VSM Caso de Estudio QLSS Institute

Value Stream Map
(Mapa de la Cadena de Valor)

Materiales VISUALIZACION
Energía
Mano de Gastos
obra
Cliente
•Pases laterales
Recorrido
•Contraflujos
Retrabajos Producto
Paros
Reprocesos
Desabasto
Cambios
Factura
Inventarios
Demoras
Throughput
Fugas Burbujas
Registradora
Sedimentos
Velocidad
de salida
Sobreproceso
Cash to Cash
En otoño de 1996 se publicó por primera vez el libro
“Lean Thinking” de Jim Womack & Dan Jones, en el
cual sugerían 5 pasos para iniciar el salto a la
esbeltez:
1. Encuentre un agente de cambio (Que tal Usted?)
2. Encuentre un Sensei (Un maestro cuya curva de
aprendizaje pueda tomar prestada)
3. Aproveche o genere una crisis en su empresa para
motivar la acción.
4. Trace el mapa de la cadena de valor entera para
todas sus familias de productos.
5. Comience a deshacerse del desperdicio y
sorprenderse de lo que puede lograr en un período
corto.
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor es el conjunto de acciones

( tanto de valor agregado como las que no agregan
valor), requeridas para mover un producto a través
de los flujos principales:
1 ) El flujo de producción ,
desde la materia prima a las
manos del consumidor.
2 ) El flujo de diseño desde la
concepción del producto
hasta su lanzamiento.
CARTOGRAFIA DE LA CADENA DE VALOR
El Mapa de flujo de valor ( Stream

Value Map), también llamado
“Cartografia de la cadena de Valor”,
es utilizado en Toyota como una forma
de “ Observar para crear valor”
Los utilizan los especialistas del sistema de

Producción Toyota , para mostrar estados actuales y
futuros o “ ideales” en el proceso de formulación de
planes para instalar sistemas “Lean”
MAPEO DEL FLUJO DE VALOR
QUE ES ? .- Una herramienta visual

para identificar todas las
actividades de planeación y del
proceso de Manufactura, para
localizar y eliminar desperdicios
PORQUE USARLO? .- Para disponer de una
herramienta que visualice lo que de otra manera sería
invisible.
QUIENES LO HACEN ? .- Los

lideres de cada familia de productos
que deben tener un rol determinante
en el desarrollo de los mapas de su
área respectiva.
CUANDO HACERLO ? .- Antes de implementar

mejoras, para permitir cuantificar esfuerzos y
beneficios y disponer de una visión total
DONDE SE HACE ? .- Sobre el

piso de trabajo – no desde su
oficina – usted necesita
información real , no opiniones o
datos pasados.
COMO HACERLO ? .- El resto del curso nos mostrará

una secuencia lógica de eventos para hacerlo.
Etapas del trazado del Mapa de la Cadena de Valor
Familia de productos
Plan de trabajo Mapa de la Mapa del

y ejecución cadena de estado actual
valor
Mapa del
estado futuro
INTRODUCCIÓN AL DISEÑO DEL FLUJO
DE VALOR (VSD)
Existen varios Flujos de Valor “Value Streams” para
mejorar toda la cadena de valor
1.- Desarrollo
del producto 3.- Flujo
administrativo
2.- Producción
Nos enfocaremos al flujo de producción para regular

producción, materiales e información
Las partes básicas de un mapa de cadena de valor
Flujo de información
Flujo de materiales
Líneas de tiempo
ICONOS DE MATERIAL
Iconos de material Representa Observaciones
Proceso de Una casilla de proceso

Taladrado es igual a un área de
Manufactura
flujo. Todos los
procesos deben
identificarse
Utilizado para
Fuentes identificar clientes,
Empresa externas proveedores y procesos
ABC de manufactura externos
Utilizado para
Casilla de registrar información d
datos procesos de
manufactura , depto. ,
cliente , etc.
ICONOS DE MATERIAL
Materiales que no se
almacenan solo son
reexpedidos de
Cross - Dock camiones que llegan a
camiones que salen.
Materiales en
posiciones de almacenaje
Almacenes para más tarde ser
embarcados fuera de
Planta.
ICONOS DE MATERIAL
Anotar la frecuencia de
Envío por tren
embarques
1 x día
Envío por Anotar la frecuencia de

barco embarques.
Cada 3 meses
Embarque Anotar la frecuencia

por avión de los embarques.
2 x año
ICONOS DE MATERIAL
Debe anotarse
I Inventario cantidad y tiempo de
trabajo que representa.
300 piezas
1 día prod.
Lunes y Envío por camión Anotar frecuencia de

jueves envíos.
Material que se produce

y mueve hacia delante,
Flecha de empuje antes de que el siguiente
proceso lo necesite;
usualmente en base a
programa.
ICONOS DE MATERIAL
Productos terminados
al cliente
Un inventario
controlado de piezas que
Supermercado se utiliza para controlar
la producción en un
proceso anterior.
Halar materiales
Retiro usualmente de un
supermercado
Transferencia de
cantidades controladas de
Debe anotarse la
PEPS material en secuencia
cantidad máxima
“primeras entradas,
primeras salidas”
ICONOS DE MATERIAL
Milk Run Ruta de entregas

y recolecciones
múltiples a varias
instalaciones distintas
Deberán anotarse
Inventario de Seguridad las cantidades
autorizadas.
ICONOS DE INFORMACION
Iconos de Información Representa Observaciones
Flujo de información Ejemplo: un programa de

manual producción o de embarques
Flujo de información Ejemplo: un

electrónica intercambio electrónico de
datos ( EDI )
Programa Planes de producción o

semanal Información embarque, elaborados por
control central.
Kanban uno por recipiente.

Kanban de producción
20 Tarjeta que indica a un
( las líneas punteadas
proceso, cuanto puede
indican la ruta kanban)
producirse de algo y lo
autoriza para hacerlo
Tarjeta que indica al
manipulador de material
Kanban de retiro que obtenga y transfiera
piezas (ejemplo: de un
supermercado a un
proceso)
Kanban de “Uno por lote”.

Kanban de señal
Señala cuando se alcanza
un punto de nuevo pedido y
es necesario producir otro
lote.
Da instrucciones para
Pelota de jalar en producir inmediatamente un
secuencia tipo y cantidad
predeterminados usualmente
una unidad. Un sistema de
halar sin usar supermercados.
Lugar donde se recogen las

Puesto kanban tarjetas kanban y se
mantienen para
transportarlas
Llegada de tarjetas
kanban en lotes
Herramientas para
interceptar lotes de
OXOX Nivelación de la tarjetas kanban y nivelar
carga el volumen y la
combinación de ellas
durante un período de
tiempo.
“Vaya a ver” al Ajuste de los

departamento programas sobre la base
de de verificación de los
programación. niveles de inventario
ICONOS GENERALES
Iconos Generales Representa Observaciones
Destaca las mejoras

El relámpago del necesarias en procesos
kaizen ( Kaizen específicos que son
Blitz) cruciales para lograr la
visión de la cadena de
valor
Inventario o de
seguridad
Representa a una
persona vista desde
Operario
arriba
Arreglo celular Grupo de personas

compartiendo tareas
CONSEJOS PARA TRAZAR MAPAS
• Registre Ud. Mismo la información

del estado actual recorriendo a pie
el trayecto de los flujos de material
e información.
• Comience caminando rápidamente a lo largo de la

cadena de valor entera , de puerta a puerta, para
hacerse una idea del flujo y la secuencia de los procesos
( después regrese y tome la información de cada
proceso).
• Tome el proceso de expedición como punto de partida
y vaya hacia atrás en lugar de comenzar en la recepción
de materia prima y caminar hacia delante.
CONSEJOS PARA TRAZAR MAPAS
• Tenga su cronómetro a mano y
confíe solo en el tiempo y la
información que usted mismo
obtenga.
• Trace usted mismo el mapa de la cadena de valor
completa, incluso si participan otras personas.
• Siempre trace sus mapas a mano con lápiz , elabore
un diseño en borrador en el piso y vaya analizando su
estado actual, luego paselo en limpio , a mano y con
lápiz no caiga en la tentación de usar una computadora.
Mantenga la goma de borrar a mano ¡¡¡¡¡

FASE PREVIA
SELECCIÓN DE UNA FAMILIA DE
PRODUCTOS
Es importante enfocarse en
una familia de productos,
normalmente de los que impactan
en los resultados de la compañía y
en la satisfacción del cliente
Una familia de productos es un grupo de

productos que pasan a través de etapas similares
durante su transformación y por equipos comunes en
los procesos correspondientes.
MATRIZ DE SELECCION
Pasos del ensamblado y los equipos

1 2 3 4 5 6 7 8 Una familia
P A X X X X X de
R B X X X X X X
productos
O
C X X X X X X
D
U D X X X X X
C E X X X X X
T F X X X X X
O
G X X X X X
S
FASE UNO .- MAPEO DEL FLUJO DE
MATERIALES (Estado actual )
ATENCION
Atención
El punto de partida esencial
para intentar cualquier mejora es
la especificación precisa del valor
de un producto tal como lo
percibe el cliente.
De lo contrario corre el riesgo de mejorar una
cadena de valor que en realidad suministra al cliente
algo que el no ha pedido
El limite donde empieza el mapa es el de las

necesidades del cliente.
“ Lean Thinking,” Mike Rother

Parte primera del mapa que
muestra al cliente
Nombre
PASO 1 del
cliente
• Identificar los
requerimientos del cliente.
Frecuencia
• Definir el método de envío. de envío
• Definir cantidades típicas de
requerimiento.
• Definir frecuencia de envíos # de piezas /
mes
• Horario de recepción Piezas Producto. A
Piezas Producto B
Inicie con el cliente en la parte Unidad de manejo
superior derecha de la hoja. Horario de
recepción
Parte segunda del mapa que muestra los procesos
básicos de producción
PASO 2
Recorrer a pie las
instalaciones , trazando una cadena de
valor de puerta a puerta en que se
represente con una “casilla de proceso”
cada segmento de flujo de material que
sea de preferencia continuo .
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Expedición
Mapa del estado actual Nombre
del cliente
Primera versión ( pasos 1 y 2 )
Frec.
# piezas/mes
# piezas A
# piezas B
Proceso 1 Expedición
Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
DATOS ,INFORMACION Y
CONOCIMIENTO
El alma de todas las Empresas
está constituida por los datos, la
información y el conocimiento.
Datos: se componen de los hechos en bruto.

- Los datos que se han organizado se convierten en
información.
-- La información que se puede utilizar para crear
algo de valor se convierte en conocimiento.
-- El conocimiento que se aplica se convierte en
experiencia y finalmente en sabiduría.
INFORMACION RELEVANTE
PASO 3 :
Recolectar la información
relevante para decidir cual será el
estado actual y futuro de su
cadena de valor.
Para hacerlo dibuje una casilla de datos debajo
de cada casilla de proceso y registre la información
siguiente:
* Tiempo de ciclo * Número de personas
* Tiempo de cambio * Tiempo de trabajo
disponible
* Tiempo en funcionamiento del equipo
Este listado es una guía , con la práctica usted

determinará la información que necesita.
NO OLVIDAR QUE ESTAMOS BUSCANDO
Reducir los
inventarios en
Reducir los tiempos de proceso Reducir manejos
Manufactura de materiales y
almacenajes
Reducir Objetivos “Lean” Incrementar

retrabajos y productivida
reprocesos dy
flexibilidad
Mejorar flujo de Reducir el

proceso y calidad de papeleo
producto Mejorar la calidad de
vida en el trabajo
ATENCION
En los mapas de las cadenas

de valor se usa el segundo, como
unidad de tiempo para medir:
El tiempo de ciclo, los ciclos de producción (takt

time) y el tiempo de trabajo disponible.
(Esto elimina la necesidad de usar fracciones de
minuto)
Los mapas de las cadenas de valor son una

herramienta que todos deben consultar y utilizar,
usar formatos y unidades de tiempo estandarizadas
facilita su uso y comprensión.
Estado actual ( información
relevante de procesos )
Materia
Prima
Días de
I
producción
I I I Expedición
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
1 # pzas A 1 # pzas A 1 # pzas A 1

# pzas B # pzas B # pzas B
T de Ciclo. TC= TC= TC= . # pzas A
I
T. De cambio # pzas B
TCP = TCP = TCP =
%T. operando %TF = . %TF = %TF = .
T. disponible. TD =. TD =. TD =
Ciclo de cambio. CDC =. CDC =. CDC =

SEGUNDA VERSION : Incorpora casillas Nombre
de datos de los procesos, inventarios y del cliente
personal.
Frec.
# piezas/mes
# piezas A
Días de # piezas B
I
producción
I I I Expedición

I
TCP = TCP = TCP =
%T. operando %TF = . %TF = %TF = . Personal

PASO 4 Incorporar el área de expedición y la
proveeduría
La proveeduría se
Nombre del
coloca en la parte superior
proveedor
del lado izquierdo del mapa,
indicando con el icono
correspondiente el tipo de
Especificación transporte usado y la
de producto
frecuencia de suministro.
Frecuencia
de entregas
Nombre del TERCERA VERSION :
proveedor
Incorpora la proveeduría Nombre
del cliente
Descripción
del mtl. Frec.
Frecuencia
entrega
# piezas/mes
# piezas A
Días de # piezas B
I
producción
I I I Expedición

I
TCP = TCP = TCP =
Personal

Paso 5 Indicar los flujos ( tracción y empuje )
Los flujos de tracción son

aquellos que son jalados por la
demanda , esto es por las necesidades
del cliente y los de empuje responden a
una programación central de la
producción basada en pronósticos de la
demanda.
Flecha de empuje Flecha de tracción

Nombre del
proveedor CUARTA VERSION :Mapa Nombre
del cliente
completo del flujo de materiales
Descripción
del mtl.
Frec.
Frecuencia
entrega
# piezas/mes
# piezas A
Días de
I # piezas B
producción
I I I Expedición

I
TCP = TCP = TCP =
T. disponible. TD =. TD =. TD = Personal
FASE DOS .- MAPEO DEL FLUJO DE
INFORMACION ( Estado actual )
Diagrama de flujo de información
Programa Pronóstico
Control de
producción Nombre del
frecuencia frecuencia cliente
Nombre del
proveedor Pedido Control Pedido
frecuencia frecuencia
Programa
Programación embarques
producción.
frecuencia
frecuencia
Proceso 1
Proceso 3
Proceso 2 Proceso 4 A
expedición
Nombre del Programa Programa
Control de
proveedor producción Nombre
del cliente
Pedido Control Pedido

Descripción
del mtl.
Frec.
Programación producción.
Frecuencia
entrega
Programa
embarques # piezas/mes
# piezas A
Días de # piezas B
I
producción Unidad de
manejo
Proceso 1 I Proceso 2 I Proceso 3 I Proceso 4 Expedición

# pzas A # pzas A
1 # pzas A 1 1 1
# pzas B # pzas B
# pzas B
I
T. De cambio TCP = TCP = TCP = # pzas B

FASE TRES .- DETERMINACION DE LAS
LINEAS DE TIEMPO ( Estado actual )
EL CONCEPTO CASH TO CASH
Mientras más corto sea el

plazo de entrega de producción ;
más corto es el tiempo entre el
pago de la materia prima y el pago
que se recibe del cliente por los
productos entregados
Un plazo de entrega de producción más corto,
aumentará la rotación de inventarios, reduciendo las
necesidades de capital de trabajo, este concepto es
manejado en manufactura Esbelta por el indicador
DTD (Dock to dock) y en Logística se le conoce como
tiempo rector.
LAS LINEAS DE TIEMPO
Las líneas de tiempo son un
elemento de la cartografía de
valor que nos permiten visualizar
el tiempo que dedicamos a
agregar valor (Modificar las
características físicas o químicas
del producto)
En relación con el tiempo que permanecen los

productos en stand by, en los diversos puntos de
almacenaje o control, incrementando los tiempos de
entrega y alargando el ciclo cash to cash. .
UN EJEMPLO
Un producto sencillo (Una lata

de refresco), formada por 3
partes: Cuerpo, Tapa y sistema de
cierre (“pop top”), viaja 319 días a
través de 9 plantas propiedad de 6
diferentes compañias en 4 paises
distintos para llegar a las manos
del consumidor.
Pero solo se requieren 3 horas de actividades que
crean valor , el resto son actividades “necesarias”, pero
que no agregan valor.
Jim Womack
“
Lean Thinking” (1996)
LAS LINEAS DE TIEMPO (Notación)
Tiempo que no
agrega valor
Línea de
tiempo
Horas o días
Segundos
Tiempo que
agrega valor
Líneas de tiempo
I Días de
producción
I I I Expedición

I
TCP = TCP = TCP =
dias dias dias dias dias dias
seg. segs segs segs

segs
Plazo de entrega : dias

Tiempo de transformación :
segs.
Líneas de Tiempo que Tiempo que NO
tiempo agrega valor agrega valor
Operación Tiempo de Tiempo en
operación Stand By
Proceso # 1 segundos días
Proceso # 2 Segundos días
Expedición ------ días

TOTALES segundos días
Tiempo de entrega = # de piezas en inventario / piezas diarias

requeridas
Vgr. Sold # 1 TE = ( 4600 + 2400 ) pzas inv = 7.6 días
920 Pzas / día
Las líneas de tiempo se
deben colocar como una parte Atención
integral del mapa de valor ,por
limitaciones en espacio aquí las
vimos por separado (Un motivo
para no usar computadora), esto
es porque se debe tener una
visión completa del estado del
sistema para su análisis.
A continuación se presenta el mapa del estado

actual completo aún cuando su legibilidad es pobre
para efectos de visualizar tal y como debe quedar
MAPA DE FLUJO DE VALOR COMPLETO ESTADO ACTUAL

Control de
del cliente
Descripción
del mtl.
Frec.
Programación producción.
Frecuencia
entrega
Programa
embarques
# piezas/mes
# piezas A
I Días de
producción # piezas B

# pzas B # pzas B # pzas B # pzas A
T de Ciclo. TC= TC= TC= . I

dias dias dias dias dias dias
seg. segs segs segs

segs
Plazo de entrega : dias

Tiempo de transformación : segs.
Ciclos del Mapa de control

Control de
del cliente
Descripción
del mtl. Programación producción.
Frec.
Frecuencia Programa
entrega embarques
# piezas/mes
# piezas A
I Días de
producción # piezas B

# pzas B # pzas B # pzas B # pzas A
T de Ciclo. TC= TC= TC= . I
Supply loop (Ciclo de proveeduría) Control Loop (Ciclo de Control)
Flow loop (Ciclo de flujo de valor) Pacemaker loop (Ciclo de Marcapaso)

IMAGINIERIA
IMAGINIERIA
Una mezcla de análisis

y creatividad
Ahora tenemos un mapa de nuestra cadena de
valor actual, indicando las condiciones reales en que
se encuentra, el siguiente paso es el análisis de la
información obtenida y la búsqueda y localización de
las fuentes de desperdicio para eliminarlas y
aumentar el valor para el cliente.
Esto nos permitirá la Elaboración de un “Mapa
del estado futuro” ,en el que aplicaremos todas las
mejoras requeridas para aprovechar las áreas de
oportunidad detectadas en el proceso de análisis.
OBSERVAR PARA CREAR VALOR
Un buen observador sabe lo que

anda buscando, si usted observa para
ver que encuentra , va a encontrar
nada.
Que estamos buscando?
1. Evidencia de que el Sistema es Estable
( Confiable y predecible).
2. Evidencia de que el flujo de valor, es un flujo
constante.
3. Evidencia de que la razón de flujo es de una
pieza a la vez o se aproxima mucho a este estado.
Que estamos buscando:

4. Evidencia de que el acomodo (layout), sigue el
flujo natural del proceso, sin contraflujos ni pases
laterales.
5. Evidencia de que la producción está sincronizada
y trabaja sin contratiempo con un balance adecuado.
6. Evidencia de que se está produciendo de acuerdo
a la demanda (Sistema de tracción).
7. Evidencia de que los tiempos de preparación y
cambio son rápidos y su número no es excesivo.
8. Evidencia de un sistema de proveeduría JIT con
entrega en punto de uso.
Que estamos buscando:
9. Evidencia de sistemas de comunicación simples,
oportunos y entendidos por todos.
10. Evidencia de la capacidad del sistema para
adaptarse a los cambios de demanda con
cumplimiento integro de los programas.
11. Evidencia de una filosofía de trabajo (kaizen)
entendida ,aceptada y practicada por todos.
12. Evidencia de un Ciclo “cash to cash” corto y una
buena rotación de inventarios.
13. Evidencia de aprovechamiento efectivo de
instalaciones y equipos.
CASO PLANTA ACME CONJUNTO
DE DATOS
CCASO PLANTA TROQUELADORA ACME
CONJUNTO DE DATOS
FFuente: “Observar para crear Valor” Mike Rother &
John Shook , The Lean Enterprise Institute
Brookline, Massachusetts U.S.A 1999

El caso se refiere a una familia de productos,
soporte ensamblado para tablero de instrumentos
fabricado en dos versiones para el mismo modelo de
vehículos, uno para la palanca izquierda y otro para la
derecha, el cliente es , La planta Ensambladora de la
Calle Sur .

CASO PLANTA TROQUELADORA ACME
CONJUNTO DE DATOS
PPROCESOS DE PRODUCCIÓN
· Abarca el troquelado de una pieza metálica , seguido
de una operación de soldadura y otra de montaje (Ambas
con dos estaciones de trabajo) ,y su expedición diaria al
cliente.
· El cambio de soporte derecho a izquierdo y viceversa
requiere una hora de trabajo en la prensa troqueladora y
de 10 minutos en el proceso de soldadura.
· El proveedor de los rollos de acero es la Planta
Siderúrgica “Míchigan” y entrega materiales los martes y
jueves.
TROQUELADO
Soldadura Soldadura EXPEDICION
1 2
SOLDADURA
INSPECCION
Prensa 200 T Piezas
terminadas
Ensamble Ensamble
1 2
ALMACEN DE PIEZAS
ROLLOS TROQUELADAS
ENSAMBLAJE
Prod. En proceso ( cestas) Prod. Terminado (tarimas) LAYOUT “ACME”

TROQUELADO
Soldadura Soldadura EXPEDICION
1 2
SOLDADURA
INSPECCION
Prensa 200 T Piezas
terminadas
Ensamble Ensamble
1 2
ALMACEN DE PIEZAS
ROLLOS TROQUELADAS
ENSAMBLAJE
Prod. En proceso ( cestas) Prod. Terminado (tarimas) FLUJO “ACME”

CONJUNTO DE DATOS
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

•Requiere 18,400 piezas por mes ( 12,000 de la
versión “I” y 6400 versión “D” )
•La planta del cliente funciona a dos turnos diarios
•La entrega debe ser en cajas retornables con 20
piezas por caja y 10 contenedores por tarima.
•Las entregas son una vez al día por camión.
CONJUNTO DE DATOS
TIEMPO DE TRABAJO DISPONIBLE

• 20 días por mes
• 2 turnos en los departamentos de producción
• 8 horas por turno ( tiempo extra si se requiere )
• 2 pausas de 10 minutos en cada turno
• Los procesos manuales se detienen durante las
pausas
CONJUNTO DE DATOS
FUNCIONES DE CONTROL DE PRODUCCIÓN ACME

• Recibe pronósticos de 90/60/30 días del cliente y los
introduce en su sistema MRP
• Envía a la Siderúrgica Míchigan ,sus necesidades de
material para 6 semanas por medio de sus MRP.
• Confirma sus pedidos de acero en rollos mediante un
fax semanal
• Recibe a diario una orden en firme de la Ensambladora
• Elabora un estado de necesidades semanal (MRP)
• Elabora el programa semanal de producción de
troquelado, soldadura y montaje.
• Elabora el programa diario de embarques para
Expedición.
1 TROQUELADO ( la prensa sirve para varios productos )

· Equipo : Prensa automática de 200 Tons., con alimentación automática
de rollos de acero.
· Tiempo de ciclo 1 seg ( 60 piezas por minuto )
· Tiempo de cambio entre productos: 1 hra. ( ajuste completo, equipo listo
para empezar )
· Fiabilidad de la máquina : 85 %
· Inventarios observados :
- 5 días de rollos de acero delante de la prensa
- 4600 piezas troqueladas “ I ”
- 2400 piezas troqueladas “ D ”
D
CONJUNTO DE DATOS
SOLDADURA POR PUNTOS (Puesto de trabajo # 1 )

· Equipo manual que requiere un operario
· Tiempo de ciclo 39 segundos
· Tiempo de cambio de productos : 10 minutos
· Fiabilidad : 100 %
· Inventarios observados
- 1,100 piezas “ I ”
- 600 piezas “ D ”

CONJUNTO DE DATOS
3 ) SOLDADURA POR PUNTOS
( (Puesto de trabajo # 2 )

· Tiempo de ciclo: 46 segundos
· Tiempo de cambio entre productos : 10 minutos
· Inventarios observados
- 1600 piezas “ I ”
- 850 piezas “ D ”

CONJUNTO DE DATOS
4 MONTAJE ( Puesto de trabajo # 1 )

· Montaje manual que requiere un operario
· Tiempo de ciclo: 62 segundos.
· Tiempo de cambio entre productos : ninguno
· Inventarios observados:
- 1,200 piezas “ I ”
- 640 piezas “ D ”
CONJUNTO DE DATOS
5 ) MONTAJE ( Puesto de trabajo # 2 )

· Tiempo de ciclo : 40 segundos
· Tiempo de cambio entre productos : Ninguno
· Fiabilidad 100 %
· Inventario observados:
- 2,700 piezas “ I ”
- 1,440 piezas “ D ”

6 ) DEPARTAMENTO DE EXPEDICIÓN

Este departamento retira las piezas del
almacén de producto terminado y los prepara para
enviarlos por camión al cliente.
1) TAKT TIME
Ayuda a sincronizar el paso de Producción para

estar de acuerdo con el paso de Ventas
Un ritmo para ensamblar un producto al ritmo de
ventas
Tiempo efectivo de operación / Turno

Takt time =
Requerimientos del cliente / Turno
Ciclo de producción regido por la demanda
Tiempo de trabajo disponible = 28,800 – 1,200

segs. = 27,600 segs / turno.
Tiempo de trabajo 27,600 seg./ turno

=
disponible 460 unidades/ turno
Demanda del cliente
Ciclo de producción (Takt time ) = 60 segundos
por unidad.
ACME necesita producir una unidad cada 60 segundos

en el proceso de montaje.
Parte primera del mapa que
muestra al cliente Ensambladora
de la calle sur.
PASO 1
• Identificar los
requerimientos del cliente. 1 x día
• Definir el método de envío.

• Definir cantidades típicas de
requerimientos.
18,400 piezas/mes
12,000 “ I ”
6400 “ D ”
Inicie con el cliente colóquelo Tarimas = 20 pzas.

en la parte superior derecha 2 turnos
de la hoja.
Parte segunda del mapa que muestra los procesos
básicos de producción
PASO 2
Recorrer a pie las instalaciones ,
trazando una cadena de valor de puerta
a puerta en que se represente con una
“casilla de proceso” cada segmento de Expedición
flujo de material que sea de
preferencia continuo .
Troquelado Soldadura Soldadura Montaje Montaje

#1 #2 #1 #2
Ensambladora
“Calle sur”
Primera versión ( pasos 1 y 2 )
1 x día
18400 pzas/ mes

12000 I 6400
D Tarima = 20
Pzas 2 turnos
Expedición
Troquelado Soldadura Soldadura Montaje Montaje

#1 #2 #1 #2
Estado actual ( información relevante de
procesos )
Expedición
Rollos
I 2700 I
5 dias
I
1440 D
Troquelado I Soldadura # I Soldadura # I Montaje # Montaje #
1 2 1 I 2
4600 I 1100 I 1600 I 1200 I
1 1 1 1 1
2400 D 600 D 850 D 640 D
TC= 1 sec. TC= 39 sec. TC= 46 sec. TC= 62 sec. TC= 40 sec.
TCP = 1 Hr TCP = 10 mt TCP = 10 mt TCP = 0 TCP = 0
TF = 85 %. TF = 100 %. TF = 80 %. TF = 100 %. TF = 100 %.
27,600 s d./turno 2 turnos. 2 turnos. 2 turnos. 2 turnos.
CPC = 2 sem. 27,600 s d. 27,600 s d. 27,600 s d. 27,600 s d.
Ensambladora
SEGUNDA VERSION : Incorpora casillas “Calle sur”
de datos de los procesos, inventarios y 1 x día

personal.
18400 pzas/ mes
12000 I 6400 D
Tarima = 20 Pzas
2 turnos
Expedición
Rollos
I 2700 I
5 dias
I
1440 D
1 2 1 I 2
4600 I 1100 I 1600 I 1200 I
1 1 1 1 1
2400 D 600 D 850 D 640 D
TF = 85 %. TF = 100 %. TF = 80 %. TF = 100 %. TF = 100 %.
27,600 s d. 2 turnos. 2 turnos. 2 turnos. 2 turnos.
CPC = 2 sem. 27,600 s d. 27,600 s d. 27,600 s d. 27,600 s d.
“Siderúrgica TERCERA VERSION : Ensambladora
Michigan” “Calle sur”
Incorpora la proveeduría
1 x día
Rollos de
500 pies
18400 pzas/ mes
12000 I 6400 D
Martes Tarima = 20 Pzas
jueves 2 turnos
Expedición
Rollos
I 2700 I
5 dias
I
1440 D
1 2 1 I 2
4600 I 1100 I 1600 I 1200 I
1 1 1 1 1
2400 D 600 D 850 D 640 D
TF = 85 %. TF = 100 %. TF = 80 %. TF = 100 %. TF = 100 %.
CPC = 2 sem. 27,600 s d. 27,600 s d. 27,600 s d. 27,600 s d.
Paso 5 Indicar los flujos ( tracción y empuje )
Los flujos de tracción son

aquellos que son jalados por la
demanda , esto es por las necesidades
del cliente y los de empuje responden a
una programación central de la
producción .
Flecha de empuje Flecha de tracción

“Siderúrgica Ensambladora
Michigan” CUARTA VERSION :Mapa “Calle sur”
completo del flujo de materiales 1 x día
Rollos de
18400 pzas/ mes
500 pies
12000 I 6400 D
Martes Tarima = 20 Pzas
jueves 2 turnos
Expedición
Rollos
I 2700 I
5 dias
I
1440 D
1 2 1 I 2
4600 I 1100 I 1600 I 1200 I
1 1 1 1 1
2400 D 600 D 850 D 640 D
TF = 85 %. TF = 100 %. TF = 80 %. TF = 100 %. TF = 100 %.
CPC = 2 sem. 27,600 s d. 27,600 s d. 27,600 s d. 27,600 s d.
FASE DOS .- MAPEO DEL FLUJO DE
INFORMACION ( Estado actual )
Diagrama de flujo de información
Programa Programa
Control de 30/60/90
6 semanas producción Ensambladora
Siderúrgica “Calle Sur”
Míchigan Fax MRP Pedido
semanal diario
Prog. Diario
Programación semanal embarques
A troquelado A Soldadura. A Montaje

#2 #2
A Soldadura A Montaje A expedición
#1 #1
Programa Programa
Control de 30/60/90 Ensambladora
“Siderúrgica 6 semanas producción
Michigan” “Calle sur”
Fax MRP
semanal Pedido 1 x día
diario
Rollos de
18400 pzas/ mes
500 pies Programación semanal
12000 I 6400 D
Martes Tarima = 200
Prog. Diario Pzas 2 turnos
jueves embarques
Expedición
Rollos
I 2700 I
5 dias
I
1440 D
1 2 1 I 2
4600 I 1100 I 1600 I 1200 I
1 1 1 1 1
2400 D 600 D 850 D 640 D
TF = 85 %. TF = 100 %. TF = 80 %. TF = 100 %. TF = 100 %.
CPC = 2 sem. 27,600 s d. 27,600 s d. 27,600 s d. 27,600 s d.
FASE TRES .- DETERMINACION DE LAS
LINEAS DE TIEMPO ( Estado actual )
Líneas de tiempo Expedición
2700 I
I Rollos I
5 días 1440 D

1 2 1 I 2
4600 I 1100 I 1600 I 1200 I
1 1 1 1 1
2400 D 600 D 850 D 640 D
TF = 85 %. TF = 100 %. TF = 80 %. TF = 100 %. TF = 100 %.
27,600 s d. 27,600 s d. 27,600 s d. 27,600 s d.
5 días 7.6 días 1.84 días 2.6 días 2dias 4.5 días
1 seg. 39 segs 46 segs 62 segs 40 segs
Plazo de entrega : 18.65 días

Tiempo de transformación : 188 segundos.
Líneas de Tiempo que Tiempo que NO
tiempo agrega valor agrega valor
Operación Tiempo de Tiempo de
operación entrega
Troquelado 1 segundo 5 días
Soldadura # 1 39 segundos 7.6 días
Soldadura # 2 46 segundos 1.84 días
Montaje # 1 62 segundos 2.66 días
Montaje # 2 40 segundos 2 días
Expedición ------ 4.5 días
TOTALES 188 segundos 23.6 días
Tiempo de entrega Pull = # de piezas en inventario / piezas diarias
requeridas
Tiempo de Entrega Push = # de piezas en inventario * Tiempo de
Ciclo (Convertir unidades a días)
Ejercicio
Clientes: Juguetería Play y Juguetería Patito
Envíos de Entrega: Martes y Viernes 8:00am por Camión
Proveedor: Fischertechnik a su Representante en Villahermosa vía

barco en un tiempo esperado de 4 semanas, el proveedor entrega
material cada Lunes 8:00am.
Las compras de Materia prima son mediante un Fax o e-mail a

Fischertechnik y una copia del mensaje al Representante.
Las ventas de producto terminado son mediante Fax, e-mail, Asistencia

Telefónica ó el agente de Play ó Patito Asisten personalmente.
Demanda: Se venden 30 productos diariamente de cada tipo (city, Rally,

Apache)
Tiempo Disponible Diario: 3 turnos de 8 horas con un descanso de 30 min

cada uno

VSM Caso de Estudio QLSS Institute

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

VSM Caso de Estudio QLSS Institute

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Value Stream Map

(Mapa de la Cadena de Valor)

La cadena de valor es el conjunto de acciones

El Mapa de flujo de valor ( Stream

Los utilizan los especialistas del sistema de

QUE ES ? .- Una herramienta visual

PORQUE USARLO? .- Para disponer de una

herramienta que visualice lo que de otra manera sería

QUIENES LO HACEN ? .- Los

CUANDO HACERLO ? .- Antes de implementar

DONDE SE HACE ? .- Sobre el

COMO HACERLO ? .- El resto del curso nos mostrará

Plan de trabajo Mapa de la Mapa del

Nos enfocaremos al flujo de producción para regular

Proceso de Una casilla de proceso

Envío por Anotar la frecuencia de

Embarque Anotar la frecuencia

Lunes y Envío por camión Anotar frecuencia de

Material que se produce

Milk Run Ruta de entregas

Flujo de información Ejemplo: un programa de

Flujo de información Ejemplo: un

Programa Planes de producción o

Kanban uno por recipiente.

Kanban de “Uno por lote”.

Lugar donde se recogen las

“Vaya a ver” al Ajuste de los

Destaca las mejoras

Arreglo celular Grupo de personas

• Registre Ud. Mismo la información

• Comience caminando rápidamente a lo largo de la

Mantenga la goma de borrar a mano ¡¡¡¡¡

Una familia de productos es un grupo de

Pasos del ensamblado y los equipos

El limite donde empieza el mapa es el de las

“ Lean Thinking,” Mike Rother

Datos: se componen de los hechos en bruto.

Este listado es una guía , con la práctica usted

Reducir Objetivos “Lean” Incrementar

Mejorar flujo de Reducir el

En los mapas de las cadenas

El tiempo de ciclo, los ciclos de producción (takt

Los mapas de las cadenas de valor son una

1 # pzas A 1 # pzas A 1 # pzas A 1

Ciclo de cambio. CDC =. CDC =. CDC =

1 # pzas A 2 # pzas A 1 # pzas A 1

Ciclo de cambio. CDC =. CDC =. CDC =

1 # pzas A 1 # pzas A 1 # pzas A 1

Ciclo de cambio. CDC =. CDC =. CDC =

Los flujos de tracción son

Flecha de empuje Flecha de tracción

1 # pzas A 1 # pzas A 1 # pzas A 1

Pedido Control Pedido

Proceso 1 I Proceso 2 I Proceso 3 I Proceso 4 Expedición

%T. operando %TF = . %TF = %TF = .

Mientras más corto sea el

En relación con el tiempo que permanecen los

Un producto sencillo (Una lata

1 # pzas A 1 # pzas A 1 # pzas A 1

Ciclo de cambio. CDC =. CDC =. CDC =

dias dias dias dias dias dias

seg. segs segs segs

Plazo de entrega : dias

Expedición ------ días