÓN Y
TÉCNICAS DE
VENTA
1
1. ENTORNO Y MISIÓN DEL
RESPONSABLE COMERCIAL
2. LA ESTRATEGIA COMERCIAL
3. EL PLAN DE ACCIÓN
COMERCIAL, DEL ANÁLISIS A
LAS ACCIONES CONCRETAS.
CONTROL COMERCIAL 2
Estrategias de Empresa
La Unidad Estratégica de negocio
Niveles estratégicos
Los factores estratégicos y la fuerzas competitivas básicas
El posicionamiento
Plan de Marketing
Qué es el Plan de Marketing
Elementos del Plan de Marketing
Fases del Plan de Marketing
Planificación de la red Comercial
Plan de Ventas
Investigación y análisis
Objetivos y medios
Gestión de red 3
ESTRATEGIAS DE EMPRESA
PLAN ESTRATÉGICO DE
EMPRESA
PLAN PLAN PLAN PLAN DE
MARKETING
ANÁLIS OBJETIVO ACCIONE

IS S S
AMBIENTE COMPETENCI
A
PRODUCTOS DISTRIBUC PUBLICIDA
PRECIOS IÓN D
PLAN DE
4
VENTAS
Investigación
EMPRESA Comercial Mercado
Carterizando
Productos Segmentación Alta renta
Renta Media
Ciclo de Vida Funcionariado
Precio (Rentabilidad) Particulares
Segmento rural
Autónomos Etc.
Canal de Distribución
Oficina Profesiones liberales
Pymes
Agentes
On-Line
Banca telefónica
A. T. M. Publicidad
Promoción
Comunicación RR. PP
Esponsorización
Plan de Marketing
Merchandising
Publicity
Plan de Acción Comercial Tecnicas de venta y
negociación
Atención al cliente
CARTERIZACIÓN Fidelización / Venta
cruzada 5
Planificación de la Agenda Comercial
acción comercial Segmentación
Preparación de Estudio de: Competencia/

la entrevista Cliente / Productos/Servicios
Indirecta Provocar el contacto

Contactar
con el cliente Cliente viene a la Oficina/llama por
Directa
teléfono/ presenta una queja
Entrevista Toma de Contacto Detección de necesidades

de Ventas Argumentación
Cierre Resolución de Objeciones
Recomendación Seguimiento Fidelización y Venta Cruzada
Buen
Vinculación Aumento
Fidelización Servicio
Mayores Retención satisfacción
compras 6
ESTRATEGIAS DE
EMPRESA
El plan general estratégico-táctico de la empresa está constituido por
una serie de factores, debidamente jerarquizados y registrados:
Con estos factores se contemplan varios

• Políticas
escenarios temporales que van desde
el largo plazo de las políticas al corto de los
• Objetivos presupuestos.
• Programas Varios supuestos estratégicos que van

de lo más general (políticas) a las tácticas
• Presupuestos presupuestarias, fechadas y cifradas.
7
ESTRATEGIAS DE
EMPRESA
Siguiendo a Manera (1997), el proceso de planificación integral comprende los
siguientes elementos integrantes del plan estratégico y el plan táctico, junto con
unos resultados esperados, a controlar y, en su caso, a corregir
El plan táctico
El plan estratégico
Análisis operativo
Misión
Resultados
Análisis
Indicadores de éxito
Estrategias
Objetivos a corto plazo
Objetivos a largo
Planes departamentales
Programas integrados (entre ellos el de Marketing)
Previsiones financieras Presupuestos
Resumen ejecutivo Control de resultados 8
EL PLAN DE
MARKETING
En la Empresa los aspectos comerciales dependen directamente del plan
táctico y se reflejan en otro documento diferente a la planificación estratégica
de empresa: EL PLAN DE MARKETING
El Plan de Marketing se integra en la planificación estratégica de la empresa
El Plan de Marketing es un documento escrito que tiene un contenido

sistematizado y estructurado, donde se definen claramente los campos
de responsabilidad y establece procedimientos de control. (Sainz de
Vicuña 1999)
Es el documento que recoge la formulación de los objetivos y

estrategias de marketing, junto con la determinación del presupuesto,
de ingresos, gastos y beneficios esperados.
(Santesmases, M. 1996) 9
EL PLAN DE MARKETING
El Plan de Marketing:
 Está en un soporte material, a través de un medio físico
 El contenido está sistematizado y estructurado:
 Precisa de la realización de análisis y estudios

 Indica los objetivos de la Empresa
 Desarrolla las Estrategias a seguir
 Se detallan los medios de acción
 Plantea los costes y resultados de los Planes de acción
 Define las responsabilidades y procedimientos de Control
10
Utilidad del Plan de Marketing:

 La toma de decisiones comerciales en la empresa está asegurada con un enfoque
sistemático
 Las acciones comerciales se ordenan entre departamentos y se elimina la confusión
 Permite la claridad en los objetivos y metas comerciales
 Al ser anual se puede tener un histórico, fácil de actualizar
 Nos permite que los mandos reflexionen antes de actuar, coordinando los esfuerzos
11
1
Análisis de
la Situación
Externa
4
Objetivos
5
3 Productos Plan
Diagnóstico
Precios de
Ventas
Distribución
2 Publicidad
Análisis de
Primera Fase Tercera Fase
la Situación Segunda Fase
Interna 12
EL PLAN DE VENTAS
La metodología es similar a la utilizada en el plan de marketing completo.

Varían los contenidos.
 Analiza el mercado y la competencia desde el punto de vista de las ventas.
 Se deciden objetivos a alcanzar y medios para conseguirlo desde el punto

de vista de las ventas
 Se organiza y gestiona la red aplicando los medios definidos: motivación,

formación, control, con las peculiaridades propias de los
vendedores, como el diseño de rutas, la asignación de cuotas o la
aplicación de incentivos especiales.
13
EL PLAN DE VENTAS
Planear los objetivos de ventas y definir cómo alcanzarlos

INVESTIGACIÓN Y OBJETIVOS Y GESTIÓN DE LA
ANÁLISIS MEDIOS FUERZA DE VENTAS
• Selección
• Evolución mercado • Objetivos
• Cualificación,
• Evolución competencia • Estrategias
formación y
• Fortalezas y debilidades • Tácticas
entrenamiento
• Oportunidades y amenazas • Procedimientos
• Remuneración
• Control
• Motivación
• Feed-back
• Evaluación
14
EL PLAN DE VENTAS
INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS
Factores externos e internos que afectan a las ventas
Factores externos. Cambios tecnológicos, sociales, culturales, políticos,

legislativos, económicos, ecológicos y competitivos.
Factores internos. Cultura de la empresa, la organización en general, el

estilo y profesionalidad de los dirigentes, el mix de marketing y todo lo
concerniente a la fuerza de ventas (estructura, vendedores, gestión...).
15
EL PLAN DE VENTAS
Cambios tecnológicos
Estar pendiente de ellos y no quedarse obsoleto es fundamental para seguir en
mercado.
En consonancia con los cambios tecnológicos se han de revisar los propios planes de
venta, la estructura de la red, los sistemas comerciales, los tipos de vendedores, la
remuneración, la formación.
de control y en la informática. La influencia en las ventas es tan grande que merece

especial atención, toda esta revolución tecnológica influye notablemente en nuestras
costumbres comerciales. (Hoy podemos desplazarnos a un hipermercado a hacer la
compra, también podemos hacer el pedido por teléfono o por internet)
16
EL PLAN DE VENTAS
Cambios en la demografía y la sociedad, en la cultura y la

ecología
La estructura geográfica y demográfica es fundamental para cualquier

fenómeno de distribución comercial.
La distribución comercial española presenta una gran variedad en cuanto a la
geografía y al desarrollo de la población, conviviendo formas comerciales muy
tradicionales con las últimas tendencias en el ámbito comercial. En España,
desde la década de los 60 a la actualidad se ha producido una auténtica
revolución comercial en cuanto a la distribución se refiere.
Se enfatiza el espacio y la profesionalidad.
17
COMERCIO MAYORISTA
Actividades desarrolladas por los mayoristas, intermediarios que venden a los detallistas,
a otros mayoristas o a los fabricantes, pero no al consumidor o usuario final.
Factores de clasificación:
Según la actividad o productos vendidos

La Dirección General de Comercio Interior clasifica los comercios mayoristas en los
siguientes grupos:
• Alimentación y bebidas
• Textil, confección y cuero
• Productos farmacéuticos, perfumería y droguería
• Artículos de consumo duradero
• Comercio interindustrial de la minería y la química
• Otro comercio interindustrial

18
• Otro comercio al por mayor
COMERCIO MAYORISTA
Según las relaciones de propiedad y vinculaciones

• Mayoristas independientes
• Centrales de compra
Según la localización
En el caso de alimentos precederos los mayoristas pueden
localizarse en los lugares de producción ( mayorista de origen) o en
los mercados de consumo (mayorista de destino)
Según la forma de desarrollar la actividad
• Mayorista de servicios plenos. El mayorista presta la totalidad de
funciones que le son propias
• Mayorista de servicios parciales. Sólo presta algunas de las
19
funciones que le son propias
COMERCIO MAYORISTA
Según la transmisión o no de la propiedad de las mercancías

• Mayoristas que adquieren la propiedad de los productos que venden.
• Intermediarios que no transmiten la propiedad ni la posesión. Sólo

actúan por cuenta del comprador o del vendedor o se limitan a ponerlos
en contacto, cobrando una comisión (Brokers, agentes comerciales o
representantes y comisionistas)
20
COMERCIO MINORISTA
Conjunto de actividades y relaciones desarrolladas por los minoristas o detallistas,

son los intermediarios que venden los productos al consumidor o usuario final.
Según la actividad o productos vendidos

Clasificación de la Dirección General de Comercio Interior:
Equipamiento del hogar • Vehículos y accesorios
• Alimentación y bebidas • Otros comercios
• Droguerías y perfumerías • Establecimientos organizados por secciones
• Textíl, confección y cuero • Comercio rural mixto
21
COMERCIO MINORISTA
Según las relaciones de propiedad y vinculaciones

Se contempla el mayor o menor grado de independencia del establecimiento. La
independencia está en función del alcance de la propiedad (la propia tienda, los
productos vendidos y el nombre comercial utilizado) y de los acuerdos contractuales
con otras empresas.
De acuerdo a esos criterios clasificamos en:
• Comercio independiente • Franquicia
• Departamento alquilado • Cadena integrada o sucursalista
• Cadena voluntaria de detallistas • Grupo de distribución
• Cooperativa de detallistas • Economato
• Cooperativa de consumidores • Almacén de fábrica
22
COMERCIO MINORISTA
Según la localización
Los establecimientos detallistas pueden estar agrupados en

determinados lugares y de distintas maneras lo que da
lugar a diversas estructuras comerciales.
Clasificamos en:
• Centros comerciales
• Mercados
• Galerías comerciales
• Calles comerciales
23
COMERCIO MINORISTA
Según la estrategia seguida (detallistas con tienda)
Sistema de venta, superficie del establecimiento, amplitud del surtido,

especialización, forma de disponer y presentar los productos, estos factores
configuran la estrategia de distribución del comercio detallista.
En función de estos criterios los comercios detallistas se pueden clasificar

en:
• Supermercado
• Comercio tradicional
• Hipermercado
• Comercio especializado
• Gran almacén
• Tienda de conveniencia
• Almacén popular
• Autoservicio
• Tienda de descuento
24
COMERCIO MINORISTA
Venta sin tienda

Englobamos aquí un conjunto de modalidades de distribución, la mayoría
configuran lo que denominamos marketing directo, cuya utilización por parte de
las empresas es cada vez más frecuente.
Supone la utilización de medios de comunicación directa (correo, teléfono,
televisión y red informática) para hacer proposiciones de venta dirigidas a
segmentos de mercado específicos.
Clasificamos en:
• Venta por correspondencia • Videotex (compra por ordenador)
• Venta por catálogo • Venta automática
• Telemarketing • Venta puerta a puerta
• Televenta • Marketing multinivel
• Venta ambulante 25
EL PLAN DE VENTAS
Cambios económicos
Las tendencias macroeconómicas son importantes para planear estratégicamente las

ventas. Una buena coyuntura impulsa el consumo. (No es tan clara la relación a nivel
microeconómico, pero los desarrollos o estancamientos regionales son otro
determinante significativo de la evolución comercial). Las declaraciones de los
políticos que dan indicadores al respecto son de gran interés para empresarios y
responsables de marketing.
Las grandes fluctuaciones económicas inciden en:

• La disposición de los consumidores a gastar
• En el nivel de ingresos y poder de compra
• En los niveles de ahorro y de endeudamiento
• En el empleo
El precio del dinero y la inflación habrán de ser tenidas en cuenta igualmente al
hacer los planes de marketing
26
EL PLAN DE VENTAS
Evolución de la política, los derechos y obligaciones
Regulación del comercio externo e interno por los representantes políticos a través de
las legislaciones, la defensa de los consumidores, la calidad. Protegen inversiones de
interés social y todo ello influye en las ventas.
En los últimos años ha crecido significativamente la normativa legal reguladora de la

defensa del consumidor.
• Protección y defensa del consumidor

Instituto Nacional del Consumo
Organización de consumidores y usuarios (OCU)
Ley General para la Defensa de Consumidores y Usuarios
Agencia de Protección de Datos
27
EL PLAN DE VENTAS
Los competidores
Es evidente que es necesario conocer cual es la competencia más directa

que tenemos en el ámbito de actuación de nuestro territorio de ventas.
Conocer a nuestros competidores en profundidad:

Productos, precios, campañas publicitarias, segmentos sobre los que
actúan, cambios de estrategia en momentos puntuales, etc.
Fortalezas y debilidades de la misma y de nuestra fuerza de ventas

respecto a ella.
28
EL PLAN DE VENTAS
OBJETIVOS Y MEDIOS
Misión
corporativa
Proceso para establecer
Objetivos los objetivos de ventas
corporativos
Objetivos de Objetivos
MK de ventas
Objetivos de ventas
Estrategias Estrategias regionales
de MK de ventas
Estrategias de
Marketing Tácticas ventas regionales
mix de ventas
Tácticas de ventas
Ejecución de Implementación regionales
Mk de ventas
Objetivos personales de
Control de Control de ventas, cuotas y planes
Mk ventas
29
EL PLAN DE VENTAS
OBJETIVOS Y MEDIOS
Objetivos generales. Determinados por la dirección de marketing, contemplando en todo

momento los objetivos corporativos.
Objetivos específicos. Formulados por la dirección de ventas.

Objetivos por territorios de ventas y objetivos personales.
Teniendo en cuenta:
Naturaleza, tamaño y estructura de la empresa
Clientes actuales y potenciales
El Mercado
La Competencia
Los objetivos personales de ventas o cuotas orientan y dirigen la preparación de los planes
personales de ventas (planes de desarrollo de cuentas atendidas y por atender),
Cronogramas de actuación (calendarización de acciones) y planes de visitas y/o contactos
(cobertura del territorio)
El proceso actúa como un circuito retroalimentado por la
información de resultados respecto de los objetivos fijados
30
EL PLAN DE VENTAS
OBJETIVOS Y MEDIOS
 Específicos
 Cuantitativos Principios de formulación

 Medibles
de objetivos de ventas
 Expresados por escrito
 Precisos, simples y comprensibles
 Razonables
 Con ánimo de ser cumplidos
 Referidos a un periodo de tiempo determinado
31
EL PLAN DE VENTAS
OBJETIVOS Y MEDIOS
 Obtención de una determinada cifra de ventas

 Hacer nuevos clientes
Objetivos más
 Incrementar las compras medias por cliente
comunes
 Incrementar el volumen medio de cada pedido
 Obtener una determinada cuota de mercado
 Conseguir un determinado margen comercial
 Conseguir una determinada disminución del periodo medio de cobro
 Conseguir información sobre el mercado, la competencia, o el entorno
 Introducir nuevos productos
 Mantener un determinado número y volumen de propuestas vivas en perspectiva
 Reducir los gastos medios
 Hacer un determinado número de visitas o contactos
32
EL PLAN DE VENTAS
OBJETIVOS Y MEDIOS
Seguimiento y control
 El seguimiento y control de la actividad de ventas persigue la
consecución de los objetivos de ventas con la mínima desviación. No se
trata de una cuestión disciplinaria.
 El seguimiento va más encaminado hacia la búsqueda de

optimización de recursos, coordinación y aprovechamiento.
 El control tiene un carácter más fiscalizador que coordinador.
33
EL PLAN DE VENTAS
GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
• Selección
• Cualificación, formación y entrenamiento
• Remuneración
• Motivación
• Evaluación
34
EL PLAN DE VENTAS
• Selección
• Cualificación, formación y entrenamiento
• Remuneración
• Motivación
• Evaluación
35
EL PLAN DE VENTAS
Proceso de Selección
Definición del perfil Reclutamiento de

Definición
del candidato candidatos
del puesto
Clasificación
Toma de decisión de los
definitiva aspirantes
Comprobación Entrevistas estructuradas Pruebas y test

de referencias y en profundidad psicológicos
36
EL PLAN DE VENTAS
Selección
Definición del puesto
Definición
perfil Capacidad de diversificación
candidato Esfuerzo
Entusiasmo y ambición
Seguridad personal
Agilidad en las decisiones
Necesidad de destacar
Capacidad de planificación
Empatía
Motivación
Conocimientos del Mercado
Buena reputación entre los clientes
Conocimiento de los productos
Conocimiento de técnicas de venta
37
EL PLAN DE VENTAS
Selección
Reclutamiento de candidatos
Búsqueda directa. La propia empresa busca los candidatos.

Personas conocidas por los miembros de la organización
Promoción interna
Anuncios en prensa
Universidad y centros de formación en el entorno más
próximo de los aspirantes adecuados
Vendedores de la competencia
Asociaciones profesionales de vendedores
Búsqueda indirecta.
Empresas de selección
Consultores
Head hunters
38
EL PLAN DE VENTAS
Cualificación, formación y entrenamiento
El representante de ventas debe:

Conocer la empresa e identificarse con ella
Conocer los productos de la empresa
Conocer las características de los clientes y sus necesidades
Conocer el mercado y la competencia
Aprender cómo hacer presentaciones efectivas
Conocer los procedimientos, tácticas y técnicas para su trabajo de campo
39
EL PLAN DE VENTAS
Remuneración
Proporcionar seguridad.
Debe ser integrador.
Regularidad y estabilidad en el nivel de
ingresos del vendedor Facilitando la colaboración entre los
Debe ser estimulante. vendedores de la empresa
Que motive e incentive el esfuerzo y
Debe ser coherente
empeño en la venta
Debe ser flexible. Con los objetivos de empresa,
Adaptable con facilidad a los diferentes condiciones del mercado, ingresos
tipos de clientes, productos y territorios percibidos en otras actividades de la
Debe ser fácil de aplicar y entender. empresa y los intereses del vendedor
No debe representar grandes esfuerzos
administrativos para su determinación,
fácil de calcular y comprender 40
EL PLAN DE VENTAS
Motivación
Todo el personal que se relaciona directamente con el

cliente debe ser motivado para hacer su tarea lo mejor
posible en pro de la satisfacción mutua.
Algunos factores motivantes:

Cursos y seminarios
Primas por objetivos
Concursos de ventas
Comisiones especiales
Distinciones honoríficas
41
EL PLAN DE VENTAS
Evaluación
La evaluación del rendimiento de los vendedores tiene por objetivo identificar
áreas de mejora así como remunerar e incentivar de acuerdo a los resultados
Volumen de ventas por periodo, territorio
Cuotas de ventas conseguidas
Ítems de Relación gastos para conseguir las ventas //volumen de ventas alcanzado
evaluación: Margen bruto o beneficio aportado por la plantilla en general o referido a
un cliente en concreto
Número de visitas o clientes contactados
Número de contactos efectivos
Ratio de cuota de mercado 42

CÓMO COORDINAR
Y DIRIGIR AL
EQUIPO
43
DEPARTAMENTO DE VENTAS
Y ORGANIZACIÓN
COMERCIAL
4. El departamento de ventas y organización
comercial. El equipo de vendedores
Estructura del departamento de ventas
Relaciones y conexiones prácticas con otros
departamentos
Funciones y componentes del staff del departamento
Organizaciones horizontales y verticales
Organizaciones centralizadas y descentralizadas
El colectivo de la fuerza de ventas

La fuerza de ventas al completo
Taxonomía de vendedores
Perfíl del puesto de vendedor 44
DEPARTAMENTO DE VENTAS Y ORGANIZACIÓN
COMERCIAL
EL EQUIPO DE VENDEDORES
La estructura de las ventas
Cómo diseñar la red de ventas que necesita una empresa

1. Delimitar el Mercado. Mediante el análisis del entorno y la
competencia; Se realiza la primera segmentación de los clientes lo cual irá
concretando una demanda potencial realista.
2. Hacer una aproximación del número de vendedores que necesitamos.

Ayudándonos de parámetros como:
Cuántos y dónde están nuestros futuros clientes
Número de visitas que puede hacer un vendedor
Duración media de cada visita
45
COMERCIAL
Principios de organización básicos

La división del trabajo
Organización horizontal
Que concierne a la forma de dividir al personal de ventas: vendedores

fijos y exclusivos o libres y compartidos, actividades de venta por zonas
geográficas, productos, mercados, funciones
La estabilidad
Se espera que unas definiciones de funciones bien asignadas a las personas

debidamente especializadas producirán seguridad por minimización de
ambigüedades
46
COMERCIAL
Principios de organización básicos

La coordinación
Unas comunicaciones de un nivel a otro en sentido descendente y ascendente y
al mismo nivel en sentido horizontal, mejorarán el buen funcionamiento
minimizando los conflictos.
Organización vertical. Atañe a todo lo relacionado con la comunicación. En la

organización vertical se trata de definir la autoridad de los directivos, el mejor
número de niveles y el ámbito de control (número de subordinados), cómo se
integran las ventas con el resto de la empresa y con el marketing, papel de los
servicios de asesoramiento.
47
COMERCIAL
Dimensión y estructura.
Uno de los problemas de las empresas, de los departamentos y de los equipos
comerciales es la optimización del tamaño en relación con las economías de escala y
de viabilidad estructural.
Estructura y objetivos.
La calidad de una estructura es superior cuanto más completa sea la asignación de
objetivos medibles a sus distintos órganos. Los presupuestos son los objetivos más
medibles, luego es mejor la estructura que tiene un control presupuestario completo
y coordinado. Esto es aplicable a las redes de venta.
Las estructuras innecesariamente complicadas son menos eficientes. Excesivos

niveles jerárquicos, desequilibrios de cargas de trabajo, duplicidad de jefaturas,
excesivos adjuntos, falta de definición de tareas... Son síntomas claros de
burocratización e ineficacia. 48
COMERCIAL
El Director de Ventas // El rol del vendedor
El director, o jefe de ventas debe colaborar y coordinarse con el director de MK
Las actividades del director de ventas son:
 Supervisión. (Prever, organizar, mandar, coordinar). Esta función está unida a la

percepción de rol por parte del vendedor. Proceso bidireccional en el cual el jefe
define el rol, pero lo hace teniendo en cuenta que el colaborador lo comprende y lo
asume y eventualmente colabora aportando una crítica constructiva.
 Búsqueda de vendedores,selección, formación, entrenamiento, reciclaje
 Motivación, previsiones, objetivos y cuotas de venta
 Organización territorial compartida con la jefatura comercial
 Estructura de la red de ventas, sistemas de costes y aumento de la productividad

49
COMERCIAL
El rol del vendedor
La percepción de su rol por parte del vendedor se ha comprobado que influye en los
resultados o rendimientos de su trabajo, principalmente las ventas.
La empresa que asigna bien y claramente los objetivos y las tareas del vendedor,
contribuye a ayudar a éste a alcanzar el éxito y también su percepción exacta
(cómo asume sus funciones), sin ambigüedades y conflictos por parte del vendedor.
¿Cuál es el contenido del rol de vendedor?
La gran responsabilidad del vendedor es vender bien y crear una clientela estable.
Para ello se necesitan una serie de características personales, unos conocimientos y
habilidades profesionales, principalmente sobre el producto, el cliente, la
competencia, la propia empresa, estrategias y técnicas de venta, comunicación y la
organización de su trabajo, informes y viajes.
50
COMERCIAL
Otras funciones importantes
Investigación de mercados:
El responsable de “investigación” deberá estar informado de la coyuntura

social y económica, de las fluctuaciones de la demanda, de los hábitos de compra y
motivaciones de los clientes potenciales, de la oferta de la competencia (La
mayoría de las veces es el Director de Marketing)
Publicidad:
Este departamento es el responsable de crear la estrategia y tácticas

publicitarias y de gestionar esta función.
51
COMERCIAL
Product manager:
Consistiría en una especialización de la dirección de marketing, con el objeto

de dominar toda la gama de productos.
Objetivos:
 Conocimiento del producto y el mercado
 Conocimiento del consumidor y sus necesidades unido a una actitud de servicio
 Gran capacidad creativa
 Prestar especial atención a la rentabilidad
Funciones
 Apoyo e información al equipo de marketing
 Gestión de cobro e impagados, post-venta, atención a reclamaciones

52
 Organización y dirección de su oficina
COMERCIAL
Funciones
 Información sobre el producto y el mercado
 Colaboración con producción en el diseño del producto y en los problemas

relacionados con su fabricación
 Creación de los planes de marketing por productos, su estrategia, los medios, los
programas y los presupuestos
 Elaboración de los programas de publicidad por gama de productos
 Política de precios de sus productos
 Coordinación con otros jefes de producto (si los hay), asesoría jurídica, venta,
investigación de mercados, compras, contabilidad, distribución, publicidad, proceso
de datos
 Dirección y control de las operaciones y del presupuesto y evaluación de resultados

53
COMERCIAL
La organización Horizontal
Se trata de aplicar los principios de división del trabajo//especialización a la red de

ventas, para establecer la diferenciación organización horizontal y vertical.
Decisiones a tomar:
• Elección de vendedores propios, personal fijo y exclusivo o compartidos con otras

empresas pagados a comisión.
Si se trata de una pyme que empieza, se suele optar por vendedores externos, se
accede a un mercado, los vendedores, generalmente, ya tienen formación,
experiencia y alguna clientela. El control se realiza en función de las ventas
realizadas.
54
COMERCIAL
Cuando la empresa es grande, se suele decantar por la elección de vendedores

propios. Se busca que la fuerza de ventas cubra una serie de condicionantes
como son:
Se necesitan vendedores muy especializados
Se quiere una fuerza de ventas propia y bien controlada en resultados y

comportamientos
Hay otras tareas que realizar además de obtener un volumen de ventas
Se desea información amplia bidireccional
Cuando se buscan vendedores que sean la imagen de la cultura y filosofía de

la empresa
El sistema de remuneración suele ser mixto (fijo mas variable) 55

COMERCIAL
En el análisis y control en caso de remuneración fija y variable, Varela plantea un

análisis de costes de transacción (ACT) diferenciado para cada tipo de
remuneración. Habla de cuatro variables relacionadas con la eficacia de estos
métodos:
1.- La dificultad de reemplazar a los vendedores. Si es sencillo reemplazarlos

porque el mercado laboral ofrece muchos, a la empresa le resulta menos costoso
contratar a agentes a comisión. Si es difícil reemplazarlos, es aconsejable la elección
de vendedores fijos.
2.- Habilidad para valorar el rendimiento adecuadamente. La dificultad para medir

la actuación (resultados + comportamientos) del vendedor aconsejaría el sistema de
salario fijo. Si es posible medir fácilmente los resultados de venta en volumen, suele
ser más barato el sistema a comisión.
56
COMERCIAL
3.- El grado de incertidumbre en que se desenvuelven los vendedores, por

razones de novedad de mercados, de situaciones de entorno complicadas
que obligan a actuaciones diferentes y a menudo imprevistas de los
vendedores y que además no permiten garantizar cierta constancia al
resultado de las ventas. En esas situaciones resulta más interesante el
salario fijo si los vendedores son difíciles de reemplazar, ya que una
comisión resultaría tan insegura para el vendedor que generaría
frustraciones y conflictos.
4.- Tamaño de la fuerza de ventas. El coste de la administración de

salarios y del control se reducen unitariamente al aumentar el tamaño de
la fuerza de ventas asalariada (economías de escala), parece aconsejable el
tener a los vendedores en estas condiciones y fijos. De todos modos, no
todas las investigaciones parecen concluyentes al respecto. 57
COMERCIAL
El segundo problema de la organización horizontal es la elección entre

linealidad o funcionalismo.
• Estructura lineal. Todos los vendedores venden cualquier producto a

cualquier cliente en su zona geográfica.
• Estructura funcional. Asigna ciertos vendedores a ciertos productos

o mercados o clientes o funciones.
• Posturas intermedias que implican más de un sistema en la misma

empresa.
58
COMERCIAL
Estructura geográfica o por zonas Estructura por productos
Es el método más utilizado. Su objetivo es la especialización del

vendedor. El ámbito geográfico también
Se hace una división del mercado en
está compuesto por zonas más o menos
áreas geográficas más o menos
grandes, y los equipos de ventas se
grandes y se asignan vendedores a
desglosan por productos o gamas, lo que
cada zona.
permite exigir al vendedor un
El vendedor vende en su zona todos conocimiento profundo y una
los productos, a cualquier tipo de información y venta especializada.
cliente y sin ninguna especialización.
El inconveniente del sistema es el posible
Es el método más fácil de controlar, solapamiento de vendedores en un mismo
establecer y dirigir. cliente. 59
COMERCIAL
Estructura de mercados Estructura por clientes

Los vendedores se agrupan Se trata de una variante del sistema
en equipos responsables de anterior y en ciertos casos de una
sectores del mercado en vez identidad.
de productos, y en cada
Los clientes se agrupan de diversa
sector se venden todos los
manera: por especialidades, por situación
productos de la empresa. Se
en el sistema de distribución o por
logra una gran
tamaño.
especialización, en lugar del
producto, en cada grupo de Cuando se trata de clientes que
clientela. componen un mismo sector de mercado
estamos en el caso anterior.
60
COMERCIAL
Estructura por funciones

Los vendedores se especializan en ciertos aspectos de la venta como la
promoción, el contacto con prescriptores, el asesoramiento, la toma de pedidos,
la venta telefónica, la venta directa, etc.
El crecimiento de la venta directa ha producido en algunas empresas la

coexistencia de vendedores que preparan las ventas por teléfono, por carta, etc.
Luego actúan los vendedores visitadores; otras veces la venta directa se
encarga de los clientes pequeños y la venta personal de las cuentas importantes.
La venta electrónica, por ordenador, venta en reuniones, multinivel. Éstas
últimas, ejemplos de otra especialización funcional.
En principio son soluciones organizativas propias de la empresa grande pero

llegarán a la pequeña y mediana empresa. 61
COMERCIAL
Fórmulas mixtas
Se trata de una variante del sistema anterior y en ciertos casos de una
identidad.
Los clientes se agrupan de diversa manera: por especialidades, por

situación en el sistema de distribución o por tamaño.
Cuando se trata de clientes que componen un mismo sector de mercado

estamos en el caso anterior.
62
COMERCIAL
Organización Vertical
Definir la autoridad de los directivos

Definir el número de niveles jerárquicos
Ámbito de control de los directivos comerciales y de ventas
Coordinación de ventas con marketing y con el resto de la empresa
Rol de los servicios de asesoramiento
El número de niveles está conectado con la especialización, la comunicación y el

ámbito de control.
Una estructura plana, con pocos niveles, aumenta el ámbito de control y disminuye
la especialización pero hace difícil el primero. A cambio mejora la transmisión de
información por lo que las comunicaciones son más fiables y exactas.
63
COMERCIAL
Una estructura alargada, con muchos niveles, produce los efectos contrarios.
Decidir lo que más conviene a cada empresa es problema que depende de

muchas variables e incluso del estilo de dirección.
Cada empresa delimita el ámbito de control del departamento de marketing en

función de sus políticas comerciales y del peso específico que concede a la
clientela, producto y mercado geográfico.
64
LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
Producción
DIRECTOR GENERAL Finanzas
Recursos Humanos
VENDEDOR
................................
VENDEDOR VENDEDOR VENDEDOR
JEFE COMERCIAL
JEFE DE VENTAS SECCIÓN A JEFE DE VENTAS SECCIÓN B
................................
INVEST.
DIRECTOR COMERCIAL
POLÍTICAS
J. VENTAS PROD. J. VENTAS PROD.
DELEGADO E. DELEGADO S. DELEGADO E. DELEGADO S.
VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES 65

VENDEDORES
COMERCIAL
La coordinación comercial con el resto de la empresa presenta ciertas

dificultades, ya que los objetivos propios y filosofía interna son distintos entre
comercial, producción y finanzas.
 Comercial. Tiene una filosofía orientada hacia las necesidades del cliente,
hacia la rentabilidad futura y unos objetivos expansivos y de venta
 Producción. Filosofía de productividad interna, de adaptación del producto

a esa productividad y de fabricación estándar, y unos objetivos de cumplir su
cantidad de producción lo antes y lo mejor posible.
 Finanzas. Antepone en general la rentabilidad actual a cualquier otro

criterio, con la filosofía de que dinero no gastado es dinero que incrementa el
beneficio. Tiene el control como objetivo más que como medio y su fin es el
uso de los capitales. 66
DIRECCIÓN GENERAL ORGANIZACIÓN VERTICAL
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO COMERCIAL DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C
DEPARTAMENTO MARKETING
• Investigación de Mercados DEPARTAMENTO
•Lanzamiento productos DE PRODUCTOS
•Comunicación/publicidad
•Segmentos
•Nuevos Canales
DEPARTAMENTO X
DEPARTAMENTO Y
DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN

TERRITORIAL TERRITORIAL TERRITORIAL TERRITORIAL
1 2 3 4
JEFATURA DE JEFATURA DE JEFATURA DE JEFATURA DE

ZONA A ZONA B ZONA C ZONA D
VENDEDORES
VENDEDORES JEFE DE JEFE DE JEFE DE
VENTAS VENTAS VENTAS
PRODUCT. A PRODUCT. B PRODUCT. C VENDEDORES
VENDEDORES
VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES 67
VENDEDORES
COMERCIAL
Los objetivos comerciales son responsabilidad de la dirección de marketing o
comercial, que los transmitirá y coordinará con las otras tres funciones y lo mismo
la investigación sobre mercado y producto.
Algunas colaboraciones dentro del propio departamento comercial:
Investigación de mercado Promoción y publicidad Distribución y logística
La fuerza de ventas puede Ventas dispone de la opinión Los

facilitar datos importantes del cliente, cómo acceder mejor vendedores
sobre la competencia, sus a ellos, y lo que esperan en recaban
productos y sus estrategias estos aspectos. Puede conseguir información y
y tácticas de venta. la colaboración económica de sugerencias
los clientes cuando una decisivas de los
Sobre necesidades de los
campaña lo requiera. También clientes para
clientes, precios, sistemas,
puede informar de las ayuda de estas
etc. de bienes y servicios en
campañas y acciones de la funciones
relación con la demanda
competencia 68
COMERCIAL
SISTEMAS Y ACCIONES DE VENTA
Las nuevas necesidades de venta están generando nuevas estructuras,

podemos clasificar en tres grandes grupos:
Venta personal Venta multinivel Venta a distancia
Contacto directo entre Va en la línea Sistemas que van

vendedor y comprador. de la venta apareciendo a
piramidal medida que se
EXTERNA INTERNA
pero desarrollan nuevas
Industrial, Mostrador
legalmente técnicas de
A tiendas Mercado
aceptada comunicación. Directa
Visitadores Autoservicio
Audiovisual
Domiciliaria Ferias Piramidal
Telefónica
Ambulante Tienda Multinivel
Venta TV
Autoventa fábrica
Internet
69
EL COLECTIVO DE LA FUERZA DE VENTAS
LA FUERZA DE VENTAS
Ante la gran variedad de puestos, se hace necesario realizar una

clasificación de la misma que sea práctica.
Que permita analizar y decidir la estructura de la fuerza de

ventas.
Un estudio sobre el tema (Rubio Picón, c. 1999 “Análisis y

sistematización por categorías de la remuneración de la Fuerza de
ventas”Tesis doctoral, Universidad de Sevilla. ) Determinó la
existencia de 167 denominaciones diferentes.
70
CATEGORÍAS Y PUESTOS INCLUIDOS
CATEGORÍAS PUESTOS GENÉRICOS
• Coordinador, director, gerente, gestor,

Alta Dirección responsables de marketing, de área o de zona
• Delegados, Jefes de venta, de área o zona
Dirección media • Supervisor, Director, Jefe comercial
Staff • Analistas, asesores, consultores, ingenieros

• Visitadores, técnico comercial, vendedores
Núcleo especializado
técnico
• Agentes, comerciales, comisionistas,
Núcleo no distribuidores, encargados dependientes,

especializado promotores, representantes, televentas,
vendedores y viajantes
71
LA FUERZA DE VENTAS
Del estudio anterior sacamos las siguientes conclusiones:
La alta dirección de la fuerza de ventas Funciones
• Organización, dirección y motivación de
la fuerza de ventas
Hace referencia a los directivos
• Reclutamiento y selección
situados en la cúspide de la
organización comercial. • Planificación y ejecución de los planes
de formación de la F. V.
Los directivos de área, zona o
sector son considerados de alta • Fijación de cuotas de venta
dirección, consecuencia de que la • Establecimiento de los planes de

gestión comercial se realiza por retribución e incentivos
unidades de mercado.
• Configuración de territorios de venta
Esto se acentúa cuando las
• Control de resultados
actividades comerciales son
• Análisis de los servicios postventa
importantes para la empresa.
72
LA FUERZA DE VENTAS
La dirección media de la fuerza de ventas

Funciones
• Administrar a la fuerza de ventas en la zona asignada
Puestos directivos de
más bajo nivel. • Gestionar cobros y pagos
• Despacho a central de pedidos

La dirección media de
la fuerza de ventas es • Tramitación alquiler de oficinas, almacenes, etc.
estrictamente • Planificar la distribución de la mercancía

comercial. • Distribuir las cuotas de venta a cada vendedor y equipo
Abarca los puestos de • Supervisar y controlar la actuación de los vendedores

director comercial o el • Participar en la formación de nuevos vendedores
responsable comercial, • Controlar y corregir la actuación del equipo o vendedor
delegado comercial y
• Motivar a los integrantes del equipo
jefe de producto.
• Emitir informes a la cúspide estratégica.
73
LA FUERZA DE VENTAS
El staff de la Funciones
fuerza de ventas • Apoyo a la línea media y cúspide estratégica
• Asesoramiento y apoyo al núcleo de la F V sobre venta y

comercialización de los productos
Tiene como • Apoyo y formación de nuevos vendedores
misión el • Eliminación de tiempos muertos o improductivos
apoyo • Corrección de errores del vendedor
indirecto
• Análisis del espíritu de equipo e individual
(función de
• Prospección del mercado
asesoramiento)
a la venta • Estudiar las reclamaciones recibidas
• Controlar el funcionamiento de las delegaciones
• Asesorar al delegado en reclutamiento de personal
74
LA FUERZA DE VENTAS
El núcleo de la fuerza de ventas

Funciones
Núcleo especializado: • Alcanzar los objetivos fijados
técnicos comerciales, • Dar una imagen adecuada de la empresa
vendedores
• Prospección de nuevos clientes
especializados y
• Realización de informes de su actividad
visitadores
• Ayudar y asesorar al cliente
Núcleo no
• Asistencia post-venta
especializado:
• Atender reclamaciones
comerciales y
vendedores • Consolidación de clientes
75
LA FUERZA DE VENTAS
ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
En las organizaciones pequeñas tan sólo suele identificarse un cuerpo directivo

y un núcleo de operaciones.
En la organización de la fuerza de ventas, además de la dimensión, influyen

también otros criterios como la complejidad de los productos o servicios
comercializados, las necesidades de atención de los clientes, la complejidad del
proceso de venta, etc.
Dimensión y Peso relativo en la organización de la actividad comercial se

configuran como los determinantes fundamentales de la estructura de
ventas en general
Para el núcleo de operaciones son el tipo de producto y las tareas

encomendadas las principales variables que condicionan su configuración
76
CATEGORÍAS Y PUESTOS INCLUIDOS

TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN
GRANDE MEDIA PEQUEÑA
VOLUMEN Director de MK Director de MK Director comercial
ALTO Director de Área Director de Área Delegado
RELATIVO Delegado Delegado
ACTIVIDAD Director de MK Director Jefe de ventas
BAJO Director de Área Comercial
COMERCIAL Delegado Delegado
PUESTOS DEL NÚCLEO DE LA FUERZA DE VENTAS

PRODUCTOS // SERVICIOS
INDUSTRIAL CONSUMO SERVICIOS
VENTAS Vendedores
PROSPECCIÓN Técnicos
Comerciales Comercial Comercial
TAREAS SEGUIMIENTO
Técnicos Vendedor Técnicos Comerciales
INFORMACIÓN Comerciales especializado Vendedor especializado
77
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE
VENTAS
Diseño de puestos
Se tiene en cuenta los siguientes parámetros:
1. Grado de especialización
Amplitud de los puestos. Amplitud de tareas de diferente naturaleza que
realizan los trabajadores
Grado de profundidad de los puestos. Capacidad de la persona que ocupa
el puesto para administrar su propio trabajo
Especialización de
la fuerza de Elevada amplitud Escasa amplitud
ventas
Mucha profundidad Altos puestos directivos Staff y núcleo especializado
Poca profundidad Puestos directivos bajos Núcleo sin especialización
78
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE
VENTAS
Diseño de puestos
2. Grado de formalización de los puestos

Un puesto formalizado es aquel en el que existen una serie de normas
preestablecidas que regulan las tareas a realizar.
La formalización será objetivo de la Dirección de ventas pues permite dirigir
el comportamiento del personal de ventas, ayuda en la supervisión y control.
3. Nivel de preparación y adoctrinamiento requerido

Grado de preparación y socialización que requieren los puestos.
79
EL PERFÍL DEL VENDEDOR
PROCESO DE
DETERMINACIÓN DEL
Análisis previo de: PERFIL DEL VENDEDOR
• La empresa que lo requiere
• El producto comercializado
• El mercado en el que se actúa
• La competencia
Las cualificaciones requeridas variarán según estos factores.

Su análisis ayudará a determinar:
 Cómo realizan el trabajo los vendedores más eficaces
 Qué dificultades se hallan en el proceso de ventas
 En base a las necesidades existentes ¿qué atributos debe
reunir el vendedor adecuado?
80
PROCESO DE DETERMINACIÓN DEL PERFIL DEL VENDEDOR
Categorías básicas a analizar y seleccionar el perfil adaptado a cada

empresa:
La capacidad mental. Inteligencia, aptitud para planificar, etc. Para
ello el método más utilizado son los test
 Capacidad física. Edad, aspecto, salud, capacidad verbal, etc.
 Experiencia. Valoración determinada por la educación, formación,

experiencia anterior en el área comercial, etc.
 Aspectos sociales. Participación en asociaciones o clubes, situación
familiar, periodo de residencia en la ciudad, religión, raza, antecedentes
familiares, etc.
 Personalidad. Rasgos como ambición, interés, entusiasmo, estabilidad
emocional, confianza en sí mismo, seguridad, iniciativa, etc.
81
Proceso de determinación del perfil del vendedor
Existen personas con cualidades innatas adecuadas para desempeñar el

puesto de vendedor. Pero resulta necesario llevar a cabo una formación
para adquirir los conocimientos necesarios, dominar las habilidades que
requiere la relación interpersonal que supone la interacción con el cliente,
todo ello adaptado a la actualidad, al mercado y a las características y
demandas de los clientes.
El candidato a vendedor debe reunir unas cualidades genéricas

que se exigen siempre y ciertas características específicas propias
del sector en que desarrolle su actividad profesional e, incluso, en
ocasiones, de la propia empresa que solicita su colaboración.
82
Proceso de determinación del perfil del vendedor
Existen personas con cualidades innatas adecuadas para desempeñar el

puesto de vendedor. Pero resulta necesario llevar a cabo una formación
para adquirir los conocimientos necesarios, dominar las habilidades que
requiere la relación interpersonal que supone la interacción con el cliente,
todo ello adaptado a la actualidad, al mercado y a las características y
demandas de los clientes.
83
TÉCNICAS DE
VENTA
84
JUSTIFICACIÓN
DE LA VENTA
Nuevo modelo de venta
Contacto
40%
10%
Contacto
20% Necesidades
Calificación
30%
30%
Presentación 20% Presentación
40%
10% Cierre
Cierre
Antiguo modelo de venta

86
¿Por qué razón un comercial
se puede sentir fracasado?
Por no poseer los conocimientos técnicos de la

venta que conduce a un sentimiento de falta de
control sobre el proceso y sobre los resultados
del propio trabajo.
Sin un esquema conceptual de comportamiento,

no es posible poner bajo control la actividad de
la ventas.
87
Conocimiento de uno mismo
 Qué fallos y valores observo en el

ejercicio de mi actividad de ventas
 Qué repercusiones tiene todo esto en mi ánimo

profesional y en la seguridad y aplomo
necesarios para llevar a cabo mis tareas
Conciencia emocional
Valoración adecuada de uno mismo
Confianza en uno mismo
88
Interés y dedicación en la preparación y actualización
 Reconocer las necesidades de formación.
Ser flexible para incorporar cambios en la actividad

comercial y contrastar la propia metodología con la de
compañeros y competencia.
 Estar abiertos a la innovación (nuevos productos

/enfoques de ventas/canales comerciales /avances tecnológicos).
Conocimientos del Producto

Adaptabilidad
Innovación
89
LA PROFESIONALIZACIÓN DE UN
Autodirección del propio trabajo
COMERCIAL HOY EXIGE:

 Evitar que las circunstancias (falta de tiempo,presión diaria de
clientes...) dirijan la actividad comercial
 Plantear la acción comercial lejos del rigor, preparación y
Valoración yesta
constancia que exige confianza
actividad en uno mismo.
 Influencia de los resultados sobre la imagen de uno
mismo.Fracasos que repercuten en la acción posterior
Preparación, actualización
Controlar proceso y resultadosydeflexibilidad.
mi actividad
Integridad
Responsabilidad
Compromiso
Control del proceso y los resultados. 90
EL CLIENTE
ACTUAL
Competencia
Accesibilidad Credibilidad
Comunicación Fiabilidad
Seguridad
Disponibilidad
Responsabilidad
92
Necesidad de un Vendedores
trato cordial y competentes
personalizado
Mayor exigencia de Mayor poder negociador entre

formación en los oferente y demandante de los
empleados productos y servicios apoyado,
además, por el aumento de la
competencia
93
Partiendo de una Segmentación de Mercado
Mediante una Calidad total de la Empresa
Rentabilizando dichos clientes.

Planes de Venta Cruzada. Prescripción
94
PROCESO
ACCIÓN
COMERCIAL 95
Planificación de la Agenda Comercial
acción comercial Segmentación
Preparación de Estudio de: Competencia/

la entrevista Cliente / Productos/Servicios
Indirecta Provocar el contacto

Contactar
con el cliente Cliente se pone en contacto con la Organización.
Directa
Llama por teléfono/ presenta una queja
Entrevista Toma de Contacto Detección de necesidades

de Ventas Argumentación
Cierre Resolución de Objeciones
Recomendación Seguimiento Fidelización y Venta Cruzada
Buen
Vinculación Aumento
Fidelización Servicio
Mayores Retención satisfacción
compras 96
PREPARACIÓN DE
LA ACCIÓN
COMERCIAL
Reduce Riesgos
Ahorramos Evita olvidos

Tiempo
PREPARACIÓN Obliga a pensar
Disminuye la
necesidad Proporciona Seguridad
de improvisar
Da sensación
de profesionalidad
98
Fijar una secuencia
Fijar objetivos de ejecución
Preparar la acción Evaluación

en concreto anticipada
99
Concretos
Posibles y definidos
FIJAR
OBJETIVOS
Comercialmente
Congruentes
beneficiosos
con la política
general de la
Organización
100
Información sobre el Cliente
Conocimiento de los productos
Conocimiento del Mercado

y la Competencia
101
CLIENTE: Persona o Empresa que periódicamente utiliza
varios productos/Servicios de la Empresa. Se define en función de
la Empresa.
CONSUMIDOR: Persona o Empresa que utiliza productos de la

Empresa, pero definido en términos de bienes o servicios.
USUARIO: No mantiene una fidelidad a la Empresa, es voluble y

utiliza los servicios dependiendo de los precios y/o comodidad.
102
Las Etapas del PROCESO DE COMPRA pueden realizarse por
uno o varios TIPOS de sujetos, cuyas FUNCIONES serían:
INICIADOR
COMPRADOR
INFLUENCIADOR
USUARIO DECISOR
103
NECESIDADES PREFERENCIAS INTENCIÓN
POST-COMPRA DECISIÓN
Feed-back
104
Describe las Describe las ventajas de la situación B
limitaciones de la Explica los beneficios para este cliente
situación A
Le ayuda a definir la
diferencia de encontrarse
en ambas situaciones
VENDEDOR
Deseo de modificar
Sin el esta situación CLIENTE
producto
Situación B
CLIENTE
Con el
Situación A producto
Por qué compra la gente 105

Características Ventajas
del producto
Beneficios
Situación Situación
A B
Por qué compra la gente 106

ENTORNO
Importancia Presión Categoría
Clase Social Cultura
de la compra del tiempo económica
ENTRADAS SALIDAS
Calidad CONSUMIDOR Atención
Precio Mecanismos Comprensión

internos
Disponibilidad Actitudes
Distinción Caja Negra Intención
Servicio Conducta de
compra
107
En el comportamiento de Particulares influyen:
 Grupos de convivencia (referencia primarios).

Variables  Grupos de referencia secundarios.
Externas  La clase social.
SOCIOLÓGICAS  La cultura y subcultura.
 Otros determinantes medioambientales económicos,
demográficos, tecnológicos, etc.).
 La Percepción.
 La Actitud.
Variables
 La Motivación.
Internas  La Instrucción del Consumidor.
PSICOLÓGICAS  La Personalidad.
 El Estilo de Vida.
108
Conjunto de rasgos que expresan la
predisposición de una persona ante una
determinada situación.
Manera de reaccionar ante determinado objeto o estímulo

y ante circunstancias concretas.
Se expresa a través del

lenguaje verbal y no Su tratamiento consiste en captarlas
verbal.
y responderlas de manera adecuada
para conseguir el objetivo de la
comunicación.
109
La elección se realiza en base a lo que es conocido,
que viene respaldado y produce tranquilidad o
Seguridad certidumbre.
Es la sensación y certeza de que lo que ya hemos
conseguido no nos lo van a quitar.
La elección recae sobre aquello que es

apreciado como exclusivo, propio de un
reducido grupo. Deseo de Poder
El deseo de ser grande, admirado por los
demás.
Se busca aquello que es lo último, que

Novedad produce una cierta sorpresa y/o variación.
110
Se busca la sencillez, la simplicidad,
todo lo que no varía. Comodidad
Vivir en situaciones ajenas al sacrificio
o la renuncia.
Lo que conlleva una disminución de esfuerzo,

tiempo... O bien reporta mayores ventajas
con igual trabajo, inversión...
Economía
EL deseo de ser fuerte económicamente.
La elección recae sobre aquello que produce

que los demás nos acepten, nos tengan en
cuenta.
Simpatía
El ansia de que los demás coincidan con
nuestros puntos de vista, lo manifiesten y nos
ayuden a realizarlos. 111
Segmentación de
mis Clientes
112
Utilización de herramientas de análisis
apoyadas en tecnologías de la información.
Desarrollaremos programas de acción para los:
 NO RENTABLES.
 LOS CASI RENTABLES.
 MUY RENTABLES.
Teniendo en cuenta los parámetros:
 Volumen de Negocio.
 Beneficios.
 Gastos.
 Posibilidades de prescripción 113
¿Por qué la Segmentación?
Conocer mejor a mis clientes
Los clientes difieren en sus necesidades y comportamientos
Enfocar más la actividad hacia el cliente
El Cliente La Empresa
Para creer y mantener su Necesita conocer lo mejor posible a sus

confianza en la Entidad con la que clientes:
trabaja, necesita recibir  Situación actual
información sobre la misma y
 Evolución de sus necesidades
sobre los servicios de los que es o
será cliente. y de sus expectativas
114
La personalización de
la venta y del servicio
La Segmentación permite
Facilitar la mejora de Crear relaciones estables y

la calidad del servicio rentables con sus clientes
115
RENTABILIDAD
Vincular Afianzar
7 Vincular
prioritariamente relación
Vincular Mantener Mantener
Vincular Rentabilizar Rentabilizar
Analizar Analizar Analizar
116
VINCULACIÓN
1 Manual de productos
Folletos,
4 Ventajas
Anuncios,
...
2
Características 3 Puntos Fuertes
Puntos Débiles
117
Analizamos: Relación del competidor
con los distintos segmentos
 Principales clientes del competidor.
Mercado  Clientes compartidos.
 Cambios en el comportamiento de la
competencia.
 Los que ofrece la competencia, ventajas,

Los Productos desventajas y posición respecto a ellos.
y Servicios  Precios, distribución, comunicación, imagen.
118
CARACTERÍSTICAS Puntos Puntos BENEFICIOS
DEL Fuertes Débiles PARA EL
PRODUCTO CLIENTE
COMPETENCIA
119
LA ENTREVISTA
DE VENTAS
Toma de contacto
Detección de necesidades
EJECUCIÓN Argumentación
Objeciones
Cierre
121
Nuevo modelo de venta • Iniciar relación
• Escuchar
Contacto • Comunicarse
40%
• Compenetrarse
30% Necesidades
• Conocer
• Analizar necesidades
20% Presentación
• Soluciones 10%
10% Cierre Contacto
20%
Calificación
30%
• Logro del Presentación 40%
Compromiso
Cierre
Antiguo modelo de venta 122

“El Escollo de la Antesala”
... El retraso
Media hora máximo
 ¿Es normal?
 ¿Existe un motivo justificado para que

no le haya recibido a su hora?
 ¿Está empleando una táctica dilatoria

para no recibirle?
123
Intimidar por las circunstancias
ambientales
Técnica del Empequeñecimiento
?
Técnica de la subordinación
Técnica de los dos niveles
Técnica del interrogatorio policial
124
TOMA DE
CONTACTO
De su correcta realización depende el éxito

final del proceso de venta
“Comienzos Suicidas”:
 Abrir el diálogo con disculpas

“Buenos días señor
 Utilizar expresiones negativas: Arcos.
 Expresión Siento tener que
 Gesto molestarle.
 Actitud No tenía nada que
hacer y me he
 Menospreciar al cliente acordado, quizá el
señor Arcos esté en
casa ahora...”125
TOMA DE
CONTACTO
 VENDER LA ENTREVISTA
o Desarrollando argumentos que llamen poderosamente la atención de
Cliente.
o Inducimos al cliente a pensar que podemos resolverle un problema o
satisfacerle una necesidad.
 VENDERSE COMO PROFESIONAL

 Demostrando Competencia
o Estar convencido de mi valía personal
o Represento a una Empresa sólida
o Seguridad de que mi oferta es aceptable
o Hablando con aplomo
o No haciendo promesas que parezcan imposibles
 Crear un Clima de Relación.
 Respetar el Tiempo. 126
TOMA DE
CONTACTO
 PRECAUCIONES MATERIALES
o Aspecto Externo
o Modales agradables
o Contacto visual
o Gesticular con moderación
o Precauciones ambientales
 Entrevista lugar apropiado
 Que no intimiden circunstancias ambientales
 Contrarrestar interrupciones 127

CONOCER
NECESIDADES
DEL CLIENTE
Conocer al cliente
Verificar la información
Que se interese
Descubrir necesidades Reconocidas y ocultas
Identificación del tipo de Cliente

Formulación de Preguntas
MEDIOS
Escuchar eficazmente
Interpretar adecuadamente gestos y actitudes
128
IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE CLIENTE
Cliente DOMINANTE
Cliente DISTRAIDO
• Le dejamos hablar, escuchándole
• Concentramos la
con paciencia y atendiendo sus
argumentación en un solo
reclamaciones.
punto.
• No nos dejaremos presionar por su
• Le recogemos con pequeños
sarcasmo, evitando discutir.
resúmenes de lo hablado cada
Cliente RESERVADO vez que se distrae.
• A través de nuestras preguntas

• Nos obligamos a realizarle preguntas
reconducimos la entrevista
abiertas que le obliguen a hablar y le
hacia nuestras pretensiones
escuchamos con suma atención.
• Mucho tacto en palabras y gestos.

129
DIFERENTES CLIENTES / DIFERENTES COMPORTAMIENTOS
Cliente CHARLATÁN Cliente LENTO

• Le escuchamos con simpatía pero • Repetir la argumentación las
reconduciendo la conversación hacia veces que haga falta, no
el servicio. mostrar impaciencia. Cuidar el
• Evitemos los temas personales y el lenguaje. .
exceso de preguntas. Que no note que • No presionarle ni hacerle

nos impacientamos muchas preguntas
Cliente INDECISO
• Sólo se le plantea una alternativa posible.
• Darle consejos útiles, considerar la indecisión como algo normal.
• No dejar languidecer la conversación ni abandonarle frente a su indecisión

130
El Síndrome del 80%
Cliente
hablando:
12 minutos
Vendedor 80%
Vendedor haciendo hablando sobre
preguntas: el producto o
9 minutos servicio.:
31 minutos 20%
Vendedor
hablando de
otras cosas:
8 minutos
131
DETECCIÓN DE
NECESIDADES
Un miembro del clero preguntó en cierta ocasión a su

superior, “¿Puedo fumar mientras rezo?”. El permiso para
fumar fue enfáticamente denegado. En otra ocasión,
acercándose al mismo superior le preguntó: “¿puedo rezar
mientras fumo?”. Planteada así la cuestión, el permiso para
fumar fue conseguido.
(Nierenberg. “El negociador completo”).

132
Las preguntas son indispensables :
Para favorecer el entendimiento con el cliente
Para precisar las necesidades y motivaciones del

cliente
Para construir el razonamiento en la

argumentación y llegar a la conclusión.
Para discutir las objeciones

133
Qué preguntar
Cómo preguntar
Cuándo preguntar
Para qué preguntar

ORDEN
1º. Cliente y vendedor tienen que exponer cómo ven los hechos
2º. Preguntas para dar y obtener información
3º. Ambos llegan a conclusiones

134
Preguntas Cerradas/Abiertas
Ninguno de los dos tipos es más importante que el otro. Cada tipo es útil
para cuestiones distintas:
CERRADAS: útiles para verificar información, para comprobar si

se ha entendido algo. En el cierre de la entrevista son
importantes, cuando se está consiguiendo y el
compromiso de comprar.
ABIERTAS: útiles para recoger información, cuando es

necesario que el cliente hable, para recoger
información, por ejemplo. 135
“Tengo seis honrados servidores,
ellos me han enseñado todo lo que
sé, sus nombres son Qué y Por qué y
Cuándo y Cómo y Dónde y Quién”.
(Rudyard Kipling “El elefantito””).

136
Qué,
 Para recoger información.
Quién,
 Su respuesta está ligada a la realidad, es precisa.
Cuándo,
 Fácil de formular y fácil de responder.
Dónde
 Son preguntas que invitan a reflexionar.

 Se presta más a interpretaciones.
Cómo
 Es más difícil de responder, debemos cuidar la forma
y el momento en las que las formulamos.
Por qué
La respuesta suele ser una justificación que NO
APORTA INFORMACIÓN ÚTIL para el proceso de
ventas
 Se puede perder la sintonía con el cliente
 Puede interpretarse como una acusación
137
Protocolarias (al inicio). Que ponen en
1. Despiertan la atención del evidencia directamente los problemas del
cliente
cliente, por ejemplo.
2. Recogen información y Damos información.

ubican al cliente Conseguimos información.
Qué, quién, cuándo, dónde, por qué,...
3. Hacen reflexionar sobre

Implican al cliente, le hacemos reflexionar
aspectos concretos
sobre aquellos aspectos que nos interesan.
4. Llevan al acuerdo Inducen al cliente con sus respuestas hacia la

final conclusión. Evitamos divagaciones.
138
1º. Sobre el tema en general
1º Fase de la Entrevista, “sondeamos el terreno” en que nos

vamos a mover. Sobre el contexto.
2º. Centran el tema. Específicas.
Relajado el ambiente, vamos centrando el tema, preguntas

concretas sobre problemas específicos.
3º. Sobre los efectos y los resultados
Le hacemos ver las consecuencias del problema resuelto.

“Sugieren” la resolución del caso.
139
De preguntas abiertas y Presente varias alternativas entre las
generales a preguntas cerradas y que el cliente tenga que elegir, que
concretas. sienta que es él quien toma la decisión
final.
Las preguntas forman parte de
una conversación no son un Preguntar de forma que se vea clara
interrogatorio policial. la relevancia de su formulación. No
No olvidemos salpicar la deben resultar ofensivas o autoritarias.
conversación con preguntas que (Podría surgir la ansiedad).
comprueben que nuestra Cuidar el momento en el que se
exposición se interpreta formulan. Respetar el proceso de la
entrevista. 140
correctamente, y viceversa.
ARGUMENTACIÓN
DETERMINANTES DE LA OFERTA
FACTORES A CONSIDERAR
 Seguridad en la exposición.
 Confianza en que interesa al cliente. • Actitudes empáticas.
 Argumento sólido y razonado. • Conocer los productos.
PREPARAR ADECUADAMENTE LA OFERTA

 Documentación a consultar.
Manuales de operativa, folletos publicitarios, tarifas
precios y comisiones, información de la competencia,
objeciones más comunes y respuestas, estudios desde
la óptica del cliente.
• Elaboración Argumentario.
141
ARGUMENTACIÓN
OBJETIVOS:
 Presentar al cliente la oferta prevista.
 Mostrarle sus beneficios.
 Crearle los impulsos de compra.
PRECAUCIONES:
• Argumentario de las ventajas.
• Rechazo Argumentario desprestigio Competencia.
• Hablar lenguaje cliente.
• Apelar factores de emoción: satisfacción de necesidades,
seguridad, ánimo de lucro...

• Dramatizar presentación, “sentir” nuestra argumentación
ante cada cliente

• Los Testimonios, no alusiones a la competencia.
• Las Pruebas, gráficos, diagramas, anuncios, folletos.
142
OBJECIONES
Para librarse del vendedor. Miedo a comprometerse.
Para asegurarse de las

Falta de dinero.
ventajas.
Falta de Necesidad.
Necesidad de confiar en el
Necesidad no reconocida. vendedor y la organización a la

que representa.
Necesitan más información.
Sentirse respetado y cómodo.
Por hábito o costumbre.
Sentir que toma su propia
Miedo a tomar una decisión decisión.
equivocada. Simple oposición al vendedor.

143
Al Inicio de la Entrevista
Son de tipo general
Objeciones evasivas
No es necesario
Evitemos el círculo de la guerra responder
“objeciones excusa” – respuesta.
A medida que avanza la Entrevista
Son concretas y
Objeciones reales particulares
Sí es necesario
Discrepancias entre las partes. responder
144
Precio
 Restricciones financieras o mejor precio de la competencia.
 Aludir a otras características significativas del producto o del
servicio.
Experiencias negativas con la Compañía

 Se admiten dificultades en el pasado, explicando que ya
se ha solucionado.
Buena actuación de la Competencia

 Conocer a la competencia.
 Preguntar al cliente para descubrir algún punto en el que
seamos más fuertes y eficaces.
Necesidad de retrasar decisiones

 Averiguar la razón del retraso.
 Ventajas de tomar la decisión de inmediato. 145
Escuchar
Ajustamos niveles
Para cerciorarnos de que

Preguntar
hemos entendido bien.
Responder Utilizando la técnica que

consideremos oportuna.
Nos aseguramos de que la otra parte acepta y entiende la

respuesta
146
Mantener una actitud positiva
Escuchar eficazmente
Preguntar y aclarar
Nunca dejar una verdadera objeción sin respuesta
Saber anticiparse a las objeciones

147
Método de Transferencia o Boomeran
g
Método de Compensación
Convertirla en una razón
para llegar al acuerdo.
Aceptar y argumentar con
ventajas que compensen. Admitir, aislar, condicionar el remate a
su resolución, devolver la objeción al
cliente en forma de argumento.
Método de Referencia
Válida Método Preventivo
Ejemplificar con alguien significativo Responder a la objeción

para el cliente. antes de que aparezca. 148
Método de A
Método de Descargo
ceptación Condicionada
Es falsa, lo negamos pero Aceptamos su punto de vista
asumimos, buscando las pero le hacemos ver su
razones que le han hecho necesidad del servicio.
pensar eso.
Convertir la Objeción en Pregunt

Método de Comparación a
Minimizar la objeción Admitimos, aislamos y

comparando con características lanzamos una pregunta al
significativas. hilo de la objeción que
responda la misma.
149
EL CIERRE
Es el objetivo final de toda acción comercial.
No debemos pensar que el cliente de manera automática

firmará la operación.
El cliente no tiene que sentirse atacado, tiene que ver la

toma de decisión como una conclusión normal de todo el
proceso.
Nunca debe llevar ningún tipo de engaño o fuerza coactiva

que obligue al cliente a firmar algo que no le conviene.
150
EL CIERRE
 El Temor.
A perder la venta
A recibir un “no” por respuesta.
 La Ansiedad.
CAUSAS QUE Podemos hacer creer al cliente que no
DIFICULTAN tenemos preparación y experiencia.
EL CIERRE
 Nervios.
Cierta excitación es normal, pero
conviene controlar los nervios, pueden
impedir que llevemos el cierre
correctamente.
151
EL CIERRE
 Actitud Positiva
Reflejar al exterior el convencimiento de lograr

una venta beneficiosa.
 Facilitar la decisión de compra
Ser capaces de solicitar una decisión de compra
CONTRIBUYEN de modo que al cliente le resulte más difícil

AL CIERRE rechazarla que aceptarla.
 Identificar los síntomas de cierre
Asentimiento con la cabeza, mostrarse muy

atento por un punto del producto, solicitar
documentos, pedir un tratamiento especial...
 Argumentos de reserva 152

EL CIERRE
 Asentimiento con la cabeza

 Cuando nos piden examinar
detenidamente la propuesta
 Pedir un tratamiento especial

SEÑALES DE CIERRE
MÁS FRECUENTES  Pone objeciones falsas basadas en
puntos sin importancia
 Pedir consejo a otras personas

 Solicita documentos
 ...
153
EL CIERRE
 AL PRINCIPIO DE LA ENTREVISTA
 DESPUÉS DE LA PRESENTACIÓN
 DESPUÉS DE CONTESTAR UNA

¿CUÁNDO CERRAR?
OBJECIÓN
 TRAS COMPLETAR LA
PRESENTACIÓN
 TRAS VARIAS ENTREVISTAS
154
Si el cliente no ha aceptado la oferta Si el cliente ha aceptado la oferta
 No tomarlo como rechazo

 Conseguir la firma de
personal
la operación
 No tomarlo como rotundo
 Reafirmarle en el
fracaso profesional
acierto de su decisión
 Hay que dejar la puerta abierta
 Mostrarle
para poder volver
agradecimiento
 Debemos emprender la siguiente
 No hacerle perder el
entrevista con entusiasmo y
tiempo
renovada ilusión
155
EL CIERRE
 Presuponer la venta
TÉCNICAS
DE CIERRE Anticiparnos con nuestra palabra.
 Aceptaciones en cadena
“Sies”
 Técnicas del Balance
Escribir las ventajas y las objeciones del cliente
 Método contingente
Condicionar el cierre a la respuesta a objeciones o demostración de
ventajas.
 Evitar aplazamientos
Con clientes que dudan en tomar decisiones rápidas. Perjuicios sobre la
operación por retraso.
 La oferta especial
Mantener en cartera una oferta especial por si fallan los cierres de prueba. 156
TÉCNICAS DE
NEGOCIACIÓN
157
DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN
Proceso interactivo para lograr un Acuerdo, cuando hay
Discrepancias entre las partes, en una situación de
Interdependencia.
POR QUÉ SE NEGOCIA

Cuando hay DISCREPANCIA
Cuando hay INTERDEPENDENCIA
PARA QUÉ SE NEGOCIA

Posibilidad de llegar a un ACUERDO
CÓMO SE NEGOCIA
A través de un proceso INTERACTIVO
158
ÁREAS DE
NEGOCIACIÓN
INTERCAMBIO DE BIENES Y SERVICIOS

Compraventa
SATISFACCIÓN DE NECESIDADES
Fusión de Empresas
GESTIÓN DE CONFLICTO
Negociación con terroristas
TECNICA DE DIRECCIÓN
Negociación como Instrumento de Dirección
159
Preparación de la Negociación
Conocimiento Desarrollo Concesiones El contrato

de la otra de la y Acuerdos Satisfacción
parte estrategia
Técnicas psicológicas aplicadas al
proceso 160
TIPOS DE
NEGOCIACIÓN
161
CRITERIOS PARA DIFERENCIAR
NEGOCIACIONES
NÚMERO DE PERSONAS: CONTENIDO:
Interpersonal Quiénes
Intergrupal Qué
ÁMBITO:
Intra-Inter Cómo
Cuándo
LEGALIDAD: Normativa legal Dónde
sobre el tema
URGENCIA-NECESIDAD
Importante
162
ELEMENTOS A ANALIZAR
PARA DECIDIR
LA ESTRATEGIA
A SEGUIR
163
DISCREPANCIA
Conflicto sobre el objeto de

Negociación
INTERDEPENDENCIA
Define el poder
de las partes ELEMENTOS
QUE ACTITUDES
DETERMINAN Orientación de
LA ESTRATEGIA la Conducta
A SEGUIR
PROCESO ACUERDO
Sistema Interactivo Meta
para llegar al acuerdo
164
TIPOS DE
ESTRATEGIAS
165
Confrontación de
Poder a Poder
DISTRIBUTIVA
ESTRATEGIAS
INTEGRATIVA
MIXTAS
Ambas
partes ganan
DISTRIBUTIVO-INTEGRATIVA
INTEGRATIVA- DISTRIBUTIVA
166
Fuerza
Presión
Imposición
Impertinencia
Desigualdad de cortés
valores
Competición
Desconfianza
Que el otro hable primero
167
“Confrontación de poder a poder. Las partes pretenden
imponer mutuamente sus aspiraciones, hasta el límite máximo
que el contrario pueda o se vea obligado a aceptar.”
Discrepancia por el contenido
Los beneficios los consigue una parte a

expensas de las pérdidas de la otra.
Interdependencia y poder
A mayor dependencia menor poder.

Las expectativas de cada parte se apoyan en el
poder que crean tener sobre la otra.
168
Confrontación.
Actitud básica:
Resolución del conflicto
mediante la competición.
ACUERDO
Cada parte intenta llevarse la parte del objeto

de negociación, sólo se detiene ante el poder
del otro que obliga a aceptar sus condiciones.
Proceso Interactivo
Teñido de fuerza.
Habilidad de persuasión.
presión, astucia... 169
Conveniencia
Creencia en la colaboración
Cooperación de la otra parte
Igualdad de valores Punto de vista Disponibilidad

de la otra parte
Confianza
Creencia en la utilidad de
la diferencia de opiniones
170
“Se busca que ganen ambas partes, que se descubran
ganancias conjuntas, resolviendo conjuntamente un problema.
Comunicación honrada, compartir información.”
Discrepancia por el contenido
Las partes pueden ganar y perder conjuntamente sin que

sea necesario que una parte lo haga a expensas de la otra.
Cooperación que ofrece beneficios a ambas partes que no
los obtendrían de otra forma.
Interdependencia y poder
No se utiliza el poder como coacción que fuerce al otro.
171
Actitud básica
Colaboración entre las partes para encontrar qué

decisiones les permiten ganar conjuntamente.
ACUERDO
La solución negociada soluciona mi

problema y el de la otra parte.
Proceso Interactivo
Confianza.
Claridad.
Comprensión. 172
CONCORDANTE
Contenido: negociación Distributiva.
Actitudes modifican la utilización del poder
Discrepancia Interdependencia
Objeto cuantificable, No se utiliza el poder, las actitudes

limitado y prefijado. de colaboración modifican la
interdependencia.
Actitudes Acuerdo
Respeto, credibilidad, Criterios de Equidad Desconfianza.

integridad y confianza. Entran en juego: del sentido de
Intereses equidad para el
Justicia para ambos. oponente.
173
SOLIDARIA
Se admiten diferentes soluciones que satisfagan a las dos partes,
pero no se tienen datos de la actitud de la otra parte, existiendo una
desconfianza que impide la cooperación desde el principio.
Discrepancia Interdependencia
Contenido integrativo aunque Inicialmente puede parecer decisivo

aparece camuflado como si el poder, pero no es aconsejable su
fuera distributivo. uso y abuso.
Acuerdo
Actitudes
El objetivo es ganar lo más posible
Iniciales de competición, es
para sí pero teniendo en cuenta los
necesario ir dando paso a las
intereses del otro.
de colaboración.
174
ANÁLISIS DE
CONCEPTOS
ESENCIALES
EN LA NEGOCIACIÓN
175
EL CONFLICTO
176
DEFINICIÓN DE CONFLICTO
“Situación manifiesta o latente, caracterizada
por actividades incompatibles de dos o más sujetos,cuyos
objetivos o resultados preferidos
o buscados se dificultan o impiden mutuamente”
177
Conflictos INTRAPERSONALES
Sabemos solucionarlos.
Alternativas atrayentes.
Causas: Alternativas con elementos deseables e indeseables.
Alternativas poco atractivas.
Conflictos INTERPERSONALES
“No hemos sido entrenados para resolver conflictos de forma productiva.”
Necesitamos trabajarlos
Nuestra En ocasiones sacrificamos

Capacidad
intereses importantes ya
para
que no estamos dispuestos
resolver
conflictos. a ceder algo menor.
178
NUNCA EXISTE
UNA SOLA FUENTE DE CONFLICTO
Táctica para administrar conflictos:

Identificar todas las fuentes y convencer a las
partes para que cedan en alguna de ellas con
objeto de conseguir concesiones para otras.
179
Escasez de recursos.
Discrepancias de información/percepción.
Discrepancias de intereses y deseos.
Diferencias de creencias y valores.
Lucha por el poder.

Responsabilidades mal definidas.
Procesos de cambio no aceptados.
Situaciones de competencia desleal.
Provocación por distorsionadores profesionales.
180
EL ENCONO DEL CONFLICTO
Gestionar productivamente un conflicto implica

Canalizar las Actitudes básicas hacia fines productivos.
CAUSAS QUE FAVORECEN EL

ENCONO DEL CONFLICTO
Juicio absoluto
Interpretaciones opuestas para hechos y conductas idénticas
Criterios diferentes para juzgar los hechos propios y los de la otra
parte.
Reducción del conflicto a un único frente y a una única cuestión.

181
CONFLICTOS Y COMUNICACIÓN
El problema radica en lograr una

comunicación efectiva entre las partes.
Que logren entenderse sobre lo que desean

Que consigan identificar oportunidades de acuerdo.
182
Tensión, desgaste físico y
psicológico. Desempeño Comunicación
general disminuido. escasa y amenazante.
CONSECUENCIAS DESTRUCTIVAS DE
LOS CONFLICTOS
Sabotaje. “La solución es

Juicios erróneos que
cuestión de fuerza y poder”
cierran salidas y favorecen
enfrentamientos. En situaciones de diferencia de poder
grandes. La parte más débil contempla
el sabotaje como única vía de lucha.
(demoras intencionadas, por ejemplo).
183
Incita a una comunicación Fomenta el
más honesta. Mayor confianza reconocimiento,
entre las partes aceptación y respeto
CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO

BIEN GESTIONADO
Motor de cambio dinamizante Reto de creatividad
Conseguimos acuerdos Aumentando las alternativas

satisfactorios para ambas partes de solución y de acuerdo.
y una relación a largo plazo.
184
Condiciones para que un conflicto pequeño se
transforme en grande
Imagen Las partes piensan la una de la otra que la posición es hostil y
Refleja
opuesta a la otra. Ambas ignoran las oportunidades de acuerdo.
Interpretación Vemos sólo lo que queremos observar. Sólo

diferente de los hechos estoy a favor de interpretaciones que sean
compatibles con mis fines.
Doble
estándar Juzgo mis actos a través de estándares distintos de
los que uso para juzgar los actos de mis adversarios.
Posiciones
polarizadas en Ambos consideran que el conflicto tiene una única fuente y
un solo tema hay que conseguir que el otro se rinda incondicionalmente.
185
Aprovechar la
reflexión independiente
Ambiente de libertad
para discrepar Escuchar antes de
definir previamente
MAXIMIZAR LOS USOS PRODUCTIVOS DE LOS CONFLICTOS
Trate de pensar
Canalizar los grupos
como sus competidores
A través de un
representante Revisar las decisiones
antes de comunicarlas 186
EL PODER
187
EL PODER
Capacidad de movimiento en la Negociación
Ventajas o primacía de una parte para con la otra a

causa de la necesidad que una parte tiene de la otra
Capacidad para conseguir en una Negociación que la otra parte

modifique sus planteamientos y se acerque a los nuestros
188
Información sobre el contenido
y sobre la otra parte
Inconvenientes que
Necesidad de
se le pueden causar
la otra parte
CONDICIONANTES Habilidad del

Ventajas en
negociador
relación con la
competencia
Apoyos que se
Urgencia de una pueden conseguir
parte respecto a otra A quien favorecen
las reglas
189
EL PODER, SABER , QUERER
INFORMACION
PODER
CAPACIDAD
CONOCIMIENTO TECNICO
SABER
HABILIDADES
ACTITUD
QUERER
MOTIVACION
190
Determinar el Poder de los protagonistas
“Capacidad de movimiento en la Negociación”
Disponer de más posibilidades como elementos de intercambio,

posibilidades más ventajosas para ambas pastes. Este poder es la
Competencia Decisoria.
Primacía de una parte para con otra consecuencia de la necesidad

de una de las partes con la otra. Poder de la Interdependencia.
Para que haya negociación no puede haber poder absoluto

por una de las dos partes. (No existiría interdependencia).
191
La Necesidad de una parte
Información respecto de la otra
Apoyos que pueda

Lazos que obligan a una
conseguir la otra
parte con respecto a la otra
parte a sus
planteamientos
Ventajas de lo que se
Factores condicionantes ofrece en competencia
del Poder con otros
A quién favorecen
las reglas con las Inconvenientes que se
que se negocia puede causar en la otra
parte impunemente
Urgencia de llegar
a una solución Habilidad de los
negociadores
192
Evaluación del Poder
Propio y Ajeno
Comparamos los resultados obtenidos si:

 Aceptáramos las propuestas de la otra parte
 No aceptáramos esas propuestas.
Costo de la ruptura para B

Poder de Negociación de A =
Costo del acuerdo para B
Costo de la ruptura para A

Poder de Negociación de B =
Costo del acuerdo para A
193
TACTICAS PARA AUMENTAR
EL PODER PROPIO
Aumentar previamente
nuestro poder o percepción.
Aumentar evidencia de
imprescindibilidad.
Disminuir previamente
poder del otro.
Disminuir nuestra necesidad

de solucionar problemas.
Encontrar ocasión en que

el otro nos necesite más.
194
DETERMINACIÓN DE
OBJETIVOS.
MÉTODO MINI-MAX
195
Técnica MINI-MAX
Ambas partes obtienen una
cantidad “suficiente” de lo que
desean, para retirarse
satisfechos de la negociación.
 ¿Qué es lo mínimo que puedo pedir-aceptar?
 ¿Qué es lo máximo que puedo, sensatamente, pedir?
 ¿Qué es lo máximo que puedo dar?
 ¿Qué es lo mínimo que puedo, sensatamente, dar-ofrecer?

196
Nuestro
“MINI-MAX” Ofrecimiento
Dar
Ofrecimiento Ofrecimiento
máximo máximo
Petición Petición
mínima máxima
Petición Petición
Aceptación Aceptación
Petición Petición
mínima máxima
Ofrecimiento Ofrecimiento
mínimo mínimo
Ofrecimiento
Dar
197
No suponga que los valores
de la otra parte son los Pregunte al interlocutor
mismos que los de usted sobre sus deseos
EL MINI-MAX
DEL OTRO No suponga que el
NEGOCIADOR otro será razonable
Piense en lo Investigue directa o Escuche activamente

que el otro indirectamente para
gana o determinar los puntos
pierde conflictivos y los
importantes 198
Lo que me gustaría conseguir
LO MÁXIMO PARA MÍ
Lo que no tengo más remedio que dar
Lo que no tengo más remedio que conseguir
Lo que me gustaría dar LO MÍNIMO PARA MÍ
Lo que creo que podré conseguir
Lo que creo que tengo que dar LO REALISTA

199
OFRECIMIENTO. DAR.
7,30 7,30
PETICION PETICION
125.000 160.000
ACEPTACION ACEPTACION
125.000 160.000
6 6
OFRECIMIENTO. DAR.
200
OFRECIMIENTO
DAR
150.000 150.000
6 8
PETICION PETICION
ACEPTACION ACEPTACION
6 8
100.000 100.000
OFRECIMIENTO
DAR
201
El núcleo de la Negociación, sea cual fuere la estrategia a
seguir, reside en el intercambio de concesiones.
Una norma básica de cualquier negociación es no

hacer concesiones gratuitas. Siempre hay que
tratar de obtener alguna compensación a cambio.
El valor de nuestras concesiones lo fijará la otra parte

de la negociación. Al realizarlas, ofreceremos aquellas que
no supongan un coste muy alto para nosotros pero que la
otra parte valorará como relevantes para ella.
202
EL DILEMA DEL
NEGOCIADOR
CREAR VALOR
RECLAMAR VALOR
203
CREAR VALOR:
Colaboración
 Descubre ganancias conjuntas.
 Comparte con honradez información.
 Satisfacción necesidades, descubriendo soluciones.
RECLAMAR VALOR:
Competición
 Duro y áspero regateo.
 Convencerles de que les das más de lo que recibes.
 Petición alta, concesión lenta, exagerar concesiones, minimizar
beneficios, ocultar información.
 Lo que te doy, lo pierdo. Exijo lo más y doy lo menos.
204
Negociador A
Crea valor Reclama valor
Bueno Óptimo
Crea Valor
Bueno Pésimo
Negociador B
Pésimo Normal
Reclama Valor
Óptimo Normal
RECLAMA VALOR
CREAR VALOR
• Impide crear valor
• Vulnerable a reclamar valor
• No descubre ganancias
conjuntas • Revelar información es arriesgado
• Amarga la relación • Hay razones para ser desconfiado

205
LOS NEGOCIADORES
206
CARACTERÍSTICAS
DEL
NEGOCIADOR
207
Buenos Comunicadores
Fluidez verbal
Adaptación del propio lenguaje al del interlocutor
Capacidad de escucha activa
Observadores (comunicación no verbal)
Persuasivos. Adaptación de argumentos a las motivaciones del otro
Cierto Estilo Ético de Vida

Íntegros en sus planteamientos
Prudentes y respetuosos con “los otros”
Conversaciones agradables y llenas de matices
Sociables y cordiales
208
Inteligencia Intuitiva
Intuitivos y analíticos
Capacidad de síntesis
Resolutivos ante un problema
Intentan adivinar “qué más hay” en la comunicación del oponente
Planificadores y organizadores
Capacitados para hacer frente a la improvisación
Competentes
Conocimiento técnico y comercial del proceso de negociación
Dominio de las técnicas de comunicación
Dominio de técnicas para descubrir necesidades, motivaciones
problemas del interlocutor
209
Ansia de
agradar
Ser siempre
razonable
Ingenuidad
y confianza
Rigidez
Emociones
Tendencia a
la beligerancia
Actitud temerosa ante la
incertidumbre y ambigüedad
210
“ El Negociador ideal tiene una mente rápida, pero una paciencia sin
límites; sabe ser modesto y sin embargo firme, cómo despistar sin ser
mentiroso, cómo inspirar confianza sin confiar él mismo en los demás,
cómo encantar a los demás sin sucumbir a sus encantos, y tiene mucho
dinero y una bella esposa para que pueda permanecer indiferente a todas
las tentaciones de la riqueza y las mujeres”.
( Calliéres, 1716. Ensayo sobre el modo de

negociar con los príncipes, uso de la
diplomacia, elección de ministros...)
A base de preparación, autodisciplina, entrenamiento, esfuerzo e ilusión

por mejorar puede llegar a ser un Negociador aceptable.
211
COMPETENCIAS DEL
NEGOCIADOR
212
COMPETENCIA DECISORIA
O “TENER PODERES PARA...”
Legitimidad -Poderes
COMPETENCIA TÉCNICA-PRFESIONAL
O “SABER-CONOCER UN TEMA...”
Preparación y conocimiento
de los asuntos a tratar
COMPETENCIA NEGOCIADORA
O “SABER HACER O LLEVAR A EFECTO...”
Habilidad para negociar
213
TIPOLOGÍA DE
NEGOCIADORES
214
TIPOS FUNDAMENTALES DE TIPOLOGÍAS:
1. COLABORADOR
2. DINAMICO
3. LOGICO
4. CONCILIADOR
215
1. COLABORADOR
DEFECTOS
CUALIDADES
Se confía demasiado.Pueden
 Sensible a las necesidades de hacerle alguna jugada maestra
los otros. Sabe ponerse en su que le volverá desconfiado.
lugar. Entiende el punto de vista
del otro.  La rigidez de los principios
dificulta llegar a acuerdos viables.
Persona recta y consecuente.
Leal a la palabra dada.  Le cuesta decir no a peticiones
de otros. Defender sus derechos
 No pretende aprovecharse de puede crearle culpabilidad y si no
su situación de ventaja. Confía los defiende se siente mal.
en el otro.
El querer ser “buena persona”
Busca la cooperación antes puede ser utilizado por los demás.
que la competición.
216
2.
DINAMICO
CUALIDADES DEFECTOS
 Resolutivo y concreto. Desea Dominante. No deja exponer al

cerrar la negociación. otro sus ideas. Solo entiende
su punto de vista.
 Conoce sus necesidades y
puntos de vista y los defiende Oportunista. Puede aprovechar
con tesón y confianza en sí cualquier desliz del otro.
mismo. Manipulador.
 Es arriesgado y le gustan los “Obliga a negociar”.

retos.
Imprudente por su impulsividad
 Asume la responsabilidad en Puede comprometerse en cosas
situaciones difíciles y que no había pensado y pecar
comprometidos. de superficial.
217
3. LOGICO
CUALIDADES DEFECTOS
 Preciso, concreto y objetivo
 Poco creativo. No está abierto
en sus argumentos y
a otras sugerencias.
pretensiones.
Conoce los límites. Le
 Molesta a otros por su lentitud
preocupa evitar pérdidas.
espíritu burocrático-normativo.
Le cuesta cerrar la negociación
 No se arriesga. Estudia
ventajas y desventajas.
El miedo a equivocarse o a no
tener todos los datos paraliza
 No pierde objetividad por
la negociación.
sentimientos o agresiones
emocionales. Respeta
Su frialdad y la no captación de
procedimientos. Reservado.
lo “emocional” puede arruinar
la negociación.
Justo en el sentido de “lo
mío es mío y lo tuyo es tuyo”.
218
4. CONCILIADOR
CUALIDADES DEFECTOS
 Sabe que hay oportunidades Su ansia de negociar le puede
de acuerdo y desea llegar a él dejar en situación de debilidad.
como superación del conflicto.
Empalagoso por su deseo de
No le cuesta ceder por bien caer bien y agradar.
de todos. Flexible.
 Se compromete a cosas que
 El acuerdo en la negociación
difícilmente podrá mantener.
es un triunfo para él. Le gusta
el intercambio y responder a Se esfuerza en negociar,
las necesidades de los otros. cuando los otros rechazan la
negociación.
 Facilidad para contactar con
otros, para saber qué quieren.
219
NEGOCIACIONES
INDIVIDUALES
Y COLECTIVAS
220
Son necesarias diferentes capacidades técnicas
En negociaciones muy prolongadas
Es necesario presentar una oposición fuerte y especializada
Es necesario utilizar algunas tácticas negociadoras que no son

posibles en negociación individual
Puede haber desacuerdos internos entre los miembros
La parte contraria puede crear discordia y dividir al grupo
Hacen falta pausas para celebrar deliberaciones internas
221
REQUISITOS
Dimensión Máxima
5 personas Claridad en el reparto de papeles
Negociador principal
Especialistas:
financieros, técnicos, Portavoz
fiscales, etc.
Observador de la parte
Composición Negociadores: contraria: toma notas
“Hombre bueno/hombre malo”.
Absoluta disciplina Claridad absoluta sobre:

y lealtad internas
estrategia, tácticas, metas, condición
mínima para seguir negociando,
política de concesiones...
222
VENTAJAS DESVENTAJAS
Fondo común de información, Peligro de desacuerdos

conocimientos más
especializados internos: pueden frustrar la
estrategia de negociación;
Preparación más completa
problemas de coordinación
El proceso de toma de
La parte contraria puede
decisiones se puede hacer en la
intentar crear discordia y dividir
mesa de negociación
Hacen falta pausas más o
Posibilidad de prestarse apoyo
mental; especialmente en menos frecuentes para celebrar
negociaciones prolongadas deliberaciones internas
La caída o desgaste de las Lentitud en tomar decisiones,

expectativas es más lenta cuando por la dificultad que entraña que
se negocia en equipo varias personas se pongan de
Oportunidad de utilizar acuerdo
determinadas técnicas
223
PAUSAS E INTERRUPCIONES
Necesarias para la coordinación del equipo y para hacer

revisiones periódicas sobre la marcha de la negociación
Razones para solicitar una pausa:
Dirección equivocada o perjudicial para el propio equipo.
Confusión de los miembros del propio equipo o disgresiones.

que apartan al equipo de los objetivos de la negociación .
El jefe del equipo negociador Aprovechar las pausas que la otra

debe, antes de volver a la mesa, parte solicita para celebrar las
resumir estrategias y decisiones propias reuniones de reflexión.
acordadas durante la pausa.
224
NEGOCIACIÓN
DISTRIBUTIVA
225
PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
DISTRIBUTIVA
Desde el punto de vista distributivo: “Capacidad

para conseguir en la negociación que la otra parte
modifique sus planteamientos y se acerque a los
nuestros”.
226
PREPARACION DE LA NEGOCIACION
DISTRIBUTIVA
FIJAR CONTENIDO - CONTEXTO
DETERMINAR PODER DE LOS

NEGOCIADORES
MARCAR LOS OBJETIVOS

MAXIMOS Y MINIMOS
227
Definición del objeto de
la negociación
Lugar donde tiene lugar
Tiempo disponible...
Fijación del Contenido-

Contexto
PREPARACIÓN DE
LA NEGOCIACIÓN Determinar el Poder de los
protagonistas
Quienes son y qué poder
tienen en esta
negociación
Marcar los objetivos máximos y
mínimos
Por nuestra parte

y por la otra parte
228
DESARROLLO DE LA 1. TOMA
DE
NEGOCIACIÓN CONTACTO
Obtener información
2.
INTERCAMBIO
Señales
3.
PROPUESTAS
Ofertas parciales y
Propuesta global
4.
ACUERDO
Aceptación Y CIERRE
Propuesta
229
NEGOCIACIÓN
DISTRIBUTIVA
1. TOMA DE CONTACTO
OBJETIVOS
Medir el poder y habilidad de la otra parte.
Obtener el máximo de información contrastada.
Comprobar distancia con la otra parte.
Crear clima positivo.
Poner a prueba su integridad.
SITUACIONES POSIBLES
¿Quién hace la 1ª proposición?.

No tomar en serio afirmaciones absolutas.
Táctica de sorpresa, con exigencias inesperadas.
230
NEGOCIACIÓN
1. TOMA DE CONTACTO DISTRIBUTIVA
Subfases:
1.Tanteo Inicial.
Averiguar la verdadera posición del otro. Obtener
información sin descubrir mi postura.
2. Apertura.
Determinar las distancias. Descubrir la posición más favorable.
Defensa de la posición más favorable. Tendencia a no dar

credibilidad a la posición de la otra parte.
3. Discusión.
Objetivo: aclarar la postura Comienzan los debates y
propia más que intentar argumentaciones sobre informaciones,
convencer al otro. concesiones, propuestas. 231
1. TOMA DE CONTACTO NEGOCIACIÓN
DISTRIBUTIVA
Conductas
Escucha
apropiadas
Evitar ataque-defensa
Descubrir añagazas
Evitar:
Interrumpir al interlocutor.
La falta de respeto: actuar como si se ignoraran los

intereses del otro, despreciar lo que dice...
El ciclo: Ataque-Defensa/Contra-Ataque a base de

acusaciones. Resultado: acusación sin avance.
Manifestar que se cae en la cuenta de datos o ventajas

que antes no conocíamos. (estado emocional no controlado).
Aceptar valoraciones, grados de importancia, urgencia

232
establecidos por la otra parte, aun cuando sean exactos.
NEGOCIACIÓN
2. INTERCAMBIO DISTRIBUTIVA
Medir el poder de la otra parte.
Hacemos CONCESIONES directas o indirectas

(señales), para llegar a un acuerdo.
Empiezan las matizaciones de las expresiones.
Evitar las posturas excesivamente inflexibles.
233
NEGOCIACIÓN
3. PROPUESTAS DISTRIBUTIVA
Salida de una discusión mediante una oferta o solicitud
diferente de la posición inicial.
Separar la propuesta de
las justificaciones o “Si aceptan las condiciones: 1,2,3
explicaciones, para que no
Nosotros estamos dispuestos a ofrecer: A.B.C.
parezca una disculpa.
Nuestras razones para hacerlo son: W.X.Y.Z.”
La Propuesta Global:
No debe haber concesiones sin compensación simultanea.
No ofrecer realidades a cambio de sólo promesas.
Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista del oponente.
234
NEGOCIACIÓN
3. PROPUESTAS DISTRIBUTIVA
Consejos:
Formular siempre en condicional. Tratar de

enlazar con la condicional la propuesta global
“Si usted acepta la propuesta,

modificaríamos la nuestra en este punto”
Proponer antes las condiciones

que las concesiones
Le decimos lo que tiene que hacer
para conseguir lo que desea
No hacer concesiones aisladas

Todo tiene precio 235
NEGOCIACIÓN
DISTRIBUTIVA
4. ACUERDO Y CIERRE
Situar a la otra parte en la tesitura de decidir mediante el planteamiento de

nuestra propuesta final.
Resumir e incorporar todos los pactos parciales entendidos como posibles.
Cerrar en el momento oportuno

Antes de llegar a nuestros límites de concesiones y de expectativas.
Evitar el cierre fallido
Exceso de confianza.
Incertidumbre. No le hemos sacado aún todas las concesiones posibles.
Incapacidad. No sabemos poner punto y final.
236
NEGOCIACIÓN
Tácticas de Cierre DISTRIBUTIVA
Precedentes. “Otras veces lo hemos hecho así”

“ Para solucionar el problema ¿estarían
Partir la diferencia.
dispuestos a aproximarse un poco a
nosotros si nosotros hacemos lo mismo?”
Apremio.
Lo dejamos en tablas. Recordar las condiciones

por ambas partes haciendo ver que están igualadas.
Cierre disyuntivo “O aceptan esto o esto, elijan”.
Vs, gana. Recordar las concesiones por

ambas partes y hacer ver que perdemos.
“Tengo que saber su respuesta antes de...

Tácticas sorpresa
Si no, no hay operación”. 237
NEGOCIACIÓN
INTEGRATIVA
238
NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
Hay que creer en:
La disponibilidad y conveniencia de una solución mutuamente

aceptable para ambas partes.
La cooperación antes que en la competición.
La igualdad de valores de todos los negociadores.
Los puntos de vista son expresiones legítimas de cada una de las

posiciones.
Las diferencias de opinión son útiles.
La confianza mutua.
239
NEGOCIACIÓN
Preparación INTEGRATIVA
Conocer exactamente el conflicto.
Identificar la causa.
Concretar las propias aspiraciones y las de la otra parte.
Conocer las variables para obtener acuerdo.
Concretar cómo acordar el proceso que se va a seguir.
240
NEGOCIACIÓN
FASES INTEGRATIVA
1 Identificar
el problema
2 Buscar soluciones
3 Valorar soluciones
4 Escoger soluciones
5 Planificar y
ejecutar la decisión
6 Comprobar resultados
de la decisión
241
FASES NEGOCIACIÓN
INTEGRATIVA
1 Identificar Definición mutuamente aceptada de las necesidades,

el problema no contaminada por soluciones disfrazadas.
Técnicas: Escucha Activa y Objetivación del Conflicto.
2 Buscar
soluciones Fomentar la contribución de todos.
Técnicas: Brainstorming y Escucha Activa.
3 Valorar Se descartan las rechazadas por ambas partes.

soluciones Se aparcan, de momento las aceptadas sólo por una parte.
Se recogen las aceptadas por ambas partes.
Técnicas: Aceptar, aparcar, rechazar.
242
FASES NEGOCIACIÓN
INTEGRATIVA
4 Escoger Comprobar si hay acuerdo mutuo.

soluciones Técnica: Si es difícil el acuerdo:
•Resumir y enunciar de nuevo las zonas donde hay acuerdo.
•Reformular las necesidades y volver a ver las soluciones.
•Reformulación de la solución.
5 Planificar y Conseguir acuerdo sobre quién va a

encargarse de qué y cuándo va a realizarlo.
ejecutar la decisión
Aplicar la solución.
6 Comprobar resultados
de la decisión Ver si la solución ha sido eficaz.
Si ha sido insatisfactoria, revisar todos los pasos
anteriores para identificar el fallo. 243
NEGOCIACIONES
MIXTAS
244
NEGOCIACIONES
MIXTAS
Potencian y se apoyan en estilos de negociación

más cercanos a la cooperación.
Requieren un mínimo de cercanía entre las partes.
Se fundamentan en la fuerza del diálogo

como método para la solución de discrepancias.
245
NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVO-INTEGRATIVA
(CONCORDANTE)
El contenido es típico de la Negociación Distributiva, las

actitudes modifican la utilización del poder, propias de la
negociación integrativa.
Discrepancia.
El objeto de la discrepancia es cuantificable, limitado y prefijado.
Interdependencia.
No se utiliza el poder. La interdependencia existente queda
modificada por actitudes de colaboración.
246
Actitudes. Actitudes de respeto, credibilidad, integridad y

confianza hacen que se descarte un tratamiento
meramente distributivo a favor de un enfoque
más integrativo.
Acuerdo
Uno gana lo que considera que es justo, pero procurando que en el
reparto existan criterios de equidad.
Pueden enturbiar el acuerdo:

•El interés de lo que entra en juego.
•Criterios diferentes sobre lo que es justo.
•Desconfianza en el sentido de equidad de la otra parte.

247
Proceso
Sobre las propias necesidades,
1. Pacto de Lealtad exigencias y derechos
2. Información mutua objetiva.
3. Elaborar un modelo de acuerdo.

Con un planteamiento de Cada una de las partes:
negociación equilibrada.
•Establecer el mini-max
propio y de la otra parte.
4. Intercambio de los
•Estudiar intereses y
modelos de acuerdo.
necesidades del otro
frente a los propios.
•Buscar, según el propio
5. Ajuste de los modelos hasta criterio, un punto e
encontrar el definitivo que satisfaga a equilibrio en función de
ambas partes. las cesiones de ambos.
248
Precauciones. Evitemos:
La “guerra” para que no pierda valor el objeto de la negociación.

La ruptura entre las partes.
El acrecentamiento de la discrepancia inicial.
249
NEGOCIACIÓN INTEGRATIVO- DISTRIBUTIVA
(SOLIDARIA)
Como negociación integrativa admite diferentes soluciones que

satisfagan las necesidades de los negociadores. Pero, no se tienen
datos acerca de la actitud de la otra parte o existe desconfianza que
no aconseja asumir inicialmente el tipo de negociación cooperativa.
Discrepancia.
El contenido es de Negociación Integrativa aunque aparece
camuflado como si fuera propio de la distributiva.
El objeto de la discrepancia son los planteamientos que han

entrado en conflicto, por querer ambas partes satisfacer sus
necesidades con soluciones excluyentes; pero en realidad, son
necesidades distintas que pueden ser satisfechas con soluciones
diferentes.
250
Interdependencia.
Inicialmente la distribución de poder parece decisiva. Pero en

realidad, el desequilibrio en la interdependencia no es importante
para la negociación, por tanto, no conviene el uso-abuso del poder.
Actitudes.
Por desconocimiento, por distancia afectiva, etc., en principio las
actitudes son de competición; es necesario descubrir las de
colaboración si se quiere ganar-ganar.
Acuerdo.
EL objetivo es ganar lo más posible para sí, sin renunciar a los
propios intereses, pero teniendo en cuenta los de la otra parte.
251
Proceso Se elaboran varias

opciones y se
1. Información mutua sobre presentan a la otra
necesidades propias. parte para que las
evalúe.
2. Generar soluciones por separado que

satisfagan necesidades de ambos. Tratando de
salvar por completo nuestros intereses.
3. Evaluación de las soluciones de la

otra parte presentando la satisfacción o
insatisfacción.
4. Trabajar conjuntamente
sobre las mejores propuestas.
252
Riesgos a evitar:
Cuanto más datos tengamos del otro
Engañar al otro o (intenciones, rectitud, capacidad de llevar a
permitir que el otro nos cabo sus compromisos...) mayor garantía
engañe, utilizando técnicas tendremos de no ser engañados.
distributivas.
Caer en la ingenuidad de pensar que

porque nosotros utilicemos técnicas
integrativas, el otro también lo hará.
Entrar en análisis de valores o búsqueda de culpables o

responsables. La negociación persigue soluciones satisfactorias y
no quedarse en la responsabilidad o culpabilidad.
253
RECOMENDACIONES EN CUALQUIER NEGOCIACIÓN
Fase de preparación:
Prepare siempre las negociaciones.
Debe conocer perfectamente su oferta.
Fijar un plan estratégico a través de la preparación de su

argumentario.
Determinar cuáles serán sus márgenes límite de negociación

y prevea qué puede pasar si no llega a un acuerdo.
254
Fase de desarrollo:
Dominar las técnicas de comunicación, escucha y

observación.
No se confíe ni subestime a sus oponentes.
Trate de crear un clima de no confrontación respetando las
posturas de los adversarios.
Muestre paciencia y no aparente nunca querer terminar

cuanto antes. 255
Fase de conclusiones y acuerdo
Trate de ser lo más flexible posible.
Comprométase a cumplir todos los acuerdos establecidos.
Acostúmbrese a reflexionar después de cada proceso para

aprender nuevas habilidades fruto de sus experiencias tanto
positivas como negativas vividas en las negociaciones.
256
TÉCNICAS A UTILIZAR
CON CADA TIPO
DE NEGOCIACIÓN
257
Tácticas de lógica Estrategia distributiva.
1 La Pregunta Redirigida
2 Mostrarse Hipotéticamente de Acuerdo
3 El Argumento o conversión de la objeción en fuerza
4 Comparación, Referencia, Prueba
5 Refutación y “usted decide”
6 Enlazar temas
258
Tácticas de Estrategia distributiva.
lógica/amenaza
6 La medicina
1 El sofismas
7 La petición disfrazada
2 El bueno y el malo
8 La táctica acumulativa
3 Ofrecer poco o pedir mucho
9 El caos
4 Venda barato pero hágase

famoso 10 La firma en el aire
5 La mala fama 11 Sí, pero...

259
Tácticas de Fuerza Estrategia distributiva.
1 El disparo o exigencia inicial 6 La subasta en la lonja

imprevista
7 Las amenazas veladas

2 Esto no es negociable
8 La táctica del Tiempo
3 La imposición por mandato o el
ultimátum del ausente Marcar la duración
de la negociación
Las prisas
4 La impertinencia cortés La presión de la
otra parte
La dilación
5 El látigo de la competencia El tiempo es oro
260
Tácticas NEGOCIACIÓN
INTEGRATIVA
Escucha Activa
Captar y reflejar adecuadamente en su totalidad el mensaje del
otro en su doble mensaje: connotativo (sentimientos y
emociones) y denotativo (ideas).
•No se manifiestan juicios de valor.
•No se dan consejos o recomendaciones.
•No se interroga ni se toma a broma el mensaje.
Evitamos:
•Recargar o suavizar el mensaje.
•Añadir u omitir elementos importantes.
•Perder el hilo del mensaje, anticipándonos.
•Interpretar o repetir como un papagayo.
261
NEGOCIACIÓN
INTEGRATIVA
Objetivación del Conflicto
Se describe el problema de forma objetiva,

sin ningún tinte emocional
Centrándonos en la comprensión del tema y su solución
Sin evaluar, descalificar o culpabilizar
Explicitación sin evaluar, de los resultados

que provoca dicha conducta
262
NEGOCIACIÓN
INTEGRATIVA
Búsqueda de soluciones de forma creativa
Definidas las necesidades, generación de

ideas para satisfacerlas
Producir varias vías de solución hasta

encontrar aquella que satisfaga a ambas
partes de la negociación
263
NEGOCIACIÓN
INTEGRATIVA
Aceptar, aparcar, rechazar
Expuestas las soluciones:
Se aceptan aquellas que ambas partes consideran viables.
Se rechazan aquellas que ambas consideran no viables.
Se aparcan las que sólo son viables para una de las partes.
Reformulación e integración de las soluciones
Con todas las soluciones viables se diseña aquella que

satisfaga plenamente los problemas a negociar.
264

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DIRECCIÓN Y

ANÁLIS OBJETIVO ACCIONE

Preparación de Estudio de: Competencia/

Indirecta Provocar el contacto

Entrevista Toma de Contacto Detección de necesidades

Recomendación Seguimiento Fidelización y Venta Cruzada

Con estos factores se contemplan varios

• Programas Varios supuestos estratégicos que van

El Plan de Marketing se integra en la planificación estratégica de la empresa

El Plan de Marketing es un documento escrito que tiene un contenido

Es el documento que recoge la formulación de los objetivos y

 El contenido está sistematizado y estructurado:

 Precisa de la realización de análisis y estudios

Utilidad del Plan de Marketing:

La metodología es similar a la utilizada en el plan de marketing completo.

 Analiza el mercado y la competencia desde el punto de vista de las ventas.

 Se deciden objetivos a alcanzar y medios para conseguirlo desde el punto

 Se organiza y gestiona la red aplicando los medios definidos: motivación,

Planear los objetivos de ventas y definir cómo alcanzarlos

Factores externos e internos que afectan a las ventas

Factores externos. Cambios tecnológicos, sociales, culturales, políticos,

Factores internos. Cultura de la empresa, la organización en general, el

de control y en la informática. La influencia en las ventas es tan grande que merece

Cambios en la demografía y la sociedad, en la cultura y la

La estructura geográfica y demográfica es fundamental para cualquier

Se enfatiza el espacio y la profesionalidad.

Según la actividad o productos vendidos

• Textil, confección y cuero

• Productos farmacéuticos, perfumería y droguería

• Artículos de consumo duradero

• Comercio interindustrial de la minería y la química

• Otro comercio interindustrial

Según las relaciones de propiedad y vinculaciones

Según la transmisión o no de la propiedad de las mercancías

• Intermediarios que no transmiten la propiedad ni la posesión. Sólo

Conjunto de actividades y relaciones desarrolladas por los minoristas o detallistas,

Según la actividad o productos vendidos

• Alimentación y bebidas • Otros comercios

• Droguerías y perfumerías • Establecimientos organizados por secciones

• Textíl, confección y cuero • Comercio rural mixto

Según las relaciones de propiedad y vinculaciones

• Departamento alquilado • Cadena integrada o sucursalista

• Cadena voluntaria de detallistas • Grupo de distribución

• Cooperativa de detallistas • Economato

• Cooperativa de consumidores • Almacén de fábrica

Los establecimientos detallistas pueden estar agrupados en

Según la estrategia seguida (detallistas con tienda)

Sistema de venta, superficie del establecimiento, amplitud del surtido,

En función de estos criterios los comercios detallistas se pueden clasificar

Venta sin tienda

• Venta por catálogo • Venta automática

• Telemarketing • Venta puerta a puerta

• Televenta • Marketing multinivel

Las tendencias macroeconómicas son importantes para planear estratégicamente las

Las grandes fluctuaciones económicas inciden en:

Evolución de la política, los derechos y obligaciones

En los últimos años ha crecido significativamente la normativa legal reguladora de la

• Protección y defensa del consumidor

Es evidente que es necesario conocer cual es la competencia más directa

Conocer a nuestros competidores en profundidad:

Fortalezas y debilidades de la misma y de nuestra fuerza de ventas

Objetivos generales. Determinados por la dirección de marketing, contemplando en todo