CADENA DE VALOR

MICHAEL PORTER
❖ Michael Porter nació en 1947

❖ Es un académico estadounidense que se

centra en temas de economía y
administración de empresas.

❖Introdujo el concepto del análisis de la

Cadena de valor , para crear y
sostener la ventaja competitiva de una
empresa.
CADENA DE VALOR DE PORTER

Según Porter, el negocio de una

empresa es aquel que resulta de su
cadena de valor.

Las cadenas del valor son

muy diferentes entre
empresas del mismo sector;
las diferencias entre las cadenas
del valor de los competidores son
una fuente clave de la ventaja
competitiva
CADENA DE VALOR

Es un¿a herramienta para analizar

todas las actividades de una
empresa

Es un modelo que clasifica y organiza los

procesos de una empresa con el propósito
de enfocar los programas de
mejoramiento.
CADENA DE VALOR Y PARA
QUE SIRVE?

Permite identificar y analizar

actividades estratégicamente
relevantes para obtener
alguna “ventaja competitiva”
Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo
sus actividades estratégicamente importantes mejor que
sus competidores y/o a un costo menor que ellos.
CON CE P T O DE V A LOR

Magnitud que crece conforme aumenta la

satisfacción de las necesidades del cliente o
usuario del servicio
 …. CADENA DE VALOR DE
PORTER
Según Porter, el negocio de una
empresa es aquel que resulta de su
cadena de valor. Todas las
empresas de una misma industria
tienen una cadena de valor similar. Las
empresas deben tratar de
entender no sólo las operaciones de su
propia cadena de valor, sino también las
cadenas de valor de sus
competidores, proveedores y
distribuidores
CADENA DEL V A L O R
La obtención de una ventaja competitiva
no se puede entend er si no se mira
la Empresa como un todo. Dicha
ventaja parte de las actividades que
realiza la misma diseñando,
produciendo, comercializando,
entregando y apoyando el Producto.
Cada una de estas actividades
contribuye a generar un costo y crea
una base para la diferenciación del
Producto.
 CADENA DEL VALOR

La cadena del valor descompone a la

Empresa en nueve actividades que crean
valor, con el propósito de entender el
comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciación con la competencia.
Las nueve actividades que crean
valor se descomponen en cinco primarias
y cuatro secundarias
 La cadena de valor dentro de
la Empresa:
También depende do otros factores:
•

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTEMAS.

INFORMACIÓN DESARROLLO TECNOLÓGICO

COMPRAS

LOGISTIC OPERA- LOGISTIC MERCAD SERVICIO

A DE CIONES A DE O-TECNIA AL
ENTRADA SALIDA Y CLIENTE
VENTAS
 CADENA DEL VALOR

ACTIVIDADES PRIMARIAS:
Logística hacia el interior
Operaciones
Logística hacia el exterior
Marketing y Ventas
Mantenimiento-Servicios
 ACTIVIDADES PRIMARIAS

1. Logística
Interna :
Recepción,
almacenamiento y
distribución de las
materias primas.

CADENA DE VALOR Universidad San Pedro -

Contabilidad VI
 ACTIVIDADES PRIMARIAS

2. Operaciones :
Recepción de las
materias primas para
transformarlas en el
producto final.

CADENA DE VALOR Universidad San Pedro -

Contabilidad VI
ACTIVIDADES PRIMARIAS

3. Logística Externa
A lmacenamiento de
los productos
terminados y
distribución del
producto al
consumidor.
 ACTIVIDADES PRIMARIAS
4. Mercadotecnia
y Ventas
Actividades con las
cuales se da a
conocer el producto.
 ACTIVIDADES PRIMARIAS

5. Servicio:
Actividades
destinadas a
mantener o
realizar el valor
del producto.
 CADENA DEL VALOR

ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Adquisición de bienes y servicios
Tecnología-Investigación y desarrollo
Administración de recursos
humanos
Infraestructura de la Empresa
CADENA DE VALOR DE PORTER
CADENA DE VALOR PORTER

Abastecimiento
ACTIVIDADES DE APOYO Cadena de Valor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN

DESARROLLO

M
TECNOLOGICO

AR
G
EN
COMPRAS

EN
G
AR
SERVICIO

M
APROVISIO MERCADO
OPERA LOGÍSTIC
N AMIENTO - TECNIA
- A DE
(LOGISTICA Y
CIONES SALIDA
DE VENTAS
ENTRADA)

ACTIVIDADES PRIMARIAS
¿Qué es valor
agregado?
 ¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo
mejor que los competidores?

1. Menor costo c
2. El mejor producto o servicio

3. Algo especial para él

?
¿Qué determina
la fuerza
de una cadena?
CADENA DE
VALOR
❑ La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y
sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado
por Michael Porter.

❑ Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la

obtiene al optimizar los principales procesos de la
empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la
cadena de valor de la empresa.

❑ El concepto de la cadena de valor es un modelo que

clasifica y organiza los procesos del negocio con el
propósito de organizar y enfocar los programas de
mejoramiento.

❑ Los procesos que forman parte de la cadena de valor

impactan directamente en los productos y/o servicios
que el cliente consume.

❑ Los procesos que forman parte de los procesos de

apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
 ANÁLISIS DE VALORAGREGADO

Actividad

Si ¿Necesaria para No
generar el output?
No
¿Contribuye a los ¿Contribuye a las
requerimientos del funciones de la
Actividades Si
cliente? discrecionale
empresa?
s
Si No
Valor Valor agregado para Sin valor
Agregado la empresa agregado
real
• Registrar la orden • Registrar la fecha de recibo • Revisión y aprobación
• Completar la póliza • Formato de pedidos • Transporte y movimiento

• Investigar los datos • Preparar informes financieros •Archivo y almacenamiento

• Repetición de trabajo

• Demoras

Actividades que se deben Actividades que no contribuyen a satisfacer los

realizar para satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían
requerimientos del cliente eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Es el conjunto de actividades discretas desempeñadas
internamente por la empresa (para diseñar, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y
sus interacciones (eslabones horizontales)

Permite identificar y analizar actividades estratégicamente

relevantes para obtener alguna ventaja competitiva
 EJEMPLO: LA CADENA DE VALOR PARA UN FABRICANTE DE
COPIADORAS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
B ú s q u ed a Búsqueda B ú s q u ed a
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS For m aci ón For m aci ón For m aci ón
D i s e ñ o d e Diseñode
I n vest i gaci ón del

MA
es p on en t m áqui nas
com mercado Manualesy
Diseñodel
ProcedimientD e s a r o l o d e l pr ocedi m i ent o
sistema

RG
DESARROLLO Ayudas de vent as y sdeservicio
aut om at i zado D i s e ñ o d e o s d e p r u e b a s i si n
temade
formación
TECNOLÓGICO lalíneade manualestécnicos

E
Administraci

N
ensamble óndeenergía
Materiales O t r o s Se rvi ci os Agenci as de
E n er g í a componenteinformáticos medios
ABASTECIMIENTO s
Co mp o nen te Serviciosde Provi si ones
se l é ct r i c o s / P r o v i si o n e s t r a n s p o r t e
Vi aj es y di et as
el ec tr ó n i c o s

Manejo Fabricaciónde P ro c e s a m i e n t o d e Publicidad S er v i ci o d e re p ar aci ó n

internode co m p o n en t e s pedidos
Promoción Sistemaderepuestos
m at er i al es
E n sa mb l e Em bar que

M
Fu er za de ven t as
I nspec i ón

A
Ajustefinaly
interna

R
pruebas

GE
Recoger y m ant en i m i ent o
entregar

N
Oper aci ón de
partes
i nst al aci on es

LOGISTICA DE LOGISTICA DE MERCADOTECNIA SERVICIO

OPERACIONES
ENTRADA SALIDA Y VENTAS
 Son las relaciones entre la manera en que se
desempeña una actividad y el coste o desempeño de
otra

ESLABONES

Pueden llevar a la ventaja competitiva de dos formas:

• Optimización
• Coordinación Entre actividades de apoyo y primarias: más obvios
Entre actividades primarias: más sutiles

Causas genéricas de su surgimiento:

La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas
El coste o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en
actividades indirectas
En un determinado resultado se ven involucradas varias actividades
Las actividades directas pueden ser mejoradas con mayores esfuerzos en las
indirectas
PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR

COALICIONES
G
to ra
n do
e de
m
S eg In
te
de gr
a ac
m ón i
a
nor
Pa LAS 4 DIMENSIONES
DEL PANORAMA
COMPETITIVO

Pa
n
l

or
ia

a
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m
a
d u

G
In

eo
a
gr
m
ESTRUCTURA UNIDAD DE
a áfic
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o

DEL SECTOR Pa NEGOCIO

 PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR

INTEGRACIÓN VERTICAL: hace referencia a la integración,

hacia atrás (participación en actividades relacionadas con
•inputs que necesita la empresa para realizar sus actividades,
los
por ejemplo, materias primas, maq uinaria y mano de obra) o
hacia delante (actividades relacionadas con la producción de la
empresa, como el transporte, la distribución, reparación y
mantenimiento) de actividades contiguas en la cadena de valor.
Ejemplo: empresas aseguradoras de automóviles que se implican
directamente en la reparación de vehículos, ya sea con talleres
propios o través de “licencias”.

•INTEGRACIÓN HORIZONTAL: hace referencia al desarrollo de

actividades con las que se compite o que son directamente
complementarias con las actividades que realiza la empresa.
Ejemplo: empresa de reparación de automóviles que amplía sus
actividades al servicio de grúas en caso de averías.
EJEMPLO: LA CADENA DE VALOR EN LAS ENTIDADES
BANCARIAS

ADMÓN GENRAL, CALIDAD DE SERVICIOS Y

INFRAESTRUCTURA SISTEMAS DE INFORMACIÓN

MA
DESARROLLO TECNOLÓGICO, DISEÑO, INNOVACIÓN
TECNOLÓGIA TECNOLOGÍA EN LA DISTRIBUCIÓN Y EN LAS OPERAC.

RG
EN
CONTRATACIÓN, RECLUTAMIENTO, FORMACIÓN
R. HUMANOS
Y GESTIÓN DE FUERZAS DE VENTAS

ABASTECIMIENTO SUMINISTRO DE MATERIAL INFORMÁTICO

MOBILIARIO, PAPEL, ETC

ACTIVIDADES DE APOYO PARA EL DESARROLLO

OPERACIONES
DE LOS PROCESOS BANCARIOS

AR M
PROCESO DE PROCESO DE

GEN
CAPTACIÓN DE MARKETING PRESTACIÓN DE
FONDOS SERVICIOS
 EL SISTEMA DE VALOR

MARGEN FINANCIERO

COSTES DE LAS ACTIVIDADES

INGRESOS POR
COSTE DE LA COSTES INTERNOS
PRESTACIÓN DE
CAPTACIÓN DE FONDOS DE LA ENTIDAD
SERVICIOS

CADENA
CADENA DE CADENA DE
DE VALOR
VALOR DE LA VALOR DE LOS
DE
ENTIDAD CLIENTES
SUMINISTRADORES
DE FONDOS
Captura de valor
• Agregar el máximo valor posible de la manera
más económica, y lo más importante
CAPTURAR ese valor.

• ¿Qué pasa con la efectividad operacional y la

captura de valor?

• Análisis estratégico de costos

• Cadena de Valor