Presentación Administración Electrónica de Negocios

Administración Electrónica de
Negocios
Licenciatura en Administración de
Pequeñas y Medianas Empresas
Presentación
Presentación.
Bibliografía.
Criterios de evaluación.
Contenido del curso.
Presentación
 Luis Miguel Carbajal Juárez

luism69@prodigy.net.mx
lmcarba@hotmail.com
Tel. Oficina (241)-417-0741
Bibliografía básica
Básica
A B C
A).- Plant, T. (2001). eCommerce. Buenos Aires: Prentice Hall.

B).- Laudon, J. & Laudon K. (2002). Sistemas de Información Gerencial.
Organización y Tecnología de la empresa conectada en la Red.
México, D. F: Pearson Educación.
C).- Singh, M. & Wadell, D. (2004). E-Business Innovation and Change
Management. Hershey. PA: Idea Group Publishing.
Bibliografía básica
Complementarios
Microsoft (2007). Vía Internet: http://
www.microsoft.com/mexico/pymes/themes/organise-your-work/crecimiento.
mspx
Latinmanagers (2007). Vía Internet: http://www.latinmanagers.com/
AMECE (2007). Vía Internet: http://www.amece.org.mx/amece/
AXITIA (2007). Vía Internet: http://www.axitia.com/

Evaluación
Evaluación:
La evaluación se realizará conforme a los estipulado en

el formato de información de materia (FIM) en las fechas
y horarios señalados.
Objetivos
 Objetivos del Curso

El estudiante conocerá los conceptos básicos que el
administrador moderno necesita para aplicar las técnicas
de informática en las funciones empresariales.
Identificará los elementos electrónicos, para incursionar

en el comercio electrónico establecido por diferentes
países.
Contenido
1. Formulación de una estrategia para

Internet.
1.1. Una solución de negocios.
1.2. El camino por delante.
1.3. Sistemas interorganizacionales.

1.- Formulación de una estrategia para Internet
1.1 Una solución de negocios.

- Las organizaciones que emprenden el e-
commerce lo hacen desde dos posibles
puntos de partida.
• Nuevas organizaciones en línea, nacidas en

la red, basadas en la flexibilidad y agilidad.
• Organizaciones tradicionales reconocidas,

que entran en Internet y se reposicionan para
sacar provecho de ese marketspace.
1.- Formulación de una estrategia para Internet.
 Factores fundamentales que

determinan el potencial de éxito de una
organización.
- ¿La organización tiene la ventaja de ser el
primer jugador en el marketspace?
- ¿La organización es diferente en el

marketspace?
- ¿La organización tiene la capacidad de ser

flexible en el marketspace electrónico?
 Marketspace
- an information and communication based electronic exchange

environment - is a relatively new concept in marketing. Since
physical boundaries no longer interfere with buy/sell decisions, the
world has grown into several industry specific marketspaces which
are integration of marketplaces through sophisticated computer and
telecommunication technologies. The term marketspace was
introduced by Rayport and Sviokla in 1994 to distinguish between
electronic and conventional markets. In a marketspace, information
and/or physical goods are exchanged, and transactions take place
through computers and networks.
 Si es fuerte en por lo menos 2, la

organización tendrá la oportunidad de
competir en línea.
 Su capacidad de competir, se basa en

su autoconocimiento y en el control
sobre las 4 dimensiones de su
vector estratégico.
 Una posición de liderazgo solo se consigue cuando

esos cuatro parámetros están totalmente
equilibrados.
 Una organización que tiene un alto nivel de

tecnología, pero una baja calidad de servicio no
podrá competir contra una organización que tiene
una marca fuerte y que satisface las transacciones
con los clientes con un servicio de calidad apoyado y
habilitado por medio de su tecnología.
2.- Creación de una Estrategia
Integrada de Comercio
Electrónico
 2.1 Las siete dimensiones de una estrategia de
comercio electrónico
- Cuatro factores posicionales.
• Tecnología.
• Servicio.
• Mercado.
• Marca.
2.- Creación de una Estrategia Integrada de Comercio Electrónico
 Las siete dimensiones de una

estrategia de comercio electrónico
- Tres factores vinculantes
• Liderazgo.
• Infraestructura.
• Aprendizaje organizacional.
Modelo de las Siete dimensiones de una
estrategia de comercio electrónico
Liderazgo
 Tecnolo Servicio
gía
Infraestru
ctura
 Marca  Mercad
o
 Aprendi
zaje
Organiz
 Modelo basado en la compresión de

que toda organización debe
concentrarse en esas siete de forma
continua.
 Pretende ayudar a los ejecutivos para
entender la importancia y la
ponderación que deben darle a cada
factor.
2.- Creación de una estrategia Integrada de Comercio Electrónico
 Modelo flexible como para que lo pueda

usar una gran organización tradicional
que entra en la red en proceso de
formulación de una estrategia
electrónica.
 Apunta a satisfacer las necesidades de
una start-up que tiene que definir su
marketspace y su e-estrategia de cero.
 La naturaleza del modelo permite a una

organización trasladar su estrategia a
cualquier forma de la relación
vendedor-cliente, aún si esa relación se
da entre dos empresas, una empresa y
un cliente, o cualquier otra entidad.
2.2 Vínculos de una estrategia de Comercio

Electrónico.
Liderazgo
Aprendizaje Infraestructura
Organizacional
 Los principales motores del cambio y

los creadores de una visión estratégica
en una organización son los CEO y los
ejecutivos senior.
 Lecciones para ejecutivos

- Mantener una mente abierta a todas las
nuevas tecnologías.
- No aislarse de las nuevas tecnologías
experimentales que están asomando por
encima del horizonte tecnológico.
- Estimular la filosofía y el modo de pensar de
los equipos de investigación (skunks works).
- Estar listos a hacer los cambios que sean
necesarios en la estrategia corporativa según
lo indique la “onda de choque sísmica” de la
tecnología.
 Infraestructura
- Abarca el espectro tecnológico que va
desde un simple servidor de archivos en
Internet conectado a un proveedor de
servicios de Internet (ISP) hasta el
procesamiento de transacciones en línea
con grandes cantidades de información.
 Es necesario considerar a la
infraestructura en varios niveles
- Estratégico.
- Organizacional.
- Físico.
 Estratégico
- La atención se centra en determinar el
impacto que van a tener las futuras
tecnologías en el mercado y en la
organización.
- El objetivo es alinear las futuras iniciativas
de planificación de negocios con los
nuevos desafíos tecnológicos.
 Organizacional
- Es el primer nivel en el cual las
implicaciones de la tecnología y del
cambio estratégico se hacen evidentes.
- El desafío es alinear las prácticas de
trabajo, el flujo de los procesos y la
estructura de la organización para ejecutar
las metas estratégicas con eficiencia y
eficacia.
 Físico
- El hardware (Hw) y el software (Sw) del
entorno de computación juntamente con la
infraestructura de telecomunicaciones.
- La ejecución del nivel organizacional se da
a través de este nivel.
 Sin embargo, no todas las organizaciones

tienen la habilidad de responder a estos
desafíos con agilidad.
 Es frecuente que en organizaciones maduras

la infraestructura se haya vuelto vieja y
letárgica, incapaz de hacer frente en forma
adecuada al cambio cuando es necesario,
por lo menos dentro de los parámetros de
costo y tiempo permisibles.
 Las organizaciones exitosas y sus CIO

se dieron cuenta de esto y trabajaron a
favor de una infraestructura fluida y
flexible que admita el cambio, ya sea
que se trate de cambios de crecimiento
orgánico a través de la adquisición
corporativa o de un giro estratégico
completo debido a las presiones de la
nueva tecnología.
 Es más fácil crear una cadena de valor

completamente nueva, basada en una
filosofía de la Web como conducto, que
cambiar una cadena de valor
establecida en la que la inercia ya se
integró a la práctica y a los procesos.
 Una organización necesita una
infraestructura sólida para tener éxito
en el desarrollo de un canal en Internet.
 Lecciones para los ejecutivos

- Crear una infraestructura flexible que
pueda hacer de “amortiguador” para los
cambios.
- Tener en cuenta que los factores que

influyen en la infraestructura vienen de los
niveles estratégico, organizacional y físico.
 Lecciones para los ejecutivos(2)

- Crear la infraestructura requiere niveles de
comunicación abiertos, en y entre cada
uno de los niveles de comunicación.
- Crear una solución tecnológica que sea

escalable, segura y robusta.

- Ser conscientes de todos los estándares y
de su evolución, y tratar de alentar el
desarrollo de estándares donde sea
posible. Tener los planes para su
integración tan pronto sea factible, para
que la integración real no se dé en un
entorno bajo presión.

- Estar al tanto de que los ejecutivos no
pueden divorciarse de la comprensión de
la tecnología: el tecno-CEO es el modelo
de liderazgo del presente.
 Aprendizaje Organizacional
- La capacidad de las organizaciones para
reaccionar, entender y desarrollar una
solución de comercio electrónico depende
en gran medida de la capacidad de la
organización para aprovechar eficazmente
su aprendizaje organizacional.
 El aprendizaje organizacional no es un
proceso aislado; se vincula claramente
con lo ya comentado en lo mencionado
acerca del liderazgo.
 El aprendizaje que se concreta en la

formulación y en la creación de
posiciones de liderazgo, de marca, de
tecnología, mercado y servicio, además
de la interconexión entre estos focos de
atención tiene la misma importancia, si
no más, que los propios elementos
individuales.
 El liderazgo visionario:
- Facilita, estimula y permite que dentro de
la organización se desarrolle un entorno en
el que la memoria y el aprendizaje
organizacional, puedan prosperar.
 Esto es propiciado por:

- Los ejecutivos senior ponen su confianza
en sus colegas en todos los niveles.
- Estimulan un ambiente de curiosidad
intelectual.
- Facilitan nuevos conceptos y tecnologías
aún en casos en que no se pueda aplicar
una medición tradicional del ROI.
 Las organizaciones exitosas siempre

han podido internalizar el aprendizaje
producido por desarrollo de una
comprensión de sus procesos y
funciones. (Yield Management, en
American Airlines). Al aplicar esto, se
ganó una posición dominante en sus
respectivos campos.
 The process of understanding,

anticipating and reacting to consumer
behaviour in order to maximize revenue
or profits.
 Dentro del área de e-commerce , no

sería inesperado encontrar
organizaciones que exhiban
características de liderazgo similares,
desarrolladas por medio de habilidades
superiores de aprendizaje
organizacional.
 Todos los que van a la cabeza, dan

muestras de liderazgo visionario y muy
creativo, pero también se diferencian
por su capacidad para llevar esa visión
a la realidad.
 Dos de las claves detrás de los líderes

del comercio electrónico son
- Su capacidad de entender las mediciones
que controlan su marketspace de e-
commerce.
- Su capacidad de entender su propia
relación con los clientes.
 Mediciones
- Cantidad de veces que un visitante hace
clic en un anuncio (click throughs).
 Mediciones
- Peticiones (hits).
- Mecanismos para hacer que la estrategia
de e-commerce se alinee con la estrategia
de la organización como un todo.
 Lecciones para ejecutivos

- Crear un entorno que estimule y fomente
el aprendizaje organizacional. Esto es vital
no solo para la introducción exitosa de la
tecnología, sino también para la
supervivencia de la organización a largo
plazo.
- El aprendizaje organizacional debe tener
un foco, y este debe guiarse por los
objetivos estratégicos de la organización
como un todo.
 Lecciones para ejecutivos(2)

- El aprendizaje organizacional crea un
entorno de cambio positivo y un
refinamiento continuo de los procesos. Si
falta esto, la inercia orgánica, hará que la
organización se detenga “en pleno vuelo”.
 2.3 Las cuatro direcciones posicionales e-

estratégicas. Liderazgo
Tecnológico
Liderazgo de Liderazgo de
Estrategia de e-commerce integrada.
Marca Servicio
Liderazgo de
Mercado
 El liderazgo tecnológico implica la

adopción temprana de una tecnología
emergente para alcanzar una posición
de preeminencia.
 Liderazgo de marca
- ¿Cómo utilizar con más eficacia, Internet,
dentro del desarrollo de la estrategia de
marca de la organización?
- La capacidad de Internet para influenciar,
cambiar o reforzar el branding corporativo,
con el fin de reforzar una marca ya
existente o de permitir su
reposicionamiento.
 Internet es única en los tiempos

modernos porque es un conducto
realmente nuevo hacía el cliente, y
como tal tiene una gran capacidad para
crear una nueva posición corporativa de
branding , con el objetivo de reforzar
una marca ya existente o permitir su
reposicionamiento.
 El refuerzo de marca surge de reflejar

el valor del producto físico a través del
medio que es Internet. Una estrategia
del refuerzo de marca no implica
necesariamente que se use Internet
para realizar transacciones; basta que
haya una interacción.
 El cliente se siente conectado a la

compañía en vez de sentirse
desconectado.
 El secreto del branding se basa en el
valor agregado de la personalización
masiva.
 Se trata al cliente como los clientes desean

que se les trate: como un cliente familiar y
apreciado con el que el empleado de una
tienda ha forjado una relación de tiempo.
 Luego, el valor surge de reconocer los
patrones de compra del cliente y hacerle
sugerencias sutiles en vez de usar técnicas
abiertas de mkt directo.
 La clave es estar más cerca del cliente

y proporcionarle el producto en el
momento en el que lo pide (on demand)
y a bajo costo, sin dejar de mantener
márgenes suficientes para el proveedor.
 Muchas organizaciones establecidas no

están realmente interesadas por ahora
en desarrollar un nuevo canal de
ventas, por lo que una estrategia de
marca es complemento conveniente
para su actual estrategia corporativa.
 La meta de este canal es reforzar la

organización a los ojos del cliente.
- La organización debe utilizar el valor
agregado de la “provisión de la
información” a sus visitantes,
proporcionando información y
construyendo de manera continua una
relación de calidad con el cliente a través
de ese contenido de información.
 Esta no es una relación estática de

intercambio de información; es una
información dinámica en la cual el
cliente espera que haya cambios y
valor continuos, ya que de lo contrario
el vínculo se romperá, posiblemente
durante un largo período.
 Capital de marca
- Canal que no genera beneficios en forma
directa.
- Desarrolla beneficios tangibles para
aquellas organizaciones que entienden y
ejecutan eficazmente en este
marketspace.
 Liderazgo de servicio
- Crear relaciones con potenciales clientes.
- Reunir información acerca de ellos.
- Mantener las relaciones con clientes
existentes.
- Se desarrollan a través de comunidades
virtuales dentro de los entornos B2C y B2B
en paralelo con la relación consorcio
electrónico.
 Liderazgo de servicio
- Esto deriva de la naturaleza especializada
de la información de la organización
individual que está disponible en el ámbito
unificador del consorcio para satisfacer las
necesidades de los clientes desde una
perspectiva de provisión de datos e
información.
 E-consorcio
- Su valor aumenta exponencialmente
aunque su crecimiento sea incremental.
- Con el tiempo, las compañías que nutren
al consorcio electrónico pueden esperar
más transacciones con los clientes y
mayores ingresos.
- Al usar Internet, la organización ofrece
nuevos tipos de variaciones de servicio a
más clientes.
 E-consorcio
- Esta misma tendencia, hace que
compañías internacionales ofrezcan a
todos los mercados niveles de servicio que
antes estaban restringidos a sus países y
a sus mercados principales.
 Crecimiento del mercado

- Las corporaciones ágiles y creativas han
alcanzado un crecimiento
desproporcionado de mercado vía Internet.
- Un enfoque exitoso ha sido la combinación
de mkt, servicio y unidades de sistemas de
información para concentrarse en las
cuestiones a la manera de un equipo
interfuncional.
Cuestiones de propiedad
2.4 La estructura del e-management

céntrico.
 Introducción
- Muchas organizaciones han intentado entrar
en línea en el espacio de comestibles en
línea, pero han fallado.
 Pros
- Los baby-boomers, aficionados al lujo,
están en línea, debido a su estilo de vida,
no pueden salir de compras.
- Perfecto en teoría.
 Contras
- Carencias en de BD en Internet para
establecer un negocio rentable.
- Soporte de Marketing adecuado.
- Márgenes muy delgados de la industria
alimenticia; demasiados costos indirectos.
- Reestructuración de operaciones,
reducciones de personal.
- Pagos de costo extra por parte de los
clientes por envío.
- Falta de capacidad de los proveedores.
 Contras
- Falta de lugares seguros para
almacenamiento al frío para los envíos.
- Las entregas en edificios de
departamentos causan problemas.
M
V
Actividades de la Cadena de Valor
Lo
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
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Act gís gís
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Activida Infr Inves Ges

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Secund ruct desar de
La falla en lograr la ejecución as.
arias ura. efectiva delrollo.
negocio de venta de comestiblesRH.
en línea
se debe a la puesta en práctica de la experiencia de la Web en cada una de las acti-
vidades de la cadena de valor.
 Puntos a considerar
- A medida que otras industrias entren en
línea pasarán por problemas al modificar
los modelos de negocios estáticos para
hacerlos dinámicos y cambiar procesos
que han sido perfeccionados por décadas
por una base de clientes cuyos cambios se
daban con lentitud.
- Dicho de otra forma, deben de subir la
pendiente del aprendizaje.
 Adopción de enfoques
a) Creación de modelos nuevos (e-
consorcio) donde se usan fuerzas
colectivas de diferentes organizaciones
con el objetivo de proveer el contenido y
la experiencia necesarios para competir
en el marketspace elegido.
 Adopción de enfoques
b) Entrar en un esquema de Outsourcing
para todas las operaciones y actuar como
un administrador de contenidos entre
contactos.
 Limitaciones
- La compañía sale perdiendo en términos
de internalización de sus experiencias de
aprendizaje al pasar esa base de
conocimientos al outsourcer.
- El enfoque puede ser caro.
- Falta de RH con talento por parte del
outsourcer para cubrir las demandas
propias y de los clientes.
 Sin embargo, la organización debe

considerar sus propias dinámicas
internas y sus fuerzas en línea con
respecto a las actividades de la cadena
de valor.
 Maximizar la eficiencia interna del grupo

de comercio electrónico de una
organización es vital para su desarrollo.
 Es preciso no solo considerar nuevos
sistemas de comunicación, control,
desarrollo y estructura, sino también
adoptarlos.
 Las viejas estructuras y los antiguos

métodos de trabajo no son aplicables a
la organización en línea.
 Modelo de negocios
- ¿Se intenta una transición, se transforma
el viejo modelo en uno nuevo o se
empieza de nuevo?
- ¿Se puede hacer que la organización se
mueva a la velocidad precisa para poder ir
de donde se está actualmente a donde se
tiene que ir?
 Cultura
- “Los que crearon lo viejo encuentran
demasiado difícil tirarlo abajo y empezar
de nuevo”.
- Se necesita una nueva clase de régimen
para ver una luz diferente, en este caso
una economía diferente; un modelo
comercial diferente.
- ¿Pueden cambiar su modo de pensar los
actuales líderes de la empresa?
 Cultura
- ¿Estarán dispuestos a tirar todo abajo y
comenzar “de cero” , o habrá que traer
gente nueva?
 Tiempo
- Tiempo de salida al mercado ¿A qué
velocidad se mueve la empresa?
- ¿Se puede mantener una ventaja
competitiva sostenible y cambiar la
propuesta de valor al cliente
oportunamente?
2.4 La estructura del
management e-centrico
 La clave para un negocio exitoso en
Internet no es la formulación de una
estrategia conceptual, sino la ejecución
de esa estrategia.
 Para ejecutarla con efectividad se debe
de explotar la propiedad del contenido.
La estructura del management e-centrico
 A menudo, las decisiones que toman

los propietarios de contenido pueden
tener graves consecuencias para la
organización y su estrategia.
 Las cuestiones centrales relacionadas

con el contenido tienen que ver en parte
con las estructuras que lo proveen.
 Las estructuras de mando y de control
tradicionales deberán adaptarse para
asegurar la flexibilidad y la capacidad
de hacer cambios rápidos con el fin de
hacer frente a las demandas del
mercado.
 Un posible enfoque es la adopción de

estructuras e-centricas que ponen en el
centro al CIO o al vicepresidente de
comercio electrónico.
 Esto permite que los principales grupos
de propiedad interactúen de una
manera más veloz e informativa.
 Principales grupos
- Grupo de automatización de MKT
(Interdisciplinario).
- Grupos de planificación entre pares.
- Grupo de estrategia senior.
- Propietarios de contenido.
 Motores de negocios en cada área

- Internet como conducto de información
hacía los clientes.
- La necesidad de estar más cerca de los
clientes.
- La información que se relaciona con un
proceso o que le aporta algo.
 El grupo de planificación provee la

estructura central a través de la cual se
derivan las cuestiones operacionales
centrales de la estrategia de comercio
electrónico, que incluye políticas :
- Seguridad.
- Parámetros de los contenidos.
- Parámetros de acceso desde una
perspectiva técnica (velocidades,
requisitos de ancho de banda, etc.).
 El grupo…
- Cuestiones de formato.
- Gestión de relaciones con los socios.
- Solicitudes de comentarios, estándares a
proposición.
 Esto permite a los propietarios de
contenido trabajar conjuntamente a
través de un modus operandi estándar.

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Administración Electrónica de

 Luis Miguel Carbajal Juárez

A).- Plant, T. (2001). eCommerce. Buenos Aires: Prentice Hall.

Latinmanagers (2007). Vía Internet: http://www.latinmanagers.com/

AMECE (2007). Vía Internet: http://www.amece.org.mx/amece/

AXITIA (2007). Vía Internet: http://www.axitia.com/

La evaluación se realizará conforme a los estipulado en

 Objetivos del Curso

Identificará los elementos electrónicos, para incursionar

1. Formulación de una estrategia para

1.1. Una solución de negocios.

1.2. El camino por delante.

1.3. Sistemas interorganizacionales.

1.1 Una solución de negocios.

• Nuevas organizaciones en línea, nacidas en

• Organizaciones tradicionales reconocidas,

 Factores fundamentales que

- ¿La organización es diferente en el

- ¿La organización tiene la capacidad de ser

- an information and communication based electronic exchange

 Si es fuerte en por lo menos 2, la

 Su capacidad de competir, se basa en

 Una posición de liderazgo solo se consigue cuando

 Una organización que tiene un alto nivel de

 Las siete dimensiones de una

 Modelo basado en la compresión de

 Modelo flexible como para que lo pueda

 La naturaleza del modelo permite a una

2.2 Vínculos de una estrategia de Comercio

 Los principales motores del cambio y

 Lecciones para ejecutivos

 Sin embargo, no todas las organizaciones

 Es frecuente que en organizaciones maduras

 Las organizaciones exitosas y sus CIO

 Es más fácil crear una cadena de valor

 Lecciones para los ejecutivos

- Tener en cuenta que los factores que

 Lecciones para los ejecutivos(2)

- Crear una solución tecnológica que sea

 Lecciones para los ejecutivos(3)

 Lecciones para los ejecutivos(4)

 El aprendizaje que se concreta en la

 Esto es propiciado por:

 Las organizaciones exitosas siempre

 The process of understanding,

 Dentro del área de e-commerce , no

 Todos los que van a la cabeza, dan

 Dos de las claves detrás de los líderes

 Lecciones para ejecutivos

 Lecciones para ejecutivos(2)

 2.3 Las cuatro direcciones posicionales e-

 El liderazgo tecnológico implica la

 Internet es única en los tiempos

 El refuerzo de marca surge de reflejar

 El cliente se siente conectado a la

 Se trata al cliente como los clientes desean

 La clave es estar más cerca del cliente

 Muchas organizaciones establecidas no

 La meta de este canal es reforzar la

 Esta no es una relación estática de

 Crecimiento del mercado

2.4 La estructura del e-management

Activida Infr Inves Ges

 Sin embargo, la organización debe