CIRCULOS DE CALIDAD

HERMELINDA KASUGA DE YAMAZAKI

San Rafael, Marzo de 1999

Dpto. de Seguridad y Medio Ambiente

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 INTRODUCCION
La cada vez más grande brecha entre los países que avanzan a la
vanguardia y los rezagados, nos plantean una peculiar deficiencia para
enfrentar el futuro. Correlativamente, vivimos el final de la “generación yo”,
para ingresar al mundo de la “generación nosotros”, donde las fuerzas de las
organizaciones determinan el crecimiento y expansión de sus mercados.
Por otra parte, es un hecho que en nuestro país conforme aumenta la
población, más notoriamente coexisten grupos sociales adelantados, con alto
nivel educativo y con recursos a la altura de los más privilegiados del mundo,
al lado de una enorme masa de marginados: seres que circunstancialmente han
nacido, crecido y vivido con escasas oportunidades de educación, y por lo
tanto, de superación.
El “mal desarrollo” de nuestra economía, consecuencia de la dependencia y
la mala administración, ha ocasionado que el crecimiento de las fuerzas
productivas y las riquezas producidas, no sirvan para incrementar la
prosperidad general, desembocando inevitablemente en un desarrollo nulo.
Este fenómeno social, también se ve reflejado en nuestras empresas,
consituídas por gente de diferentes estratos sociales. El nivel educativo de la
mayoría de los obreros, no llega el sexto de primaria; así más que producto de
la preparación, hemos crecido al frente de las labores cotidianas, improvisando
jefes y supervisores de la personas que mayor habilidad en el desempeño del
trabajo han demostrado, formando un estilo de liderazgo peculiar.
Avanzar así, es admirable, como admirable es la actitud del trabajador
cuando tiene un buen jefe, ya que su entrega es incondicional. Si embargo,
hoy en día, esto ya no es suficiente.
Estamos viviendo una época de cambios que se producen de manera
acelerada y crecen geométricamente a nuestro alrededor. Una impresionante
cantidad de avances tecnológicos y científicos, han logrado una comunicación
instantánea de imagen y sonido con cualquier parte del mundo a cualquier hora.
Las fronteras geográficas, políticas o raciales tienden a verse simplificadas
por las nuevas fronteras: las fronteras económicas de la gran competencia
mundial.
Las organizaciones producen una enorme avalancha de productos nuevos,
creando nuevas necesidades y haciendo que la vida de los productos sean cada 2
vez mas cortas; en cuanto alguno sale al mercado, ya están diseñándose los que
lo van a reemplazar.
 El público consumidor se vuelve entonces muy sensible a la calidad, ya que
ante cada necesidad, tiene una variada gama de satisfactores entre los cuales
elegir. Cada día nos las tenemos que ingeniar más para poder asegurar nuestra
permanencia en los mercados.
Este panorama nos obliga a pensar en “cómo planear nuestro futuro
empresarial”.
Los fatalistas auguran un negro porvenir: que nada se podrá hacer en contra de
la terrible crisis que nos está tocando vivir; que la inflación es un cáncer al que
estamos condenados ineludiblemente; que la deuda externa nos pisotea la cabeza;
en fin, que tal parece que nos han tocado los peores tiempos en la historia de la
humanidad. Pero el fatalista, siempre y en todos los tiempos piensa así. Y esto es
producto de su amnesia histórica. Recordemos simplemente que nunca antes se ha
viajado tan cómoda y rápidamente a cualquier lugar, ni la vida había sido tan
práctica. Nuestros abuelos partían leña para tener fuego en sus cocinas y nosotros
solamente movemos una manivela. Ellos padecían epidemias y perdían muchos
niños por las condiciones en que vivían; hoy en día, los vacunamos.
El concepto “crisis” en la filosofía oriental, se entiende como la
“oportunidad navegando en aguas peligrosas”.
Es así que por las crisis, estamos dispuestos a cambiar; ya que cuando las
cosas se “ponen duras”, es preciso hacer un esfuerzo extraordinario para
ablandarlas. Y es por esas mismas circunstancias que la gente, la de nuestra
empresa, pensará y colaborará con mas entusiasmo para buscar la mejora del
grupo; “el peligro une y la necesidad es la madre de la creatividad”
Si estos son los tiempos que nos han tocado vivir, son nuestros tiempos,
ineludiblemente. Son los que Dios nos ha dado para encumbrar nuestro esfuerzo y
otorgar lo mejor de nosotros a la vida que vivimos.
En este panorama, propicio para la creatividad y la especulación, mil recetas y
fórmulas mágicas han surgido para solucionar problemas en las empresas. Pero
también existen teorías comprobadas y practicables como la de los Círculos de
Calidad:

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 CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Este sistema ha sido base del desarrollo en la calidad de los productos

japoneses, y tiene una peculiaridad; centra la fuerza de la organización en el
desarrollo de la calidad del hombre.
La filosofía de los círculos de Calidad consiste en:
“Contribuir al desarrollo de la empresa, a través del respeto y la
dignificación laboral, del fomento de valores superiores y armónicos con el
entorno del desarrollo pleno de la capacidad humana, proyectándola siempre
hacia sus posibilidades infinitas”.
Los problemas, como parte inherente de la vida, se diferencian solamente en
la actitud que adoptamos frente a ellos; o vivimos bajo su peso, arrastrándonos
como un valle de lágrimas, o los tomamos como una oportunidad de retarnos a
crecer y a superarnos.
Tengamos fe en nuestra gente, en nuestra capacidad y en nuestra voluntad. La
tierra es fértil, es cuestión de trabajar en ella. ¡Que cada uno de nuestros
trabajadores sea sembrador de semillas de calidad! Y pronto, muy pronto,
empezaremos a cosechar; ¡calidad!
Es necesario hacer notar con los Círculos de Control de Calidad no se trata de
copiar un modelo importado. Muchos de los errores que padecemos en la
administración, tanto pública como privada, se deben al hecho de haber
“copiado” y no “adecuado” los modelos que funcionan en otros países.
La idea consiste en estudiar y entender profundamente el concepto y la
filosofía, y adecuarlos hasta convertirlos parte de nosotros mismos; de modo que
sean un valor propio, para aplicarlo con fe y tenacidad en nuestro medio, con
nuestros recursos y a nuestra gente.
Las pequeñas y medianas empresas de nuestro país, representan la mayoría
de la fuerza productiva y el semillero de las futuras grandes organizaciones que
harán crecer a nuestra sociedad y es aquí donde encontramos nuestra oportunidad
de desarrollo.
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 ¿QUÉ SON LOS CIRCULOS DE CALIDAD

Un Círculo de Calidad es “un pequeño grupo de personas que reúnen

voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar
soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo”.
La idea básica de los C.C. consiste en crear conciencia de calidad y
productividad en todos y cada uno de los elementos de la organización,
mediante la confrontación interactiva de experiencias y conocimientos, para el
estudio de los problemas de un área de trabajo, exponiendo ideas y analizando
sus posibles resultados, hasta lograr una actitud abierta, de mejora permanente
en el desempeño de las labores. Esto conlleva mejoras en la relación jefe-
subalternos, tanto humanísticas como técnicas y sociales.
El sistema de los C.C. Implica un proceso de aprendizaje compartido, para
crecer continua y conjuntamente, escuchar y aprender uno del otro, la
oportunidad de aprovechar experiencias que cada cual posee, para aplicación
práctica . El resultado es satisfacción y reconocimiento; “Si te ayudo a
resolver tus necesidades, yo gano también”; por el potencial creativo e
innovador que tiene la fuerza compartida de trabajo.

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 I. OBJETIVOS.

A. Calidad: Para lograr la satisfacción plena del cliente por la adquisición

de nuestro producto o servicio, debemos mejorar en los siguientes puntos:
- Administración participativa con compromiso de trabajo.
- Reducción de errores y mejora de calidad.
- Capacidad en la resolución de problemas.
- Desarrollo de una actitud de prevención de problemas.
- Mejora de la Calidad de las relaciones interdepartamentales.

B. Productividad: Lograr la optimización del uso de los resultados tanto

materiales como humanos, para abatir costos y buscar la mejora de los
productos y servicios. “Hacer más que menos”.
- Ahorro de desperdicios en materiales y esfuerzos.
- Revisión permanente en los procesos para su optimización.
- Desarrollo de efectividad en los grupos de trabajo.
- Innovación en los diseños y modelos.

C. Motivación: La relación gerencia - fuerza de trabajo se ve vitalizada por

la participación administrativa y la reedificación de la dignidad y respeto del
trabajador. Esta poderosa fuerza motivadora despierta el deseo de cambio y el
hambre de capacitación:
- Mejora la comunicación vertical y horizontalmente.
- Mejora de las relaciones jefe - trabajador.
- Promueve el desarrollo personal y el liderazgo.
- Genera la humildad para aprender de los demás.

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 II. APLICACIÓN

El sistema de los C.C.se inicio en la industria manufacturera, pero su

aplicación se ha expandido a todo tipo de organización; administración, de
servicio y hasta en los centros educativos. Tanto en la iniciativa primaria
privada como en el sector público, en el ejército, o en los centros de
investigación científica, etc. Se han obtenido grandes avances y excelentes
resultados. Y es para toda actividad humana “siempre hay una mejor forma
de realizarla”, y “todo es susceptible de cambio”.
Además hay que considerar que cualquier tipo de actividad humana está
sujeta al tiempo y al espacio en que los factores externos siempre cambien,
por lo que es importante tener una actitud de adecuación. Los audaces son los
que producen cambio, es decir “planean el futuro”

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 I
LA CONCIENCIA DE LA CALIDAD
HISTORIA.
El Dr. Kaoru Oshikawa, padre de los C.C. En su libro “Q.C. Circle Koryo”
(Principios Generales de los Círculos de Control de Calidad), hace énfasis especial a la
visita que realizó al Japón el Dr. W. Edward Deming, durante la cual llevo a cabo un
seminario de ocho días, sobre el control estadístico de la calidad, en Julio de 1950. Este
seminario estuvo diseñado para enseñar la hoja de control básico y el muestreo para
toma de datos. Esto abrió una era de control de calidad en el Japón, atrayendo la
atención de los ingenieros en los métodos estadísticos del control de calidad.
Otra visita muy importante fue la que realizo el Dr. J.M. Juran, en Julio de 1954. Su
conferencia “Seminario de la Administración del Control de Calidad” proyecto una
etapa más avanzada en el desarrollo del control de calidad, entrando al período de la
aplicación sistemática. (1955 - 1960).
La primera etapa (1946 1950) se denomina “El Período de Estudio y Búsqueda”;
la segunda (1950 - 1954) se considera “ El período de control Estadístico de la
calidad”. Esta fue la de introducción, asimilación, difusión y aplicación. Y por ultimo
la tercera (1955 - 1960) “El Período de la aplicación Sistemática del Control de
Calidad”.
De entre las muchas cosas que se importaron al Japón después de la Segunda
Guerra Mundial, dice el Dr. Ishikawa, fue sin duda “El Control de Calidad”, la técnica
más aceptada, adoptada y nacionalizada por los japoneses, el grado de convertirla en
algo propio, para después exportarla a todo el mundo, integrada en todos y cada uno de
sus productos.
El primer ejemplar del “Control de Calidad para supervisores” creo la idea de
formar los Círculos. Simultáneamente el comité de la editorial, empezó a organizar la
divulgación de la idea a la industria.
Y en Noviembre de 1962. JUSE (Unión Of Japanese Scientists and Engineers)
organizo la primera conferencia de control de calidad para supervisores, enfocado a
todos aquellos supervisores a nivel operativo. Aunque la capacidad de cupo estaba
planeada para 180 personas, tuvieron una concurrencia de 400, por lo que se hizo una
cuidadosa selección para que pudieran asistir 250.

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 Poco a poco, los primeros miembros de los círculos fueron capaces de aplicar sus
propios conocimientos en su trabajo diario, logrando mejoras en cada una de las partes
de los procesos productivos. Y desearon tener la oportunidad de demostrar sus propias
experiencias ante otros compañeros. Respondiendo a estas sugerencias, se llevo a cabo
la “primera conferencia de Círculo de Control de Calidad” en la Cd. de Sendai, al norte
de Japón, en Mayo de 1963, en donde presentaron 22 casos resueltos, con una asistencia
de 149 personas. Y esta fue el inicio de lo que podemos llamar “El milagro Japonés”,
pues con rapidez acelerada fueron creciendo el número de círculos y conferencias, al
grado de que la oficina central no fue suficiente, teniendo que hacer oficinas regionales
para su control. Este vertiginoso crecimiento nos lleva a datos como 100,000 círculos
registrados en el Japón, rebasando en conferencias de C.C.C. El número 1000 sin contar
de las conferencias internacionales, que se llevan a cabo anualmente.
También se han desarrollado muy variadas modalidades de círculos, en las
diferentes áreas de actividades de grupo, con enfoque de ventas, administración,
finanzas, servicios, consultorías, turismo, hospitales, escuelas, oficinas gubernamentales
y centros de investigación.
Podemos ver también cómo se han expandido a través del mundo, principalmente
en Asia, donde en Corea, por ejemplo, se cuenta con 35,000 círculos aproximadamente.
En el mundo occidental, empezó a llamar la atención cuando el Dr. Juran escribió
un artículo intitulado: “El fenómeno de los Círculos de Calidad” ene l año 1967.
En 1968, un grupo patrocinado por la JUSE, formado por líderes de los C.C. Del
Japón, visitó los UEA, con objeto de intercambiar conocimientos de control de calidad
y aprender más acerca de las técnicas llevadas a cabo en los E[UA. Y a partir de
entonces esto se ha convertido en una actividad periódica que se realiza en los EUA y
Europa. Anualmente.
Entre los primeros introductores de los círculos de EUA, está la Lockheed Missile
and Space Co. Inc. Que envió un grupo de seis representantes a estudiar este sistema.
Ellos descubrieron con gran entusiasmo que este concepto daría resultado en los EUA y
en el Mundo Occidental, adecuándolo debidamente.
Sin embargo, existía un esceptismo general en occidente, pues pensaban que la gran
diferencia educacional y tradicional de los Japoneses, así como las condiciones de
trabajo y evaluación, harían fracasar esta implementación. Pero otros observadores
americanos como Edgar H. Schein opinaron que uno de los grandes recursos de fuerza
en la sociedad norteamericana, era su flexibilidad y habilidad para aprender. Los
problemas se toman y se trabajan hasta resolverlos, probándolo todo.

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 El prof. Donald Dewar, desarrollo con muchísimo éxito un sistema de capacitación
para los C.C., fundando el “Quality Circle Institute” y rápidamente en muchas empresas
de la importancia de la Honeywell, IBM, Metaframe Corporation, Smithline
Instruments, etc., fueron adoptándose con magníficos resultados.
Hoy en día hay tres organizaciones importantes dedicadas a la difusión del
concepto.
- American Society of Quality Circles.
- Technology Training Institute.
- International Association of Quality Circles.
En América Latina, también vemos como han empezado a aumentar el número de
empresas que han tenido logros a través de los C.C. Brasil tiene un porgrama nacional y
es quizás, el que mayor cantidad de círculos tiene, seguido de México, Colombia,
Argentina y Chile, principalmente.
El Colegio de Graduados en Alta Dirección buscando la verdadera excelencia de
resultados en su aplicación, ha profundizado en su estudio de Productividad y Círculo
de Calidad a nivel directivo.
EL CONCEPTO “TRABAJO” EN MEXICO.
Todos los esfuerzos que realizamos desde la más temprana infancia y durante la
vida escolar, están enfocados para que al llegar a la edad productiva, desempeñemos
nuestro trabajo de la mejor manera y así lograr el beneficio personal, organizacional y
social.
Sin embargo, si hacemos un análisis histórico de lo que ha sido el concepto
“trabajo” a través de los siglos, podemos detectar las causas que han deteriorado
tradicionalmente la actitud del trabajador.
Se nos ha enseñado por ejemplo que el hombre vivía en un paraíso terrenal, que
todo era paz y armonía, hasta que Eva se le ocurrió pecar mintiendo, y que a partir de
entonces, ella y Adán fueron castigados y echados del paraíso, condenados a “trabajar”
y a ganar el pan con el sudor de su frente.
La historia dice que los pueblos fuertes, vencían a los débiles, conquistandolos y
convirtiéndolos en esclavos. En consecuencia, tenían que “trabajar” para el vencedor,
los siervos de la gleba, “trabajan” para el señor feudal, a cambio de protección.
En México, especialmente, desde la época precolombina, las tribus sometidas
rendían tributos a los vencedores; después de la conquista pasaron a ser esclavos de la
encomienda, que con el argumento de la catequización lograban mano de obra gratuita.
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 El estilo colonial se caracterizó porque unos cuantos gozaban de todos los
beneficios, en tanto que los más, “trabajaban” para satisfacerlos.
La revolución prometía mayor justicia social a los peones que vivían endeudados,
dominados y dependientes de los grandes hacendados, pero no logro el cambio deseado.
Y aun en la actualidad se nos ha quedado tan grabado

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FUNCIONAMIENTO DE LOS CIRCULOS DE
CALIDAD
Funcionamiento
Para entender gráficamente como es el funcionamiento de un C.C. Veamos el
siguiente diagrama.

ENTRE LOS MIEMBROS POR VOTACION LO ANALIZAN Y TOMAN

ENLISTAN LOS SELECCIONAN EL DATOS PARA VER
PROBLEMAS QUE HAY PROBLEMA N° 01 LAS CAUSAS

IMPLEMENTACION
PRESENTAN A LA ESTUDIAN LAS CAUSAS
EL CAMBIO Y
GERENCIA SU CASO Y BUSCAN LA MEJOR
REPORTAN
Y PROPOSICION SOLUCION
RESULTADOS

Como se organiza un circulo.

Una vez que se ha capacitado al líder en un curso especial para el manejo de
grupos en C.C. Toda vez que haya aprendido a conducir las juntas, vuelve a su área de
trabajo habla con su gente, motivándolos a participar en los C.C.
Los miembros tienen que participar voluntariamente y por convencimiento
propio. El líder es quién organiza al grupo, decide en acuerdo con el facilitador el
horario de junta semanal, el lugar y se preocupa en tener materiales que se vayan a
necesitar.
Una vez en funcionamiento, el proceso para lograr los resultados en los C.C. Es
como sigue:

I. Localización de problemas.
Los miembros del circulo, se reúnen para exponer todos los problemas que tienen
en su área de trabajo, enlistándolos todos, sin importar si son grandes o pequeños. Es
muy importante detectar todos los problemas que somos capaces de percibir.
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 Si en el grupo hay miembros que dicen: “Yo no tengo problemas”, lo más
probable es que nos esté diciendo: “sensibilizame para detectar problemas”.
Una vez que se ha obtenido todos los posibles problemas que ha detectado el
grupo, pasamos al siguiente paso.

II. Selección del problema N° 01.

El grupo discute los diferentes problemas que han surgido y los analiza por su
grado de importancia. Todos pueden opinar y hacer valer sus puntos de vista, bajo la
coordinación del líder, quién hace las veces de mediador, procurando mantener una
postura imparcial.
Por votación se escoge el problema N° 01 en importancia y se dejan los demás
apuntados para proseguir con ellos posteriormente.

En esta parte es válido hacer notar que muchos problemas seleccionados

pueden no parecer importantes a nivel gerencial, pero sí, a nivel de área de trabajo,
y precisamente por eso, deben ser resueltos por ellos mismos, ya que viven
directamente el problema.
Cuando el círculo trata de resolver un problema (también llamado proyecto)
muy grande, y el facilitador cree que todavía no está capacitado, es bueno propiciar
un cambio de problema o de que subdividan en pequeñas partes el mismo, para
evitar que fracasen y baje la moral del grupo.

III. Análisis y toma de datos.

Una vez que tenemos todos los posibles datos que nos orientan a la detección
del problema, nos reunimos para discutirlos y analizarlos. Es posible que la causa
principal esté escondida en un dato insignificante, así que no hay que menospreciar
ningún tipo de informe. 13
 Al igual que cuando vamos a curar una enfermedad, hacemos unos análisis y
tomamos todos los datos del enfermo para ubicarnos en todas las posibles causas del
problema y la toma de datos, tales como: cantidades de defectos por día, tipos de
errores detectados, desperdicios de material, quejas de los clientes, días de atraso en
entregas, etc.

IV. En busca de la mejor solución.

Es la política de los C.C. Definitivamente no señalar culpables, sino encontrar
soluciones a los problemas.
La tendencia natural de todos es pasar la culpa a alguien, pero el efecto negativo
es que el señalado deja de participar y se vuelve receloso afectando de paso a los
menos seguros.
Si acostumbramos a nuestro equipo a pensar en “ como solucionar”, esto
infunde confianza y si hay algún causante, éste sentirá el compromiso moral de evitar
que vuelva a suceder.
Sabiendo la verdadera causa del problema, es fácil encontrar la mejor solución.
Todos pueden opinar cual sería la mejor solución, pero la decisión se hace por
consenso de la mayorías, es decir por votación.
Habiendo elegido la mejor solución o en su caso, la primera y la segunda
opción, hacemos un plan de acción.

V. Presentación a la gerencia.
El facilitador nos indica ante quién debe reportarse el proyecto, ya que
dependiendo del área o de la importancia del cambio, será el número de gerentes que
tenemos que invitar a la presentación.
Lo normal es reportar al gerente del que depende el departamento.
El C.C. se prepara para explicar en que consiste el problema, cuales fueron los
datos obtenidos y cual su proposición de solución, utilizando todas sus hojas de
trabajo para facilitar el entendimiento.
La gerencia escucha y estudia la proposición: si tiene dudas, pregunta al grupo
respecto a ellas. Si está de acuerdo, autoriza la implementación: pero si por alguna
causa no considera buena la solución, explica al grupo su punto de vista y los motiva
a buscar otra solución más viable.
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 La experiencia nos dice que más del 85% de las sugerencias, se aprueban de
inmediato y el resto algunas no se aceptan de inmediato porque representan un gasto
que hay que programar, quedando menos del 10% en las rechazadas. La actitud de la
gerencia es que apoye al C.C. Con otro tipo de recursos para encontrar la solución,
como puede ser el recurrir a expertos en la materia, asesorías externas, datos de los
especialistas.

VI. La implementación de la solución.

Esta es sin duda la parte más importante del proyecto, y|a que es en la
implementación en donde vamos a ver realmente si todo lo que hicimos fue acertado.
Volvemos a tomar datos después de realizado el cambio, si es necesario durante
unos días, una semana o mensualmente, según sea el caso para con ello registremos el
comparativo del antes y después.
Llevando un control estadístico, los números nos informarán claramente que
porcentaje de mejora hubo.
En departamentos administrativos, áreas de servicios, muchas veces no es
posible ver los resultados inmediatos o directos. Sin embargo, éstos se reflejan en la
fluidez de información, menos quejas de clientes, aumento de ventas, etc.

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