Administració n

Enlazando la Teoría con la Experiencia…

1
Ejercicio 1
“El Supervisor Ideal”
Objetivo: Determinar las 10 competencias ideales del Líder de Sucursal en
Certus.

Instrucciones:
1.Hagan 6 equipos.
2.Tienen 10 minutos para completar el ejercicio.
3.Determinen 5 competencias “técnicas” y 5 competencias “blandas” que debería de tener
un supervisor de sucursal.
4.Cada equipo debe recopilar “firmas” de otros equipos avalando cada competencia.
5.Las personas pueden o no “firmar” por una competencia, sin embargo si su propio
equipo eligió la misma competencia estarán obligados a “firmar”.
6.Una persona no debe firmar varias competencias de un mismo equipo a la vez ni puede
firmar dos veces por la misma competencia. Puede volver a firmar al mismo equipo
solamente si ya firmó a algún otro. 2
7.Gana el equipo cuyas competencias tengan el mayor número de firmas.
Preguntas para Analizar la Situació n

• ¿Cuáles fueron las 10 competencias más votadas?

• ¿Creen que esas son las ideales?
• ¿Qué comportamientos rescatamos de la dinámica?
• ¿Se cumplió el objetivo?
• ¿Pudimos haber llegado al objetivo de otra forma?

3
La Administració n es…
TÉCNIC
CIENCIA ARTE
A
Se ocupa de las
habilidades y
Se ocupa del
destrezas de las
estudio del Se ocupa de los
personas y de
fenómeno métodos que se
la perfección
administrativo emplean en las
que se alcanza
en general diversas
en la ejecución
utilizando el actividades de
de las
método la acción
diferentes
científico para administrativa
actividades del
su desarrollo
proceso 4
administrativo
¿Qué es la Administració n?
• La administración es un proceso sistemático que consiste
en el desarrollo de actividades de planeación,
organización, integración, dirección y control
para lograr los objetivos de una organización, a través de
un adecuado manejo de los recursos existentes.

• Es el proceso por medio del cual el hombre trata de dar

orden, dirección y control a las diversas instituciones de
la sociedad para lograr determinados objetivos,
incluyendo en esto el bien común.
5
¿Qué hace un Administrador?
• Es quien se encuentra al mando del grupo que
dirige, coordinando el uso eficiente de los
recursos y las tareas dentro de una
organización para
alcanzar los
objetivos y/o los
mejores resultados de
desempeño.

6
 Habilidades de un Administrador
1. Líder: saber escuchar, manifestar
respeto, tener poder de autocontrol,
ser comprensivo, empático, tolerante,
elocuente y ser un buen motivador
para poder retroalimentar en forma
oportuna.
2. Conocimiento y dominio de las
técnicas para ejecutar y desempeñar
su trabajo de forma efectiva.
3. Comprender la conducta de las
personas y todas las dificultades de la
organización.
4. Promover sus ideas y poder influir
7
sobre los demás
Posiciones que debe Desempeñ ar
un Administrador
• Relación con su equipo y
el resto de la organización
• Capacitar, disciplinar y
motivar
• Enlace entre áreas y/o
colaboradores

• Emprendimiento
• Cómo funciona la organización 8
• Manejo de dificultades
• Transmisión de la información
• Cuidado de recursos
• Portavoz o intermediario
• Negociación
Factores que Influyen en la Administración

Económico

Social 5 Tecnológico
Factore
s

Ético Ecológico 9
Proceso Administrativo
1
Planeación

5 Control 2
Organización

4Dirección 3
Integración 10
 Proceso Administrativo
ESTRUCTURACIÓN ACTUACIÓN
Planeación Organización Integració Dirección Control
n
¿Quién y
¿Cómo se ¿Cómo se
¿Qué se va con qué se ¿Cómo se
dividirá el debe
a hacer? va a hizo?
trabajo? hacer?
hacer?

Autoridad, Evaluación,
Personal
mando, toma comparación,
Objetivos, (selección,
de determina-
políticas, Unidades de contratación
decisiones, ción de las
diagnóstico, mando, capacitación),
supervisión, desviaciones,
programas , procedimien- materiales,
delegación, corrección de
presupuestos tos. producción,
instrucciones fallas y
. compras,
y comunica- retroalimenta11
finanzas, etc.
ción. ción.
Planeació n
• Es considerada la función más importante dentro de
la administración.
• Hace posible que ocurran cosas que de lo contrario
NO hubieran sucedido.
• Es vernos en el futuro determinando las cosas que
debemos hacer en el presente.

Es SOÑAR…. y solo está muerto

aquel que renuncia a sus
12
sueños…
Planeació n
• Planear consiste en la definición de objetivos, la
ordenación de recursos materiales y humanos, la
determinación de métodos y las formas de organización,
el establecimiento de medidas de tiempo, cantidad y
calidad, la localización especial de las actividades y otras
especificaciones necesarias para encausar racionalmente
la conducta de la persona o grupo.
• Es trazar un curso concreto de acción para alcanzar un
objetivo.
• Es diseñar un método para lograr una meta definida.
• Es decidir de antemano que hacer, cómo hacerlo, cuándo 13
y quién deberá llevarlo a cabo.
Elementos de la Planeació n
• DIAGNÓSTICO: Investigar los problemas que se presentan y
que obstaculizan el logro de los objetivos de la organización.
• OBJETIVOS: Son los fines o metas que se pretenden alcanzar ya
sea con la realización de una sola operación de una actividad
concreta, de un procedimiento de una función completa o de
todo el funcionamiento de la institución.
• POLÍTICAS: Son líneas generales de acción que guían a los
miembros de una empresa.
• PLANES: Entendemos como plan, un curso determinado de
acción que se considera el más recomendable para el logro de
un objetivo, así mismo, es necesario que cada una de las 14
funciones de una organización tenga sus propios objetivos y de
igual forma sus planes.
Elementos de la Planeació n
• PROGRAMAS: Un programa está destinado a cumplir las funciones de
una determinada entidad, por lo que se establecen objetivos o metas
cuantificables que se cumplirán a través de la integración de un
conjunto de esfuerzos, con recursos humanos, materiales y financieros
asignados, con un costo global y unitario determinado y cuya
ejecución en principio queda a cargo de una unidad administrativa.
• PRESUPUESTOS: El presupuesto consiste en planear numéricamente
los resultados de una organización; incluye tres elementos principales.
1. Se refiere a hechos futuros, lo que estimula a pensar en planes concretos,
valorando costos y beneficios
2. Tiene fechas de desarrollo o de terminación que están relacionadas con el
costo.
15
3. Se mide en unidades económicas, proporcionando estándares contra los
cuales se puede comparar.
Tus Planes Crean
Realidades… ¿Qué tipo de estructura
organizacional debo tener?

Te ayuda a saber…

PLANEACIÓN ¿Qué tipo de personas y

recursos necesito y cuándo?
Establece…
Para que busques la
eficiencia y rentabilidad…
Objetivos ¿Cómo dirijo con más
y cómo lograrlos eficacia a estas personas?

Necesarios para Para que ajustes tu tipo de

decidir… liderazgo y dirección…

¿Qué indicadores/controles
orientarán a los resultados? 16
Para que todos compartan
la misma visión…
Determinació n de Objetivos

17
¿Qué? ¿Cuánto? ¿Cómo? ¿Con qué? ¿Cuándo?
OKR: Objective Key Results

18
OKR: Objective Key Results

19
Ejercicio 2
Establecimiento de Objetivos

1. Establece 3 Objetivos que desees alcanzar en tu sucursal este año.

2. Establece los Indicadores Clave que te ayudarán a medir los
resultados.
3. Determina las actividades que necesitas realizar para conseguir los
objetivos planeados.

20
Establece tus Objetivos
Resultado Clave Actividades o
Objetivo
(Indicadores) Tareas

21
Organizació n
• Organización es el arreglo de funciones necesarias
para lograr un objetivo, estableciendo el grado de
autoridad y la responsabilidad asignada a los
puestos que tienen a su cargo las ejecuciones de las
funciones respectivas.
• Es el orden que guardan los diferentes órganos que
constituyen un grupo humano en cuanto a
relaciones, grado de responsabilidad,
interdependencia jerárquica, comunicación y
división del trabajo necesarios.
22
Formas de Organizació n
• Organización Formal: Es la oficial, la teórica y se
apega a las normas materializadas en organigramas,
contratos de trabajo, reglamentos, manuales,
políticas y procedimientos.

• Organización Informal: Es la extra oficial, representa

lo que realmente está sucediendo, es la resultante de
las reacciones individuales y colectivas entre la
organización formal en busca de satisfacción a
necesidades y deseos de pertenencia,
reconocimiento o amistad. 23
Integració n
• La integración es el punto de contacto
entre la parte estática y la parte dinámica
del proceso administrativo.
• Integración es obtener y articular los
elementos materiales y humanos que la
planeación y la organización señalan como
necesarios para el adecuado
funcionamiento de una organización.
24
Tipos de Integració n
De Personal De Otros Recursos
a) Reclutamiento a) Finanzas
b) Selección y b) Compras
contratación c) Producción
c) Inducción d) Mantenimiento
d) Capacitación e) Comercialización o
e) Desarrollo Prestación de
f) Carrera Institucional servicios

25
Direcció n
• La eficiencia con la cual puede ser operada
cualquier organización dependerá, en gran
medida, de la forma en que se utilice y
administre a sus colaboradores.
• El personal es el elemento mas dinámico del
proceso administrativo.
• Implica la responsabilidad que tiene todo líder
de dirigir, conducir, motivar, ordenar e impulsar a
su personal, a la mejor realización de sus
funciones, con el máximo de eficiencia y 26

colaboración.
Importancia de la Direcció n
• Algunos autores consideran que es el elemento
más importante y complejo de la administra-
ción, puesto que se ponen en juego aspectos
relacionados con el comportamiento individual
y de grupo.
• En la dirección se ejerce el mando, se delega la
autoridad, se toman decisiones, se coordinan y
supervisan las actividades y todo ello a través de
un proceso de comunicación que ya de por si es
complejo. 27
 Principios de la Direcció n
1COORDINAC • Lograr coordinar los intereses grupales e
IÓN individuales.

2IMPERSONALIDA • Cuanto más se impersonalice la orden, será mejor

D DEL MANDO obedecida.

3 RESPETO A LA • Al transmitirse una orden deben asegurarse los

conductos previamente establecidos y jamás
LÍNEA JERÁRQUICA saltarlos sin razón.

4RESOLUCIÓN DE • Debe procurarse que los conflictos se resuelvan lo

más pronto posible de modo que, sin lesionar la 28
CONFLICTOS disciplina, puedan producir mayor tranquilidad a
los implicados en el.
Ejercicio 3
“Ponle la Cola al Burro”

Materiales:
Dos juegos de “pon la cola al burro”.
Dos pañuelos o paliacates.
Masking tape
Sillas u objetos para utilizarlos como obstáculos.

Indicaciones:
1. Se divide el grupo en dos equipos.
2. Cada equipo elegirá quién le pondrá la cola al burro y se le colocará un pañuelo sobre
los ojos.
3. El resto del equipo dará las indicaciones necesarias para que coloque la cola al burro.
4. Quien coloque la cola al burro no podrá tocar los obstáculos o salirse del área
marcada, de ser así deberá empezar de nuevo. 29
5. Quien coloque la cola al burro en el menor tiempo gana.
Control
•La etapa de control no existiría si la
planeación y organización se ajustaran
impecablemente a la integración y a la fase
directiva, sin embargo, aún en planeaciones
cuidadosas, surgen algunas necesidades de
ajuste, correcciones o modificaciones a lo
programado.

30
Control
•Control es un conjunto de disposiciones incluidas
en las estructuras y en las normas de trabajo de
una empresa, para que en el desarrollo de las
actividades se produzca una comprobación,
previniendo y, en caso necesario, corrigiendo
errores y fallas, para proveer información segura,
cuidar los recursos y promover la eficiencia en la
operación.

31
3 Pasos en el
Proceso de Control

Medición de la
Establecimiento de Ejecución real en
Estándares y/o relación con los Aplicación de la
Indicadores de Indicadores- Acción Correctiva
Ejecución Estándares
establecidos

1 2 3 32
1 Establecimiento de
Estándares e Indicadores
• Define el estado de equilibrio o eficiencia que se desea
lograr.
• La administración enfocada a procesos se basa en
mejorar procesos más que en perfeccionar funciones.
• Con este enfoque se marcan estándares que
comprenden sistemas, procedimientos, métodos
de trabajo, protocolos, seguimientos
operacionales y auditorías que deben formar parte
de un sistema de calidad.
• Se establecen los Indicadores que reflejan con 33
claridad los Resultados.
2
Medición de la Ejecució n Real
Vs. Indicadores Establecidos

•Requiere que la información sea

procesada, interpretada y
comparada con los estándares de
ejecución e indicadores a fin de
establecer conclusiones sobre la
ejecución real.
34
Etapas de la Medició n
Evaluación de
Resultados

1
Retroalimentaci Comparación de
ón Resultados Vs lo
Planeado

4 2
Determinación
de las causas de
desviación 35
(causa raíz)

3
3 Aplicació n de Acciones
Correctivas

•Requiere la toma de decisiones sobre

modificaciones o ajustes en cualquiera
de los recursos de la empresa (sistemas,
procedimientos, materiales, métodos de
trabajo, protocolos, personal, etc.), para
esto es necesario conocer las causas
de desviación (causa raíz).
36
Características de un
Buen Control
 Selección de los criterios de control (Indicadores) orientados a
los resultados esperados y, estos a su vez, a la estrategia de la
organización.
 Recolección, concentración y procesamiento de datos.
 Interpretación de los resultados.
 Elaboración de reportes de resultados periódicos.
 Utilización de los mismos, para aplicar las medidas correctivas.

37
¿Realizo un Buen Control?
• ¿Qué actividades o funciones realizo hoy que
contribuyen al control de los resultados?
• ¿Qué puedo mejorar respecto al Control en mi
sucursal?
• ¿Todo mi equipo a cargo está orientado a resultados?
• ¿Mi equipo tiene claro lo que cada quien aporta?
• ¿Qué puedo hacer para que todo mi personal se
oriente hacia los resultados?
38
 Habilidades Administrativas
Habilidad • Conocimientos y pericias para realizar
actividades que incluyen métodos, procesos y
APTITUD

procedimientos.
Técnica • Debe saber trabajar con herramientas y
técnicas.

Habilidad • Capacidad para trabajar con las personas.

• Es lograr la colaboratividad y el trabajo en
Humana equipo creando un ambiente en el que las

+
personas se sientan seguras.

Habilidad • Capacidad de ver “la imagen en conjunto”.

• Reconocer los elementos importantes en una
ACTITUD

Conceptual situación y encontrar la relación entre ellos.

Habilidad • Capacidad de solucionar problemas de raíz.

• Es más que ver el problema, es encontrar
39

de Diseño soluciones prácticas e ingeniosas.

 Matriz de Funciones y
Habilidades Administrativas
 
FUNCIONES HABILIDADES
Estructura
Organiza- Evaluar y Habilidad Habilidad Habilidad
Habilidad
cional Planear Organizar Dirigir Ejecutar
Controlar Técnica Humana Conceptual de Diseño
Total

Directores
**** *** *** * ** ** **** **** **** 27

Gerentes
**** **** **** ** **** *** **** **** **** 33

Mandos
Medios *** *** *** *** *** **** **** *** *** 29
Empleados
* * * **** ** **** ** * ** 18

**** Muy Alta intensidad ** Media intensidad 40

*** Alta intensidad * Baja intensidad
Queremos Re-Inventarnos
“Es la revisión
fundamental y el
rediseño de procesos
REINGENIERIA para alcanzar mejoras
Significa volver a espectaculares en
empezar arrancando
factores críticos de
de nuevo
rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y
rapidez". 41
¿Por qué Re-Inventarnos?
Porque…
• No son los productos, sino los procesos que los crean, los
que llevan a las empresas al éxito a la larga.
• Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores
hacen buenos productos.
• Reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar
más valor al cliente.
• El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo
mejor, trabajar más inteligentemente para que el paciente
perciba un VALOR SUPERIOR.
• Al rediseñar los procesos de manera que estos no estén
fragmentados y se trabaje en equipo con enfoque en el 42
paciente, nos ahorraremos burocracias e ineficiencias.
Para Re-inventarnos debemos
Cambiar nuestra forma de Pensar…
• Cambiar el enfoque: de tareas simples a trabajo
multidimensional.
• El papel del trabajador cambia: de controlado a
facultado.
• El enfoque de medias de desempeño y compensación
se desplaza: de actividad a resultados.
• Los valores cambian: de proteccionistas a
productivos.
• El enfoque hacia el colaborador cambia: de supervisor
a entrenador. 43
• Los jefes cambian: de anotadores de tantos a líderes.
Nos Re-Inventamos para Ser…

Valor
Superior
# yo SOY CREADOR de la
Experiencia Certus
Ejecución con Excelencia
Competencia Protocolos de
Técnica Servicio 44
45