CAPITULO 12 :

Compensación de la fuerza
de ventas
INTEGRANTES:
•Martínez Valdiviezo, Lucia
•Obando Durand Luz Alicia
•Rodríguez Cooban Gianfranco
•Saavedra Moreno, Jordano
•Urquiza cruz kathye Lisset
 CASO 12.1

Syntel, Inc.: el rol de la compensación en la rotación del personal de ventas

1. ¿Syntel debería ingresar con su producto al segmento de pequeños contratistas? ¿Por qué?

Si observamos el modelo y el tipo de crecimiento que SYNTEL INC ha venido teniendo, pienso que si se debería
ingresar al segmento de los pequeños contratistas este segmento es el olvidado de todos los demás, ya que
todos los demás concentraron sus fuerzas en el mercado doméstico y en el de consumo.
 
Como hemos visto en otras clases y especialmente en la de marketing siempre es bueno adelantarse a la
competencia, entrando en mercados poco atendidos, e ir organizando su plan de pagos y compensaciones a
los vendedores como anteriormente lo hizo con el mercado doméstico.
2. Proporcione algunas sugerencias sobre cómo se podría resolver el problema del alto índice de
rotación entre los vendedores junior de Syntel

Las comisiones e incentivos sean proporcionales tanto como para sus vendedores nacionales,
como antiguos.
 
Que los sueldos de los vendedores sean igual para todos.
 
 
Tratar al personal de manera igualitaria sin distinciones.
3. ¿Qué preguntas importantes es necesario responder antes de que Syntel tome la decisión de
ingresar al mercado de pequeños contratistas? ¿La estructura de su fuerza de ventas y los tres
planes de compensación deben seguir siendo los mismos? ¿Por qué?

SYNTEL empezó a orientarse por separado al mercado de pequeños contratistas, ya que a

medida la competencia de mercados doméstico ya que el índice de crecimiento de ventas cayó.
 
Su estructura de fuerza de consumo se expande con el mercado pequeños contratistas, pienso
que si debería ser el mismo y seguirse centrando en este mercado, los planes de compensación
de deben cambiar ya que en la pregunta anterior deben también centrarse en los vendedores
junior.
4. Suponiendo que Syntel ingrese al mercado de pequeños contratistas en el mercado del
consumidor doméstico, recomiende un programa de compensación para toda la fuerza de
ventas. Sea específico en sus recomendaciones, considerando cada uno de los siete pasos en el
desarrollo de un plan de compensación.

Se recompensaría a los representantes de los fabricantes por medio de comisiones calculadas

sobre la base de unidades de ventas o también un porcentaje sobre las facturas.
 
Un bono que también en base al porcentaje vendido se considere en el sueldo.
 
 
Otro punto muy importante a tomar sería el de los comerciantes que no es tan conocido y darle
una oportunidad y ver en qué manera se puede negociar con él.
5. ¿Cualquiera de las recientes tendencias en la compensación ayudaría a Syntel? ¿Por qué?

Se debería tratar de organizar mejor las compensaciones, este punto debería ser el prioritario
en este momento para SYNTEL. En los mercados existentes como en los no explorados aun, ya
que mediante esta tendencia se reduciría la rotación del personal y se evitaría la
disconformidad que existe entre los vendedores.
 
Con las recientes tendencias existiría una motivación para los vendedores, entonces si ayudaría.
CASO 12.2

Sun-Sweet Citrus Supply, Inc.: compensación y gastos de ventas

1. ¿Es necesario hacer cualesquiera cambios en la compensación de la fuerza de ventas y en los
planes de reembolso de gastos en SCS? ¿Por qué?

Pienso que si se debe hacer un cambio en la compensación de la fuerza de ventas y en los

planes de reembolso de gastos, ya que el método que esta empleado no refleja lo que la
empresa quiere mostrar a la gente se manejaba un trato desigual, se supone que la
compensación y recompensas deberían estar relacionadas con el nivel de desempeño que
tienen los empleados, pero lastimosamente no se maneja de esa manera.
CASO 12.2
2. Debido a la larga tradición de utilizar el reembolso de la cuenta de gastos para complementar los
sueldos, ¿cómo debería David explicar la necesidad de hacer algunos cambios y cómo podría
implementarlos con el fi n de que a) la alta gerencia de SCS no se sienta incómoda y b) de evitar la
creación de un problema moral entre las fuerza de ventas? ¿Qué podría hacer David para
incrementar la participación y el apoyo en lo concerniente al cambio de los planes de compensación
y de reembolso de los gastos actuales?

David debería hacer una reunión de emergencia con todo su personal de la empresa y
explicar la importancia que tiene esta cuenta para los empleados y que sin ella no podrían
subsistir.
 
Pienso que David debería crear objetivos en su personal de ventas para que puedan
obtener su correspondiente recompensa, completando todos los objetivos que planteen
con los empleados.
3. ¿Qué tipo básico de planes de compensación y de reembolso de gastos debería proponer David
para la fuerza de ventas de SCS? ¿Por qué? 

El tipo de plan de compensación y reembolso de gastos pienso que debería combinar el

limitado e ilimitado, obteniendo una ventaja de ambos.
 
Uno con límites a ciertas cosas como por ejemplo alimentación y transporte, pero no la
vivienda.
 
Una que también podría ser importante es relacionando los gastos con las ventas. Si se
utiliza este debe de haber un control por parte de SCS ya que sino todo se iría a la cuenta de
gastos sin límite alguno y volvería a caer en el problema que existe.
 4. Diseñe algunos planes precisos de compensación y de reembolso de gastos para SCS.
Justifique sus recomendaciones.

Los gastos que los empleados realicen relacionados con el funcionamiento del negocio se le
deben reembolsar. Sin embargo, si estos reembolsos no se hacen de manera adecuada se puede
causar un daño económico al empleado. En efecto, el IRS puede interpretar estos ingresos como
parte de la compensación que el empleado recibe en su función laboral y, por lo tanto, estos
ingresos estarían sujetos a impuestos de ingresos y de seguridad social. Para que los reembolsos
no sean sujetos a impuestos, estos deben hacerse bajo lo que se conoce como el “Plan de
Reembolsos (El concepto en Inglés se refiere al Accountable Plan)”. Este plan será válido solo si
se hace por escrito y se incluyen las condiciones necesarias.
 
En primer lugar, un Plan de Reembolsos existe si hay una clara relación de negocio para el gasto.
El gasto debe tener una conexión con los servicios desempeñaos por el empleado. Además, el
reembolso debe ocurrir por un gasto que el empleado hubiera podido descontar en su
declaración de impuestos personal (como gastos no reembolsados dentro de su discriminación
de gastos que se hace en el formulario 107 de gastos personales
 
 
En segundo lugar, el empleado debe poder demostrar que el gasto existió. El empleado debe
proveer recibos y/o facturas de los gastos así como cheques en los que conste el monto y la
naturaleza del gasto.
Por otra parte, el empleado debe devolver oportunamente cualquier excedente sobre las
cantidades demostradas del gasto. La empresa debe generar un estado de cuenta periódico
(generalmente trimestral) donde se muestren los excesos que existen del dinero pagado en
comparación con los gastos sustentados, solicitando al empleado que los devuelva antes de 120
días. El segundo método se refiere a una fecha fija en que se devolverá el dinero: Adelantos al
empleado, 30 días antes que los gastos esperados sucedan; Sustentación, hasta 60 días después
que los gastos hayan sido incurridos; y Reembolso, dentro de los 120 días después del gasto.
 
Si el Plan de Reembolso no acoge algunas de estas características, el plan no sustentará los
reembolsos y, por ende, éstos deberán ser incluidos como parte de la compensación del
empleado. El plan no necesariamente se debe hacer por escrito pero es preferible. Este debe
describir con claridad el tipo de gastos que se pueden reembolsar, una frase que diga solo gastos
de negocio se pueden reembolsar, los marcos de tiempo a que se sujetan los reembolsos, la
sustentabilidad, y establecer como devolver los excesos de dinero.