Estrategia a Nivel de Negocio

CADENA DE VALOR
 CADENA DE VALOR
• ES EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE SE
REALIZAN DURANTE EL PROCESO PRODUCTIVO
DE UNA EMPRESA Y A TRAVÉS DE LAS CUALES SE
LE INCORPORAN ATRIBUTOS DESEABLES AL
PRODUCTO O SERVICIO
• SE PUEDEN CLASIFICAR COMO:
– ACTIVIDADES PRIMARIAS
• SON AQUELLAS ACTIVIDADES IMPLICADAS
DIRECTAMENTE EN EL DISEÑO, FABRICACION, VENTA Y
SERVICIO POST VENTA.
– ACTIVIDADES DE APOYO
• SON ACTIVIDADES QUE SUSTENTAN A LAS PRIMARIAS,
COMO FINANZAS, TECNOLOGÍA, RECURSOS HUMANOS,
ADQUISICIONES ETC.
 CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

M
ACTIVIDADES

AR
DE APOYO

GE
DESARROLLO TECNOLOGICO

N
ABASTECIMIENTO

LOGISTICA MARKETING SERVICIO

LOGISTICA OPERACIONES
EXTERNA Y
INTERNA

EN
VENTAS

RG
MA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
 Operaciones
 Localización y número de plantas
 Capacidad de las plantas y utilización de la capacidad.
 Integración Vertical de las plantas
 Tecnología del Proceso: Antigüedad de los Equipos, Grado de
Automatización
 Productos e Innovación
 Administración de Recursos Humanos y Sindicalización
 Administración de la Calidad
 Sistemas de Control de Producción, Inventario
 Relaciones con los Proveedores
 Distribución
 Procesamiento de pedidos y programación
 Canales de distribución
 Localización y número de depósitos de productos
terminados
 Coordinación del despacho con el cliente (sistemas JIT,
etc)
 Operación de vehículos de despacho
 Control de calidad de la función de distribución
 Marketing y Ventas
 Línea de Productos
 Distribución: Localización y Número de Oficinas
Comerciales, Localización de los Centros de Distribución
 Precios
 Promoción y Publicidad, Lealtad de Marca
 Calidad de la Inteligencia de Mercado y Sistemas de
Información de Apoyo a la Gestión de Ventas
 Relaciones con Principales Clientes
 Administración de los Recursos Humanos, Incentivos,
Capacitación y Productividad de la fuerza de ventas
 Abastecimiento y Compras
 Políticas de Evaluación, Selección y Desarrollo de Proveedores
 Calidad del Análisis del Mercado de Proveedores y Planificación
de Compras: Estandarización, Análisis de Valor.
 Manejo de Materiales de los Bienes Comprados: Recepción,
Manejo de Inventario, Control de Mermas y Liquidación de
Sobrantes
 Control de Calidad de los Productos Comprados
 Organización: Centralización vs Descentralización y relación con
el resto de las funciones administrativas
 Sistemas de Planificación y Control, Procesamiento de Ordenes
 Investigación y Desarrollo
 Búsqueda y Selección de Nuevas Tecnologías
 Modos de Adquisición de Tecnología
 Nivel de Aprovechamiento de Integración
 Selección de Proyectos, Asignación de
Recursos y Control
 Organización de la Función de Investigación
y Desarrollo
 Recursos Humanos
 Políticas de Administración
 Selección y Promoción
 Capacitación
 Evaluación del Desempeño
 Remuneraciones y prestaciones
 Desarrollo de los ejecutivos
 Relaciones Laborales y Sindicales
 Infraestructura de la Firma
 Sistema de gobierno de la Firma (controladores,
estatutos, pactos de accionistas, elección de
directores y ejecutivos)
 Políticas de promoción y selección del ejecutivos
para la administración superior de la Firma
 Sistema de Control de Gestión
 Manejo de relaciones con entidades
gubernamentales, financieras, gremiales y de
opinión pública
 LA CADENA DE VALOR AMPLIADA
O DE LA INDUSTRIA

CADENA DE VALOR DE PROVEEDORES CADENA DE VALOR DE EMPRESAS CADENA DE VALOR DE COMPRADORES

Consideraciones:

Para trabajar la cadena de valor se debe considera lo siguiente:

1.Se deben identificar donde se genera Valor

2.Como se genera ese valor
3.Que impacto tiene en la rentabilidad de la empresa

Revisar:
https://www.youtube.com/watch?v
=LXhj_hUdeFc

https://www.youtube.com/watch?v
=fsYvfsy3ek8
Análisis Interno

14
 ANALISIS INTERNO
• POSICION FINANCIERA
• ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
• CALIDAD DE LOS RECURSOS
HUMANOS
• POSICION PRODUCTO MERCADO
• CALIDAD DE LOS PROCESOS
CAPACIDAD DE MARKETING
•Cadena de Valor
• INNOVACION
• CAPACIDAD DE I+D
• LIDERAZGO
• TRABAJO EN EQUIPO
• DISPOSICION AL CAMBIO
 Análisis Interno
• El análisis interno de una empresa pretende identificar
las capacidades estratégicas de una empresa en
términos de:
– Recursos,
– Competencias y
– Balance de recursos, actividades y unidades de negocio
• Se trata de entender si las capacidades estratégicas de
la empresa son las necesarias para responder a los
desafíos estratégicos impuestos por el entorno y la
industria
• Las capacidades de una organización pueden ser
fundamentales para enfrentar a la competencia con
capacidades que ésta no tiene, o sencillamente para
una innovación superior
16
 Análisis Interno
• Las herramientas que se utilizan para ello
son entre otras
– Auditoría de recursos
• (Benchmarking, Competencias centrales)

– Análisis FODA
– Cadena de valor

17
 Auditoría De Recursos
• Consiste en determinar y clasificar los recursos que una
empresa tiene o puede acceder para soportar sus
estrategias:
– Físicos (máquinas, edificios, capacidad de producción etc)
• Estado de las mismas, edad, nivel tecnológico, ubicación,
costos de operación etc
– Humanos (competencias, adaptabilidad, innovación, liderazgo, alta
dirección)
– Financieros (propios y acceso a terceros, costo, cuentas por cobrar,
pagar)
– Intangibles (imagen, marcas, patentes, mercados cautivos, cartera
de clientes etc)
• Estos recursos deben ser clasificados y ponderados, con el
objeto de determinar aquellos que puedan generar ventajas
competitivas
• Debe hacerse mirando a la competencia relevante
18
Análisis interno (auditoria interna)
• Las áreas funcionales de una
empresa tienen fortalezas y
debilidades.
• Algunas empresas son conocidas
por su excelente producción y
diseño, otras por su marketing,
calidad de servicio, etc.
Análisis interno (auditoria interna)
• Ofrece a los participantes la
oportunidad de entender la forma
en que sus trabajos, departamentos
y divisiones se acoplan a la
empresa en su conjunto.
• Es un medio o foro excelente para
mejorar el proceso de
comunicación en la empresa.
Análisis interno (auditoria interna)
• Hospitales • Lo que es importante
• Comercios distinguir, es que las
• Industrias áreas funcionales o
• Productoras procesos varían de
• Comercializadoras acuerdo al tipo de
• Hoteles
empresa o institución, y
que éstas deben
responde a misión,
visión y estrategias de
la empresa.
 Relaciones entre las áreas
funcionales
• El análisis interno requiere que se reúna, asimile y evalúe
información sobre las operaciones de administración,
finanzas, contabilidad, marketing, ventas,
producción/operaciones, sistemas de información, tecnología,
etc. Ver si realmente cumplen los objetivos esperado o no, y
que tanto están relacionados con la misión del negocio.

2. Funciones Fortalezas
3. Resultados
Objetivos
Debilidades

1. Misión,
Visión
 ¿Qué funciones analizar?
1. Administración (proceso Dependen del plan, negocio, ciclo de
administrativo) vida de la empresa, etc.
Compararse con las mejores
2. Cultura Organizacional prácticas.

3. Marketing
4. Producción/operaciones
5. Investigación y desarrollo
6. Tecnología, sistemas de
información
7. Exportación Además, hoy el éxito radica en la
8. … administración de procesos
 ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE AUTODIAGNOSTICO CONTACTO PYME

MERCADO FINANZAS PERSONAL

DIRECCION Y CAPACITACIÓN
. ADMINISTRACION
.

ENERGÍA
COMPETENCIA
SITUACIÓN DE
LA EMPRESA

MEDIO
AMBIENTE
MERCADEO

COMPRAS
TECNOLOGÍA
PRECIOS PRODUCTOS
CALIDAD .
. COSTOS
..
 V. ESTRUCTURA Y NIVELES DE LOS INDICADORES

OBJETIVOS: INDICADORES:
RENTABILIDAD = Utilidad > 35%
1. Obtener una rentabilidad
neta al menos del 35% DIRECCIÓN Capital Invertido
sobre el capital invertido. GENERAL
PARTICIPACIÓN
2. Obtener al menos el 25%
DE MERCADO = Vtas. de la empresa > 25%
del mercado total.
Vtas. totales del mercado

OBJETIVO: INDICADOR: OBJETIVO: INDICADOR:

Incrementar % Crecimiento
% Crecimiento
Aumentar las la fabricación del GERENCIA DE
GERENCIA DE de Producción
ventas en de Ventas producto B PRODUCCIÓN
VENTAS
un 40% = Vol. Prod.B Año 2005 > 1.30
= Vtas. Año 2007 > 1.40 al menos en un
30% Vol. prod. B Año
Vtas. Año 2006
2004

SUPERVISIÓN ADMINISTRACIÓN CONTROL DE CONTROL DE

DE VENTAS DE VENTAS CALIDAD PRODUCCIÓN
OBJETIVOS: OBJETIVOS:
OBJETIVO: OBJETIVO:
• Aumentar la productividad por • Incrementar las vtas. de los
vendedor a 3.5 millones de pesos productos x,y,z al menos en un • Obtener una tasa de defectos • Aumentar la productividad
anuales. 15% menor al 5%. a 35 artículos por operario
en el 2004.
• Abrir 25 nuevos puntos de venta en • Cumplir al menos en un 90% la INDICADOR:
Cancún. entrega de pedidos recibidos.
% de Productos defectuosos INDICADOR:
< 5%
INDICADORES: INDICADORES: defectos = Total producción
Productividad de Ventas Contribución de Vtas. Productos x,y,z 2007
>3.5 M. > 1.15 Rendimiento Total de
Vendedores =Núm.Vendedores $/v las ventas = Vtas. Productos x,y,z 2006 de la mano = productos
de obra elaborados
Número de Puntos de venta Cartera de Total pedidos entregados = 35
abiertos 2007 > 25 > 90% Total
pedidos = Total pedidos recibidos
operarios p/o
PARAMETRIZACIÓN BÁSICA DE LA CADENA:
PRODUCTIVIDAD-COMPETITIVIDAD-
RENTABILIDAD

* QUÉ PRODUCIR (Bien o servicio) * CUÁNTO * A QUIÉN VENDER (Clientes)

VENDER Y
* CÓMO PRODUCIR (Proceso) PRODUCTIR
* A DÓNDE VENDER (Mercado)
* CUÁNDO
* A QUIÉN COMPRAR (Insumos) VENDER Y
PRODUCIR
IR *A QU
P RODUC É PREC
IO VEN
O
U É COST D ER
*A Q

* CUÁNTO GANAR

UTILIDADES

(INGRESOS-
EGRESOS)
RENTABILIDAD
La cultura de la empresa: un patrón de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus
problemas de adaptación externa e interna
 Administración (proceso administrativo)

Integración

• La planificación o planeación es un proceso racional de toma

decisiones por anticipado, que incluye la selección de los cursos de
acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para
conseguir unos determinados objetivos del modo más eficiente. Evitar los
• La organización comprende el establecimiento de una estructura
intencional, formalizada y roles para las personas que integran la
errores m
empresa. ás comune
• La dirección es la función administrativa que trata de motivar e s de las Py
influir en las personas de la organización, para que, de forma
voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos de la
mes
empresa y de su unidad funcional.
• El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las
desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El
control se ejerce con referencia a los planes, mediante la
comparación regular y sistemática de las previsiones habidas
respecto de los objetivos.
 Niveles de planeación
Horizonte de
Alta dirección planeación
Presidente
Vicepresidentes Dos años en
Gerentes generales adelante
Directos Ejecutivo
(cinco)
Gerencia media
Divisiones Seis meses a
Líneas de productos
dos años
Vicepresidentes
Gerentes generales

Mandos operativos
Gerentes funcionales
Una semana a
Gerentes de unidades
Supervisores
seis meses
Jefes

Planeación Estratégico – Operativa, Programación –

 Ordenar los medios para hacer que
Organización los recursos humanos
trabajen unidos hacia el logro de la
misión, visión, objetivos.

• Asignación de recursos (humanos, financieros y materiales)

• Actividades,
• Responsables
• Tiempos
• Determinación de grados de especialización y división del
trabajo (comercialización, producción, compras, personal,
exportación, investigación y desarrollo)
• Establecimiento de jerarquías (relaciones de autoridad y
responsabilidad)
• Asignación de funciones,
• Determinación de tramos de control
• Diseño de estructura organizacional
• Elaboración de manuales de organización, políticas,
procedimientos, entre otros.
 Análisis interno
• Las fuerzas internas claves
• El proceso para realizar una auditoria interna
• Relaciones entre las áreas funcionales de la empresa (proceso administrativo)
• Integración de estrategia y cultura
• Operar concediendo importancia al ambiente natural
• Planificar (formulación de la estrategia)
• Organizar (implantación de la estrategia)
• Motivar (Dirección)
• Integrar personal
• Controlar (evaluación de la estrategia)
• Marketing
• Análisis de los clientes
• Compra de suministros
• Venta de productos y servicios
• Planificación de productos y servicios
• Políticas de precio
• Distribución
• Investigación de mercados
• Análisis de oportunidades
• Responsabilidad social
• Finanzas y contabilidad
• Funciones de finanzas y contabilidad
• Decisión de inversión
• Decisión de dividendos
• Tipos básicos de razones financieras
• Producción y operaciones
• Investigación y desarrollo
• Sistemas de información computarizada
• Lista de verificación de la auditoria interna
 Fuerza claves, competencias distintivas y
ventajas competitivas
• Las fuerzas de una empresa que los competidores no
pueden igualar ni imitar con facilidad se llaman
competencias distintivas.

• Para crear ventajas competitivas es preciso aprovechar las

competencias distintivas.

• Las estrategias se diseñan, en partes, para superar las

debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fuerzas,
quizás incluso en competencias distintas.
 Valoración Im portancla
Fuerte Neutral Débil Alta Media Baja

Marketing
1. Imagen de la empresa
2. Cuota de mercado
3. Imagen de calidad
4. Imagen de servicio
5. Costos de fabricación
6. Costos de distribución
7. Efectividad de la promoción
8. Efectividad de la fuerza de ventas
9. I+D e innovación
Auditoría de Recursos

10. Alcance geográfico

Finanzas
11. Costo/disponibilidad de capital
12. Rentabilidad
13. Estabilidad financiera
Fabricación
14. Facilidades
15. Economías de escala
16. Capacidad
17. Dedicación de mano de obra capacitada
18. Capacidad para cumplir plazos
19. Habilidades técnicas de fabrícación
Organizaclón
20. Líderes capacitados
21. Trabajadores dedicados
22. Orientación empresarial
23. Flexible/capacidad de respuesta
Matriz de importancia-fortaleza de los factores

Posición en el factor
Débil Fuerte
Nivel de Importancia

Concentración Continuar con

Alta
de Recursos buen trabajo

Posible
Baja Prioridad Baja extralimitación
de recursos
Consideraciones:

Para poder identificar las Ventajas o Debilidades de una

empresa nueva en el mercado, el análisis comparativo, lo
pueden hacer comparándose con los competidores más
cercanos en cuanto a los recursos e inversión que harán en
la empresa e industria

Revisar

https://www.youtube.com/watch?
v=gcnZIbABghM
 Tabla Comparativa
AREA INVERSIÓN % COMP. 1 COMP. 2 VENTAJA DESVENTA
JA

Nota: para identificar las ventajas y desventajas, compare la

inversión que realizará en su empresa, en las distintas áreas
organizacionales tales como por ejemplo: Marketing, producción,
etc., y compárelas con los 2 competidores más cercanos, en virtud de
ello, determine si posee oportunidades o amenazas
Análisis FODA
 ANALISIS FODA
• CONSISTE EN DETERMINAR LAS
FORTALEZAS DE LA EMPRESA Y LAS
OPORTUNIDADES QUE DE ELLAS SE
DERIVAN, ASÍ COMO LAS DEBILIDADES Y
LAS AMENAZAS QUE SE DERIVAN.
• OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PROVIENEN
DEL ANALISIS DEL ENTORNO EN RELACION
AL ANALISIS INTERNO
• FORTALEZAS Y DEBILIDADES PROVIENEN
DEL ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA EN
RELACION AL ANALISIS DEL ENTORNO
Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
1. 1.
2. 2.
3. 3.

Oportunidades
1.
2. F1F2O1O2: Acción 1 D2O1O3: Acción 2
3.

Amenazas
1.
2. F2F3A1A2A3A4: Acción 3 D1D3A1A4: Acción 5
3.
4. F1F2A1A4: Acción 4 D1D3A4A5: Acción 6
5.
Ejemplo: Matriz de Vulnerabilidad para Negocio de Detergentes de P&G en
Europa
Fortalezas Debilidades
1. Alto reconocimiento de 1. Débil respuesta a las
marca necesidades del
2. Productos de alta consumidor local
calidad 2. Falta de fabricación y
3. Sólidos vínculos con distribución en Europa
canales de distribución Oriental
3. No es reconocido como
líder ambiental
Oportunidades
1. Menor rivalidad y
nuevas oportunidades F1F2O1O2: Expandir la
(menos competencia) penetración geográfica D2O1O3: Desarrollar los canales
2. Globalización de gustos de distribución en Europa
y modas F2O1O3: Explotar los canales de Oriental
3. Oportunidad de distribución en Europa Oriental
crecimiento en nuevos
mercados de Europa
Oriental
Amenazas
1. Posible ingreso de KAO
2. Mayor poder del canal
de distribución F2F3A1A2A3A4: Fortalecer las D1D3A1A4: Impulsar los
3. Aparición de marcas relaciones con las mayores productos existentes inocuos para
genéricas y específicas cadenas de distribución el medio.
del canal
4. Muy baja lealtad del F1F2A1A4: Desarrollar, producir D1D3A4A5: Liderazgo ambiental
consumidor final y muy y comercializar productos de en productos y envases
bajo costo de cambio conveniencia
5. Aumento de las
preocupaciones y
reglamentaciones
ambientales

Nota: Información base extraída de Hax y Majluf,“Estrategias para el liderazgo competitivo”,pgs.190-191

 OPORTUNIDADES AMENAZAS

procedentes de zonas con

Posibilidad de incursionar

La aparición de plagas de
Interés de consumidores

Caída del precio de café

mayor del café orgánico

por productos orgánicos

económico para el café

exigentes en productos
Caso: Mejora de la

en nuevos mercados

Precio diferenciado y

con respecto al café

orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
competitividad del café

ineterés técnico y
extrema pobreza

en el mercado
orgánico

convencional
PUNTUACION DE INCIDENCIAS O

internacional

internacional
certificados
IMPACTOS

0 NINGUNA
1 BAJA
2 MEDIA
3 ALTA
4 MUY ALTA O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional F1 4 4 2 1 2 0
de producción orgánica
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia F2 4 3 3 2 2 2
en gestión técnica y comercial
La Asociación cuenta con uan Alianza
Estratégica de un socio comercial F3 4 2 2 3 4 1
extranjero que asegura la exportación

Suma 12 9 7 6 8 3

DEBILIDADES

Vías de acceso en mal estado

D1 3 2 1 3 0 0
deconservación

Areas cafetaleras con baja producción

por ser en su mayoría plantaciones D2 3 3 2 2 2 0
antiguas

Escasa diversificación productiva,

D3 4 1 1 4 1 4
tendencia al monocultivo

Suma 10 6 4 9 3 4

FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional
de producción orgánica
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestión técnica y comercial
La Asociación cuenta con una Alianza
Estratégica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportación
DEBILIDADES
Vías de acceso en mal estado
deconservación
Areas cafetaleras con baja producción
por ser en su mayoría plantaciones
antiguas
Escasa diversificación productiva,
tendencia al monocultivo
OPORTUNIDADES AMENAZAS
procedentes de zonas con
porm productos orgánicos
Posibilidad de incursionar
La aparición de plagas de
Interés de consumidores
Caída del precio de café
mayor del café orgánico
económico para el café
exigentes en productos
en nuevos mercados
Precio diferenciado y
con respecto al café
orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
ineterés técnico y
extrema pobreza
en el mercado
convencional
internacional
internacional
certificados
O1 O2 O3 A1 A2 A3
Ofertar e ingresar a nuevos mercados Posicionar marca en el emracdo
F1 exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente
F1, F2, F3) nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad técnica de la
F2 diferenciala partir de nuestros zona para minimizar la presencia de
productos certificados (02, F1) plagas al café (A3, F2)
Manejar estrategias de acceso a los
F3
mercados justos (03, F2)
Programa de diversificación de otros Promover la diversificación de cultivos
D1 cultivos competitivos en áreas para reducir el riesgo ante la caía del
certificadas (01, D3) precio interb acional del café (A1, D3)
Renovar plantaciones cafetaleras para Promover la diversificación de cultivos
D2 mejorar la productividad y para reducir el riesgo de plagas que
competitividad (O1, D3) afectan al café (A3, D3)
D3
 OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE Desarrollo en Gran
Estabilidad
ACCIONES Crecimiento del Crecimiento tecnología de Crecimiento de Corrupción y competencia en Bajo poder
Monetaria y Inestabilidad Depreciación del
mercado de Económico del información y las Burocracia del el mercado adquisitivo
ESTRATEGICAS créditos a política y social dólar.
productos lácteos Perú. telecomunicacion exportaciones aparato estatal nacional e en el Perú
largo plazo
es internacional

Calidad de los
Productos que
ofrece Empresa Gloria
Alimentos SA
Conocimiento del
sector
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad productos al mas bajo precio
FORTALEZAS

2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion
Segmentacion del 4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing
mercado
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa
6.- Implantar un sistema de productos con promocion
2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
alcance de las personas
3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros

Lanzamiento de
nuevos productos
económicos

Incremento de las
marcas corporativas

Producción de
productos
perecibles 1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante 1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
DEBILIDADES

Falta de un Sistema marketing 2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion

de Información 3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta 3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
Gerencial integrado rotacion de estos productos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer 4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
promociones de productos al alcance de este sector
No cubre todo el 5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
mercado andino y
amazónico
 ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
1 Estricto control sobre sus proveedores
2 Servicio de reparto a domicilio
3 Variedad y calidad de productos
4 Variedad y calidad de servicios
5 Fidelidad de clientes
FORTALEZAS
6 Estructura organizacional flexible
7 Cubren segmentos A y B
8 Buen seguimiento de los consumidores
9 Buena segmentación de su mercado
10 Lider del mercado 69%
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversión
13 Compras a través de internet
1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores
DEBILIADES
2 Precios más altos que Santa Isabel
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
OPORTUNIDADES
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados
2 Tendencia a comprar más en supermercados
3 Bajo poder de negociación de proveedores
4 Posibles alianzas estratégicas internas
5 El mercado de provincia aún no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO
1 Abrir Hipermercados en segmentos C de
alta densidad poblacional y área comercial
2 Liderar en diferenciación de productos
a partir de la calidad de los mismos
3 Trabajadores lideren técnicas de atención
eficiente al cliente.
4 Generar productos financieros en
alianza con entidad financiera.
5 Desarrollar con profundidad el crédito
comercial.
ESTRATEGIA DO
de ventas de la expresión CALIDAD
2 Ampliar el horario de atención los fines de
. cada semana.
y de seguimiento de los clientes
AMENAZAS
1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Continuas campañas de Santa Chabela
3 Posible entrada de empresa USA
4 Población aún prefiere las bodegas
ESTRATEGIA FA
1 Desarrollar alianzas estratégicas con
empresas nacionales
2 Desarrollar campañas publicitarias
de promoción de valores y de etica.
3 Ampliar la variedad de productos
nacionales e importados.
4 Manejar promociones que profundicen
la fidelización de los clientes.
5 Desarrollar imagen de los nacional:
COMPRALE AL Perú.
ESTRATEGIA DA
1 Desarrollar promociones de precios
bajos y liquidaciones en forma más
seguida.
 FACTORES
CRÍTICOS DE EXITO
 Factores Críticos de Exito
Requisitos del Exito

¿Que quieren ¿Cómo la firma

los clientes? sobrevive la competencia?

Análisis de la Demanda Análisis de la Competencia

• ¿Qué guía la competencia?
• ¿En qué dimensiones se compite?
• ¿Quiénes son los clientes?
• ¿Cuán intensa es la competencia?
• ¿Qué quieren?
• ¿Cómo llega la firma a un
• posicionamiento superior?

Factores Crítico del Exito

 Matriz de Atractivo de la
Industria Fortaleza del Negocio
Atractivo de la Industria

Crecimiento Mantener
Alto Crecimiento
selectivo posición
Fortaleza
del Crecimiento Especializar
Medio Fortalecer
selectivo Reestructurar
Negocio
Especializar, Especializar,
Salida
Bajo Reestructurar salida

Alto Medio Bajo

 Elementos de la Ventaja
Competitiva
Competencias Unicas Sostenibilidad
Recursos y capacidades de la Falta de imitación y sustitución por
empresa parte de competidores

Ventaja Competitiva

Apropiación Oportunismo
Retención del valor en la firma Disminuye costo de adquirir
recursos y capacidades por debajo
del valor generado por ellos