Gestión Del Tiempo

Gestión del Tiempo
PMBOK
Objetivos de la Gestión del Tiempo
Asegura que el proyecto termine de acuerdo al programa
Planeación y control de la duración del proyecto
Contar con un programa del proyecto, provee la integración a

lo largo del tiempo para coordinar los trabajos de todos los
integrantes
Objetivos para elaborar el programa del
proyecto
• Terminar el proyecto a tiempo
• Obtener un flujo continuo de trabajo
• Evitar confusiones y malos entendidos
• Aumentar el conocimiento de todos los integrantes
(estatus del proyecto)
• Proveer reportes veraces y oportunos
• Obtener el conocimiento previo de las fechas
importantes (act. claves para el proyecto)
• Obtener conocimiento anticipado, de la distribución
de los costos
Objetivos para elaborar el programa del
proyecto
• Definir y comunicar con precisión y claridad la
responsabilidad/autoridad de cada una de las partes
a través del tiempo
• Nivelar y asignar apropiadamente los recursos
• Establecer parámetros de medición de desempeño
6.1 Definir las actividades
Se identifican las actividades por nivel (lista de

actividades o tareas) a modo de cumplir con cada uno
de los entregables, se desglosan las actividades en
actividades o tareas secundarias, más pequeñas y
manejables
Se crea un diccionario de actividades para asegurar

que no haya malos entendidos.
6.1 Definición de Actividades
Lo anterior, a fin de que el equipo sepa lo que

se debe de hacer y de lo que se considera una
tarea terminada
Se actualizan las WBS incorporando cualquier

entregable que surja como consecuencia
6.1 Definir las actividades
Entradas Herramientas y Salidas
técnicas
1. Lista de
1. Factores ambientales 1. Descomposición actividades
de la empresa 2. Plantillas 2. Atributos de la
2. Activos de los 3. Planificación actividad
procesos de la gradual 3. Lista de hitos
organización 4. Juicio de expertos 4. Cambios
3. Plan de Gestión del solicitados
Proyecto
4. Enunciado del Alcance
del Proyecto
5. Estructura de Desglose
del Trabajo EDT (WBS)
6. Diccionario de la EDT
(WBS)
Herramientas y Técnicas
• Descomposición: Subdividir el proyecto en paquetes
de trabajo más pequeños y manejables.
• Plantillas: Una lista de actividades de un proyecto

anterior a menudo se usa para un nuevo proyecto.
Puede contener: lista de habilidades y sus horas de
esfuerzo requeridas, identificación de riesgos,
entregables esperados.
• Outputs
– Lista de Actividades
– Especificaciones de apoyo
– Actualización de WBS
6.2 Secuencia de Actividades
• Implica identificar y documentar las relaciones
lógicas entre las actividades del cronograma.
• Mediante este proceso se establece un orden de
correlatividad entre las actividades, se elabora un
diagrama de red, se revisa, valida y actualiza, así
como la lista de actividades con los cambios que se
hubieran producido.
• Se pueden combinar técnicas manuales y
automatizadas
6.2 Secuenciar de actividades
técnicas
1. Lista de 1. Diagramas de red
actividades 1. Método de del cronograma del
2. Atributos de la diagrama por proyecto
actividad precedencia (PDM) 2. Actualizaciones a
3. Lista de hitos 2. Determinación de los documentos
4. Declaración del dependencias del proyecto
alcance del 3. Aplicación de
proyecto adelantos y atrasos
5. Activos de los 4. Plantillas de red
procesos de la del cronograma
organización
Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
Utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para
representar actividades, que se conectan con flechas
mostrando dependencias.
Método de Diagramación con Flechas (ADM)
 Utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en
nodos para mostrar sus dependencias.
 Menos usado que el anterior.
 Sólo utiliza dependencias de fin a inicio y puede requerir el uso de
actividades ficticias para definir correctamente las relaciones lógicas.
Plantillas de Red del Cronograma

 Plantillas de red estandarizadas se pueden usar para
acelerar la preparación de redes de actividades.
 Las partes de un diagrama de red se denominan subred o
fragmento de red.
Determinación de dependencias
 Obligatorias: inherentes a la naturaleza del trabajo.
 Discrecionales: mejores prácticas, secuencias preferidas, o
experiencia.
 Externas: relación con actividades que no pertenecen al proyecto.
Aplicación de Adelantos y Retrasos

 Adelantos: permiten la aceleración de la actividad sucesora.
 Retrasos: causan demoras en la actividad sucesora.
6.3 Estimación de Recursos de las
Actividades
Involucra determinar:
• Cuáles son los recursos necesarios.
• Qué cantidad de cada recurso se utilizará.
• Cuando estará disponible cada recurso para
realizar las actividades del proyecto.
Se coordina estrechamente con el proceso de
Estimación de Costes.
Actividades
técnicas
1. Factores 1. Requisitos de
Ambientales de la 1. Juicio de Expertos Recursos de las
Empresa 2. Análisis de Actividades.
2. Activos de los Alternativas 2. Atributos de la
Procesos de la 3. Datos de Actividad
Organización Estimación (Actualizaciones)
3. Lista de Publicados 3. Estructura de
Actividades 4. Software de Desglose de
4. Atributos de la Gestión de Recursos (RBS)
actividad Proyectos 4. Calendario de
5. Disponibilidad de 5. Estimación Recursos
Recursos Ascendente (Actualizaciones)
6. Plan de Gestión del 5. Cambios
Proyecto Solicitados
Actividades
Juicio de Expertos
 Se utiliza para evaluar las entradas a este proceso.
 Todo grupo o persona con conocimientos especializados
puede aportar dicha experiencia.
Análisis de Alternativas
 Métodos alternativos de realización:
o Distintos niveles de capacidad o habilidad de los recursos.
o Diferente tamaño o tipo de máquinas.
o Diferentes herramientas.
o Fabricación propia o compra a terceros.
Actividades
Datos de Estimación Publicados
 Índices de producción actualizados y costes unitarios.
 Extensa variedad de industrias, materiales y equipos.
 Diferentes países y ubicaciones geográficas.
Software de Gestión de Proyectos

 Ayudan a planificar, organizar, y gestionar los conjuntos de
recursos, y a desarrollar estimaciones de recursos.
 De acuerdo a complejidad se pueden definir estructuras de
desglose de recursos, disponibilidad, tarifas, y calendarios.
Actividades
Estimación Ascendente
 Cuando no se puede estimar una actividad razonablemente,
el trabajo se descompone, se estiman recursos y luego se
suman.
6.4 Estimación de la Duración de actividades
• Se calcula la capacidad de recursos.

• Se compara el proyecto actual con un proyecto
anterior o con datos históricos (cálculo análogo)
• Se calcula la duración que demanda cada actividad
• Se actualiza la lista de actividades con los cambios
generados
Estimación de la Duración de actividades
Entradas
• Lista de actividades
• Restricciones
• Supuestos
• Requerimientos de recursos
• Capacidad de recursos
• Información Histórica
• Identificación de Riesgos
Entradas
• Requerimiento de recursos:
– La duración de las actividades puede significativamente ser
más influenciada por los recursos asignados a ellas. (ej.
personas)
• Capacidad de Recursos:
– La duración de las actividades puede significativamente ser
más influenciada por las capacidades de los recursos
humanos y materiales asignados a ellas. (ej. programador
senior /junior)
Entradas
• Información histórica:
• Información de la probable duración de las actividades
se puede obtener de una de estas fuentes:
• Archivos de Proyectos
• Base de Datos de estimaciones comerciales
• Conocimiento del equipo del proyecto
• Identificación de Riesgos
Estimación de la Duración de actividades
• Opinión de Expertos
• Estimación análoga (experiencia)
• Duraciones basadas cuantitativamente (cantidades,
´ej. núm. De dibujos, metros de cable)
• Tiempo de contingencia
Outputs
• Duración estimada de las actividades: Son
cuantitativas, periodo de trabajo que será requerido
para completar las actividades.
• Bases de Estimaciones
• Actualización de lista de actividades
6.5 Desarrollar el cronograma
1. Lista de actividades técnicas
1. El cronograma del
2. Atributos de la actividad 1. Análisis de la red del
3. Diagramas de red del proyecto
cronograma
cronograma del 2. Línea base del
2. Métodos de la ruta
proyecto
crítica
cronograma
4. Requisitos de recursos
de la actividad 3. Métodos de la 3. Datos del
5. Calendario de recursos cadena crítica cronograma
6. Estimados de la 4. Nivelación de 4. Actualizaciones a
duración de la actividad recursos los documentos
7. Declaración del alcance 5. Análisis «¿Qué pasa
del proyecto del proyecto
8. Factores ambientales de
si..?»
la empresa 6. Aplicación de
9. Activos de los procesos adelantos y retrasos
de la organización 7. Comprensión del
cronograma
8. Herramientas de
planificación
Administración de Proyectos con método
PERT / CPM
• PERT / CPM:
– Introducción.
– Diagramas de Gantt y PERT (redes).
– Definición del problema.
• Calculo ruta crítica:
• Probabilidad y riesgo:
• Recursos y Costos.
Diagrama Gantt
• Es un diagrama de barras horizontales desarrollado como una

herramienta de control de produccion en 1917 por Henry L. Gantt, un
ingeniero y cientifico social gringo.
• Frecuentemente usada en administracion de proyectos.
• Provee ilustracion grafica del cronograma que ayuda a planear,
coordinar, y seguir pista de actividades especificas en un proyecto.
• Pueden ser versiones simples creadas en papeles o versiones mas
complejas y automatizadas usando aplicaciones de administracion de
proyectos como Microsoft Project o Excel.
Diagrama Gantt
• Son construidas con un eje horizontal representando el tiempo de
vida del proyecto, dividido en incrementos (dias, semanas, meses) y
un eje vertical representando las actividades que hacen el proyecto:
– Comprar terreno, hacer planos, contratar maquinas, desbrozar, hacer muros,
hacer compuertas, cerrar muros, finalizar.
• Barras horizontales de longitud variable representan la duracion,
secuencia y precedencia de las actividades.
– Pondrias comprar terreno arriba, abajo a continuacion hacer planos, contratar
maquinas y hacer muros, antes de terminar muros pondrias hacer compuertas
y despues cerrar muros y por ultimo finalizar.
• Las barras pueden o no interlaparse, dependiendo de los
requerimientos de terminar o no una tarea antes de empezar otra.
• Al progresar el proyecto, barras secundarias pueden ser añadidas
para indicar progreso de las actividades.
• Una línea vertical indica la fecha del reporte.
Diagrama Gantt
VENTAJAS
 Fácil de elaborar, de uso muy común en la
programación de proyectos.
 Resulta más económica con relación a los

métodos de redes.
 Se podrá comprobar el progreso general del

sistema de tareas en cualquier punto en el
tiempo.
 La gráfica de Gantt es una herramienta que

puede tener amplia divulgación.
Diagrama Gantt
DESVENTAJAS
 No indica las causas y como repercute en la
fecha final de un proyecto, cuando hay problemas
de retraso en una o más actividades.
 Difícil de actualizar
 Este método es inadecuado cuando se trate de

programar proyectos complejos, debido a que no
muestran interdependencia y relaciones entre
actividades y especialmente cuando ocurren
cambios. El método de programación de
proyectos con red resuelve estas dificultades.
Símbología utilizada en la Gráfica de Gantt
Los símbolos que se emplean en la elaboración

y presentación de la gráfica son:
• [ = Inicio de una actividad
• ] = Fin de una actividad
• [-------] = Progreso actual de la
actividad
• V = (Vértice) = Indicador que marca
el tiempo en el cual se encuentra el
proyecto en el momento.
Diagrama Gantt
• Utiles para mostrar
proyectos simples o
partes de proyectos
grandes.
• Muestran inicio y fin
de las tareas
individuales.
• Pueden o no mostrar
predecesores.
• Pueden mostrar % de
avance.
Diagrama PERT
Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos /
• Es una herramienta de administración de proyectos

usada para poner horario, organizar y coordinar
actividades en un proyecto.
• PERT significa Program Evaluation & Review
Technique, Técnicas de Revisión y Evaluación de
Proyectos, una metodología desarrollada por la marina
de USA en los 1950s para manejar el programa de
submarinos nucleares Polaris.
• Una metodologia similar Critical Path Method (CPM),
Método del Camino Crítico, que fue desarrollada por el
sector privado en los mismos años se ha vuelto
sinónimo de PERT, así que ahora la técnica se conoce
cómo: PERT, CPM, or PERT/CPM.
Diagrama PERT
• Presenta una ilustración gráfica de un proyecto como una red o
malla, consistente de nodos (círculos o rectángulos) numerados,
representando eventos en el proyecto, unidos por vectores
representando actividades en el proyecto. La dirección de las
flechas en las líneas representan la secuencia de las actividades.
• El Diagrama PERT, aunque menos conocida, es preferida respecto
al diagrama Gantt, porque representa claramente las dependencias
de las actividades.
• Por otro lado el diagrama PERT puede ser mucho mas dificil de
entender, especialmente en proyectos complejos.
• Frecuentemente, los administradores de proyectos usan ambas
técnicas.
Diagrama PERT
• Muestran orden de actividades
• Ruta Crítica = Mínimo tiempo en que el proyecto puede ser terminado. Esta ruta no
tiene hoguras, cualquier demora en sus actividades demoran todo el proyecto.
Comparacion de Gantt y PERT
• Gantt vs. PERT.

– Gantt muestra visualmente duración de
actividades / PERT visualmente muestra
interdependencias entre actividades (algunas
Gantt cómo MS Project hacen esto también).
– Gantt visualmente muestra sobreposicioón de
actividades / PERT no muestra sobreposición
pero muestra cuales actividades pueden ser
hechas en paralelo (algunas Gantt también).
– Algunas Gantt muestran visualmente holguras
disponibles / PERT lo muestra como texto en
rectángulos de actividades.
Creando Fechas y Duraciones para
Diagramas Gantt y PERT
• 3 pasos:
1. Identificar cada actividad a ser completada en el
proyecto. Determinar tiempos estimados y calcular
la finalización esperada para cada actividad.
• Tiempo estimado= (optimista + 4x realista + pesimista)/6.
• No científica, da mas peso a realista, pero es una
alternativa a pesimista y optimista.
2. Determine relaciones de secuencia y precedencia
entre todas las actividades.
• Algunas cosas no se pueden hacer hasta que otras se han
hecho aún que se tenga holgura de recursos.
• Algunas cosas se pueden hacer al mismo tiempo si hay
Creando Fechas y Duraciones para
Diagramas Gantt y PERT
3. Cosas prácticas en hacer y mantener diagramas.
– Escoja duración basada en su experiencia (su punto de vista) y
negociación (punto de vista de ellos).
– Trate de no quedarse con estimados de tiempo, costo o calidad que
no pueda cumplir.
– En el mejor de los casos, tendra estimados que podra cumplir.
– Si el tiempo asignado es muy poco necesita cambiar:
• Recursos: Entregue mas recursos. Requiere $.
• Tiempo: Extienda el limite de tiempo. Require flexibilidad que
posiblemente no tenga. Puede mover algunas partes a costa de
otros que vendran despues. Pero a la larga le alcanzaran.
• Especificaciones: Puede disminuir calidad para terminar a tiempo,
ojo calidad minima. Consecuencias pueden permanecer ocultas
pero pueden ser severas.
Diagrama Gant: Construir Casa
Actividad Duracion Precedente
Bases 4 -
Estructura 10 Bases
Griferia 9 Estructura
Electricidad 6 Estructura
Paredes Interiores 8 Grif / Elect
Paredes Exteriores 16 Estructura
Pintura interior 5 Pared Interior
Pintura Exterior 9 Pared Exterior
Acabados 6 Pint. Int & Ext.
Diagrama Gantt
Days After Start
Activity Start 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Foundation
Framing
Plumbing
Electrical
Wall Board
Siding
Paint Interior
Paint Exterior
Fixtures
Start 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Days After Start
Metodo Ruta Critica (CPM)
• Diseñado para proveer micro-control intenso.
• El sistema es dinámico; continua proveyendo
reportes periódicos mientras el proyecto
progresa.
Mallas: PERT / CPM
• Con la excepción de Diagramas Gantt, la forma mas
común para programar cronogramas es el uso de
técnicas de red o malla como PERT y CPM.
• Program Evaluation and Review Technique (PERT)
desarrollado por U.S. Navy en 1958.
• Critical Path Method (CPM) desarrollado por
DuPont, Iniciado en momentos similares.
• PERT desarrollado principalmente para ser usado
para proyectos de desarrollo e investigación.
• CPM diseñado para proyectos de construcción.
• 2 métodos son muy similares y los consideraremos
como PERT / CPM.
CPM: Punto Vista Administrador
Entradas:
• Lista de Actividades de proyecto.
• Precedencia y relaciones entre actividades.
• Estimación de duración de actividades.
Metodos de proceso de CPM
Salidas:
• Estimado de duración del proyecto.
• Identificación de actividades críticas.
• Cantidad de holgura para cada actividad.
Terminologia CPM
• Actividad
– Una tarea o cierta cantidad de trabajo requerida en el
proyecto.
– Requiere tiempo para completarse.
– Requiere recursos para completarse.
– Representada por una flecha.
• Actividad ficticia.
– Indica unicamente relaciones de precedencia.
– No requiere tiempo o esfuerzo. 1
– Usada como artilugio.
I 2
Terminologia CPM
• Evento
– Indica el comienzo o fin de una actividad.
– Designa un punto en el tiempo.
– Representado por un nodo.
• Network, Malla o Red:
– Muestra las relaciones secuenciales entre
actividades usando nodos y flechas.
Terminologia CPM
• Ruta:
– Una secuencia conectada de actividades, guiando de un evento
inicial a un evento final.
• Ruta Crítica:
– La ruta mas larga (tiempo); determina la duracion del proyecto.
• Actividades Críticas:
– Todas las actividades que forman parte de la ruta crítica. Cuando una
demora en su comienzo causara una demora en terminación de
proyecto.
• Actividad No crítica:
– Cuando el tiempo entre su comienzo mas temprano y su terminación
tardía es mas grande que su duración actual.
Reglas Modelo PERT/CPM
• Todo proyecto comienza en un evento (nodo) y termina
en otro. No pueden haber actividades sueltas.
• Cada Actividad esta representada por una y solo una
flecha en la red.
• Dos actividades diferentes no pueden identificarse por
los mismos eventos terminal y de comienzo.
• A fin de asegurar la relación de precedencia correcta, al
agregar flecha en la malla responder:
– Que actividades deben terminarse inmediatamente antes de
que esta actividad pueda comenzar?
– Que actividades deben seguir a esta actividad?
– Que actividades deben de realizarse concurrentemente con esta
actividad?
Convenciones de PERT/CPM
I a b
No Permite
1 a
1 2
b b
II a
1 Se hace así
c V 2 c’
III c
a a
c 1 3
1 b d
b a c
2
a c
IV 1
VI b’
1
b d
b d
Trabajando la Red
• Holgura
– La holgura de un evento es la cantidad de tiempo
que un evento puede retrasarse sin retrasar el
proyecto.
– La holgura es la diferencia entre el LF y el EF.
ES EF
LS LF
ES: (Comienzo Temprano: Earliest Start)

EF: (tiempo de terminación temprana)
LF: (terminación tardía)
LS: (Comienzo Tardío: Latest Start )
Holgura= LF - EF
Trabajando la Red
• Ruta Crítica:
– Una ruta crítica es una serie de actividades y eventos
donde no hay holgura.
– Al menos una ruta existira donde todos los nodos tendran
iguales EF y LFs.
– Si cualquier actividad en la ruta crítica es retrasada mas
alla de su LF, el proyecto entero es retrasado .
– Los Administradores de Proyectos se enfocan en la ruta
crítica para mantener el proyecto dentro de su
cronograma.
– Las actividades no críticas pueden retrasarse hasta su
holgura sin retrasar el proyecto.
Trabajando la Red
• Comparando Diagramas Gantt y PERT:
– Los Diagramas PERT muestran todas las dependencias de
tareas y son mejores para poner horarios, monitorear y
controlar proyectos.
– Los diagramas Gantt muestran la duración y
sincronización de actividades y pueden mostrar
graficamente el avance del proyecto.
– Los diagrams PERT son mas complicados, especialmente
para proyectos grandes.
Pasos para análisis CPM
• Dibuje la red o malla PERT/CPM:
– La vista gráfica de las relaciones entre las actividades.
• Analice las rutas a través de la malla:
– Determine la longitud de cada ruta (tiempo requerido
para completar cada ruta).
– Empezando en el comienzo de la malla, y trabajando
hacia la derecha, determine el EF y ES para cada
actividad.
– Empezando desde el final y hacia la izquierda, calcule el
LF y LS de cada actividad.
ES EF
LS LF

Holgura= LF - EF
Pasos para el análisis del CPM
• Analice ruta:
– Identifique la(s) ruta(s) críticas (la(s) ruta(s) mas larga(s) a
travez de la malla), donde EF = LF.
– La ruta crítica determinara que tanto demorara el
proyecto.
– Determine las holguras para cada actividad: LS - ES = LF –
EF. Esto es el máximo tiempo que dicha actividad puede
retrasarse sin retrasar el proyecto.
ES EF
LS LF

Holgura= LF - EF
Ejemplo: Construcción de una casa
Durac.
Activ. Descripción Predecesor (sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomería, A 2
electricidad
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5
http://www.auladeeconomia.com
Gráfica de Gantt
B
C
D
E
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Red de actividades
Inicio A C E Fin
Ruta crítica
• La Ruta Crítica es la ruta más larga a través
de la red
• Determina la longitud del proyecto
• Toda red tiene al menos una ruta crítica
• Es posible que haya proyectos con más de
una ruta crítica
¿Cuál es la ruta crítica de la red anterior?
• Este proyecto tiene tres rutas posibles:

– Inicio – A – B – E – Fin
– Inicio – A – C – E – Fin
– Inicio – A – D – Fin
• ¿Cuál es la duración de cada una?
¿Cómo se encuentra la ruta crítica?
• Es necesario agregar a la red los tiempos de

cada actividad
• Los tiempos se agregarán en cada nodo
• Las flechas sólo representan la secuencia de
las actividades
2
0 4 3 5 0
Inicio A C E Fin
• Para cada actividad se calcularán 4

tiempos
• Se denotarán:
ES EF
LS LF
1. Tiempo de inicio temprano ES: Es el

tiempo más temprano posible para iniciar
una actividad
 ES = EF (terminación temprana) más alto
de la(s) actividad(es) anterior(es)
ES EF
LS LF

Holgura= LF - EF http://www.auladeeconomia.com
2. Tiempo de terminación temprano EF: Es el
tiempo de inicio temprano más el tiempo
para completar la actividad
 EF = ES de la actividad más duración de
la actividad
 El ES y el EF se calculan recorriendo la
red de izquierda a derecha
ES EF
LS LF

LS: (Comienzo Tardío: Latest Start ) http://www.auladeeconomia.com
Holgura= LF - EF
¿Cómo se encuentra4 la6 ruta crítica?
2
0+4=
0 0 0 4 B
7 12 12 12
4 7
0 4 3 5 0
Inicio A C E Fin
ES EF 1
LS LF
D
ES: (Comienzo Temprano: Earliest Start) 4 5
Holgura= LF - EF
3. Tiempo de terminación más lejana LF: Es

el tiempo más tardío en que se puede
completar la actividad sin afectar la
duración total del proyecto
 LF = LS más bajo de la(s) actividad(es)
próxima(s)
ES EF
LS LF
4. Tiempo de inicio más lejano LS: Es el

tiempo de terminación más lejano de la
actividad anterior menos la duración de la
actividad
 LS = LF de la actividad – duración de la
actividad
 Para calcular LF y LS la red se recorre de
ES EF derecha a izquierda
LS LF
4 6
5 7
2
0 0 0 4 B
7 12 12 12
0 0 0 4
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
ES EF
1
LS LF
ES: (Comienzo Temprano: Earliest Start) D
4 5
LF: (terminación tardía) 11 12
Holgura= LF - EF
• Después de calculados los cuatro tiempos

de cada actividad, se calculan las holguras
• La holgura es el tiempo que se puede
atrasar una actividad sin afectar la
duración total del proyecto
• H = LF – EF
4 6
H=1
5 7
2
H=0
0 0 0 4 B
H=0 H=0 7 12 12 12
0 0 0 4 H=0
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
H=0
ES EF
1
LS LF
ES: (Comienzo Temprano: Earliest Start) D
EF: (tiempo de terminación temprana) 4 5
H=7
LF: (terminación tardía) 11 12
Holgura= LF - EF
• La ruta crítica se encuentra como aquella

ruta para la cual todas sus actividades
tienen holgura igual a cero
• Generalmente se marca en la red la ruta
crítica
• En este caso es la ruta:
– Inicio – A – C – E – Fin
4 6
H=1
5 7
2
H=0
0 0 0 4 B
H=0 H=0 7 12 12 12
0 0 0 4 H=0
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
H=0
ES EF 1
LS LF
D
4 5
EF: (tiempo de terminación temprana) H=7
11 12
Holgura= LF - EF
Ejemplo CPM
f, 15
g, 17 h, 9
a, 6
i, 6
b, 8
d, 13 j, 12
c, 5
ES EF e, 9
LS LF
CPM Example
• Rutas
Ruta Longitud Ruta
a-f-h 6 + 15 + 9 = 30
a-g-I 6 + 17 + 6 = 29
b-d-j 8 + 13 + 12 = 33*
c-e-j 5 + 9 + 12 = 26
* Ruta Critica
Ejemplo CPM
• ES y EF f, 15
g, 17 h, 9
a, 6
0 6 i, 6
b, 8
j, 12
0 8 d, 13
c, 5
ESEF 0 5 e, 9
LS LF
ES: (Comienzo Temprano)
: (tiempo de terminación temprana)
S: (Comienzo Tardío: Latest Start )
Ejemplo CPM
• ES y EF f, 15
6 21
g, 17 h, 9
a, 6
0 6 6 23 i, 6
b, 8
j, 12
0 8 d, 13
c, 5 8 21
ESEF 0 5
e, 9
LS LF
ES: (Comienzo Temprano) 5 14
Ejemplo CPM
• ES y EF f, 15
6 21
g, 17 h, 9
a, 6
6 23 21 30
0 6 i, 6
23 29
b, 8
j, 12
0 8 d, 13
8 21 21 33
c, 5
e, 9
ESEF 0 5
LS LF Proyecto EF = 33
5 14
Holgura= LF - EF
Ejemplo CPM
f, 15
• LS y LF
6 21 h, 9
a, 6 g, 17
21 30
6 23 i, 6 24 33
0 6
23 29
b, 8 27 33
d, 13
0 8 j, 12
8 21 21 33
c, 5 21 33
ESEF 0 5 e, 9
LS LF
5 14
Holgura= LF - EF
Ejemplo CPM
f, 15
• LS y LF
6 21 h, 9
18 24
a, 6 g, 17
21 30
6 23 i, 6 24 33
0 6
4 10 10 27 23 29
b, 8 27 33
d, 13
0 8 j, 12
0 8 8 21 21 33
c, 5 8 21
21 33
ESEF 0 5 e, 9
LS LF 7 12 5 14
: (tiempo de terminación temprana) 12 21
Ejemplo CPM
• Holgura= f, 15
• LS - ES = LF – EF
3 6 21 h, 9
9 24
a, 6 g, 17 3 21 30
24 33
4 6 23
i, 6
0 6
3 10 27
3 9 4 23 29
b, 8 27 33
d, 13
0 0 8
j, 12
0 8 8 21
0 0 21 33
c, 5 8 21 21 33
e, 9
ESEF 0 5
7
LS LF 7 12 7 5 14
ES: (Comienzo Temprano) 12 21
Ejemplo CPM
• Ruta Critica f, 15
g, 17 h, 9
a, 6
i, 6
b, 8
d, 13
j, 12
c, 5
ES EF
e, 9
LS LF
Program Evaluation
and Review Technique (PERT)
Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos
• Basada en asumir que duración de

actividades es una distribución de
probabilidad en vez de un solo valor.
• La información probabilística de la actividad
es transformada en información
probabilística sobre el proyecto.
Diferencia entre PERT y CPM
1.PERT utiliza tres estimaciones de tiempo para
cada actividad y permite establecer la
probabilidad de terminar el proyecto en una
fecha específica.
2.CPM supone que los tiempos de las
actividades se conocen con certeza, por lo que
requiere sólo un factor de tiempo para cada
actividad.
PERT
• Tres Estimados de tiempo son requeridos para
calcular los parámetros de la distribución de la
duración de una actividad:
– Tiempo pesimista (tp ) – El tiempo que demorara si las
cosas van mal.
– Tiempo mas Probable (tm ) – El consenso del mejor
estimado de la duración realista de la actividad. No
necesariamente la media.
– Tiempo optimisa (to ) – El tiempo que demorara la
actividad si las cosas van bien.
PERT
• De estos tres estimados de tiempo de una actividad,
dos parametros de la distribución son calculados: La
media (te ) y la varianza (Vt ).
te = ( to + 4tm + tp ) / 6
V t = [ ( t p - to ) / 6 ] 2
Pasos en analisis PERT
• Dibuje la malla.
• Analice las rutas en la malla y encuentre la
ruta crítica usando te.
• La longitud de la ruta crítica es la media de la
distribución de probabilidad del proyecto que
es asumida como normal.
Pasos en el Análisis PERT
• La desviación estandar de la duración del
proyecto es calculada sumando las varianzas
de las actividades críticas y calculandole la
raíz cuadrada a dicha suma.
• Inferencias de probabilidad pueden ser
calculadas usando la tabla de distribución
normal.
Ejemplo de PERT
Inmed. Tiempo Tiempo mas Tiempo

Actividad Preced. Optimista(Hr.) Probable(Hr.) Pesimista (Hr.)
A -- 4 6 8
B -- 1 4.5 5
C A 3 3 3
D A 4 5 6
E A 0.5 1 1.5
F B,C 3 4 5
G B,C 1 1.5 5
H E,F 5 6 7
I E,F 2 5 8
J D,H 2.5 2.75 4.5
K G,I 3 5 7
te = ( to + 4tm + tp ) / 6 Vt = [ ( tp - to ) / 6 ] 2
Ejemplo de PERT
• Malla PERT
D
A E H J
B I K
F
G
Ejemplo de PERT
• Tiempo estimado de la actividad y la varianza
Activity Tiempo Estimado(te) Varianza
(Vt)
A 6 4/9
B 4 4/9
C 3 0
D 5 1/9
E 1 1/36
F 4 1/9
G 2 4/9
H 6 1/9
I 5 1
J 3 1/9
K 5 4/9
te = ( to + 4tm + tp ) / 6 Vt = [ ( tp - to ) / 6 ] 2
Ejemplo de PERT
• Tempranos/fechas últimas
Activity ES EF LS LF Holgura
A 0 6 0 6 0 *critical
B 0 4 5 9 5
C 6 9 6 9 0*
D 6 11 15 20 9
E 6 7 12 13 6
F 9 13 9 13 0*
G 9 11 16 18 7
H 13 19 14 20 1
I 13 18 13 18 0*
J 19 22 20 23 1
K 18 23 18 23 0*
Ejemplo de PERT
• Calcular probabilidad que proyecto sea terminado dentro de 24 horas
Vpath = VA + VC + VF + VI + VK
= 4/9 + 0 + 1/9 + 1 + 4/9
= 2
path = 1.414
• Tipificamos el valor de 24 H:
z = (24 - 23)/(24-23)/1.414 = .71
Tabla de distribución Normal
Probabilidad del 76.12% que termine en 24 horas.

(Nivel confianza del 0.05)
Ejemplo de PERT
• Probabilidad que proyecto sea terminado antes de
24 horas
.2612
.5000
23 24
De tabla Normal standarizada:
P(z < .71) = .5 + .2612 = .7612

Ejemplo de PERT
Ejemplo de PERT
Ejemplo de PERT
Ejemplo de PERT
Compromisos Costo-Tiempo
• Los administradores de proyectos pueden tener la
opción o requerimiento de acelerar la terminación
de los mismos.
• Esto se hace reduciendo la duración de las
actividades en la ruta(s) crítica (s).
• Si cada actividad requiere gastar una cantidad de
dinero para reducir su duración por una unidad de
tiempo, se escoje la de menos costo, la reduce por
una unidad de tiempo, y ve su efecto en el resto de
la malla.
Compromisos Costo-Tiempo
• Al reducirse el tiempo de una actividad,
puede crearse otra ruta crítica.
• Cuando hay mas de una ruta crítica, cada una
debe de reducirse.
• Si se necesita reducir mas el tiempo del
proyecto, repetir este proceso.
REPLANTEAMIENTO
• USO DE RECURSOS ADICIONALES: Puede
contratarse nuevo personal o comprarse nuevo
equipo, o las dos cosas.
• USO DE TIEMPO EXTRA CON RECURSOS

ACTUALES: En principio es esencialmente lo
mismo que comprar nuevos recursos, que se
hace en el caso de carencia de personal nuevo
y calificado. El costo es un extremo importante
en las decisiones que implican sobretiempo.
• REASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS
ACTUALES: Las actividades con holgura,
presentan la posibilidad de contar con recursos
adicionales que se puedan cambiar a las
actividades críticas. Esta reasignación puede
disminuir la duración de la ruta crítica, pero al
hacer esta reasignación, pueden presentarse
nuevas rutas críticas.
• REEVALUACIÓN DE LAS ESTIMACIONES DE

TIEMPO: Especialmente para aquellas que están
en la ruta crítica, un examen detallado puede
lograr algunas veces a disminuir estos
estimativos.

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1. Tiempo de inicio temprano ES: Es el

ES: (Comienzo Temprano: Earliest Start)

ES: (Comienzo Temprano: Earliest Start)

3. Tiempo de terminación más lejana LF: Es

4. Tiempo de inicio más lejano LS: Es el

• Después de calculados los cuatro tiempos

• La ruta crítica se encuentra como aquella

• Basada en asumir que duración de

Inmed. Tiempo Tiempo mas Tiempo

Tabla de distribución Normal

Probabilidad del 76.12% que termine en 24 horas.

De tabla Normal standarizada:

P(z < .71) = .5 + .2612 = .7612

• USO DE TIEMPO EXTRA CON RECURSOS

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