MAPA DE FLUJO DE

VALOR
TEMA 4. ANÁLISIS DEL
FLUJO DE PROCESOS
SISTEMAS DE MANUFACTURA
DOCENTE: M.I. DULCE LUCÍA LARA
GARCÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
¿QUÉ ES EL VALUE STREAM MAPPING?
El Mapa de Flujo de Valor se basa en observar, analizar, medir
y, sobre todo, entender un proceso en profundidad. Este
proceso puede ser de la índole que queramos y de la
complejidad que sea, se puede aplicar a pequeña y gran
escala. Pero la palabra más importante en la frase anterior es
«entender». ¿Por qué? ¿Cuál es el objetivo de entender mi
proceso?
¿QUÉ ES EL VALUE STREAM MAPPING?
El objetivo no es más que identificar todos esos puntos de
desperdicios (sabemos que en Lean Manufacturing la
búsqueda y eliminación de desperdicios debe ser una
constante) y actividades que no agregan valor para poder
tomar decisiones sobre cómo mejorar el proceso.
¿QUÉ ES EL VALUE STREAM MAPPING?
La técnica del Value Stream Mapping es una herramienta que
se basa en el uso de papel y lápiz, que ayuda a ver
y comprender el flujo de material e información mientras el
producto pasa por la cadena de valor.
¿QUÉ ES EL VALUE STREAM MAPPING?
Se debe seguir el camino de la producción de un producto
desde el cliente hasta el proveedor y dibujar cuidadosamente
una representación visual de cada uno de los procesos en el
flujo de material e información.
¿QUÉ ES EL VALUE STREAM MAPPING?
Después se hace la formulación de un conjunto de preguntas
clave y se dibuja un mapa del estado futuro de cómo debería
fluir el valor.
 Ayuda a visualizar
más allá del proceso
Ayuda a ver algo más
de un solo nivel.
que el desperdicio
Se puede observar el
flujo
CARACTERÍSTICAS
DEL VSM QUE LO Los mapas ayudan a Suministra un
ver las fuentes de lenguaje común para
HACEN UNA desperdicio en hablar acerca de
la cadena de valor. los procesos.
HERRAMIENTA
ESENCIAL
Pone en relieve las
decisiones acerca del
flujo
 Forma la base de un plan
Vincula los conceptos y de ejecución, ya que
las técnicas Lean, lo que ayuda a diseñar cómo
ayuda a evitar la debería funcionar el flujo
CARACTERÍSTICAS selección aleatoria. completo de puerta a
DEL VSM QUE LO puerta.
HACEN UNA
HERRAMIENTA
ESENCIAL Muestra el enlace entre
el flujo de información y
el material.
VALUE STREAM MAPPING
Dentro del flujo de producción, el movimiento de material a
través de la fábrica es el flujo en el que usualmente pensamos.
Pero hay otro flujo – el de información – que indica a cada
proceso lo que debe producir o hacer en el siguiente paso. Los
flujos de material e información son dos caras de la misma
moneda. Se debe trazar mapa de ambos.
VALUE STREAM MAPPING
El método del Value Stream Mapping, mapea visualmente el
flujo de materiales y de información.

A partir del momento en que los productos están

entrando en la puerta de acceso como materias primas.

A través de todos los pasos del proceso de fabricación.

Hasta el momento que los productos salen de la rampa

de cargamento como productos terminados.
DESARROLLO DEL VALUE STREAM MAPPING
El Mapeo de Flujo de Valor puede
ser una herramienta de
comunicación, de planificación
comercial y también una
herramienta para gestionar un
proceso de cambio. Esta
metodología es esencialmente un
lenguaje.
 Establecer el proceso a mapear

Seleccionar una familia de productos

PASOS
Determinar a las personas que intervienen en el
PARA proceso
ESTABLECER El gerente de la cadena de valor
UN VALUE
STREAM Trazado del mapa del estado actual

MAPPING
El mapa del estado futuro de la cadena de valor

Plan de acción
 Un punto que debe entenderse
claramente antes de comenzar es la
1. SELECCIÓN necesidad de enfocarse en una familia
DE UNA de productos. Trazar mapas del flujo de
valor significa caminar por la fábrica y
FAMILIA DE dibujar los pasos de la transformación
(de materia y de información) para una
PRODUCTOS familia de productos, de puerta a puerta
en la planta.
SELECCIÓN DE UNA FAMILIA DE PRODUCTOS
Determinar las familias de productos a partir del extremo del
cliente en la cadena de valor. Una familia es un grupo de
productos que pasan a través de etapas similares durante la
trasformación y pasan por equipos comunes en los procesos
que se usan más adelante.
EL GERENTE DE LA CADENA DE VALOR
Puesto que las empresas tienden a estar organizadas por
departamentos y funciones, en lugar de estarlo por flujo de
pasos que crean valor en una familia de productos,
frecuentemente nos encontraremos con que nadie es
responsable de la gestión de la cadena de valor.
EL GERENTE DE LA CADENA DE VALOR
Para escapar del fenómeno de los islotes separados de
funcionalidad, se necesita a una persona que tenga la
responsabilidad principal de entender la cadena de valor de
una familia de productos y de mejorarla.
TRAZADO DEL MAPA ACTUAL
Con el objeto de elaborar un mapa del estado futuro de una
cadena de valor, hay que comenzar por analizar la situación de
la producción actual. El mapa se empieza a trazar basándose en
el flujo de puerta a puerta de la fábrica. Se usa un conjunto de
símbolos para representar los procesos y los flujos.
APLICACIÓN DEL VSM EN UN PRODUCTO
La empresa de Troqueladora ACME produce varios
componentes para partes de ensamble de vehículo. Este caso
concierne a una solo familia de producto: un sub-ensamble de
“brackets” de acero en dos tipos: un ensamble izquierdo (L) y
uno derecho (R) para el mismo modelo de automóvil. Estos
componentes son enviados al cliente.
PROCESOS DE PRODUCCIÓN
Para esta familia de producto, la fabricación del componente
implica troquelar una parte metálica seguida por un proceso
de soldadura y ensamble subsiguiente. Los componentes
entonces son almacenados y embarcados a la planta de
ensamble de vehículos en una base diaria. Todo el proceso
ocurre en el orden siguiente y cada pieza pasa por todos los
procesos:
1. Troquelado o corte
La prensa automatizada de 200 toneladas se alimenta automáticamente.

Tiempo de Ciclo (T/C): 1 segundo (60 piezas por minuto)

Tiempo de Cambio de modelo: 1 hora (pieza a pieza)

Tiempo de ocupación: 85 %

Inventario observado:
• 4600 piezas de tipo "L" estampadas
• 2400 piezas de tipo "R" estampadas
2. Soldadura (etapa 1)
Manual de proceso con un operador

Tiempo de Ciclo (T/C): 39 segundos

Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos

Tiempo de ocupación: 100 %

Inventario observado:
• - 1600 piezas de tipo "L"
• - 850 piezas de tipo "R"
3. Soldadura (etapa 2)
Manual de proceso con un operador

Tiempo de Ciclo (T/C): 46 segundos

Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos

Tiempo de actividad: 80 %

Inventario Observado:
• - 1600 piezas de tipo "L"
• 850 piezas de tipo "R"
4. Ensamble (etapa 1)
Manual de proceso con un operador

Tiempo de Ciclo (T/C): 62 segundos

Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno

Tiempo de actividad: 100 %

Inventario Observado:
• - 1600 piezas de tipo "L"
• - 850 piezas de tipo "R"
4. Ensamble (etapa 1)
Manual de proceso con un operador

Tiempo de Ciclo (T/C): 40 segundos

Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno

Tiempo de actividad: 100 %

Inventario mercancía terminada observada:

• 2700 piezas de tipo "L"-
• 1440 piezas de tipo "R"
5. Almacenamiento de los brackets terminados
El Departamento de Despachos remueve la mercancía
terminada a la bodega, los almacena para el próximo envío en
camión al cliente.
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

18400 piezas por mes.

• 12000 por mes de tipo "L".

• 6400 por mes de tipo "R".

Un envío diario de la planta de ensamble por camión.

Empaques con 20 “brackets” en una bandeja y hasta 10 bandejas por

tarima.
TIEMPO DE TRABAJO

20 días por mes

2 turnos de operación en todos los departamentos de producción

8 horas cada turno, con horas extras si fuera necesario

2 descansos de 10 min por cada turno

TIEMPO DE TRABAJO

20 días por mes

2 turnos de operación en todos los departamentos de producción

8 horas cada turno, con horas extras si fuera necesario

2 descansos de 10 min por cada turno

ETAPA 1. IDENTIFICAR LA FAMILIA DE
PRODUCTO
Para la situación en cuestión, resulta claro que ACME ya había
definido a través de algún criterio sus familias de productos, y
se ha identificado aquel sobre la cual se desea implementar la
herramienta ("brackets de acero").
ETAPA 1. IDENTIFICAR LA FAMILIA DE
PRODUCTO
Es común que esta situación ocurra en la mayoría de las empresas,
que, de antemano han delimitado sus familias para los procesos
de mercadeo y comercialización. La labor del responsable de la
implementación de la herramienta será reconocer si el criterio de
agrupación es apropiado para efectos del VSM, y distinguir aquella
familia con mayores impactos en el negocio.
ETAPA 2. DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL
1. Dibujar los íconos del cliente, proveedor y control de producción. No deben dibujarse
todos los proveedores, solo uno o dos, cuyas materias primas principales intervengan en
el flujo.

2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por día en la caja de datos
correspondiente.

3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores.

4. Dibujar el ícono que sale de embarque al cliente y el camión con la frecuencia de

entrega.
ETAPA 2. DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL

5. Dibujar el ícono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de entrega.

6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia de izquierda a derecha.

No se tiene en cuenta la forma como están ubicados físicamente los
procesos en el layout de la planta, solo el orden de la secuencia.

7. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea de tiempo

debajo de las cajas.
ETAPA 2. DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL
ETAPA 2. DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL

8. Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias.

9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos.

Obtenerlos directamente cronometrándolos.
• - Tiempo de Ciclo (T/C): Tiempo que tarda una unidad o parte en salir de un proceso u
operación.
• Tiempo de montaje o cambio (T/M): Es el tiempo que se tarda en cambiar de un tipo de
producto a otro tipo de producto.
• Operarios: Número de personas necesarias para operar el proceso.
• Tiempo de trabajo disponible: Tiempo disponible por turno en ese proceso en segundos. Este
tiempo es el tiempo total menos descansos, tiempos de reunión, tiempos de limpieza.
ETAPA 2. DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL

9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las

cajas de datos. Obtenerlos directamente
cronometrándolos.
• - Tamaño del lote a producir, en ingles la sigla es EPE (every part every)
que significa "Cada parte cada..." (Número de unidades o tiempo). Por
ejemplo si el proceso cambia del tipo de producto A al tipo de producto
B cada 5.000 piezas el EPE: 5.000. También puede expresarse en tiempo.
• - Tiempo de Ocupación: Es el porcentaje del tiempo en que la maquina
está ocupada en demanda, por ejemplo, si la maquina en un día de 24
horas está ocupada trabajando 18 horas, su ocupación será del 75%.
ETAPA 2. DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL
10. Agregar los símbolos y el número de operadores.

11. Agregar las flechas de empuje/jalar, y de primeras entradas primeras salidas y adicionar la información de los inventarios:
Mientras se camina por la planta se observarán puntos donde se acumula inventario de los procesos, estos puntos son
importantes dibujarlos en el mapa porque dice donde el flujo se está deteniendo, el ícono de los inventarios es el triángulo. Si
el inventario se acumula entre dos procesos en más de una locación física debemos dibujar 2 triángulos.

12. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la línea de tiempo.

13. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo de procesamiento total.
ETAPA 2. DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL COMPLETO
ETAPA 2. DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL
Resulta necesario destacar la manera en que se calcula el Lead
Time (LT), que no debe confundirse con el tiempo de
procesamiento o de valor agregado (VA).
ETAPA 2. DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL
El Lead Time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un
proceso de producción hasta que se completa, y se calcula a
través de los días de inventario que se tenía en cada proceso
al momento de tomar la información que es el mejor
estimativo para determinar cuánto tarda una pieza o producto
en ser producido y despachado al cliente.
ETAPA 2. DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL
El número de días de inventario para cada proceso o centro de
trabajo es el resultado de dividir el nivel de inventario por el
consumo o requerimiento diario de los clientes.
ETAPA 2. DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL
En el caso de ACME, por ejemplo, para el proceso de
troquelado (corte) se tienen 4600 brackets izquierdos y 2400
brackets derechos, si dividimos estos inventarios por los 600
brackets que requiere el cliente diariamente, entonces, 4600
unidades/600 unidades-día: 7.6 días y 2400 unidades/ 600
unidades-días: 4 días. En este caso usamos el mayor tiempo
7.6 días. Misma operación que se realiza para cada inventario.
ETAPA 2. DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL
La empresa requiere para producir una pieza 188 segundos,
mientras que esa misma pieza tarda 23.6 días para salir de la
planta hacia el cliente.
ETAPA 3. DIAGRAMA DEL ESTADO FUTURO
Concebir el VSM de estado futuro requiere identificar
oportunidades de mejora en el VSM actual, y plantear la
situación ideal en la que las mismas se han aprovechado para
reducir los despilfarros.
ETAPA 3. DIAGRAMA DEL ESTADO FUTURO
Se trata de reducir al máximo cuando no, eliminar
completamente los "puntos negros" donde se interrumpe el
flujo que se observen en el VSM actual.
ETAPA 3. DIAGRAMA DEL ESTADO FUTURO
La idea fundamental es tratar de disponer en un único flujo
todas las operaciones o procesos que razonablemente
creamos podemos incluir en el, sin que se presenten
interrupciones, separando en flujos o loops distintos las
incompatibilidades para estar en un único flujo. De esta
manera, se reduce al mínimo el número de puntos donde se
acumula material en proceso y se generan tiempos de espera
que incrementan el lead time.
ETAPA 3. DIAGRAMA DEL ESTADO FUTURO
1. Tack Time. El primer paso necesario es el cálculo del
Takt time, que empieza con el cálculo del tiempo de
trabajo disponible entre los requerimientos del cliente en
turno.
ETAPA 3. DIAGRAMA DEL ESTADO FUTURO
En el ejemplo de la empresa ACME se trabajan turnos de 8
horas por lo cual el tiempo total en el turno es de 28800
segundos. Al tiempo total es necesario restarle el tiempo libre
o muerto, el cual es de 20 minutos por turno o 1200 segundos
(descansos). El cliente requiere 460 unidades por turno
(18400 uds /20 días/ 2 turnos).
ETAPA 3. DIAGRAMA DEL ESTADO FUTURO
El tiempo Takt resultante significa que, para satisfacer las
demandas del cliente dentro del tiempo de trabajo disponible,
se necesita producir una pieza cada 60 segundos para la familia
de productos. Se debe intentar que el tiempo de ciclo del
proceso marcapaso sea menor o lo más cercano posible al
tiempo Takt: Producir respecto al mismo es una de las
principales pautas para desarrollar un VSM futuro.
ETAPA 3. DIAGRAMA DEL ESTADO FUTURO
A partir de este momento, para el ejemplo de la troqueladora
ACME y para cualquier caso de estudio las cuestiones básicas
a plantearse para el planteamiento del VSM de estado futuro
son:
ETAPA 3. DIAGRAMA DEL ESTADO FUTURO
2. ¿Dónde se puede usar un procesamiento de
flujo continuo? Esta es una de las cuestiones más importantes
a resolver. La gráfica de tiempos de ciclo vs
tiempo Takt que compara los tiempos de ciclo de cada proceso
(centro de trabajo) contra el tiempo Takt es una herramienta de
utilidad.
ETAPA 3. DIAGRAMA DEL ESTADO FUTURO
La actividad Ensamble 1 es lo que se denomina un "cuello de
botella" y deben enfocarse los esfuerzos en encontrar una
solución que permita la reducción del T/C. Ahora bien, la
decisión de agrupar procesos o centros de trabajo para
formar una celda con flujo continuo depende, como se había
mencionado, de un criterio razonable, pudiendo ser el mismo
la similitud entre los tiempos de ciclo.
ETAPA 3. DIAGRAMA DEL ESTADO FUTURO
Supondremos que los procesos de ensamble y soldadura
se agrupan para formar un único loop que puede
considerarse factible, es decir, que la creación de un
flujo regular e ininterrumpido que comprenda todas las
tareas en el mismo es una tarea que puede abordarse.
ETAPA 3. DIAGRAMA DEL ESTADO FUTURO
Debe entonces balancearse la cantidad de operadores
necesarios para la celda sumando el tiempo de ciclo de cada
proceso en el mismo (tiempo contenido en la celda) entre el
tiempo Takt de tal forma que todas las actividades de
ensamble y soldadura puedan ejecutarse en un flujo continuo
al tiempo Takt: (39+46+62+20)= 187/60 = 3.12 operadores
son necesarios. Lo cual hace pensar en la necesidad de un
cuarto trabajador como posible alternativa.
ACTIVIDADES DE CLASE
• Elaborar estos dos ejemplos de VSM con Visio.
• https://www.youtube.com/watch?v=uOK58jYiTQ8&ab_channel=Univ
ersitatPolit%C3%A8cnicadeVal%C3%A8ncia-UPV
• https://www.youtube.com/watch?v=MfnPCdNmBLo&ab_channel=T
%C3%A9cnicasdeMejoraContinua
ACTIVIDAD DE CLASE #2
• Realizar un diagrama de flujo del proceso 3D del texto
"Fábrica de productos Tupperware", utilizando Visio.
SEGUNDA
PARTE DEL VSM
ETAPA 3. DIAGRAMA DEL ESTADO FUTURO
Queda el corte o troquelado como una operación
independiente (centro de trabajo con un único
operador), y las tareas de soldadura y ensamble cono
un loop con 3 operarios.
3. ¿Se creará un aprovisionamiento de
productos terminados tipo supermercado o se
envía al cliente por pedido?
Para el caso de la troqueladora ACME sólo hay dos variedades
de producto terminado los R y L. Si se tiene la opción, debe
empezarse creando un supermercado de piezas terminadas y
posteriormente cuando se defina que los incrementos
requeridos serán constantes y más regulares, se podrá
producir para enviar directamente.
ETAPA 3. DIAGRAMA DEL ESTADO FUTURO
En la empresa ACME puede usarse el pronóstico de
requerimientos del cliente para determinar la
capacidad de producción necesaria en un periodo
siguiente.
ETAPA 3. DIAGRAMA DEL ESTADO FUTURO
La empresa desea conocer la producción actual para usar el
método Kanban y enviar información a los procesos
precedentes de soldadura/ ensamble a partir del
supermercado de piezas terminadas. Ya que el cliente compra
múltiplos de 20 bandejas de producto, éste es el tamaño
elegido para el “tamaño de kanban”.
4. ¿Dónde se necesitará usar una estantería tipo
supermercado a fin de controlar la producción de los procesos
anteriores, corriente arriba que parten desde el proveedor?
Para el caso de ACME será necesario utilizar un supermercado
antes de embarque para controlar el flujo de producción:
cada vez que se extraiga material de este supermercado se
enviará tarjeta Kanban al proceso de soldadura/ensamble
para la fabricación de dicho material puesto que ya fue
enviado hacia el cliente.
ETAPA 3. DIAGRAMA DEL ESTADO FUTURO
La empresa desea conocer la producción actual para usar el
método Kanban y enviar información a los procesos
precedentes de soldadura/ ensamble a partir del
supermercado de piezas terminadas. Ya que el cliente compra
múltiplos de 20 bandejas de producto, éste es el tamaño
elegido para el “tamaño de kanban”.
5. ¿En qué punto específico de la cadena de
producción, se programará la producción?
El proceso marcapaso (pacemaker) es el punto a partir del cual
se encadenan en la programación los procesos que
anteceden, en el ejemplo el punto de programación es
soldadura/ensamble. No es conveniente pensar en programar
algo más allá corriente arriba porque se planea introducir un
sistema con operativa pull entre corte y soldadura/ensamble.
Este punto de programación regula la cadena de valor.
5. ¿En qué punto específico de la cadena de
producción, se programará la producción?
a) Reconocer las operaciones o
Un conjunto completo y
minucioso de procesos que pueden reunirse en
cuestionamientos pueden flujo continuo.
proponerse para el b) Reconocer cual será el proceso
planteamiento del VSM marcapaso (pacemaker) que
futuro en cualquier situación;
pero las tareas principales permitirá programar la producción.
siempre han de ser: c) Decidir los mecanismos que se
implementaran para lograr la
operativa tipo pull propia de la
gestión lean (supermercados, FIFO,
tarjetas Kanban,...).
ETAPA 3. DIAGRAMA
DEL ESTADO FUTURO
Los resultados son evidentes:
cada pieza tarda ahora 4 o 5 días
para salir de la planta hacia el
cliente, e incluso el tiempo de
procesamiento se ha visto
reducido. Los desperdicios se
han eliminado.
ETAPA 4. IMPLEMENTACIÓN DEL ESTADO
FUTURO
Una vez concebido el VSM futuro la siguiente etapa es concebir
un plan de acción para su implantación. Una manera apropiada
de proceder es la implementación a través de circuitos.
1. ¿Qué mejoras serían necesarias para que el
flujo de cadena de valor se acerque al diseño del
estado futuro?
1. Reducción de tiempo de cambios con SMED y reducción del tamaño
del lote para el estampado, emitiendo una respuesta más rápida para
la cadena de valor.

2. Eliminación del largo tiempo requerido para el cambio entre partes L

y R, para hacer posible el flujo continuo.

3. Mejoramiento en la efectividad de la segunda máquina de

soldadura, ahora ésta puede estar junta con otro proceso en flujo
continuo.

4. Eliminación de desperdicio en la estación de soldadura/ensamble,

para reducir el trabajo total de 168 segundos o menos. (La cual
permite usar 3 operadores para nivelar la demanda actual).
Como recordatorio...

SMED, es el acrónimo formado por las siglas

Single Minute Exchange Die, es decir, ‘cambio
de molde en un tiempo inferior a 10 minutos’.
La técnica del SMED, es la metodología que
nos ayudará a mejorar estos tiempos de
cambio de utillaje. En una de las primeras
aplicaciones donde Toyota empleo esta
técnica, consiguió reducir el tiempo de
cambio de utillaje de una prensa de
estampación de 1.000 toneladas, de 4 horas
a cerca de 3 minutos.
Circuito 1: proceso marcapasos
(soldadura/ensamble)
- Desarrollar el flujo continuo desde soldadura
hasta ensamble
- Elementos de trabajo Kaizen para reducir el
tiempo de ciclo total a 168 segundos
- Eliminar el tiempo de cambio de herramientas
(SMED).
- Mejorar la efectividad de la máquina de
soldadura 2
- Desarrollar un sistema tipo pull con un
supermercado de piezas terminadas.
- Desarrollar las rutas de manejo de material
entre los supermercados y las estaciones
Metas
• - Tener solo 2 días de inventario en el supermercado de
piezas terminadas
• - No tener inventario entre las estaciones de trabajo
• - Operar la estación con 3 personas
Circuito 2: Troquelado y
corte. Objetivos
- Establecer el sistema de jalar con
un supermercado de partes
cortadas.

- Reducir el tamaño de lote a 300

piezas izquierdas y 160 piezas
derechas.

- Reducir el tiempo de cambio a

menos de 10 minutos.
Metas
• Tener solo 1,5 días de
inventario en el supermercado
de producto terminado.

• Tamaño de lotes de 300 y 160

piezas entre cambios.
Circuito 3: Proveedor
Objetivos:
- Desarrollar un sistema de
jalar con un supermercado
de rollos de acero.
- Introducir entregas diarias
de rollos.
Metas:
- Tener solo 1,5 días de
inventario en el
supermercado de rollos