Value Stream Mapping

(Mapeo del flujo de valor)

Profesor: Jorge Ortiz Porras

 Cadena de Valor
Una cadena de valor son todas las acciones requeridas
(tanto de valor agregado como las que no agregan valor)
para traer a un producto a través de sus flujos principales;
desde la materia prima hasta las manos de los clientes.

Entrada
de Orden
Procesos Entrega
Requeri- Ingeniería Cadena Logísticas
Ventas Comerciales al cliente
mientos Crédito de Manufactura Envió
Facturación a tiempo
del Cliente Planeación Suministro Distribución
Cobro y completa
Adquisición
 Value Stream Mapping (VSM)
Mapa de la cadena de valor
Es una forma gráfica de seguir los pasos de principio a fin de
un proceso obteniendo una representación visual de cada
paso de este, incluyendo el flujo de material y de
información.
Control
de Producción

Subensamble Ensamble Embarque

Proveedor Cliente

Mapa de la cadena de valor

 Flujos de material y de información
 El flujo de producción refleja el movimiento de material a través
de la fábrica.
 El flujo de información indica a cada proceso lo que debe producir
o hacer en el siguiente paso.
En la producción lean el flujo de información se considera tan
importante como el de material.

Flujo de Información

Materia Proceso Proceso Proceso Producto

Proveedor
Prima Terminado Cliente
A B C

Flujo de Material
 Tipos de mapas
1. Mapa Actual

El mapa actual será un documento de referencia para

determinar excesos en el proceso y documentar la situación
actual de la cadena de valor.

En este mapa podemos observar los inventarios en proceso e

información para cada operación relacionada con su capacidad,
disponibilidad y eficiencia. Además proporciona información
sobre la demanda del cliente, la forma de procesar la
información del cliente a la planta y de la planta a los
proveedores, la forma en la que se distribuye al cliente y la
distribución por parte de los proveedores y finalmente se plasma
la manera en la que se suministra la información a los procesos.
2. Mapa Futuro

El mapa de valor futuro presenta la mejor

solución a corto plazo de la operación, tomando
en cuenta las mejoras a ser incorporadas en el
sistema productivo.

El mapa futuro representa parte del plan de

acción para implementar las herramientas lean,
dada una situación previamente analizada.
 ¿Para qué sirve un VSM?
Algunas de las aplicaciones y utilidades de realizar un mapa
de valor son:

 Establecer un método gráfico para entender toda la

cadena de suministro en un solo documento.
 Visualizar todas las operaciones e información de una
familia de productos.
 Detectar áreas de oportunidad
 Conocer la aportación de valor directo a los productos
 Reconocer formas de desperdicio.
 Conocimiento detallado del proceso
 Detectar cuellos de botella
 Value Stream Mapping
Flujos de material y de información
La pregunta clave es:
¿Cómo podemos hacer fluir la información de tal forma
que un proceso haga solamente lo que necesita el
próximo proceso y cuando lo necesita?
 Value Stream Mapping

El mapa de flujo de valor muestra:

 El Flujo de material, de izquierda a derecha, en la parte

inferior del mapa.
 El flujo de información que controla el flujo de
material, de derecha a izquierda, en la parte superior
del mapa.
 Datos que expresan el nivel de desperdicio con relación
al tiempo de valor agregado en los varios procesos del
flujo.
 Pasos para la mejora del Flujo de Valor

Familia de Productos
Se identifica la cadena de
valor de una familia

Dibujo del estado actual Recopilar información del

“Gemba”: planta

Identificación de oportunidades
y dibujo de VSM con Kaizen
Introducir una cadena
de valor “lean”
Dibujo del estado futuro

Se desarrolla e implementa un
Plan de trabajo y ejecución plan de transformación para
poder alcanzar el estado futuro
 Value Stream Mapping
Selección de una familia de Productos:
 Antes de comenzar, enfocarse en una familia de productos.

Una familia de productos es un grupo de productos que pasa a

través de etapas similares durante la transformación y pasan por
equipos comunes en los procesos.
 ¿Qué añade valor a nuestro proceso?
Identificar Actividades con valor y sin valor agregado

Actividad de Valor Agregado

Aquellas acciones que transforman, Ventana del Valor Agregado

cambian o convierten un producto, Agregar Valor?

servicio o información, las cuales son Sí No
apreciadas por el cliente y está
dispuesto a pagar por ellas.

Sí
Necesaria?
Actividades de No Valor Agregado
Aquellas operaciones o actividades que

No
consumen tiempo y recursos, pero que
no agregan valor al producto, las cuales
el cliente no está dispuesto a pagar.
Value Stream Map - Actual
 Value Stream Map - Actual
Elección del flujo de valor

Al decidir sobre el flujo de valor a ser atacado, se recomienda

considerar los siguientes aspectos:
 El flujo debe contener al recurso con la capacidad más restrictiva
(RCR), el cuello de botella de la empresa o dónde tengo menos
capacidad instalada (ante aumento de demanda).
 Seleccionar la familia de productos que más contribuye con la
ganancia (throughput: ingreso de dinero en el sistema), teniendo en
cuenta el tiempo de uso del RCR y el actual volumen de ventas.

Criterios adicionales útiles para selección del flujo de valor:

 Productos con mayor nivel de insatisfacción de los clientes con
relación al lead time, puntualidad de entrega y calidad.
 Productos con mayor potencial estratégico de mercado.
 Trazando el mapa - Actual
Consejos para trazar mapas

1. Siempre recoja usted mismo la información del estado

actual recorriendo a pie el trayecto de los flujos de
material y de información.

2. Comience caminando rápidamente a lo largo de la

cadena de valor entera, de puerta a puerta, con objeto
de hacerse una idea del flujo y secuencia de los
procesos.

3. Tome el proceso de embarque como punto de partida y

vaya hacia atrás, en lugar de comenzar en el almacén de
MP y caminar hacia adelante.
 Trazando el mapa - Actual

4. Tenga un cronómetro a la mano y confíe solamente

en el tiempo y la información que usted mismo
obtenga.

5. Trace usted mismo el mapa de la cadena de valor

completa, incluso si participan otras personas

6. Siempre trace sus mapas a mano.

Simbología
 Flujo de Material

Proceso de Fuente Casilla de Inventario Envíos

Manufactura externa datos

PEPS

Flecha de Productos Secuencia

empuje terminados PEPS
al cliente Supermercados Retiro
Simbología
 Iconos generales

Relámpago Inventario Operador

de Kaizen de
seguridad
Simbología
 Iconos de información

XOXO

Flujo de Flujo de Información Nivelación Kanban de

Información Información de carga retiro
manual electrónico

Kanban de Kanban de Puesto Llegadas de tarjetas

producción señal Kanban Kanban en lotes
 Indicadores
Lead Time
Es el tiempo que se
necesita para que una
pieza cualquiera recorra
un proceso o un flujo de
valor, de principio a fin.
“El número de días de inventario para cada proceso o centro de trabajo es el
resultado de dividir el nivel de inventario por el consumo o requerimiento diario
de los clientes”.

Tiempo de ciclo (TC) Frecuencia, medida por

observación, con la que
un proceso fabrica una
pieza o producto
completo.
También es el tiempo que tarda un operador en realizar todas sus tareas de
operación ante de repetirlas.
 Indicadores
Tiempo de valor agregado (TVA)
Es el tiempo de trabajo
dedicado a las tareas de
producción que transforman
el producto de tal forma que
el cliente este dispuesto a
para por el producto.
Takt time
Takt Time representa el ritmo de producción que marca el
cliente.

Esto quiere decir que el Takt time marca el ritmo de lo que

el cliente esta demandando, tiempo que la compañía debe
emplear para producir su producto con el fin de
satisfacerlo.
 Takt time

Tiempo Takt = Tiempo disponible de Producción

Demanda del Cliente

Tiempo Takt = [8h (60 min) – 2 (10 min)]x 60 seg

(18400 pzs/mes)/ [(20 días/mes) x (2 Turnos / día)]

Tiempo Takt = 27,600 seg = 60 seg

460 piezas
Ejemplo de aplicación
La empresa Troqueladora ACME
elabora varios componentes para
plantas ensambladoras de vehículos.
Este caso se refiere a una familia de
productos, un soporte ensamblado
para tablero de instrumentos, en
acero, fabricado en dos versiones
para el mismo modelo de vehículo,
la primera para la palanca a la
izquierda y la segunda para la
palanca a la derecha. Las piezas, una
vez terminadas se despachan a la
Ensambladora de Vehículos, que es
el cliente.
 Procesos de producción

Los procesos utilizados por ACME para esta familia de productos

abarcan el troquelado de una pieza metálica, seguido de una
operación de soldadura y una de montaje. A continuación se
preparan los componentes para ser expedidos y entregados
todos los días a la ensambladora de vehículos.
Los cambios entre el tipo de soporte para la palanca a la
izquierda y el soporte para la palanca a la derecha exigen una
hora de trabajo en la prensa de troquelado y 10 minutos para los
cambios entre accesorios en el proceso de soldadura.
El proveedor de los rollos de acero es la Siderúrgica Michigan,
que entrega el material los martes y los jueves.
Exigencias del cliente

 El cliente necesita 18,400 piezas por mes:

 12,000 por mes de la versión “I”
 6,400 por mes de la versión “D”
 La planta del cliente funciona según un horario de dos turnos.
 El cliente exige la entrega en tarimas retornables, colocadas en paletas con
20 piezas por tarima y hasta 10 tarimas por paleta.
 El cliente hace el pedido en múltiplos de tarima.
 Las entregas se hacen una vez al día, por camión a la ensambladora.

Tiempo de trabajo disponible

 20 días por mes.

 Dos turnos en todos los departamentos de producción.
 Ocho horas en cada turno, con sobre tiempo si fuese necesario.
 Dos pausas de 10 minutos durante cada turno.
 Los procesos manuales se detienen durante las pausas.
 La hora del almuerzo no se paga.
 Funciones del Departamento de Control
de la Producción de ACME

Recibe las previsiones para 90/60/30 días de la ensambladora de vehículos y

las introduce en el sistema MRP (plan de necesidades de material).

 Envía a la Siderúrgica Michigan su calculo de las necesidades de material

de ACME para 6 semanas, por medio del sistema MRP.
 Confirma los pedidos de acero en rollo mediante un fax semanal a la
Siderúrgica de Michigan.
 Recibe a diario una orden en firme de la ensambladora.
 Genera cada semana un estado de las necesidades (MRP) del
Departamento, basado en los pedidos del cliente, en los niveles de
inventarios y los desechos e interrupciones previstos.
 Elabora el programa semanal de producción de los procesos de
troquelado, soldadura y montaje.
 Prepara el programa diario de entregas para el Departamento de
Expedición.
 Previsión de Previsión de
Siderúrgica Control de Ensambladora
6 semanas 90/60/30 días de la
Michigan Producción
calle sur
Pedido diario
MRP 18,400 pzs/mes
Fax
-12,000 “I”
Rollos de Semanal
-6,400 “D”
500 pies -Tarima = 20 piezas
Programación - 2 turnos
semanal
Martes
+
jueves Programación
1x
de expedición
diaria día
 Información sobre los procesos

1. Troquelado (la prensa sirve para varios productos de ACME)

Tipo de equipo: prensa automatizada de 200 toneladas con
mecanismo automático de alimentación de rollos de acero.
Tiempo de ciclo: 1 segundo (60 piezas por minuto).
Tiempo de cambio entre productos: 1 hora (ajuste completo,
equipo listo para empezar).
Tamaño de los lotes: 2 semanas.
Fiabilidad de la máquina: 85%.
Inventarios observados:
5 días de rollos de acero delante de la prensa.
4.600 piezas troqueladas terminadas para la palanca a la
izquierda.
2,400 piezas troqueladas terminadas para la palanca a la
derecha.
 Previsión de Previsión de
Siderúrgica Control de Ensambladora
6 semanas 90/60/30 días de la
Michigan Producción
calle sur
Pedido diario
MRP 18,400 pzs/mes
Fax
-12,000 “I”
Rollos de Semanal
-6,400 “D”
500 pies -Tarima = 20 piezas
Programación - 2 turnos
semanal
Martes
+
jueves Programación
1x
de expedición
diaria día

Troquelado
I
I Condición Inicial: 18400 pzs / mes ; 20 días.
1 4,600 I
2,400 D 18400 / 20 = 920 pzs/día.
Rollos TC = 1 segundo
5 días TCP = 1 hora
TF = 85% Inventarios : 4600 + 2400 = 7000 pzs.
27,600 seg. Disp.
CPC = 2 sems
7000 pzs / (920 pzs/día) = 7.6 días.
5 días 7.6 días
Lo mismo se va realizar para los inventarios siguientes
1 seg
2. Soldadura por puntos – Puesto de trabajo I
• Equipo manual que exige un operario
• Tiempo de ciclo: 39 segundos
• Tiempo de cambios entre productos: 10 minutos
(cambio de accesorios)
• Fiabilidad: 100%

Inventarios Observados:
1,100 piezas para la palanca a la izquierda
600 piezas para la palanca a la derecha
 Previsión de Previsión de
Siderúrgica Control de Ensambladora
6 semanas 90/60/30 días de la
Michigan Producción
calle sur
Pedido diario
MRP 18,400 pzs/mes
Fax
-12,000 “I”
Rollos de Semanal
-6,400 “D”
500 pies -Tarima = 20 piezas
Programación - 2 turnos
semanal
Martes
+
jueves Programación
1x
de expedición
diaria día

Troquelado Soldadura 1
I I
I
1 4,600 I 1 1,100 I
2,400 D 600 D
Rollos TC = 1 segundo TC = 39 segundos
5 días TCP = 1 hora TCP = 10 min.
TF = 85% TF = 100%
27,600 seg. Disp. 27,600 seg. Disp.
CPC = 2 sems CPC = 2 sems.
.

5 días 7.6 días 1.8 días

1 seg 39 seg
3. Soldadura por puntos – Puesto de trabajo II
• Equipo manual que exige un operario
• Tiempo de ciclo: 46 segundos
• Tiempo de cambios entre productos: 10 minutos
(cambio de accesorios)
• Fiabilidad: 80%

Inventarios Observados:
1,600 piezas para la palanca a la izquierda
850 piezas para la palanca a la derecha
 Previsión de Previsión de
Siderúrgica Control de Ensambladora
6 semanas 90/60/30 días de la
Michigan Producción
calle sur
Pedido diario
MRP 18,400 pzs/mes
Fax
-12,000 “I”
Rollos de Semanal
-6,400 “D”
500 pies -Tarima = 20 piezas
Programación - 2 turnos
semanal
Martes
+
jueves Programación
1x
de expedición
diaria día

Troquelado Soldadura 1 Soldadura 2

I I I
I
1 4,600 I 1 1,100 I 1 1600 I
2,400 D 600 D 850 D
Rollos TC = 1 segundo TC = 39 segundos TC = 46 segundos
5 días TCP = 1 hora TCP = 10 min. TCP = 10 mins.
TF = 85% TF = 100% TF = 80%
27,600 seg. Disp. 27,600 seg. Disp. 2 turnos
CPC = 2 sems CPC = 2 sems. 27,600 seg. Disp.
.

5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días

1 seg 39 seg 46 seg

4. Montaje – Puesto de trabajo I
Equipo manual que exige un operario
• Tiempo de ciclo: 62 segundos
• Tiempo de cambios entre productos: ninguno
• Fiabilidad: 100%

Inventarios Observados:
1,200 piezas para la palanca a la izquierda
640 piezas para la palanca a la derecha
 Previsión de Previsión de
Siderúrgica Control de Ensambladora
6 semanas 90/60/30 días de la
Michigan Producción
calle sur
Pedido diario
MRP 18,400 pzs/mes
Fax
-12,000 “I”
Rollos de Semanal
-6,400 “D”
500 pies -Tarima = 20 piezas
Programación - 2 turnos
semanal
Martes
+
jueves Programación
1x
de expedición
diaria día

Troquelado Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I

I I I I
I
1 4,600 I 1 1,100 I 1 1600 I 1 1,200 I
2,400 D 600 D 850 D 640 D
Rollos TC = 1 segundo TC = 39 segundos TC = 46 segundos TC = 62 segundos
5 días TCP = 1 hora TCP = 10 min. TCP = 10 mins. TCP = 0
TF = 85% TF = 100% TF = 80% TF = 100%
27,600 seg. Disp. 27,600 seg. Disp. 2 turnos 2 turnos
CPC = 2 sems CPC = 2 sems. 27,600 seg. Disp. 27,600 seg. disp.
.

5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días

1 seg 39 seg 46 seg 62 seg

5. Montaje – Puesto de trabajo II
Equipo manual que exige un operario
• Tiempo de ciclo: 40 segundos
• Tiempo de cambios entre productos: ninguno
• Fiabilidad: 100%

Inventarios Observados:
2,700 piezas para la palanca a la izquierda
1,440 piezas para la palanca a la derecha
 Previsión de Previsión de
Siderúrgica Control de Ensambladora
6 semanas 90/60/30 días de la
Michigan Producción
calle sur
Pedido diario
MRP 18,400 pzs/mes
Fax
-12,000 “I”
Rollos de Semanal
-6,400 “D”
500 pies -Tarima = 20 piezas
Programación - 2 turnos
semanal
Martes
+
jueves Programación
1x
de expedición
diaria día

Troquelado Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I Montaje II

I I I I I
I
1 4,600 I 1 1,100 I 1 1600 I 1 1,200 I 1 2,700 I
2,400 D 600 D 850 D 640 D 1440 D
Rollos TC = 1 segundo TC = 39 segundos TC = 46 segundos TC = 62 segundos TC = 40 segundos
5 días TCP = 1 hora TCP = 10 min. TCP = 10 mins. TCP = 0 TCP = 0
TF = 85% TF = 100% TF = 80% TF = 100% TF = 100%
27,600 seg. Disp. 27,600 seg. Disp. 2 turnos 2 turnos 2 turnos
CPC = 2 sems CPC = 2 sems. 27,600 seg. Disp. 27,600 seg. disp. 27,600 seg. disp.
.

5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días

1 seg 39 seg 46 seg 62 seg 40 seg

6. Departamento de envío
Este departamento retira las piezas del
almacén de productos terminados y los
prepara para enviarlos por camión al cliente.
 Previsión de Previsión de
Siderúrgica Control de Ensambladora
6 semanas 90/60/30 días de la
Michigan Producción
calle sur
Pedido diario
MRP 18,400 pzs/mes
Fax
-12,000 “I”
Rollos de Semanal
-6,400 “D”
500 pies -Tarima = 20 piezas
Programación - 2 turnos
semanal
Martes
+
jueves Programación
1x
de expedición
diaria día

Troquelado Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I Montaje II Expedición

I I I I I
I Preparación

1 4,600 I 1 1,100 I 1 1600 I 1 1,200 I 1 2,700 I 1

2,400 D 600 D 850 D 640 D 1440 D
Rollos TC = 1 segundo TC = 39 segundos TC = 46 segundos TC = 62 segundos TC = 40 segundos
5 días TCP = 1 hora TCP = 10 min. TCP = 10 mins. TCP = 0 TCP = 0
TF = 85% TF = 100% TF = 80% TF = 100% TF = 100%
27,600 seg. Disp. 27,600 seg. Disp. 2 turnos 2 turnos 2 turnos
CPC = 2 sems CPC = 2 sems. 27,600 seg. Disp. 27,600 seg. disp. 27,600 seg. disp.
. Plazo de
entrega =
5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días 23.6 días
TVA =
1 seg 39 seg 46 seg 62 seg 40 seg 188 segundos
Value Stream Map - futuro
 PREGUNTAS CLAVE PARA TRAZAR EL MAPA
DEL ESTADO FUTURO DE LA CADENA DE VALOR

1. ¿Cuál es el ciclo de producción (takt time) en función del tiempo

de trabajo disponible de los procesos situados más adelante y más
cerca del cliente?
2. ¿Se van a almacenar los productos terminados en un
supermercado del que los retire (jale) el cliente o se van a expedir
directamente al mismo?
3. ¿En qué procesos de la cadena de valor se puede transformar el
producto en flujo continuo?
4. ¿En dónde se tendrán que usar sistemas de flujo jalado con
supermercados para controlar la producción de los procesos
anteriores?
5. ¿Qué punto preciso de la cadena de producción se va a elegir
como “proceso marcapaso” para programar la producción?
 Pregunta 1: ¿Cuál es el ciclo de producción de ACME para
la familia de productos en cuestión?

 El ciclo de producción empieza con el tiempo de trabajo

disponible del turno, siendo para ACME de 8 horas:

8 horas x 60minutos x 60 segundos = 28,800 segundos.

 Al tiempo del turno se le resta cualquier periodo de

tiempo que no se dedique al trabajo.
En este caso dos descansos de 10 minutos por turno:

(10 x 60 seg. = 600 seg. x 2 turnos = 1,200 segundos),

quedando un tiempo disponible de:

28,800 seg. - 1,200 seg. = 27,600 segundos.

 Cont. ... Pregunta 1: ¿Cuál es el ciclo de producción de
ACME para la familia de productos en cuestión?

 Se obtiene la demanda por turno del cliente, en este

caso:

18,400/mes ÷ 20 días = 920 unidades por día ÷ 2 turnos

= 460 unidades por turno.

 Se obtiene el ciclo de producción, dividiendo el tiempo

de trabajo disponible entre la demanda del cliente:

= 27,600 seg. ÷ 460 unidades = 60 segundos/unidad

Esta cifra excluye el tiempo de las interrupciones en el funcionamiento del
equipo o para cambiar entre el soporte para la palanca a la derecha o el
soporte para la palanca a la izquierda o el que se ocupa en producir desechos.
 Pregunta 2: ¿Debería ACME almacenar sus soportes en un
supermercado de productos terminados o producirlos
directamente para su expedición ?

 En ACME, los soportes de dirección son piezas pequeñas fáciles de

almacenar y se fabrican únicamente en dos versiones.

 La demanda del cliente sube y baja de manera bastante imprevisible.

 ACME no está segura de los cambios que debe de introducir en el estado

futuro de su cadena de valor, así que la empresa decidió establecer primero
un supermercado de productos terminados y posteriormente desarrollar un
sistema de “producción para la expedición”.

 ACME recurrirá a las previsiones a treinta días del cliente para determinar
la capacidad de producción que necesita en el futuro inmediato.

 ACME decidirá el ritmo real de la producción mediante tarjetas Kanban

que se regresaran a la sección de soldadura y montaje situada mas atrás,
provenientes del supermercado de productos terminados.
 Pregunta 2: ¿Debería ACME almacenar sus soportes en un
supermercado de productos terminados o producirlos
directamente para su expedición ?

 Dado que el cliente compra en múltiplos de 20 piezas, esta

unidad será lógicamente el tamaño del lote de Kanban.

 Cada contenedor de 20 soportes para la palanca a la

derecha o a la izquierda, almacenadas en el supermercado
de productos terminados tiene adjunta una tarjeta Kanban
de producción.

 A medida que el departamento de expedición retira tarimas

del supermercado y las prepara para la entrega, las tarjetas
Kanban de esas tarimas se regresan a la sección de
Montaje.
Ejemplo: Producción almacenada en un supermercado

El supermercado programa el ensamble.

Necesidades
del cliente

Montaje Expedición
 Ejemplo: Producción directamente para la expedición

El Departamento de Control de Producción programa el montaje.

Necesidades
del cliente

Montaje Expedición
 Pregunta 3: ¿En qué procesos de la cadena de valor puede
ACME introducir el flujo continuo ?

La gráfica de “equilibrio de operarios” resume la duración de los ciclos del equipo

(tiempo de ciclo) reales de cada proceso.
 Cont. ... Pregunta 3: ¿En qué procesos de la cadena de valor
puede ACME introducir el flujo continuo?

 El tiempo del ciclo de la operación de troquelado es muy breve

(1seg/pza) y hace preparaciones/cambios entre distintas familias de
productos.

Para incorporar esta operación al flujo continuo, los operadores

tendrían que trabajar con un tiempo del ciclo más lento (para que se
acerque al ciclo de producción de la cadena) y usar la máquina
exclusivamente para la familia de productos de los soportes de
dirección, lo que no es práctico, pues esta prensa quedaría
tremendamente subutilizada y ACME tendría que comprar otra prensa
de troquelado costosa para las otras familias de productos.

Es más lógico operar la prensa de troquelado de ACME para producir

por lotes y controlar su producción mediante un supermercado a base
de un sistema de flujo jalado.
 Cont. ... Pregunta 3: ¿En qué procesos de la cadena de valor
puede ACME introducir el flujo continuo ?

 Examinando las dos estaciones de trabajo de montaje, revela

que el tiempo de los dos ciclos es algo cercano entre ellos y
que también se acerca bastante al ciclo de producción.

 Además, estas dos estaciones de trabajo ya se usan

exclusivamente para la familia de productos de los soportes
de dirección, así que es posible introducir el flujo continuo
en la operación de montaje.

 En las estaciones de trabajo de soldadura ocurre lo mismo,

las piezas podrían avanzar de un paso del proceso de
soldadura a otro en flujo continuo.
 ¿Qué impediría a ACME que use el flujo continuo desde
soldadura hasta montaje, eliminando el inventario entre los
pasos?

Nada.

El método lean consiste en situar estos cuatro procesos uno

inmediatamente después del otro (por lo general en una
configuración celular).

Dar instrucciones a los operadores de que lleven o transfieran

las piezas de un paso del proceso al siguiente y que se
distribuyan las tareas de producción, de manera que el trabajo
de cada operario represente un tiempo mas pequeño que el del
ciclo de producción.
Tiempo de ciclo real de ensamble y soldadura.-

 Dividir la sumatoria de los tiempos de soldadura y montaje

por el ciclo de producción, para obtener el número de
operadores:

(39 seg + 46 seg + 62 seg + 40 seg) =

187 seg ÷ 60 seg Ciclo de producción = 3.12 operadores
para la operación de soldadura y montaje en flujo continuo,
al ritmo del ciclo de producción.

Cuatro operadores tendrían muy poco trabajo, el redistribuir

las tareas no sería suficiente para eliminar el cuarto operador.
 La siguiente actividad consiste en eliminar el desperdicio
mediante mejoras Kaizen en los procesos, para que el tiempo
dedicado al conjunto de tareas sea menor que el tiempo
máximo del ciclo de producción.

Se podría fijar el objetivo Kaizen de reducir el tiempo de

trabajo de cada operador a 56 segundos o menos (o un total
menor o igual a 168 segundos de trabajo).

Si se fracasa, los operadores tendrían que trabajar tiempo

extra.
Cualquiera que sea el método, se podría asignar al cuarto
operador, encargado de manipular el material y que
actualmente transfiere las piezas entre procesos aislados, a
otras actividades que creen valor.
Trabajo total
≤168 seg
 Con el fin de que la producción se ajuste al ciclo de
producción y nivele la combinación de productos, el
proceso marcapaso teóricamente no debería de incluir el
tiempo de cambio entre productos, o si acaso un tiempo
muy pequeño, ni tampoco hacer cambios muy frecuentes
entre productos.

Por lo tanto, el tiempo para cambiar del soporte para la

palanca a la derecha al soporte para la palanca a la
izquierda, al soldar los accesorios, se tendría que reducir de
los 10 minutos actuales a unos cuantos segundos.

Cambio en
Soldadura
 También habría que concentrarse en mejorar la fiabilidad
de operación de la segunda estación de soldadura por
puntos, mejorando su sistema de mantenimiento, esto es,
aplicando el TPM.

Tiempo de la
Soldadora
TPM
Tiempo de ciclo del equipo en la celda de soldadura y
montaje, después de las mejoras Kaizen de los procesos.
Primera versión del mapa del estado futuro con el ciclo de
producción, la celda de soldadura / ensamblaje y el
supermercado de productos terminados. Ensambladora
de la
calle sur
Tarima de 20 piezas
18,400 pzs/mes
-12,000 “I”
20 -6,400 “D”
-Tarima = 20 piezas
- 2 turnos

1x
Troquelado Soldadura y Montaje día
I

D Expedición
1
Preparación
Ciclo = 60 segundos
TC = 56 segundos 1
TCP = 0 Retiro
Tiempo en func. = 100%
2 turnos
 Pregunta 4: ¿En donde tendrá que usar ACME sistemas de
flujo jalado con supermercados?

 ACME decidió transferir los soportes de dirección a un

supermercado de productos terminados (Ver pregunta 2).

ACME necesita dos supermercados más, uno para las

piezas troqueladas y otro para los rollos de acero.

Con lo anterior se completa la cadena de valor interna de

los soportes de dirección.
 Piezas Troqueladas:

 La solución ideal consistiría en adquirir una prensa de

troquelado muy pequeña, de uso exclusivo para los
soportes de dirección, llamada “herramienta a la
medida”, e integrar la miniprensa al flujo continuo de
soldadura y montaje.
A la fecha no se tiene ese tipo de máquinas, por lo que
esta idea se desecha.

 Lo que se necesita es un supermercado y controlar la

producción de troquelado de piezas para la palanca a la
derecha y a la izquierda mediante el retiro de piezas del
supermercado (Flujo Jalado).
 El sistema de flujo jalado parte de las necesidades del
cliente, y en este caso el cliente de troquelado es la
célula de soldadura y montaje.

 La celda necesita actualmente 600 piezas/día

troqueladas para el lado izquierdo (12,000 unidades ÷
20 días) y 320 piezas/día troqueladas para el lado
derecho (6,400 unidades ÷ 20 días) .
 Los recipientes para las piezas troqueladas deberán de
tener una capacidad tal, que las piezas estén al alcance
de los operadores.

 Los contenedores deberán ser pequeños, para acortar el

tiempo de cambio entre soportes para la palanca a la
izquierda y para la palanca a la derecha, en el proceso
marcapaso.

 El aumentar la frecuencia de los cambios entre las dos

versiones (nivelar la combinación de productos) es uno
de los objetivos de la manufactura lean.
Pregunta 4: ¿En dónde tendrá que usar ACME sistemas de flujo
jalado con supermercados ?

 ¿De que tamaño los recipientes?

Los recipientes podrían tener capacidad para una hora de

trabajo o bien 60 piezas troqueladas, que es el ciclo de
producción requerido para satisfacer la demanda del cliente.
Los mismos llevarán una tarjeta Kanban de retiro.

 El operador que trabaje en la celda, cuando empiece a retirar

piezas de otro recipiente, le entregará su tarjeta Kanban de
retiro al operario que abastece el material, para que sepa que
tiene que ir al supermercado de piezas troqueladas y
“retirar” otro recipiente de esas piezas.
 La tarjeta Kanban de retiro ordena que se transfieran las
piezas, la tarjeta Kanban de producción da la orden de
producir más piezas.

ACME podrá adjuntar una tarjeta Kanban de producción a

cada recipiente de 60 piezas troqueladas en el supermercado.

Cada vez que el abastecedor retire un contenedor del

supermercado, la tarjeta Kanban de producción se enviará de
vuelta a la prensa de troquelado.

La tarjeta dará instrucciones al proceso de troquelado de

producir 60 piezas, colocarlas en el contenedor y transferirlas
a un sitio determinado (la “dirección del mercado”) en el
supermercado de piezas troqueladas.
 El departamento de Control de Producción, ya no está
programando el Proceso de troquelado.

Producción Retiro
(Contenedor de 60 piezas) (Contenedor de 60 piezas)

60 60

Troquelado Soldadura y Montaje

I

D
1
 !Problema!

Se tiene un problema con el sistema de flujo jalado.

El tiempo de ciclo del equipo es de un segundo por pieza y el

tiempo de cambio para troquelado es de una hora, siendo
demasiado tiempo el dedicado a los cambios si las máquinas
van a trabajar solamente 60 segundos y producir 60 piezas.

Hasta que no se reduzca considerablemente el tiempo de

cambio de troquelado, no es práctico reponer lo que se retira
del supermercado de piezas troqueladas, contenedor por
contenedor.
 Solución

Debido al tiempo de cambio, el proceso de troquelado tiene

que fabricar lotes de más de 60 piezas entre cada cambio.

Si partimos del objetivo inicial de fabricar “cada pieza cada

día”, el tamaño del lote de piezas troqueladas de los soportes
será de 600 piezas izquierdas y 320 piezas derechas (volumen
que de todas formas requiere un tiempo de cambio mas
breve).

ACME mantendrá 1.5 días de piezas en el supermercado (900

izquierdas y 480 derechas), medio día adicional por si se
sufren demoras en el reemplazo de piezas retiradas o
problemas en el proceso de troquelado.
Cambio en
Troquelado
Solución (Continuación).
ACME usará una tarjeta Kanban de señal para programar el
troquelado. En este caso la tarjeta (que suele ser un triángulo)
para las piezas de la palanca a la derecha y a la izquierda, será
transferida del supermercado a la prensa de troquelado,
siempre que el número de contenedores que quede en el
supermercado, baje a un mínimo preestablecido (en este caso
½ día).

Cuando un triángulo Kanban llegue al tablero de programación

de la prensa de troquelado, se iniciará el cambio de producto y
se hará la producción de la cantidad de piezas de acuerdo al
tamaño del lote predeterminado.

Las órdenes de producción para troquelado, no provienen del

Departamento de Control de Producción.
El departamento de Control de Producción, ya no está
programando el Proceso de troquelado.

Producción Retiro
(Lote de 600 I y 320 D) (Contenedor de 60 piezas)
Lote
60

Troquelado Soldadura y Montaje

I

D
1
1.5
días
Rollos de acero:

 Para que la cadena de valor lean de ACME abarque toda

la fábrica, se necesita que el mapa del estado futuro
también muestre un tercer supermercado, en el anden
de recepción de materia prima de rollos de acero.

 Aunque el proveedor de acero no esté preparado para

recibir tarjetas Kanban y producir conforme a sus
órdenes, ACME puede adjuntar una tarjeta Kanban de
retiro a cada rollo que reciba, para uso interno y enviar
la tarjeta a su Departamento de Control de Producción,
cuando retire el rollo del supermercado.
 Control de Producción pedirá rollos en función del
consumo real, en lugar de basarse en las previsiones del
uso futuro del MRP.

El MRP se puede usar de todas formas para entregarle al

proveedor de acero previsiones de planeación de
capacidad, pero los pedidos diarios se deben de basar
en el flujo jalado.
 Una vez que Control de Producción ha colocado su pedido
de rollos de acero del día, las tarjetas Kanban
correspondientes se colocan en las casillas del anden de
recepción.

Estas tarjetas muestran la fecha de llegada prevista.

Si quedan tarjetas del día anterior en las casillas de

recepción, debe de haber alguna irregularidad
relacionada con el proveedor de acero.
 Actualmente, el proveedor entrega los rollos de acero una
vez a la semana.

Combinando las entregas a ACME con las de otros clientes

en la misma ruta, el proveedor puede suministrar la
cantidad de acero necesaria todos los días, sin verse
obligado a adoptar medidas para reducir el tamaño mínimo
de sus lotes de rollos cortados.

 El simple cambio a entregas diarias, elimina el 80% del

inventario de ACME, a la vez que le garantiza al proveedor
de acero una demanda regular y uniforme y a la vez le
disminuirá su inventario promedio de rollos para ACME.
 Previsión de Previsión de
Siderúrgica Control de Ensambladora
6 semanas 90/60/30 días de la
Michigan Producción
calle sur
Pedido diario
Pedido MRP 18,400 pzs/mes
diario -12,000 “I”
-6,400 “D”
rollo -Tarima = 20 piezas
- 2 turnos
rollo

Ruta
Tarima de 20 piezas
diaria
Lote
20 1x
60
día

Troquelado Expedición
Soldadura y Montaje

Rollos I
I Preparación

1
D D 1

En la prensa Retiro
Ciclo = 60 segundos
TC = 56 segundos
TCP = 0
Tiempo en func. = 100% Plazo de
2 turnos entrega =
2 días 1.5 días 4.5 días 8 días

1 seg 168 seg TVA =

169 segundos
 PROGRESO ALCANZADO HASTA EL MOMENTO
Para optimizar la cadena de valor de ACME, se ha realizado lo siguiente:

 Se ha propuesto una configuración celular, que junta los dos procesos de

soldadura y los dos procesos de ensamble.

 Se introdujo un sistema de flujo jalado para controlar la producción de

soportes de dirección y el suministro de rollos de acero.

 Se aplico la regla de “cada pieza cada día” en la sección de troquelado.

 Se estableció con el proveedor de rollos de acero entregas diarias.

 Se propusieron las siguientes acciones Kaizen:

 En la celda de manufactura, reducir el tiempo de trabajo de cada
operador a 56 segundos.
 Reducir los 10 minutos de cambio en soldadura.
 Mejorar la fiabilidad de la segunda operación de soldadura, mediante la
aplicación de TPM.
 Reducir el cambio de producto en la troqueladora.
REDUCCION DE LOS PLAZOS DE ENTREGA DE LA TROQUELADORA
ACME

Plazo de Rotación
Piezas Trabajo en curso Productos
Rollos entrega de total del
Troqueladas Soldadura/Montaje terminados
producción inventario

Antes 5 días 7.6 días 6.5 días 4.5 días 23.6 días 10.16

Hasta el
2 días 1.5 días 0 días 4.5 días 8 días 30
momento

Rotación total del inventario = Días totales por año ÷ Plazo de entrega de producción

Días totales por año : 20 días x 12 = 240

Antes: 240 ÷ 23.6 = 10.16

Hasta el momento: 240 ÷ 8 = 30