Tema 3

MODELO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS DEL PMI. PMBOK:

ÁREA DE CRONOGRAMA EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS
(4D DE BIM).

Departamento de
Ingeniería del Diseño

PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

INTRODUCCIÓN
 Gestionar el tiempo consiste en tener en cuenta todos los procesos
necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Para poder
organizarlos y programar de una forma adecuada las actividades para
este.

 Procesos: G. TIEMPO
6.1. Planificar la gestión del cronograma.
6.2. Definir las actividades.
6.3. Secuenciar las actividades. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4.
6.4. Estimar la duración de las actividades.
6.5. Desarrollar el cronograma.
6.6. Controlar el cronograma. 6.5. 6.6.
 Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las otras áreas de
conocimiento.

1

INTRODUCCIÓN
6.2. Definir las Actividades
1. Entradas:
.1 Línea base del Alcance
.2 Factores Ambientales de la Empresa
.3 Activos de los Procesos de la
Organización
2. Herramientas y Técnicas.
.1 Descomposición
.2 Planificación Gradual
.3 Plantillas
.4 Juicio de Expertos
3. Salidas
.1 Lista de Actividades
.2 Atributos de la Actividad
.3 Lista de Hitos
6.5. Estimar la duración de las
Actividades
1. Entradas:
.1 Lista de Actividades
.2 Atributos de la Actividad
.3 Requisitos de recursos de las
actividades
.4 Calendarios de recursos
.5 Enunciado del alcance del proyecto
.6 Factores ambientales de la empresa
.7 Activos de los procesos de la
organización
2. Herramientas y Técnicas.
.1 Juicio de expertos
.2 Estimación por analogía
.3 Estimación paramétrica
.4 Estimación por tres valores
.5 Análisis de reserva
3. Salidas
.1 Estimaciones de la duración de la
actividad
.2 Actualizaciones de los documentos
del proyecto
G. TIEMPO
PMBOK
6.3. Secuenciar las Actividades
1. Entradas:
.1 Lista de Actividades
.2 Atributos de la Actividad
.3 Lista de Hitos
.4 Enunciado del Alcance del Proyecto
.5 Activos de los Procesos de la
Organización
2. Herramientas y Técnicas.
.1 Método de Diagramación por
precedencia (PDM)
.2 Determinación de Dependencias
.3 Aplicación de adelantos y retrasos
.4 Plantillas de red del cronograma
3. Salidas
.1 Diagramas de red del cronograma del
proyecto
.2 Actualizaciones de los documentos del
proyecto
6.6. Desarrollar el Cronograma
1. Entradas:
.1 Lista de Actividades
.2 Atributos de la Actividad
.3 Diagrama de red del cronograma del
proyecto
.4 Requisitos de recursos de las actividades
.5 Calendarios de recursos
.6 Estimación de la duración de las
actividades
.7 Enunciado del alcance del proyecto
.8 Factores ambientales de la empresa
.9 Activos de los procesos de la organización
2. Herramientas y Técnicas.
.1 Análisis de la red del cronograma
.2 Método del camino crítico
.3 Método de la cadena crítica
.4 Nivelación de recursos
.5 Análisis del escenario “que pasa si”
.6 Ajustes de adelantos y retrasos
.7 Compresión del cronograma
.8 Modelo de cronograma
3. Salidas
.1Cronograma del proyecto
.2 Línea base del cronograma
.3 Datos del cronograma
.4 Actualizaciones de los documentos del
proyecto
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56
6.4. Estimar los recursos de las
Actividades
1. Entradas:
.1 Lista de Actividades
.2 Atributos de la Actividad
.3 Calendarios de Recursos
.4 Factores Ambientales de la Empresa
.5 Activos de los Procesos de la
Organización
2. Herramientas y Técnicas.
.1 Juicio de Expertos
.2 Análisis de Alternativas
.3 Datos de Estimaciones Publicados
.4 Estimación Ascendente
.5 Software de Gestión de Proyectos
3. Salidas
.1 Requisitos de Recursos de la Actividad
.2 Estructura de Desglose de Recursos
.3 Actualizaciones de Documentos del
Proyecto
6.7. Controlar el Cronograma
1. Entradas:
.1 Plan de gestión del Proyecto
.2 Cronograma del Proyecto
.3 Informes de rendimiento
.4 Activos de los procesos de la organización
2. Herramientas y Técnicas.
.1 Medición del rendimiento
.2 Análisis de la variación
.3 Software de gestión de proyectos
.4 Nivelación de recursos
.5 Análisis del escenario “que pasa si”
.6 Ajustes de adelantos y retrasos
.7 Compresión del cronograma
.8 Modelo de cronograma
3. Salidas
.1 Mediciones del rendimiento
.2 Actualizaciones de los activos del los
procesos de la organización
.3 Cambios solicitados
.4 Actualizaciones del plan de gestión del
proyecto
.5 Actualizaciones de los documentos del
proyecto

PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

INTRODUCCIÓN
 El trabajo relativo a la ejecución de los seis procesos de Gestión
del Tiempo del Proyecto está precedido por un esfuerzo de
planificación por parte del equipo de dirección del proyecto.

 Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada

proyecto y se produce en una o más fases del proyecto, si el
proyecto se encuentra dividido en fases. A pesar de que los
procesos aquí se presentan como componentes discretos con
interfaces bien definidas, en la práctica pueden superponerse e
interactuar.

 Los procesos de gestión del tiempo del proyecto, y sus

herramientas y técnicas relacionadas, varían por área de
aplicación, generalmente se definen como parte del ciclo de
vida del proyecto y están documentados en el plan de gestión
del cronograma.

2
 GERENCIA INICIACIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO Y CONTROL CIERRE
DE PROYECTOS
4.1 Acta de 4.2 Desarrollar Plan de Gestión del 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo 4.4 Planificar la gestión de 4.6
4. GESTIÓN DE LA
INTEGRACIÓN DEL
Constitución Proyecto del proyecto PMBOK - CAPÍTULOPlanificar
cronograma 5 la
4.5 Planificar la gestión de gestión de
PROYECTO calidad
costos
5.1. Planificar la gestión del 5.5 Validar el alcance
alcance 5.6 Controlar el alcance
5. Gestión del alcance 5.2. Recopilar requisitos
5.3. Definir el alcance
5.4. Crear la EDT
6.1. Planificar la gestión del 6.6
Cronograma Control del Cronograma
6.2 Definición de Actividades
6. GESTIÓN 6.3 Secuencia de Actividades
DEL TIEMPO 6.4 Estimación de la Duración
6.5 Desarrollo del Cronograma

7.1 Planificar la gestión de los 7.4 Control de Costos

costos
7. Gestión de los
7.2.Estimación de Costos
Costos
7.3 Preparación del presupuesto de
costos
8. Gestión de la 8.1 Planificar de la gestión de 8.2 Realizar Aseguramiento de 8.3 Controlar la Calidad
Calidad calidad la Calidad
9.1 Planificar la Gestión de los 9.2 Adquirir el equipo del
Recursos Humanos proyecto
9. Gestión de los
9.3 Desarrollar el equipo del
RRHH
proyecto
9.4 Dirigir el Equipo del proyecto
10. Gestión de las 10.1 Planificar la Gestión de las 10.2 Gestionar las 10.3. Controlar las
Comunicaciones Comunicaciones comunicaciones comunicaciones
11.1 Planeación de la Gestión 11.6 Controlar los riesgos
11.2 Identificación de Riesgos
11. Gestión de los
11.3 Análisis Cualitativo
Riesgos
11.4 Análisis Cuantitativo
11.5 Planificar Respuesta
12.1 Planificar la gestión de las 12.3 Efectura las adquisiciones 12.5 Controlar las 12.6 Cerrar
12. Gestión de las adquisiciones. adquisiciones las
Adquisiciones adquisicion
es
13. Gestión de los 13.1. Identificar 13.1. Planificar la Gestión de los 13.1. Gestionar la relación con 13.4. Controlar la relación con
stakeholders del Stakeholders Stakeholders los interesados los interesados
Proyecto

PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56
Diagrama de
4.3 5.1 5.2
Desarrollar el
Plan de
Planeación del
Alcance
Definición del
Alcance
flujo de
Gestión del 6.2
Proyecto Definición de procesos:
las Actividades
GRUPO DE
5.3
Crear WBS
6.4 Estimación
de Recursos de
interacción en
PROCESOS DE
las Actividades
6.4 Definición
(EDT)
INICIACIÓN de la Duración
de las
PLANEACIÓN
11.1 Planeación 7.1 Actividades Procesos de
de la Gestión Estimación de Seguimiento y Control
de Riesgos Costos Procesos de
6.3 Definición Planeación
de la
7.2 Preparación Secuencia de
11.2 del Presupuesto las Actividades Procesos de Procesos de
Iniciación Cierre
Identificación de Costos
de Riesgos
9.1 Planeación 6.5
Procesos de
11.3 Análisis del Recurso Desarrollo del Ejecución
Cualitativo de Humano Cronograma
Riesgos
8.1
Planeación de la GRUPO DE PROCESOS DE
11.4 Análisis Calidad SEGUIMIENTO Y CONTROL
Cuantitativo de
Riesgos
10.1 Planeación
de las GRUPO DE PROCESOS DE
Comunicaciones EJECUCIÓN

12.1 Planear las 12.2

Compras y Planear la
Adquisiciones Contratación GRUPO DE PROCESOS DE
CIERRE

11.5 Planear la
Respuesta al
Riesgo

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 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56
PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
5.4 Verificación
del Alcance

GRUPO DE PROCESOS
DE INICIACIÓN 5.5 Control del
Alcance
Diagrama de flujo
de procesos:
6.6 Control del
4.5 Supervisar Cronograma interacción en
y Controlar
el Trabajo del 7.3 Control de
SEGUIMIENTO Y
Proyecto Costos
CONTROL
GRUPO DE PROCESOS 8.3 Realizar
DE PLANIFICACIÓN Control de
Calidad
GRUPO DE PROCESOS
9.4 Gestionar el DE CIERRE
Equipo del
Proyecto Procesos de
4.6 Control Seguimiento y Control
Procesos de
Integrado de 10.3 Informar el Planeación

Cambios Desempeño
Procesos de Procesos de
Iniciación Cierre

10.4 Gestionar a
los Interesados
GRUPO DE PROCESOS Procesos de
Ejecución
DE SEGUIMIENTO Y
CONTROL 11.6 Seguimiento
y Control de
Riesgos

12.5
Administración
del Contrato

5.2 Definición Enunciado del alcance 4.3 Desarrollar

del Alcance del proyecto 6.2 Definir las Plan de Gestión del Proyecto el plan de
G actividades PMBOK - CAPÍTULO
gestión del 5
Plan de Gestión del Alcance
Estructura de desglose proyecto
E 5.3 Crear EDT del trabajo Lista de actividades Solicitudes de cambio aprobadas
Diccionario de la EDT Atributos de la actividad Acciones correctivas aprobadas
R Factores Lista de hitos
Disponibilidad de recursos
E Ambientales de la
Empresa
Cambios solicitados

N Políticas de la organización Cambios solicitados

6.3 Secuenciar
Activos de
C los procesos de la
Información histórica
Calendario del proyecto
las Actividades Actualizaciones al PGP
Organización
I Diagramas de red del cronograma del proyecto

A 12.4 Selección Disponibilidad de recursos

6.4 Estimar los
de Proveedores Cambios solicitados
Recursos de las
9.2 Adquirir el Actividades
Disponibilidad de recursos
D equipo del Requisitos de recursos de las actividades
Estructura de desgloce de recursos
proyecto
E 7.1 Estimación Estimaciones de costos 6.4 Estimar la
Actualizaciones a los calendarios de recursos
Cambios solicitados
L de costos de las actividades Duración de las
Actividades
11.2-11.5
Planificación de Registro de riesgos Estimaciones de duración de la actividad
la Gestión de
T Riesgos
6.5 Desarrollar Actualizaciones al PGP
el Cronograma Cambios solicitados
I 10.3 Informar Informes de • Cronograma del proyecto
el desempeño Desempeño • Datos del modelo de • Mediciones del rendimiento
E cronograma • Actualiz. a la lista de actividades
4.4 Dirección y • Línea base del cronograma • Actualiz. a los atributos de la actividad
M gestión de la Información sobre • Actualizaciones a los •
•
Actualiz. al PGP
Actualiz. a la línea base del cronograma
ejecución del el desempeño del requisitos de recursos
P proyecto trabajo • Actualizaciones al calendario
del proyecto
•
•
Actualiz. a los datos del modelo de cronograma
Cronograma del proyecto
4.6 Control
O 4.7 Cerrar 6.7 Controlar el Cambios solicitados
Acciones correctivas recomendadas Integrado de
proyecto Actualizaciones a los activos de Cronograma
los procesos de la organización Cambios

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 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.1. Planificar la gestión del Cronograma

 Al planificar la gestión del cronograma no sólo definimos las

políticas para elaborar y gestionar el cronograma, sino todos
los temas relacionados con la gestión de cambios. Por
ejemplo, cómo vamos a gestionar las contingencias y
cambios solicitados en el cronograma, como así también,
cómo vamos a actualizar esos cambios.
¿Qué necesito para empezar?
- Acta de constitución y EDT

¿Qué herramientas puedo utilizar?

- Juicio de expertos, técnicas analíticas y reuniones

¿Qué obtengo al final del proceso?

- Plan de gestión del cronograma

PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.1. Planificar la gestión del Cronograma

1. ENTRADAS
2. HERRAMIENTAS Y
.1 Plan de gestión TÉCNICAS
del proyecto 3. SALIDAS
.1 Juicio de Expertos .1 Plan de Gestión del
.2 Acta de
constitución del . 2 Técnicas Analíticas Cronograma
proyecto
.3 Factores .3 Reuniones
ambientales de la
empresa
.4 Activos de los
procesos de la
organización

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 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.1. Planificar la gestión del Cronograma

PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.2. DEFINIR ACTIVIDADES

 La definición de actividades es el proceso que consiste en
identificar las acciones específicas a ser realizadas para
elaborar los entregables del proyecto.

 Objetivos:
 Documentar
 Identificar
 Productos entregables al nivel mas bajo
 Paquetes descompuestos en componentes denominados
actividades

 La definición y planificación de las actividades del

cronograma están implícitas en este proceso, de tal modo
que se cumplan los objetivos del proyecto.

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 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.2. DEFINIR ACTIVIDADES

1. ENTRADAS 3. SALIDAS
2. HERRAMIENTAS Y
.1 Línea Base del TÉCNICAS .1 Lista de Actividades
Alcance
.1 Descomposición
.2 Factores
Ambientales de la . 2 Planificación Gradual .2 Atributos de la
Empresa Actividad
.3 Activos de los .3 Plantillas
Procesos de la .3 Lista de Hitos
.4 Juicio de Expertos
Organización

PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.2. DEFINIR ACTIVIDADES

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 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.2. DEFINIR ACTIVIDADES

6.1 Plan de
5.3 Crear la Gestión del
EDT Cronograma

• Línea base del Alcance

6.2 Definir
Actividades
• Activos de los procesos de la
Organización.
• Factores ambientales de la
empresa • Lista de Actividades
• Lista de hitos • Atributos de las Actividades

6.5 Estimar la
6.3 Secuenciar
duración de las
Actividades
Actividades
Empresa/
Organización

6.4 Estimar los

6.6 Desarrollar
recursos de las
el Cronograma
Actividades

Diagrama de flujo individual del proceso “Definir Actividades”

PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.3. SECUENCIAR ACTIVIDADES

 La secuenciación de actividades es el proceso que consiste en
identificar y documentar las relaciones entre las actividades del
proyecto.

 La secuencia de Actividades se establece mediante relaciones

lógicas. Cada Actividad e Hito, a excepción del primero y último,
se conecta con al menos un predecesor y un sucesor.

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 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.3. SECUENCIAR ACTIVIDADES

1. ENTRADAS
.1 Lista de 2. HERRAMIENTAS Y
Actividades
TÉCNICAS
.2 Atributos de la .1 Método de 3. SALIDAS
Actividad Diagramación por
Precedencia (PDM) .1 Diagrama de Red
.3 Lista de Hitos del Cronograma
. 2 Determinación de .2 Actualizaciones de
.4 Declaración del Dependencias los Documentos del
Alcance del .3 Aplicación de Proyecto
Proyecto Adelantos y Retrasos
.5 Activos de los
procesos de la .4 Plantillas de Red del
Organización Cronograma

PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.3. SECUENCIAR ACTIVIDADES

6.1 Plan de
Gestión del
Cronograma
5.3 Definición
del Alcance 6.2 Definir
Actividades
• Enunciado del Alcance del
Proyecto
• Lista de Actividades
• Atributos de las Actividades
•Lista de Hitos

6.3 Secuenciar
Actividades
• Activos de los procesos de la
Organización.

• Diagramas de Red del

Empresa/ Cronograma del Proyecto
Organización

6.6 Desarrollar
el Cronograma

Diagrama de flujo individual del proceso “Secuenciar Actividades”

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 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.3. SECUENCIAR ACTIVIDADES

PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.3. SECUENCIAR ACTIVIDADES

f i Finalizar para Iniciar
A B Cuando A Finalice B Puede Iniciar

i
A
Iniciar para Iniciar
Cuando A Inicie B Puede Iniciar
i
B

A f Finalizar para Finalizar

Cuando A Finalice B Puede Finalizar

f
B

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 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS

ACTIVIDADES
 La estimación de la duración de las actividades es el proceso
que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de
períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad
con los recursos estimados.

 La estimación de la duración de las actividades utiliza

información sobre el alcance del trabajo de la actividad, los
tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los
mismos y sus calendarios de utilización.

 Las entradas para los estimados de la duración de las

actividades surgen de la persona o grupo del equipo del
proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del
trabajo en la actividad específica. El estimado de la duración
se elabora de manera gradual, y el proceso evalúa la calidad
y disponibilidad de los datos de entrada.

PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS

ACTIVIDADES
1. ENTRADAS
.1 Lista de Actividades
.2 Atributos de la 2. HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS
Actividad 3. SALIDAS
.3 Requisitos de .1Juicio de Expertos
Recursos de la .2 Estimación Análoga .1 Estimados de la
Actividad duración de la
.3 Estimación
.4 Calendarios de Actividad
Paramétrica
Recursos .2 Actualizaciones a los
.4 Estimación por tres
.5 Declaración del Documentos del
valores
Alcance del Proyecto Proyecto
.5 Análisis de Reserva
.6 Factores Ambientales
de la Empresa
.7 Activos de los
Procesos de la
Organización

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 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS

ACTIVIDADES
Gestión del Tiempo del Proyecto
5.2 Definición
del Alcance • Enunciado del Alcance 6.3 Estimar los
del Proyecto 6.1 Definir Recursos de las
Actividades Actividades

9.2 Adquirir el
Equipo del • Lista de Actividades •Requisitos de recursos
Proyecto • Atributos de las Actividades de las Actividades

• Calendarios de
Recursos • Actualizaciones de los
Documentos del Proyecto

12.2 Realizar 6.4 Estimar la

Adquisiciones duración de las
Actividades 11.2 Identificar
Riesgos
• Activos de los procesos de la
Organización.
• Estimaciones de la
• Factores Ambientales de la
Duración de la Actividad
Empresa

Empresa/ 6.5 Desarrollar

Organización el Cronograma

Diagrama de flujo individual del proceso “Estimar la Duración de las Actividades”

PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

 El desarrollo del Cronograma es el proceso que consiste en
analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos
de recursos y las restricciones para crear el cronograma del
proyecto.

 La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la

herramienta de planificación genera un cronograma con
flechas planificadas para completar las actividades del
proyecto.

 El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y

revisión de los estimados de la duración y de los recursos para
crear un cronograma de proyecto aprobado que pueda servir
como línea base con respecto a la cual se pueda medir el
avance.

12
 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

1. ENTRADAS 2. HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS
.1 Lista de Actividades
.1 Análisis de la Red del
.2 Atributos de la Actividad Cronograma
.3 Diagramas de Red del .2 Método de la Ruta 3. SALIDAS
Cronograma del Proyecto Crítica
.1 Cronograma del
.4 Requisitos de Recursos .3 Método de la Cadena Proyecto
de la Actividad Crítica

.5 Calendarios de Recursos .2 Línea base del

.4 Nivelación de Recursos Cronograma
.6 Estimados de la .3 Datos del Cronograma
.5 Análisis “¿Que pasa si..?”
Duración de la Actividad
.6 Aplicación de Adelantos .4 Actualizaciones a los
.7 Declaración del
y Retrasos Datos del Proyecto
Alcance del Proyecto
.7 Compresión del
.8 Factores Ambientales de Cronograma
la Empresa
.8 Herramienta de
Planificación
.9 Activos de los Procesos
de la Organización

PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

6.1 Plan de
gestión del
• Enunciado del Alcance
cron. Y 6.2 6.4 Estimar los
del Proyecto
Definir Recursos de las
Actividades Actividades
4.2 Plan de
• Lista de Actividades •Requisitos de recursos
Gestión de
• Atributos de las Actividades de las Actividades
Desarrollo del
Proyecto
6.5 Estimar la
• Calendarios de 6.3 Secuenciar • Línea Base del Cronograma
Duración de las
Recursos Actividades
Actividades
7.2 Estimar
•Diagramas de red del •Estimación de la duración
Cronograma del Proyecto de Actividades Costes

• Datos del Cronograma

7.3 Estimar
6.6 Desarrollar • Actualizaciones de los
Presupuesto
Documentos del Proyecto
el Cronograma
• Cronograma
del Proyecto
12.1 Planificar
Adquisiciones
6.7 Controlar el
• Línea Base del Cronograma Cronograma

Diagrama de flujo individual del proceso “Desarrollar el Cronograma”

13
 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Ejemplo de Cronograma

PMBOK - CAPÍTULO 5

6.6. CONTROLAR EL CRONOGRAMA

 El control del Cronograma es el proceso por el que se da
seguimiento al estado del Proyecto para actualizar el avance
del mismo y gestionar cambios a la línea base del
Cronograma.

 Controlar el Cronograma consiste en:

 determinar el estado actual del Cronograma del Proyecto

 influir en los factores que generan cambios en el

Cronograma

 determinar que el Cronograma del Proyecto ha cambiado

 gestionar los cambios reales conforme suceden

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 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.6. CONTROLAR EL CRONOGRAMA

2. HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS
1. ENTRADAS
.1 Revisiones del
.1 Plan para la Dirección 3. SALIDAS
Desempeño
del Proyecto .1 Mediciones del
.2 Análisis de Variación Desempeño del Trabajo
.2 Cronograma del
Proyecto .3 Software de Gestión de
Proyectos .2 Actualizaciones de los
.3 Información sobre el
Desempeño del Trabajo Activos de los Procesos de
.4 Nivelación de Recursos la Organización
.4 Activos de los Procesos
de la Organización .5 Análisis “¿Que pasa si..?” .3 Solicitudes de Cambio

.6 Ajuste de Adelantos y .4 Actualizaciones al Plan

Retrasos Para la Dirección del
Proyecto
.7 Compresión del
Cronograma .5 Actualizaciones a los
.8 Herramienta de Documentos del Proyecto
Planificación

PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

6.6. CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Gestión del Tiempo del Proyecto

• Información sobre el
9.2 Adquirir el rendimiento del trabajo 6.5 Desarrollar
Equipo del el Cronograma
Proyecto

•Cronograma del Proyecto

• Línea base del Cronograma

12.2 Realizar
Adquisiciones •Actualizaciones de los
Documentos del Proyecto

6.6 Controlar el •Mediciones del Rendimiento 10.5 Informe

• Plan de gestión del proyecto
Cronograma de Rendimiento

• Actualizaciones del plan • Cambios solicitados

de gestión del proyecto

• Activos de los procesos 4.5 Control

de la Organización. Integrado de
Cambios

Empresa/
Organización • Actualizaciones de los activos
de los procesos de la Organización
Diagrama de flujo individual del proceso “Controlar el Cronograma”

15
 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

CASO PRÁCTICO 1: Ruta Crítica

PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK

PMBOK - CAPÍTULO 5

Las actividades en que se descompone la realización de un cierto

proyecto, así como sus correspondientes tiempos de ejecución, son los que
figuran reflejados en el siguiente cuadro:

Duración en días A B C D E F G H I J K L M N P Q
Optimista 0 3 6 4 2 6 2 3 0 6 3 3 6 8 6 15
Más probable 1 6 9 4 3 9 3 4 3 6 4 4 10 12 10 25
Pesimista 2 9 18 4 4 12 10 11 6 6 5 11 20 22 20 47
Tiempo PERT 1 6 10 4 3 9 4 5 3 6 4 5 11 13 11 27

Las prelaciones existentes entre las diferentes actividades que constituyen el proyecto
son:
G precede a I
A precede a B y Q
H precede a J
B precede a C, D, E
F, I, J preceden a K
C precede a G
K precede a L y M
E precede a H
L precede a N
C, D, E preceden a F M, N preceden a P

16
 PMBOK - CAPÍTULO 5
 De los datos anteriores deducimos inmediatamente el correspondiente cuadro de prelaciones:

Actividades Precedentes
A -
B A
C B
D B
E B
F C, D, E
G C
H E
I G
J H
K F, I, J
L K
M K
N L
P M, N
Q A

PMBOK - CAPÍTULO 5

 A partir del cuadro de prelaciones construimos el

correspondiente grafo PERT.

La matriz de Zaderenko que nos permite calcular los tiempos early y last de los
diferentes sucesos viene representada en el cuadro siguiente:

17
 PMBOK - CAPÍTULO 5

10

PMBOK - CAPÍTULO 5
Con la siguiente tabla, realizaremos el diagrama calendario y el calendario de ejecución del
proyecto.

18
 PMBOK - CAPÍTULO 5
Con la siguiente tabla, realizaremos el diagrama calendario y el calendario de ejecución del
proyecto UTILIZANDO LAS SIGUIENTES FÓRMULAS:.

i Actividad j
ti t i* tij t j t j*

= ti Fecha de comienzo más temprana

*
= ti + HijT Fecha de comienzo más tardía
= ti + tij Fecha de finalización más temprana
* = tj * Fecha de finalización más tardía

A PMBOK - CAPÍTULO 5
B
C
F
K
L
N
* * P
D

* *
E

* *
G

*
* H

* *
I
* *
J

* *
M

* *
Q

0 1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 59
3 7 12 17 22 27 31 6 11 16 21 26 30 1
octubre noviembre diciembre
Diagrama calendario

19
 PMBOK - CAPÍTULO 5
Si la fecha de inicio es el 3 de octubre, el calendario de ejecución del proyecto será:

Actividad Fecha de comienzo Fecha de finalización

A 3 octubre 4 octubre
B 4 octubre 10 octubre
C 10 octubre 20 octubre
D 10-14 octubre 16-20 octubre
E 10-13 octubre 15-18 octubre
F 20 octubre 29 noviembre
G 20-24 octubre 22-26 octubre

H 13-18 octubre 18-23 octubre

I 24-27 octubre 26-29 octubre

J 16-24 octubre 23-29 octubre

K 29 octubre 2 noviembre
L 2 noviembre 7 noviembre
M 2-13 noviembre 9-20 noviembre
N 7 noviembre 20 noviembre
P 20 noviembre 1 diciembre

Q 4 octubre-31 noviembre 4 noviembre – 1 diciembre

Calendario de ejecución del proyecto

PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

CASO PRÁCTICO 2: Cadena Crítica

PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK

20
 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Cadena crítica
Consideremos un proyecto simple como el mostrado por el
diagrama de Gantt siguiente:

Diagrama de Gantt con MS Project

El color de la barra de la tarea representa el recurso

asignado a la misma. Así pues el recurso azul está asignado
a las tareas A, C y F; el recurso verde a la tarea B; y el
recurso fucsia a las tareas D, E y G.

Cadena crítica PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

TOLERANCIA DE LAS TAREAS

A la hora de estimar de forma individual la duración de cada tarea, nos

protegemos de la incertidumbre dando una estimación que tenga en cuenta
los posibles imprevistos que puedan surgir.

Como muestra la figura, esta

protección permitiría finalizar en el
plazo estimado incluso en los casos
más desfavorables.

Esto lo hacemos para todas y

cada una de las tareas del
Proyecto.

21
Cadena crítica PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

ESTIMADO VS REAL

Teniendo en cuenta la protección tomada en todas las tareas, uno debería

pensar que se va a enfrentar al proyecto con una buena armadura ante la
incertidumbre. Este colchón de seguridad asignado a cada tarea puede ser
normalmente del orden del doble de lo que sería la duración media de la tarea.
Pese a ello, y a pesar de
esta aparente armadura, los
proyectos suelen finalizar
fuera de plazo. ¿Cómo es
esto?

En la figura de al lado se
muestra el comportamiento
efectuado a la hora de
desempeñar una tarea
Síndrome del estudiante: Para qué vamos a
comparado con su empezar ahora, si aún queda tiempo.
estimación. Ello se debe Ley de Parkinson: El trabajo se expande hasta
esencialmente a: alcanzar todo el tiempo disponible.

Cadena crítica PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

EL ESLABÓN MÁS DÉBIL

El hecho de añadir colchones de seguridad a todas y cada una de las

tareas no tiene sentido.
Este comportamiento lo único que hace es que nos preocupamos por
terminar cada tarea a tiempo, cuando lo que realmente importa es
¡finalizar el proyecto según el plazo previsto!

Intentar ocuparse de prevenir todas las

tareas de la incertidumbre es, por un
lado, un derroche de esfuerzo del que,
en la mayor parte de los casos, ni tan
siquiera disponemos; y por otro lado
no nos permite centrarnos en lo que
realmente importa, aquello que hace
que un proyecto se vaya o no de
plazo.

22
Cadena crítica PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

La limitación de un proyecto, aquello que impone el plazo

mínimo en que un proyecto puede ser realizado, es la
cadena crítica.
La cadena crítica es la secuencia de tareas más corta
teniendo en cuenta los conflictos de recursos.

Para el caso que nos ocupa, la cadena crítica es la

secuencia subrayada en color rojo.

Cadena crítica PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

PASO 1

Eliminar las tolerancias de todas las tareas reduciendo las

duraciones de las mismas a la mitad. En la figura aparecen
estas tolerancias en color amarillo.

23
Cadena crítica PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

PASO 2

Con el ánimo de proteger el proyecto de forma global, es decir reforzar

el eslabón más débil y no todos los eslabones de forma indiscriminada,
nos centramos en las tolerancias de las tareas del camino crítico, como
muestra la figura.

El propósito es desplazar esta tolerancia al final del proyecto

Cadena crítica PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

PASO 3

La suma de las tolerancias de las tareas de la cadena crítica es de 19

días, pero los hechos estadísticos muestran que la varianza de la suma
de variables aleatorias es la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados
de las varianzas; es decir, es menor que la suma ordinaria.

Para el caso de nuestro ejemplo, tras un redondeo generoso al alza, es

de 11 días. A esta tolerancia global del proyecto se le llama
amortiguador de proyecto.

24
Cadena crítica PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

PASO 4

Ahora hay que proteger la cadena crítica de la incertidumbre, no

olvidemos que es la limitación del proyecto, el eslabón más débil.
Cualquier secuencia de tareas que desemboque en la cadena crítica
podría retrasar el proyecto si contuviera desviaciones. Para evitarlo
introducimos nuevos amortiguadores entre el final de cada una de
estas secuencias y la tarea de la cadena crítica sobre la que
desembocan, como se muestra en la figura.

Cadena crítica PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

PASO 5

El tiempo para estos amortiguadores lo sacamos de las tolerancias de

las respectivas tareas de la secuencia en cuestión. Para ello hay que
tener en cuenta que las varianzas no contribuyen de la misma forma si
las tareas están en paralelo o secuencialmente.

En el ejemplo es bastante sencillo. La secuencia no crítica B-D incide

en la cadena crítica a través de G; la tolerancia de la secuencia es de 5
días, redondeando ligeramente a la baja. La tarea E incide en la
cadena crítica a través de F; su tolerancia es de 4 días.

Notar que este último paso ha añadido dos días al proyecto, uno por
cada amortiguador de alimentación introducido, y que, aparentemente,
hay holguras en la cadena crítica. Este hecho suele ser usual y no tiene
ninguna importancia ya que los amortiguadores no son tareas reales.

25
Cadena crítica PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

COMPARACIÓN

En la figura siguiente se muestra en plan de proyecto original (barras

en trazo continuo) y el efectuado mediante el método de la cadena
crítica (barras en trazo discontinuo). El plazo comprometido con el
cliente, utilizando cadena crítica, es de 32 días -6 menos que en el caso
original. Aunque, sin tener en cuenta el amortiguador de proyecto, el
plazo es de 21 días.

En el caso de consumir todo el amortiguador de proyecto, éste se entregaría

según el plazo previsto. Mientras que en casos más favorables se entregaría
antes de plazo: un 34% de adelanto en caso de no haberlo consumido.

Cadena crítica PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

SEGUIMIENTO

El seguimiento del proyecto mediante el método de cadena crítica es

sencillo y focalizado: tan sólo nos debemos ocupar de gestionar los
amortiguadores.

La mentalidad con la que gestionamos es proyecto es muy diferente en

este caso respecto al original. Mientras en el original la lucha consiste
generalmente en intentar volver a los plazos originales, en este la lucha
consiste en evitar que el proyecto se entregue en la fecha
comprometida para hacerlo antes.

26
Cadena crítica PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

GESTIÓN DE AMORTIGUADORES

PROJECT PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

QUE ES MICROSOFT
PROJECT?
Es una herramienta

que permite planear

sistemáticamente las fases y
tareas de un proyecto

27
PROJECT PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

MS PROJECT LE PERMITIRÁ:

 Organizar la lista de actividades en una

estructura jerárquica.

 Asignar recursos y costos a las diferentes

actividades.

 Obtener la gráfica de red del proyecto.

 Imprimir una gran variedad de informes.

PROJECT PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

USO DE UN PROGRAMA DE ACTIVIDADES DE UN PROYECTO:

 Calcular el tiempo necesario para completar el

proyecto: Sino cumplimos con el tiempo necesario,
hay daños líquidos, pero si se presenta una excusa
no habrá cargos en contra.
 Tiempo de las actividades: De que me sirve saber
cuando voy a empezar?, es importante conocer
esto, para poder tener los recursos disponibles
(materiales, mano de obra y equipo).
 Duración Total del Proyecto: Es importante, ya que
el responsable podrá conocer cuanto le afecta el
proyecto en costos y en días si ocurre un cambio
de una actividad.

28
 PROJECT PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

USO DE UN PROGRAMA DE ACTIVIDADES DE UN PROYECTO:

 Calcular el tiempo necesario para completar el

proyecto: Sino cumplimos con el tiempo necesario,
hay daños líquidos, pero si se presenta una excusa
no habrá cargos en contra.
 Tiempo de las actividades: De que me sirve saber
cuando voy a empezar?, es importante conocer
esto, para poder tener los recursos disponibles
(materiales, mano de obra y equipo).
 Duración Total del Proyecto: Es importante, ya que
el responsable podrá conocer cuanto le afecta el
proyecto en costos y en días si ocurre un cambio
de una actividad.

PROJECT 2010 PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Para ingresar al Microsoft Project 2010 se debe seguir el

mismo procedimiento normal utilizado por cualquier otro
programa de Office. E aquí, la descripción de los pasos a
seguir para ingresar al Project:
a) Clic en el botón Inicio
b) Clic en todos los Programas
c) Clic en Microsoft Office
d) Clic en Microsoft Project 2010

29
 PROJECT 2010 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Luego, esta es la vista inicial que nos muestra el Project 2010:

PROJECT 2010 PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

En la siguiente figura, se muestra la ventana principal de Project 2010

identificando cada una de las aplicaciones existentes:

30
 PROJECT 2010 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Explorando las pestañas de menú:

El menú tarea se divide en 8 grupos:

- Ver
- Porta papeles
- Programación
- Tareas
- Insertar
- Propiedades
- Edición

PROJECT 2010 PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Explorando las pestañas de menú:

El menú recurso se divide en se divide en 5 grupos:

- Ver
- Asignación
- Insertar
- Propiedades
- Redistribuir

31
 PROJECT 2010 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Explorando las pestañas de menú:

El menú proyectos se divide en 6 grupos:

- Insertar
- Propiedades
- Programación
- Estado
- Informes
- Revisión

PROJECT 2010 PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Explorando las pestañas de menú:

El menú vistas se divide en 7 grupos:

- Vista por tareas

- Vista por recursos
- Datos
- Zoom
- Vista de dos paneles
- Ventana
- Macros

32
 PROJECT 2010 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Explorando las pestañas de menú:

El menú formato se divide en 5 grupos:

- Formato
- Columnas
- Estilo de Barra
- Mostrar u ocultar
- Dibujos

PROJECT 2010 PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

El objetivo de la configuración del proyecto es introducir al

Project toda la información principal del proyecto y configurarlo
de acuerdo a sus características.

33
 PROJECT 2010 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Dentro del cuadro de dialogo “Propiedades de Proyecto” abrir la

opción “resumen”.

PROJECT 2010 PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Prosiguiendo con la configuración inicial del proyecto, ahora se

debe ingresar a la ventana “opciones”

34
 PROJECT 2010 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Clic sobre la pestaña “general” y se desplaza el siguiente cuadro de dialogo,

en ella, se puede cambiar las configuraciones predeterminadas que por
defecto vienen con el Project.

PROJECT 2010 PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Luego, hacer clic sobre “mostrar”, y se desplaza el siguiente cuadro de

dialogo:

35
 PROJECT 2010 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Una vez configurado la pestaña Mostrar, continuamos con la tercera pestaña

que es “programación” hacemos clic sobre ella y se desplaza el siguiente
cuadro:

PROJECT 2010 PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Definir fecha de Inicio del proyecto

Para definir la fecha de inicio del proyecto se debe ingresar en el menú
“Proyectos”. Aquí se programa la fecha de inicio del proyecto, para ello
hay que hacer clic sobre la opción Información del proyecto, tal como se
observa en la figura siguiente:

36
 PROJECT 2010 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Definir fecha de Inicio del proyecto

PROJECT 2010 PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Definir fecha de Inicio del proyecto

Para predeterminar el calendario a utilizar, se puede elegir la que se adapte mejor
al proyecto, lo más usual y recomendado es usar el calendario estándar.

37
 PROJECT 2010 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Definir calendario laboral del proyecto

PROJECT 2010 PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

TAREAS

38
 PROJECT 2010 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

TAREAS

Organizar tareas:

PROJECT 2010 PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

TAREAS

Organizar tareas:

39
 PROJECT 2010 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

TAREAS
Definir la duración de las tareas:

PROJECT 2010 PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

TAREAS
Vincular tareas:

40
 PROJECT 2010 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Rutas críticas

PROJECT 2010 PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Rutas críticas

41
 PROJECT 2010 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Recursos

PROJECT 2010 PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Recursos
Asignar recursos

42
 PROJECT 2010 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Recursos
Asignar recursos

PROJECT 2010 PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

Recursos
Asignar recursos

43
 PROJECT 2010 PMBOK
PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

EMISIÓN DE INFORMES
Para generar dichos informes:
a) Ingresar al menú “proyectos”
b) Clic sobre la herramienta “informes”
c) Luego se desplaza la ventana siguiente

PROJECT 2010 PMBOK

PMBOK- –CAPÍTULO
CAPÍTULO 56

EMISIÓN DE INFORMES

44
 PMBOK - CAPÍTULO 5

GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK

PMBOK - CAPÍTULO 5

GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK

45
LÍNEA BASE DEL ALCANCE PMBOK - CAPÍTULO 5

Los entregables, restricciones y supuestos del proyecto que están

documentados en la línea base del alcance del proyecto.

CAPÍTULO 5 – Gestión del Alcance del Proyecto

Fase 5.3 – Crear la EDT

La línea base del alcance es un componente del plan para la

dirección del proyecto.
Los componentes de la línea base son:
• La declaración del alcance del proyecto: incluye la descripción del
alcance del producto y los entregables del proyecto, y define los
criterios de aceptación establecidos por el usuario del producto.
• La EDT: define cada entregable y su descomposición en paquetes
de trabajo.
• El diccionario de la EDT: contiene una descripción detallada del
trabajo y documentación técnica acerca de cada elemento de la
EDT.

Deben considerarse explícitamente al definir las actividades.

FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

PMBOK - CAPÍTULO 5

Entre los factores ambientales de la empresa que pueden influir en

el proceso Definir las Actividades, se encuentra el sistema de
información de la gestión de proyectos (PMIS).

46
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA
PMBOK - CAPÍTULO 5
ORGANIZACIÓN
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir
en el proceso Definir las Actividades incluyen, entre otras:

Las políticas, procedimientos y lineamientos existentes, ya sean

formales o informales relacionados con la planificación de las
actividades, tales como la metodología de planificación, que se
consideran en la definición de las actividades.

La base de conocimiento de lecciones aprendidas que

contiene información histórica relativa a las listas de actividades
utilizadas en proyectos anteriores similares.

DESCOMPOSICIÓN PMBOK - CAPÍTULO 5

La técnica de descomposición, tal como se aplica para definir las

actividades, consiste en subdividir los paquetes de trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar,
denominados actividades.

Las actividades representan el esfuerzo necesario para completar un

paquete de trabajo. El proceso Definir las Actividades define las
salidas finales como actividades y no como entregables, como se
realiza en el proceso Crear la EDT.

CAPÍTULO 5 – Gestión del Alcance del Proyecto

Fase 5.3 – Crear la EDT

La lista de actividades, la EDT y el diccionario de la EDT pueden

elaborarse de manera secuencial o simultánea, usando la EDT y el
diccionario de la EDT como base para el desarrollo de la lista final de
actividades. Cada paquete de trabajo dentro de la EDT se
descompone en las actividades necesarias para producir los
entregables del paquete de trabajo. La participación de los miembros
del equipo en la descomposición puede conducir a obtener
resultados mejores y más precisos.

47
PLANIFICACIÓN GRADUAL PMBOK - CAPÍTULO 5

La planificación gradual es una forma de planificación mediante

elaboración gradual, donde se planifica en detalle el trabajo que
debe desarrollarse en el corto plazo y el trabajo futuro se planifica
a un nivel superior de la EDT. Por lo tanto, dependiendo de su
ubicación en el ciclo de vida del proyecto, el trabajo puede existir
en diferentes niveles de detalle.

Por ejemplo, durante la planificación estratégica temprana,

donde la información está menos definida, los paquetes de
trabajo pueden descomponerse a nivel de hitos. Conforme se
conoce más acerca de los próximos eventos en el corto plazo,
pueden descomponerse en actividades.

PLANTILLAS PMBOK - CAPÍTULO 5

Una lista de actividades estándar o una parte de una lista de un

proyecto previo, puede utilizarse a menudo como plantilla para
un nuevo proyecto. La información relacionada con los atributos
de las actividades de las plantillas también puede incluir otra
información descriptiva útil para la definición de las actividades.

Las plantillas también pueden utilizarse para identificar hitos típicos

del cronograma.

48
JUICIO DE EXPERTOS PMBOK - CAPÍTULO 5

Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos con

experiencia y habilidad en el desarrollo de declaraciones de
alcance del proyecto detalladas, la EDT y los cronogramas del
proyecto, pueden aportar su experiencia para definir las
actividades.

LISTA DE ACTIVIDADES PMBOK - CAPÍTULO 5

La lista de actividades es una lista exhaustiva que abarca todas

las actividades del cronograma necesarias para el proyecto.

La lista de actividades incluye el identificador de la actividad y

una descripción del alcance del trabajo para cada actividad,
con el nivel de detalle suficiente para que los miembros del
equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.

49
ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD PMBOK - CAPÍTULO 5
Los atributos de la actividad amplían la descripción de la actividad,
identificando los múltiples componentes relacionados con cada una
de ellas.

Los componentes de cada actividad evolucionan con el tiempo.

Durante las etapas iniciales del proyecto, estos atributos incluyen el
identificador de la actividad, el identificador de la EDT y el nombre de
la actividad, y una vez terminado, pueden incluir los códigos de la
actividad, la descripción de la actividad, las actividades
predecesoras, las actividades sucesoras, las relaciones lógicas, los
adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas,
las restricciones y los supuestos.

Los atributos de la actividad pueden usarse para identificar a la

persona responsable de ejecutar el trabajo, la zona geográfica o el
lugar donde debe realizarse el trabajo y el tipo de actividad, tal como
nivel de esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado. Los
atributos de la actividad se utilizan para el desarrollo del cronograma
y para seleccionar, ordenar y clasificar las actividades del
cronograma planificadas de diferentes maneras dentro de los
informes. La cantidad de atributos varía según el área de aplicación.

CAPÍTULO 6 – Gestión del Tiempo del Proyecto

Fase 6.2 – Secuenciar las Actividades

LISTA DE HITOS PMBOK - CAPÍTULO 5

Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto.

Una lista de hitos identifica todos los hitos e indica si éstos son
obligatorios, como los exigidos por contrato, u opcionales, como
los basados en la información histórica.

50
DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL
PMBOK - CAPÍTULO 5
PROYECTO
La declaración del alcance del proyecto contiene la descripción
del alcance del producto, que incluye las características del
producto que pueden afectar el establecimiento de la secuencia
de las actividades, tal como la disposición física de una planta
que se va a construir o las interfaces del subsistema en un
proyecto de software.

Aunque estos efectos a menudo son visibles en la lista de

actividades, por lo general la descripción del alcance del
producto se revisa para corroborar su exactitud.

CAPÍTULO 5 – Gestión del Alcance del Proyecto

Fase 5.2 – Definir el Alcance

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA

PMBOK - CAPÍTULO 5
ORGANIZACIÓN
Entre los activos de los procesos de la organización que pueden
influir en el proceso Secuenciar las Actividades, se encuentran los
archivos de proyecto provenientes de la base de conocimiento
de la empresa, que se utilizan en la metodología de planificación.

51
MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR
PMBOK - CAPÍTULO 5
PRECEDENCIA (PDM)
El método de diagramación por precedencia (PDM) es utilizado en el método
de la ruta crítica (CPM) para crear un diagrama de red del cronograma del
proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para
representar las actividades, que se conectan con flechas que muestran sus
relaciones lógicas.

Esta técnica también se denomina actividad en el nodo (AON) y es el método

utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos. El
método de diagramación por precedencia incluye cuatro tipos de
dependencias o relaciones lógicas.

• Final a Inicio (FI). El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización

de la actividad predecesora.

• Final a Final (FF). La finalización de la actividad sucesora depende de la

finalización de la actividad predecesora.

• Inicio a Inicio (II). El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la

actividad predecesora.

• Inicio a Final (IF). La finalización de la actividad sucesora depende del inicio

de la actividad predecesora.

El tipo de relación de precedencia final a inicio es el más comúnmente utilizado

por el método de diagramación por precedencia. La relación inicio a final se
usa esporádicamente, pero se incluye aquí para proporcionar una lista
completa de los tipos de relaciones de este método.

DETERMINACIÓN DE DEPENDENCIAS
PMBOK - CAPÍTULO 5

Para definir la secuencia entre las actividades, se emplean tres tipos de dependencias:

• Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son aquéllas requeridas por

contrato, o inherentes a la naturaleza del trabajo. El equipo del proyecto determina qué
dependencias son obligatorias durante el proceso de establecimiento de la secuencia de
las actividades. Las dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones físicas,
como en un proyecto de construcción, donde es imposible erigir la superestructura hasta
tanto no se construyan los cimientos; o en un proyecto de electrónica, donde se debe
construir el prototipo antes de poder probarlo. A veces se utiliza la expresión “lógica dura”
para referirse a las dependencias obligatorias.

Dependencias discrecionales. El equipo del proyecto determina qué dependencias son

discrecionales durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. A
veces, las dependencias discrecionales se denominan lógica preferida, lógica preferencial
o lógica blanda. Las dependencias discrecionales se establecen con base en el
conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación determinada o a
algún aspecto poco común del proyecto, donde se desea una secuencia específica,
aunque existan otras secuencias aceptables. Las dependencias discrecionales deben
documentarse totalmente, ya que pueden crear valores arbitrarios de holgura total y
pueden limitar las opciones posteriores de planificación. Cuando se emplean técnicas de
ejecución rápida, estas dependencias discrecionales deben revisarse, y debe considerarse
su modificación o eliminación.

• Dependencias externas. El equipo de dirección del proyecto determina qué

dependencias son externas durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las
actividades. Las dependencias externas implican una relación entre las actividades del
proyecto y aquéllas que no pertenecen al proyecto. Normalmente, estas dependencias
están fuera del control del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un
proyecto de software puede depender de la entrega del hardware por parte de una
fuente externa, o en el caso de un proyecto de construcción, puede ser necesario realizar
informes gubernamentales de evaluación del impacto ambiental antes de iniciar la
preparación del emplazamiento.

52
APLICACIÓN DE ADELANTOSPMBOK
Y RETRASOS
- CAPÍTULO 5

El equipo de dirección de proyecto determina las dependencias

que pueden necesitar un adelanto o un retraso para definir con
exactitud la relación lógica. No deben utilizarse adelantos y
retrasos para sustituir la lógica de la planificación. Deben
documentarse las actividades y sus supuestos relacionados.

Un adelanto permite una aceleración de la actividad sucesora.

Por ejemplo, en un proyecto para la construcción de un nuevo
edificio de oficinas, puede planificarse que el desmonte del
terreno comience dos semanas antes de la fecha programada
para completar la lista de pendientes. Esto debe mostrarse como
una relación lógica final a inicio, con un adelanto de dos
semanas.

Un retraso ocasiona una demora en la actividad sucesora. Por

ejemplo, un equipo de redacción técnica puede comenzar a
editar el borrador de un documento extenso quince días después
de haber comenzado a escribirlo. Esto puede mostrarse como
una relación lógica inicio a inicio con un retraso de 15 días.

PLANTILLAS DE RED DEL CRONOGRAMA

PMBOK - CAPÍTULO 5

Para acelerar la preparación de las redes de actividades del

proyecto, pueden emplearse plantillas normalizadas del diagrama
de red del cronograma del proyecto. Pueden abarcar un
proyecto completo o sólo una parte del mismo. Las partes de un
diagrama de red del cronograma del proyecto se denominan a
menudo subred o fragmento de red. Las plantillas de las subredes
son especialmente útiles cuando un proyecto abarca varios
entregables idénticos o casi idénticos, como los pisos de un
edificio alto de oficinas, los estudios clínicos de un proyecto de
investigación farmacológica, los módulos de codificación de
programas de un proyecto de software o la fase de lanzamiento
de un proyecto de desarrollo.

53
DIAGRAMAS DE RED DEL CRONOGRAMA
PMBOK - CAPÍTULO 5
DEL PROYECTO
Los diagramas de red del cronograma del proyecto son una
representación esquemática de las actividades del cronograma
del proyecto y de sus relaciones lógicas, también denominadas
dependencias.

La elaboración de un diagrama de red del cronograma del

proyecto puede hacerse en forma manual o mediante la
utilización de un software de gestión de proyectos. Puede incluir
todos los detalles del proyecto o contener una o más actividades
resumen. Una narración resumida puede adjuntarse al diagrama y
describir la metodología básica utilizada para secuenciar las
actividades. Todas las secuencias inusuales de las actividades
dentro de la red deberán describirse íntegramente en la
narración.

ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTO

PMBOK - CAPÍTULO 5
DEL PROYECTO
Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se
incluyen, entre otros:

• las listas de actividades

• los atributos de la actividad

• el registro de riesgos

54
CALENDARIO DE RECURSOS PMBOK - CAPÍTULO 5

La información sobre los recursos (como personas, equipos y material)

potencialmente disponibles durante la ejecución de las actividades
planificadas, permite estimar la utilización de recursos.

Los calendarios de recursos especifican cuándo y por cuánto tiempo

estarán disponibles los recursos identificados del proyecto durante la
ejecución del mismo. Esta información puede proporcionarse a nivel
de la actividad o del proyecto. Este conocimiento abarca la
consideración de atributos, tales como la experiencia y/o el nivel de
habilidad de los recursos, así como las diferentes ubicaciones
geográficas de las que provienen los recursos y cuándo pueden estar
disponibles.

El calendario de recursos compuesto abarca la disponibilidad, las

capacidades y las habilidades de los recursos humanos. Por ejemplo,
durante las fases iniciales de un proyecto de diseño de ingeniería, el
grupo de recursos podría incluir una gran cantidad de ingenieros
jóvenes e ingenieros experimentados. Sin embargo, durante las fases
posteriores del mismo proyecto, el grupo puede limitarse a aquellas
personas con mayor conocimiento en el proyecto, por haber
trabajado en las fases iniciales del mismo.

FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

PMBOK - CAPÍTULO 5

Entre los factores ambientales de la empresa que pueden influir en

el proceso Estimar los Recursos de las Actividades, se encuentran
la disponibilidad y las habilidades de los recursos.

55
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA
PMBOK - CAPÍTULO 5
ORGANIZACIÓN
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir
en el proceso Estimar los Recursos de las Actividades incluyen,
entre otros:

• las políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos

• las políticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la

adquisición de suministros y equipos

• la información histórica acerca de los tipos de recursos utilizados

para trabajos similares en proyectos anteriores

JUICIO DE EXPERTOS PMBOK - CAPÍTULO 5

A menudo, se requiere el juicio de expertos para evaluar las

entradas a este proceso relacionadas con los recursos. Cualquier
grupo o persona con conocimientos especializados en
planificación y estimación de recursos puede proporcionar dicha
experiencia.

56
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS PMBOK - CAPÍTULO 5

Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos

alternativos de realización. Éstos abarcan el uso de distintos niveles
de capacidad o habilidades de los recursos, diferentes tamaños y
tipos de máquinas, diferentes herramientas (manuales vs.
automáticas) y la decisión de fabricar o comprar los recursos.

DATOS DE ESTIMACIÓN PUBLICADOS

PMBOK - CAPÍTULO 5

Muchas empresas publican periódicamente los índices de

producción actualizados y los costos unitarios de los recursos para
una gran variedad de industrias, materiales y equipos, en
diferentes países y en diferentes ubicaciones geográficas dentro
de esos países.

57
ESTIMACIÓN ASCENDENTE PMBOK - CAPÍTULO 5

Cuando una actividad no puede estimarse con un grado

razonable de confianza, el trabajo dentro de esa actividad se
descompone a un nivel mayor de detalle. Se estiman las
necesidades de recursos. Estos estimados se suman luego en un
total para cada uno de los recursos de la actividad. Las
actividades pueden o no tener dependencias entre sí, que
pueden afectar la aplicación y el uso de los recursos. Si existen
dependencias, este patrón de uso de recursos se refleja y se
documenta en los requisitos estimados de la actividad.

SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS

PMBOK - CAPÍTULO 5

El software de gestión de proyectos tiene la capacidad de ayudar

a planificar, organizar y gestionar los grupos de recursos, y de
desarrollar estimados de los mismos. En función de la complejidad
del software, pueden definirse las estructuras de desglose de
recursos, su disponibilidad y sus costos, así como diversos
calendarios, para ayudar en la optimización del uso de recursos.

58
REQUISITOS DE RECURSOS DEPMBOK
LA - CAPÍTULO 5
ACTIVIDAD
La salida del proceso Estimar los Recursos de las Actividades
identifica los tipos y la cantidad de recursos necesarios para cada
actividad de un paquete de trabajo.

Estos requisitos pueden sumarse para determinar los recursos

estimados para cada paquete de trabajo. El nivel de detalle y
especificidad de las descripciones de los requisitos de recursos
puede variar según el área de aplicación.

La documentación de los requisitos de recursos para cada

actividad puede incluir la base de la estimación de cada recurso,
así como los supuestos considerados al determinar los tipos de
recursos que se aplican, su disponibilidad y en qué cantidad se
utilizan.

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS

PMBOK - CAPÍTULO 5

La estructura de desglose de recursos es una estructura jerárquica

de los recursos, identificados por categoría y tipo de recurso.

Algunos ejemplos de categorías de recursos son la mano de obra,

el material, los equipos y los suministros. Los tipos de recursos
pueden incluir el nivel de habilidad, el nivel de formación u otra
información apropiada para el proyecto. La estructura de
desglose de recursos es útil para organizar y comunicar los datos
del cronograma del proyecto, incluyendo la información sobre
utilización de recursos.

59
ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS
PMBOK - CAPÍTULO 5
DEL PROYECTO
Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se
incluyen, entre otros:

• la lista de actividades

• los atributos de la actividad

• los calendarios de recursos

REQUISITOS DE RECURSOS DEPMBOK

LA - CAPÍTULO 5
ACTIVIDAD
Los requisitos estimados de recursos de las actividades tendrán un
efecto sobre la duración de las actividades, puesto que los
recursos asignados a cada actividad y la disponibilidad de los
mismos influirán de manera significativa en la duración de la
mayoría de las actividades. Por ejemplo, si se asignan recursos
adicionales o con menos habilidades a una actividad, puede
producirse una disminución del rendimiento o de la productividad
debido a que se incrementarán las necesidades de
comunicación, capacitación y coordinación.

CAPÍTULO 6 – Gestión del Tiempo del Proyecto

Fase 6.3 – Estimar los Recursos de las Actividades

60
CALENDARIOS DE RECURSOSPMBOK - CAPÍTULO 5

El calendario de recursos, desarrollado como parte del proceso

Estimar los Recursos de las Actividades, puede abarcar el tipo de
recursos humanos, su disponibilidad y su capacidad. También se
consideran, si corresponde, el tipo, la cantidad, la disponibilidad y
la capacidad tanto de los equipos como de los recursos
materiales, que pueden influir significativamente en la duración
de las actividades del cronograma.

Por ejemplo, cuando se asigna con dedicación completa a un

miembro del personal junior y a uno senior, por lo general se
espera que el miembro senior realice una actividad determinada
en menos tiempo que el miembro junior.

DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL

PMBOK - CAPÍTULO 5
PROYECTO
Las restricciones y supuestos de la declaración del alcance del
proyecto se tienen en cuenta al estimar la duración de las
actividades. Entre los ejemplos de supuestos, se incluyen, entre
otros:

• las condiciones existentes

• las disponibilidad de información

• la frecuencia de los periodos de presentación de informes

Entre los ejemplos de restricciones, se incluyen:

• la disponibilidad de recursos capacitados

• los términos y requisitos del contrato

61
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
PMBOK - CAPÍTULO 5

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el

proceso Estimar la Duración de las Actividades incluyen, entre
otros:

• las bases de datos de los estimados de la duración y otros datos

de referencia

• las métricas de productividad

• la información comercial publicada

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA

PMBOK - CAPÍTULO 5
ORGANIZACIÓN
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir
en el proceso Estimar la Duración de las Actividades incluyen,
entre otros:

• la información histórica relativa a la duración

• los calendarios del proyecto

• la metodología de planificación

• las lecciones aprendidas

62
JUICIO DE EXPERTOS PMBOK - CAPÍTULO 5

El juicio de expertos, guiado por la información histórica, puede

proporcionar información sobre el estimado de la duración o las
duraciones máximas recomendadas, procedentes de proyectos
similares anteriores.

El juicio de expertos también puede utilizarse para determinar si es

conveniente combinar métodos de estimación y cómo conciliar
las diferencias entre ellos.

ESTIMACIÓN ANÁLOGA PMBOK - CAPÍTULO 5

La estimación análoga utiliza parámetros de un proyecto anterior

similar, tales como la duración, el presupuesto, el tamaño, la carga y
la complejidad, como base para estimar los mismos parámetros o
medidas para un proyecto futuro. Cuando se trata de estimar
duraciones, esta técnica utiliza la duración real de proyectos similares
anteriores como base para estimar la duración del proyecto actual. Es
un método de estimación del valor bruto, que a veces se ajusta en
función de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del
proyecto.

La estimación análoga de la duración se emplea frecuentemente

para estimar la duración de un proyecto cuando existe una cantidad
limitada de información detallada sobre el mismo, como es el caso,
por ejemplo, en las fases iniciales del proyecto. La estimación análoga
utiliza la información histórica y el juicio de expertos.

Por lo general, la estimación análoga es menos costosa y requiere

menos tiempo que las otras técnicas, pero también es menos exacta.
La estimación análoga de costos puede aplicarse a todo un proyecto
o a partes del mismo, y puede utilizarse en conjunto con otros
métodos de estimación. La estimación análoga es más confiable
cuando las actividades anteriores son similares, no sólo en apariencia
sino por hecho, y cuando los miembros del equipo del proyecto
responsables de efectuar los estimados poseen la experiencia
necesaria.

63
ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA PMBOK - CAPÍTULO 5

La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los

datos históricos y otras variables (por ej., pies cuadrados en la
construcción) para calcular una estimación de parámetros de
una actividad tales como costo, presupuesto y duración.

La duración de la actividad puede determinarse

cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo por
realizar por la cantidad de horas de trabajo por unidad de
trabajo. Por ejemplo, en un proyecto de diseño, la duración de
una actividad puede estimarse multiplicando el número de planos
por la cantidad de horas de trabajo necesarias para cada plano;

Con esta técnica pueden lograrse niveles más altos de exactitud,

dependiendo de la sofisticación y de los datos que utilice el
modelo. La estimación paramétrica de tiempo puede aplicarse a
todo un proyecto o a partes del mismo, en conjunto con otros
métodos de estimación.

ESTIMACIÓN POR TRES VALORES

PMBOK - CAPÍTULO 5

La precisión de los estimados de la duración de la actividad puede mejorarse tomando en

consideración el grado de incertidumbre y de riesgo de la estimación. Este concepto se originó con
la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (método PERT). El método PERT utiliza tres
estimados para definir un rango aproximado de duración de una actividad:

• Más probable (TM). Es la duración de la actividad, en función de los recursos que probablemente
se asignarán, de su productividad, de las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad,
de las dependencias de otros participantes y de las interrupciones.

• Optimista (TO). La duración de la actividad está basada en el análisis del mejor escenario posible
para esa actividad.

• Pesimista (TP). La duración de la actividad está basada en el análisis del peor escenario posible
para esa actividad.

Más Probable

Promedio PERT

TO + 4 TM + TP
Probabilidad
Distribución
de Ocurrencia 6
Beta

Optimista Pesimista

Duraciones Posibles

64
ANÁLISIS DE RESERVA PMBOK - CAPÍTULO 5

Los estimados de la duración pueden incluir reservas para

contingencias (denominadas a veces reservas de tiempo o
colchones) en el cronograma global del proyecto, para tener en
cuenta la incertidumbre del cronograma. La reserva para
contingencias puede ser un porcentaje de la duración estimada
de la actividad, una cantidad fija de periodos de trabajo, o
puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos.

A medida que se dispone de información más precisa sobre el

proyecto, la reserva para contingencias puede usarse, reducirse o
eliminarse. Debe identificarse claramente esta contingencia en la
documentación del cronograma.

ESTIMADOS DE LA DURACIÓNPMBOK
DE LA- CAPÍTULO 5
ACTIVIDAD
Los estimados de la duración de las actividades son valoraciones
cuantitativas de la cantidad probable de periodos de trabajo que
se necesitarán para completar una actividad.

Los estimados de duración no incluyen ningún retraso.

Los estimados de la duración de las actividades pueden incluir

alguna indicación del rango de resultados posibles.

EJEMPLOS:

• 2 semanas ± 2 días, para indicar que la actividad durará al

menos ocho días y no más de doce (considerando una semana
laboral de cinco días).

• 15 % de probabilidad de exceder las tres semanas, para indicar

una alta probabilidad (85 %) de que la actividad dure tres
semanas o menos.

65
ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS
PMBOK - CAPÍTULO 5
DEL PROYECTO
Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se
incluyen, entre otros:

• los atributos de la actividad

• los supuestos hechos durante el desarrollo del estimado de la

duración de las actividades, como los niveles de habilidad y
disponibilidad

DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL

PMBOK - CAPÍTULO 5
PROYECTO
La declaración del alcance del proyecto contiene supuestos y
restricciones que pueden causar un impacto en el desarrollo del
cronograma del proyecto.

66
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
PMBOK - CAPÍTULO 5

Entre los factores ambientales de la empresa que pueden influir en

el proceso Desarrollar el Cronograma, se encuentra la
herramienta de planificación que puede utilizarse para el
desarrollo del cronograma.

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA

PMBOK - CAPÍTULO 5
ORGANIZACIÓN
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir
en el proceso Desarrollar el Cronograma incluyen, entre otros:

• la metodología de planificación

• el calendario del proyecto

67
ANÁLISIS DE RED DEL CRONOGRAMA
PMBOK - CAPÍTULO 5

El análisis de la red del cronograma es una técnica utilizada para

generar el cronograma del proyecto. Emplea diversas técnicas
analíticas, tales como el método de la ruta crítica, el método de
la cadena crítica, el análisis “¿Qué pasa si…?” y la nivelación de
recursos, para calcular las fechas de inicio y finalización
tempranas y tardías para las partes no completadas de las
actividades del proyecto.

Algunos caminos de red pueden tener puntos de convergencia o

divergencia de rutas que pueden identificarse y emplearse en el
análisis de compresión del cronograma o en otros análisis.

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICAPMBOK - CAPÍTULO 5

•Busca determinar la ruta crítica y cuales actividades tienen la

menor flexibilidad
• Para cada actividad calcula fechas únicas de:
• Inicio Temprano (Early Start)
• Inicio Tardío (Late Start)
• Final Temprano (Early Finish)
• Final Tardío (Late Finish)
• Basado en el diagrama lógico de red y un único estimado de
duración

68
MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA
PMBOK - CAPÍTULO 5

La cadena crítica es una técnica de análisis de la red del

cronograma que permite modificar el cronograma del proyecto
para adaptarlo a los recursos limitados. Inicialmente, el diagrama
de red del cronograma del proyecto se elabora mediante los
estimados de la duración, con las dependencias requeridas y las
restricciones definidas como entradas. Entonces se calcula la ruta
crítica. Una vez que se ha identificado la ruta crítica, se ingresa la
disponibilidad de recursos y se determina el resultado del
cronograma con recursos limitados. A menudo, el cronograma
resultante presenta una ruta crítica modificada.

La ruta crítica con restricciones de recursos se conoce como

cadena crítica.

NIVELACIÓN DE RECURSOS PMBOK - CAPÍTULO 5

La nivelación de recursos es una técnica de análisis de la red del

cronograma que se aplica a un cronograma que ya ha sido
analizado por medio del método de la ruta crítica.

La nivelación de recursos puede utilizarse cuando los recursos

compartidos o críticos necesarios sólo están disponibles en ciertos
momentos o en cantidades limitadas, o para mantener la
utilización de recursos en un nivel constante.

La nivelación de recursos es necesaria cuando los recursos han

sido sobre asignados, es decir, cuando un recurso se ha asignado
a dos o más tareas para el mismo periodo, o cuando los recursos
compartidos o críticos necesarios sólo están disponibles en ciertos
periodos o en cantidades limitadas.

La nivelación de recursos provoca a menudo cambios en la ruta

crítica.

69
ANÁLISIS “¿QUÉ PASA SI…? PMBOK - CAPÍTULO 5

Éste es un análisis de la pregunta “¿Qué pasa si se produce la

situación representada por el escenario ‘X’?” Se realiza un análisis
de la red del cronograma, usando el cronograma para calcular
los diferentes escenarios, tales como un retraso en la entrega de
un componente principal, la prolongación de la duración de un
diseño específico o la introducción de factores externos, como
una huelga o un cambio en el procedimiento para la obtención
de permisos. Los resultados del análisis del escenario “Qué pasa
si…” pueden usarse para evaluar la viabilidad del cronograma del
proyecto bajo condiciones adversas, y para preparar planes de
contingencia y respuesta para superar o mitigar el impacto de
situaciones inesperadas. La simulación implica calcular múltiples
duraciones del proyecto a partir de diferentes conjuntos de
supuestos sobre las actividades.

La técnica más común es la del Análisis Monte Carlo, en el cual se

define una distribución de duraciones posibles para cada
actividad, que es usada para calcular una distribución de posibles
resultados para todo el proyecto.

APLICACIONES DE ADELANTOS Y RETRASOS

PMBOK - CAPÍTULO 5

Los adelantos y retrasos son refinamientos que se aplican durante

el análisis de la red para desarrollar un cronograma viable.

70
COMPRESIÓN DEL CRONOGRAMA
PMBOK - CAPÍTULO 5

La compresión del cronograma reduce el calendario del proyecto sin

modificar el alcance del mismo, para cumplir con las restricciones del
cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma.
Las técnicas de compresión del cronograma incluyen:

• Compresión. Una técnica de compresión del cronograma en la cual

se analizan las concesiones entre costo y cronograma para
determinar cómo obtener la mayor compresión con el menor
incremento de costo. Ejemplos de compresión pueden incluir la
aprobación de horas suplementarias, el aporte de recursos
adicionales o un pago adicional para acelerar la entrega de las
actividades que se encuentran en la ruta crítica. La compresión no
siempre resulta una alternativa viable y puede ocasionar un
incremento del riesgo y/o del costo.

Ejecución rápida. Una técnica de compresión del cronograma en la

cual las fases o actividades que normalmente se realizarían en forma
secuencial, se realizan en paralelo. Un ejemplo de esto es la
construcción de los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los
planos arquitectónicos. La ejecución rápida puede dar como
resultado un reproceso y un aumento del riesgo. La ejecución rápida
sólo funciona en actividades que pueden superponerse para acortar
la duración.

HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN
PMBOK - CAPÍTULO 5

Las herramientas automatizadas de planificación aceleran el

proceso de planificación, generando fechas de inicio y
finalización basadas en las entradas de actividades, los
diagramas de red, los recursos y las duraciones de las actividades.

Una herramienta de planificación puede utilizarse conjuntamente

con otro software de gestión de proyectos, así como con métodos
manuales.

71
CRONOGRAMA DEL PROYECTO
PMBOK - CAPÍTULO 5

El cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una

fecha de inicio y una fecha de finalización programadas para
cada actividad. Si la planificación de recursos se realiza en una
etapa temprana, entonces el cronograma mantendrá su carácter
preliminar hasta que se hayan confirmado las asignaciones de
recursos y se hayan establecido las fechas de inicio y finalización
planificadas. Por lo general, este proceso se lleva a cabo antes de
la conclusión del plan para la dirección del proyecto.

Aunque el cronograma del proyecto puede tener forma de tabla,

se presenta más a menudo en forma gráfica, utilizando uno o más
de los siguientes formatos:

 Diagramas de hitos.

 Diagramas de barras.

 Diagramas de red del cronograma del proyecto.

LÍNEA BASE DEL CRONOGRAMA

PMBOK - CAPÍTULO 5

La línea base del cronograma es una versión específica del

cronograma del proyecto desarrollada a partir del análisis de la
red del cronograma. El equipo de dirección del proyecto la
acepta y aprueba como la línea base del cronograma, con
fechas de inicio y fechas de finalización de línea base.

La línea base del cronograma es un componente del plan para la

dirección del proyecto.

72
DATOS DEL CRONOGRAMA PMBOK - CAPÍTULO 5

Los datos para el cronograma del proyecto abarcan, por lo

menos, los hitos del cronograma, las actividades del cronograma,
los atributos de las actividades y la documentación de todas los
supuestos y restricciones identificados. La cantidad de datos
adicionales varía según el área de aplicación.

La información suministrada frecuentemente como detalles de

soporte incluye, entre otras:

• los requisitos de recursos por periodo de tiempo, a menudo

presentados en el formato de un histograma de recursos

• los cronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor

escenario, sin nivelación de recursos, con nivelación de recursos,
con o sin fechas impuestas

• la planificación de las reservas para contingencias

Los datos del cronograma también podrían abarcar elementos

tales como histogramas de recursos, proyecciones del flujo de
caja y cronogramas de pedidos y entregas.

ACTUALIZACIONES DE LOS DOCUMENTOS

PMBOK - CAPÍTULO 5
DEL PROYECTO
Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se
incluyen:

• Requisitos de recursos de la actividad.

• Atributos de las actividades.

• Calendario.

• Registro de riesgos.

73
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
PMBOK - CAPÍTULO 5

El plan para la dirección del proyecto contiene el plan de gestión

del cronograma y la línea base del cronograma. El plan de
gestión del cronograma describe cómo se gestionará y controlará
el cronograma del proyecto. La línea base del cronograma se
compara con los resultados reales para determinar si es necesario
un cambio o una acción preventiva o correctiva.

CRONOGRAMA DEL PROYECTO

PMBOK - CAPÍTULO 5

Se trata de la versión más reciente del cronograma del proyecto,

con anotaciones que indican las actualizaciones, las actividades
terminadas y las actividades iniciadas a la fecha de los datos
indicada.

74
INFORMACIÓN SOBRE EL DESEMPEÑO DEL
PMBOK - CAPÍTULO 5
TRABAJO
Es la información sobre el avance del proyecto, tal como qué
actividades se han iniciado, su avance y qué actividades se han
terminado.

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA

PMBOK - CAPÍTULO 5
ORGANIZACIÓN
Los activos de los procesos de la organización que influyen en el
proceso Controlar el Cronograma incluyen, entre otros:

• las políticas, procedimientos y lineamientos existentes, formales e

informales, relacionados con el control del cronograma

• las herramientas de control del cronograma

• los métodos de seguimiento e información que se utilizarán

75
REVISIONES DEL DESEMPEÑO PMBOK - CAPÍTULO 5

Las revisiones del desempeño permiten medir, comparar y analizar

el desempeño del cronograma, en aspectos como las fechas
reales de inicio y finalización, el porcentaje completado y la
duración restante para el trabajo en ejecución. Si se utiliza la
gestión del valor ganado, se usan la variación del cronograma
(SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI) para evaluar
la magnitud de las variaciones del cronograma.

Si se usa el método de planificación de la cadena crítica, la

comparación entre la cantidad de colchón restante y la cantidad
de colchón necesario para proteger la entrega de datos puede
ayudar a determinar el estado del cronograma. La diferencia
entre el colchón requerido y el colchón restante puede
determinar si es apropiado implementar una acción correctiva.

ANÁLISIS DE VARIACIÓN PMBOK - CAPÍTULO 5

Las mediciones del desempeño del cronograma (SV, SPI) se

utilizan para evaluar la magnitud de variación con respecto a la
línea base original del cronograma.

La variación de la holgura total es también un componente

esencial de la planificación para evaluar el desempeño del
proyecto en el tiempo.

Los aspectos importantes del control del cronograma del

proyecto incluyen la determinación de la causa y del grado de
variación con relación a la línea base del cronograma y la
decisión de la necesidad de aplicar o no acciones preventivas o
correctivas.

76
SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS
PMBOK - CAPÍTULO 5

El software de gestión de proyectos para la elaboración de

cronogramas permite hacer un seguimiento de las fechas
planificadas en comparación con las fechas reales, y de
proyectar los efectos de los cambios al cronograma del proyecto.

NIVELACIÓN DE RECURSOS PMBOK - CAPÍTULO 5

La nivelación de recursos se utiliza para optimizar la distribución

del trabajo entre los recursos.

77
ANÁLISIS “¿QUE PASA SI…?” PMBOK - CAPÍTULO 5

El análisis “¿Qué pasa si…?” se utiliza para revisar diferentes

escenarios para realinear el cronograma con el plan.

AJUSTE DE ADELANTOS Y RETRASOS

PMBOK - CAPÍTULO 5

El ajuste de adelantos y retrasos se usa para encontrar maneras

de realinear con el plan las actividades retrasadas del proyecto.

78
COMPRESIÓN DEL CRONOGRAMA
PMBOK - CAPÍTULO 5

Las técnicas de compresión del cronograma se usan para

encontrar maneras de realinear con el plan las actividades
retrasadas del proyecto.

HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN
PMBOK - CAPÍTULO 5

Los datos del cronograma se actualizan y compilan en el

cronograma para reflejar el avance real del proyecto y el trabajo
que queda pendiente.

La herramienta de planificación y los datos de apoyo del

cronograma se utilizan conjuntamente con métodos manuales u
otro software de gestión de proyectos para realizar el análisis de la
red del cronograma y generar un cronograma actualizado del
proyecto.

79
MEDICIONES DEL DESEMPEÑO DEL
PMBOK - CAPÍTULO 5
TRABAJO
Los valores calculados de la variación del cronograma (SV) y del
índice de desempeño del cronograma (SPI) para los
componentes de la EDT, en particular los paquetes de trabajo y
las cuentas de control, se documentan y comunican a los
interesados.

ACTUALIZACIONES DE LOS ACTIVOS DE LOS

PMBOK - CAPÍTULO 5
PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Entre los activos de los procesos de la organización que pueden
actualizarse, se incluyen, entre otros:

• las causas de las variaciones

• las acciones correctivas seleccionadas y la razón de su

selección

• otros tipos de lecciones aprendidas procedentes del control del

cronograma del proyecto

80
SOLICITUDES DE CAMBIO PMBOK - CAPÍTULO 5

El análisis de la variación del cronograma, junto con la revisión de

los informes de avance, resultados de las medidas de desempeño
y las modificaciones al cronograma del proyecto, pueden dar
como resultado solicitudes de cambio a la línea base del
cronograma y/o a otros componentes del plan para la dirección
del proyecto. Las solicitudes de cambio se procesan para su
revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios.

Las acciones preventivas pueden incluir cambios recomendados

para reducir la probabilidad de variaciones negativas del
cronograma.

ACTUALIZACIONES AL PLAN PARA LA

PMBOK - CAPÍTULO 5
DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Entre los elementos del plan para la dirección del proyecto que
pueden actualizarse, se encuentran:

• Línea base del cronograma.

• Plan de gestión del cronograma.

• Línea base de costo.

81
 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS
PMBOK - CAPÍTULO 5
DEL PROYECTO
Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se
incluyen:

• Datos del cronograma.

• Cronograma del proyecto.

Tema 3
MODELO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS DEL PMI. PMBOK: ÁREA DE
CRONOGRAMA EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS (4D DE BIM).

82