ADOPCIN DE UN MODELO PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

Gestin estratgica eficaz y eficiente forma de gestin

Gestin estratgica incluye muchos arreglos de obras que se asignan para tareas
especficas.
El objetivo principal de una organizacin es tener objetivos bsicos adecuados,
circunstancias ambientales y otros recursos para tener salida eficiente.

Gestin estratgica es un proceso de mencionar los objetivos bsicos de una

organizacin. Este es el camino para el desarrollo de planes y polticas para la
asignacin de recursos en una organizacin.

La ejecucin de planes en una organizacin desempea un papel vital para el

desarrollo. Un buen ambiente de la organizacin conduce a una organizacin sana
y segura.
Enfoque de gestin estratgica debe unirse con visin, idea y que la tendencia
futura prevista. Para una organizacin, una buena estrategia ayuda en el logro de
un conjunto de polticas, objetivos y tcticas.
En los aos actuales, procedimiento de gestin estratgica ha convertido en muy
complejo y costoso. Tambin est aumentando la competitividad creciente en
muchos de los mercados y a lo largo de combinaciones de la dimensin de
anlisis frente a los administradores. Por lo tanto, para ayudar a los
administradores estratgicos, la amplia gama de las herramientas y tcnicas se
desarrollan.

Estas tcnicas se dividen en 3 categoras: herramientas para desarrollar las

estrategias de organizacin, los mtodos de planificacin estratgicas y tcnicas
de control.
Herramientas para desarrollar las estrategias de organizacin.
Proceso de la identificacin y varias estrategias posibles ahora ha generado
muchas herramientas conceptuales y tcnicas para los propsitos de la
evaluacin.
Estas herramientas y tcnicas son asociadas y distintas.
El seccin justo nfasis el anlisis de la cuestin, lo ms importante es guiar la
gestin superior para elegir la estrategia correcta.

Importante anlisis de la cuestin.

La sntesis de una idea de muchos escritores recomienda que el estado de
organizacin apropiado formular es el proceso de anlisis de la pregunta crtica.
(eliezer, 2011)
.

Modelo de Porter
basado en el anlisis estructural de las industrias
Como se mencion anteriormente, una estrategia competitiva consiste
esencialmente en relacionar una empresa con su medio ambiente. Aunque el
ambiente es muy amplio, pues incluye factores sociales como econmicos, el
aspecto primordial es la industria donde se esta compitiendo.
De acuerdo con Porter, citando en Mintzberg y Brian (1995), la competencia no es
solo la contraparte, sino la economa, ya que existen fuerzas competitivas que van
ms all de los rivales en una industria particular.
Dichas fuerzas son: clientes, proveedores, participantes potenciales y productos
sustitutos.
Es decir, la intensidad en una industria depende de cinco fuerzas bsicas. La
fuerza colectiva de estos factores determina la mxima utilidad potencial de una
industria (se mide por el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido).
Cualquiera que sea la fuerza colectiva, la meta de la estrategia consiste en
encontrar una posicin en la industria donde la empresa puede defenderse mejor
contra estas fuerzas o influir en ellas para volverlas favorables (eliezer, 2011)
Las cinco fuerzas de Porter
es un modelo estratgico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de
la Escuela de Negocios Harvard, en el ao 1979.
Conocer ms a fondo las fuerzas de Porter permite fortalecer el programa
estratgico, puesto que ayudan a destacar los puntos fuertes y dbiles de la
compaa, a promover la ubicacin de la compaa en su industria, dar a conocer
las reas.
(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en
cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la
empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la empresa estara
dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores, los clientes
aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad de
cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para
las empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes.

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria

por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su
grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de
negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en
cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayora indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de proveedores en la industria.

Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.

Nivel de organizacin de los proveedores.

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.

Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza. O sea, que si se trata de
montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al
mercado.

Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva:

Economas de escala

Diferenciacin del producto

Inversiones de capital

Desventaja en costes independientemente de la escala

Acceso a los canales de distribucin

Poltica gubernamental

Barreras a la entrada.

(F4) Amenaza de productos sustitutos.

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o

tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Suficientes proveedores

(F5) Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de
las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras
menos competidores se encuentren en un sector, normalmente ser ms rentable
y viceversa.

Porter identific las siguientes barreras que podran usarse: - Gran numero de
competidores - Costos Fijos -Falta de Diferenciacion -Competidores diversos

-Barreras de salidas. (Riquelme, 2015)