PRESENTACION /

PORTADA

Proyecto Diagnóstico
Empresarial

Cristian Augusto Ochoa

Pelayo

28 de junio de 2022, Bogotá

D.C

TANQUES Y COMPRESORES J.B

 GENERALIDADES DE
LA EMPRESA

EMPRESA TANQUES Y
COMPRESORES
TANQUES Y COMPRESORES J.B
Empresa dedicada a la fabricación de tanques,
depósitos y recipientes de metal, excepto los utilizados
para el envase o transporte de mercancía.
 
ANÁLISIS PESTEL
Magnitud Rankin
No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA del g
impacto

Con la elección del próximo Presidente Colombiano,

Elecciones
Político los cambios empresariales y a nivel general pueden AMENAZA 3 1
presidenciales
1 ser bruscos
Según la revista Portafolio, el banco mundial subió el
Económico PIB índice del PIB colombiano en 3 puntos, pasando este OPORTUNIDAD 3 2
2 de 4,1 a 4,4.

Los jóvenes actualmente están apostando a estudiar

carreras que se enfoquen más por las finanzas, ya
Social Educación AMENAZA 2 12
que consideran que estas pueden garantizarles un
mejor futuro.
3

Toda empresa debería estudiar la posibilidad de

Implementación
Tecnológic empezar a implementar tecnología actualizada, debido
de Nuevas OPORTUNIDAD 3 5
o al ingreso de las nuevas tecnología, especialmente la
Tecnologías
4,0.
4

Normas Internacionales ISO (2018), las Normsa ISO

del 2015, es la norma que rige a las empresas en
Legal ISO 14001/2015 AMENAZA 3 7
cuanto al cumplimiento y responsabilidad con el
cuidado y protección del medio ambiente.
5
 El producto interior bruto de Colombia en el segundo
trimestre de 2020 ha caído un -14,9% respecto al
primer trimestre de 2020. Ubicándose en una cifra
Económico TASA DE CRECIMIENTO ECONÓMICO AMENAZA 1 10
negativa de -15,7%. El sector de software aporta 1,6%
al PIB nacional.
6

Segùn el DANE, en el mes de agosto de 2020 se

registró un déficit en la balanza comercial colombiana
de US$827,9 millones FOB, compardao con el mismo
mes de agosto de 2019 se presentó un déficit de
US$1.419,0 millones FOB.
El deficil de la balanza comercial disminuyó en un
42.7% apróx

https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-
tema/comercio-internacional/balanza-comercial
Económico COMPORTAMIENTO BALANZA COMERCIAL AMENAZA 2 9
Los principales productos que se importaron en el
año 2019 fueron: Sector software y servicios TI, con
163,4 millones de dólares.
Las exportacine en 2019 fueron superadas en un
114% de las empresas exportadoras de la economia
Naranja.

https://www.portafolio.co/negocios/colombia-
exporto-us-238-millones-en-economia-naranja-
537275
7
El desarrollo de nuevas tecnologías en todos los
ámbitos son puntos a favor ya que han aumentado
Tecnológico DESARROLLO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS significativamente gracias al fácil uso que estas OPORTUNIDAD 2 4
proveen y lo novedoso que son desde varios puntos
8 de vistas
al ubicar diferentes empresas que vayan creciendo los
medios de trasnportes que existen en la actualidad
Tecnológico REDES DE TRASNPORTE son muchos, y a medida del tiempo van OPORTUNIDAD 1 11
implementando nuevas rutas y se va expandiendo
9 tanto el territorio como el trasnporte.
El director del Dane, Juan Daniel Oviedo, reveló que
en solo septiembre el sector en el que
Político INFLACIÓN la inflación más subió fue información y AMENAZA 1 5
comunicaciones con 2,55%, por encima del promedio
10 nacional de 0,32%.
 El Comité Consultivo de la Regla Fiscal elevó a 6,1 %
el déficit fiscal permitido para el país en este año, lo
Político POLÍTICA FISCAL que equivale a un gasto cercano a los 61 billones de AMENAZA 2 7
pesos, ante la crisis generada por la pandemia y la
11 guerra de los precios del petróleo.
las personas utilizan infraestructuras ofreciendo lo
que tienen en sus empresas y algunas personas
Ecológico CONSCIENCIA AMBIENTAL toman concsiencia y cuidan su entorno y minimizan AMENAZA 2 6
el daño que les causan a nuestro ecosistema como
hay otras personas que no toman consciencia y
12
utilizan los recursos naturales mal gastándolos.

La Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT)

Ecológico REGLAMENTO PARA MANEJO DE GEI
acaba de publicar una nueva norma con la que
pretende impulsar la reducción de las emisiones en
la industria de las TIC, evaluando las emisiones de
gases de efecto invernadero (GEI) de las Tecnologías
de la Información y las Telecomunicaciones, esta
industria se acoje a los objetivos propuestos en el
Acuerdo de París, logrando reducir sus emisiones en
un 45% entre los años 2020 y 2030.
los sectores màs afectados son los centros de datos OPORTUNIDAD 2 15
ya que sus operaciones se basan en la fabricaciòn de
equipos tecnologicos los cuales generan gran
cantidad de GEI.

https://almacenamientoit.ituser.es/noticias-y-
actualidad/2020/03/un-nuevo-estandar-para-las-tic-
ayudara-a-reducir-las-emisiones-en-los-centros-de-
datos
13

nuestro país ofrece diferentes ámbitos de negocios

donde da la posibilidad de que los ciudadanos hagan
Económico CLIMA DE NEGOCIOS DEL PAIS uso de estos factores y amplien así sus visiones OPORTUNIDAD 2 14
negociantes proyectando sus ventas utilizando las
nuevas tecnologías que han llegado a nuestro país.
14

De acuerdo a las estadisticas del DANE, del total de

los habitantes en colombia el 51.2% son mujeres y el
48.8% hombres. Las edades estan entre los 14 y 18
años con un 26.1%, seguido de las personas entre los
18 y 26 años con un 16% , los mayor de 65 ños con el
Social DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA 9.1% y, finalmente los niños entre los 0 y 5 años con OPORTUNIDAD 2 13
un 8.4% .
https://id.presidencia.gov.co/Paginas/prensa/2019/1
90704-Poblacion-de-Colombia-es-de-48-2-millones-
habitantes-segun-DANE.aspx
15
ANÁLISIS PORTER.
 

 
1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
Porter considera que cuanto más se organicen los consumidores, más exigencias y condiciones impondrán en la relación de precios,
calidad o servicios, por tanto, la empresa contará con menos margen y el mercado será entonces menos atractivo. Además, el cliente
tiene la potestad de elegir cualquier otro servicio o producto de la competencia. Esta situación se hace más visible si existen varios
proveedores potenciales.
 
Ante esta amenaza se puede recurrir a diversas estrategias como:
 
Aumentar la inversión en marketing y publicidad
Mejorar los canales de venta
Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su precio
Proporcionar un nuevo valor añadido
 2. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Cuando los proveedores cuentan con mucha organización dentro de su sector, recursos relevantes y condiciones sobre
precios y tamaños de los pedidos, es cuando hacen un mercado más atractivo. Aquí medimos lo fácil que es para
nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad.
Cuanta menor base de proveedores, menor poder de negociación tendremos.
 
Algunas de las estrategias a seguir para no depender de un solo proveedor o encontrar mejores opciones son:
 
Aumentar nuestra cartera de proveedores
Establecer alianzas a largo plazo con ellos
Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

 
3. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES
Si las barreras de entrada a una industria no son muy accesibles, entonces, no es atractiva. La amenaza está en que pueden llegar otras empresas con los mismos
productos y nuevos recursos que se adueñen de esa parte del mercado. En este sentido, las barreras más importantes para preservar nuestra cuota de mercado
son:
 
Economía de escalas: las grandes compañías logran niveles de producción mucho mayor que las más pequeños y esto trae como consecuencia una reducción en
los costes.
Diferenciación del producto
Inversiones de capital Acceso a los canales de distribución para que el cliente puede consumir el producto final. Barreras legales como todo tipo de normativas
marcadas de carácter obligatorio que varían en cada país.
 
Identificación de marca
Diferenciación del producto
Experiencia acumulada
Movimientos de organizaciones ya sentadas.
Para hacer frente a esta amenaza podemos:
Mejorar/aumentar los canales de venta
Aumentar la inversión en marketing y publicidad
Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente
4. AMENAZA DE NUEVOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Un mercado o segmento no será atractivo si hay productos sustitutos o cuando son más avanzados tecnológicamente o presentan precios más bajos. Estos productos y/o servicios
suponen una amenaza porque suelen establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto. Debemos estar siempre atentos a las novedades de nuestro sector y a la
influencia que dichas novedades pueden tener sobre nuestra organización.
 
Para combatirlo proponemos algunas estrategias:
 
Mejorar los canales de venta
Aumentar la inversión del marketing
Incrementar la calidad del producto o reducir su coste
  Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos
5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Este factor es el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la organización la información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de posicionamiento en el
mercado. Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás. De tal modo, que una fuerte rivalidad se traduce en muchas estrategias.  La rivalidad aumenta si
los competidores son muchos, están muy bien posicionados o tienen costes fijos, entre otros factores. En estos casos, se trataría de mercados poco atractivos.
Ante la rivalidad entre competidores es conveniente:
 
Aumentar la inversión del marketing
Incrementar la calidad del producto
Rebajar nuestros costes fijos
MODELO FINANCIERO
Estado de Resultados ($Milllones)
  Año 20X1 Año 20X2 Año 20X3 Pasivo Corriente      
Ventas 13.962 15.500 16.864 Obligaciones Financieras 46 158 191
Costo de venta 6.175 6.340 7.035
Utilidad Bruta 7.787 9.160 9.829 Proveedores 1.252 1.246 1.194
Gastos Generales y de Administración 1.977 2.190 2.773
Cuentas por Pagar CP 0 787 297
Gastos de Ventas 4.468 3.973 3.450
Other Operating Results 48 - - Impuestos por Pagar 397 748 680
Utilidad Operacional 1.390 2.997 3.606
Gastos No Operacionales / Financieros       Obligaciones Laborales 0 248 309
Total Ingresos No Operacionales - 352 323
Estimados y Provisiones 283 53 0
- Gastos Financieros 858 31 -
- Otros Gastos No Operacionales - 859 906 Pasivos Diferidos 0 0 0
Total Gastos No Operacionales 858 890 906
Otros Pasivos a Corto Plazo 0 300 14
Otros Resultados Extraordinarios y Ajustes - - -
Utilidad Antes de Impuestos 532 2.459 3.023 Total Pasivo Corriente 1.978 3.540 2.685
Impuesto de Renta 243 951 1.133
Utilidad Neta 289 1.508 1.890 Pasivo a Largo Plazo      
Depreciación y Amortización 191 127 92
Obligaciones Financieras (LP) 0 40 138
Estimados y Provisiones LP 897 203 166
Estado de Situación Financiera ($Millones)
  Año 20X1 Año 20X2 Año 20X3 Diferidos LP 1.970 0 0
Activo Corriente       Otros Pasivos LP 0 0 0
Caja y Bancos 986 852 1254
Inversiones Temporales 0 1.563 1.263 Pasivos a Largo Plazo 2.867 243 304
- Clientes   5.522 4.491
- Deudas de difícil cobro   66 58 TOTAL PASIVO 4.845 3.783 2.989
- Provisiones   339 101
Deudores Comerciales 3.781 5.249 4.448 Patrimonio      
Inventario 1.286 1.627 1.819
Capital 2.311 2.311 2.311
Impuestos, Contribuciones, Prepagos 214 130 0
Otros Deudores 0 169 119 Superávit de Capital 1 1 1
Activos Diferidos 0 70 0
ACTIVO CORRIENTE 6.267 9.660 8.903 Superávit de Valorizaciones 8.134 10.328 10.328
Activo Fijo      
Activos Fijos 12.758 2.112 1.478 Otras Reservas 4.643 4.492 730
Intangibles (Neto) 328 323 288
Activos Diferidos 405 0 10
Revalorización del Patrimonio 0 1 1
Otros Activos a Largo Plazo 0 0 0 Utilidades del Ejercicio 0 1.507 1.890
Valorizaciones 0 10.328 10.328
Total Activos LP 13.491 12.763 12.104 Utilidades Retenidas -176 0 2.757
Total ACTIVO      
TOTAL ACTIVO 19.758 22.423 21.007 Total Patrimonio Neto 14.913 18.640 18.018
Total PASIVO y PATRIMONIO 19.758 22.423 21.007
ANÁLISIS HORIZONTAL
ANÁLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL EMPRESA:  

Estado de Resultados ($Milllones)

  Año 20X1 vertical 3 H 2-1 Año 20X2 vertical 2 H 3-2 Año 20X3 vertical 3
Ventas 13.962 1 -0,10 15.500 1 -0,08 16.864 1
Costo de venta 6.175 0 -0,03 6.340 0 -0,10 7.035 0
Utilidad Bruta 7.787 1 -0,15 9.160 1 -0,07 9.829 1
Gastos Generales y de Administración 1.977 0 -0,10 2.190 0 -0,21 2.773 0
Gastos de Ventas 4.468 0 0,12 3.973 0 0,15 3.450 0
Other Operating Results 48 0   - -   - -
Utilidad Operacional 1.390 0 -0,54 2.997 0 -0,17 3.606 0
Gastos No Operacionales / Financieros                
Total Ingresos No Operacionales - - -1,00 352 0 0,09 323 0
- Gastos Financieros 858 0 26,68 31 0   - -
- Otros Gastos No Operacionales - - -1,00 859 0 -0,05 906 0
Total Gastos No Operacionales 858 0 -0,04 890 0 -0,02 906 0

Otros Resultados Extraordinarios y Ajustes - -   - -   - -

Utilidad Antes de Impuestos 532 0 -0,78 2.459 0 -0,19 3.023 0
Impuesto de Renta 243 0 -0,74 951 0 -0,16 1.133 0
Utilidad Neta 289 0 -0,81 1.508 0 -0,20 1.890 0
Depreciación y Amortización 191 0 0,50 127 0 0,38 92 0

Estado de Situación Financiera ($Millones)

  Año 20X1 vertical 3 H 2-1 Año 20X2 vertical 2 H 3-2 Año 20X3 vertical 3
Activo Corriente                
Caja y Bancos 986 1 0,16 852 1 -0,32 1254 1
Inversiones Temporales 0 0 -1,00 1.563 1,83450704 0,24 1.263 1,00717703
- Clientes   #¡VALOR! #¡VALOR! 5.522 6,48122066 0,23 4.491 3,58133971
- Deudas de dificil cobro   #¡VALOR! #¡VALOR! 66 0,07746479 0,14 58 0,04625199
- Provisiones   #¡VALOR! #¡VALOR! 339 0,39788732 2,36 101 0,08054226
Deudores Comerciales 3.781 3,8346856 -0,28 5.249 6,16079812 0,18 4.448 3,54704944
Inventario 1.286 1,30425963 -0,21 1.627 1,90962441 -0,11 1.819 1,45055821
Impuestos, Contribuciones, Prepagos 214 0,21703854 0,65 130 0,15258216   0 0
Otros Deudores 0 0 -1,00 169 0,19835681 0,42 119 0,09489633
Activos Diferidos 0 0 -1,00 70 0,08215962   0 0
ACTIVO CORRIENTE 6.267 6,35598377 -0,35 9.660 11,3380282 0,09 8.903 7,09968102
Activo Fijo                
Activos Fijos 12.758 12,9391481 5,04 2.112 2,47887324 0,43 1.478 1,17862839
Intangibles (Neto) 328 0,3326572 0,02 323 0,37910798 0,12 288 0,22966507
Activos Diferidos 405 0,41075051   0 0 -1,00 10 0,00797448
Otros Activos a Largo Plazo 0 0   0 0 #¡DIV/0! 0 0
Valorizaciones 0 0 -1,00 10.328 12,1220657 0,00 10.328 8,23604466
Total Activos LP 13.491 13,6825558 0,06 12.763 14,9800469 0,05 12.104 9,6523126
Total ACTIVO                
TOTAL ACTIVO 19.758 20,0385396 -0,12 22.423 26,3180751 0,07 21.007 16,7519936
Pasivo Corriente                
Obligaciones Financieras 46 0,04665314 -0,71 158 0,18544601 -0,17 191 0,1523126
Proveedores 1.252 1,26977688 0,00 1.246 1,46244131 0,04 1.194 0,95215311
Cuentas por Pagar CP 0 0 -1,00 787 0,92370892 1,65 297 0,23684211
Impuestos por Pagar 397 0,40263692 -0,47 748 0,87793427 0,10 680 0,54226475
Obligaciones Laborales 0 0 -1,00 248 0,29107981 -0,20 309 0,24641148
Estimados y Provisiones 283 0,28701826 4,34 53 0,06220657   0 0
Pasivos Diferidos 0 0   0 0   0 0
Otros Pasivos a Corto Plazo 0 0 -1,00 300 0,35211268 20,43 14 0,01116427
Total Pasivo Corriente 1.978 2,00608519 -0,44 3.540 4,15492958 0,32 2.685 2,14114833
Pasivo a Largo Plazo                
Obligaciones Financieras (LP) 0 0 -1,00 40 0,04694836 -0,71 138 0,11004785
Estimados y Provisiones LP 897 0,90973631 3,42 203 0,23826291 0,22 166 0,1323764
Diferidos LP 1.970 1,9979716   0 0   0 0
Otros Pasivos LP 0 0   0 0   0 0
Pasivos a Largo Plazo 2.867 2,90770791 10,80 243 0,28521127 -0,20 304 0,24242424
TOTAL PASIVO 4.845 4,9137931 0,28 3.783 4,44014085 0,27 2.989 2,38357257
Patrimonio                
Capital 2.311 2,34381339 0,00 2.311 2,71244131 0,00 2.311 1,84290271
Superávit de Capital 1 0,0010142 0,00 1 0,00117371 0,00 1 0,00079745
Superávit de Valorizaciones 8.134 8,2494929 -0,21 10.328 12,1220657 0,00 10.328 8,23604466
Otras Reservas 4.643 4,70892495 0,03 4.492 5,27230047 5,15 730 0,58213716
Revalorización del Patrimonio 0 0 -1,00 1 0,00117371 0,00 1 0,00079745
Utilidades del Ejercicio 0 0 -1,00 1.507 1,76877934 -0,20 1.890 1,50717703
Utilidades Retenidas -176 -0,17849899   0 0 -1,00 2.757 2,19856459
Total Patrimonio Neto 14.913 15,1247465 -0,20 18.640 21,8779343 0,03 18.018 14,3684211
Total PASIVO y PATRIMONIO 19.758 20,0385396 -0,12 22.423 26,3180751 0,07 21.007 16,7519936
 ANÁLISIS
Referente al análisis financiero encontramos que la empresa ha tenido un incremento superior al del sector (1%) en el último periodo con un 8,4%, a pesar de haber tenido
un decremento en el año 3. El incremento en ventas se ve reflejado principalmente en la cartera que incrementa en un 25% entre el año 3 y 4, sin embargo se nota un
deterioro del periodo de cobro que pasa de 85 días a 123, quedando muy por encima de la mediana del sector (82 días). Frente a este deterioro es importante conocer si
hay un cambio de política con los clientes, pero de acuerdo a los clientes nacionales que posee se conoce que este sector paga a 120 día o mas.

En el último año también las cifras permiten ver una mejoría en cuanto a los costos de producción disminuyendo con respecto al año anterior en 1,08% lo que mejora el
margen operacional para el último año. Es necesario determinar porque el costo y los gastos son superiores a los del sector, para saber si esta relacionado con algún valor
agregado, lo que debería traducirse en precios más altos para no afectar la rentabilidad. (Hay que tener en cuenta que con la tasa de cambio para 2016, el margen
operacional puede mejorar considerablemente).

Otro factor importante a considerar en el estado de resultados es la cobertura de intereses, vemos que es muy estrecha para los 4 periodos estudiados, llegando
prácticamente a 1 en el año 3, y mejorando a 1,49 en el año 4, que sigue siendo muy bajo, es decir por cada $1 de intereses tiene $1,49 de utilidad para pagar.
Otro activo representativo además de la cartera, son los inventarios que oscilan el 30% de participación, y se ha disminuido el stock de inventario, lo que genera un efecto positivo
en la caja de la empresa y optimiza el uso de los recursos, esta medida logra disminuir la rotación en el año 4 a 103 días, ubicándose por debajo del sector (109 días). Es de anotar
que entre la cartera y los inventarios están representados el 90% de los activos, en esta primera parte se evidencia principalmente un problema en una cartera lo que deteriora el
ciclo de conversión del efectivo a 139 en el año 4, a pesar del mejor desempeño del inventario en cuanto a su rotación.

En cuanto a los activos fijos, vemos que la inversión es baja no obstante que es un empresa industrial, pero el esquema de funcionamiento de estas empresa es principalmente por
tercerización de diversos procesos.

En el pasivo observamos que los proveedores pierden participación año tras año, ubicándose en e l último año en 25% de los pasivos, sin embargo el endeudamiento de corto
plazo se incrementa pasando de una participación del año 1 del 21,34% a participar en el 38,82% en el año 5. Podemos ver un reemplazo de financiamiento con proveedores por
deuda. De acuerdo a esto el plazo de pago a proveedores se ha venido reduciendo, lo que afecta la caja al tener que pagar más rápidamente a estos., pasó de 100 días en el año 1 a
87 días en el año 4.

En el patrimonio observamos un capital pagado de apenas de 18.018, para una empresa que tiene un nivel de ventas de más de $20.000 MM , lo que se traduce en un bajo
respaldo patrimonial. Dado el bajo nivel de patrimonio y el endeudamiento que se presenta con bancos y proveedores, la empresa tiene un endeudamiento total del 58% para el
último año, están muy por encima de la media del sector (68,13%).
DOFA MATRIZ DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES
Número Factor Critico de Éxito Número Factor Critico de Éxito

1 Aumentar la inversión en marketing y publicidad 1 Proporcionar un nuevo valor añadido

2 Pasar a fabricar nuestra propia materia prima 2 Constantes promociones
3 Identificación de marca 3 Rebajar nuestros costes fijos
4 Proporcionar nuevos servicios 4 características como valor añadido a nuestro cliente

5 Mejorar los canales de venta 5  

6 Mejorar la experiencia de usuario 6  
7 puestos de asesoramiento 7  
8 Experiencia acumulada 8  
9 capacitación del personal 9  
10 mejorar vias de publicidad por medios abiertos 10  
11 Diferenciación del producto 11  
12 Asociarse con otras organizaciones 12  
OPORTUNIDADES Cuando los negocios no van bien y se decide reducir la organización,
implementar capacitaciones dirigidas para todo el publico dando a
Número Factor Critico de Éxito 1 1 esto puede hacerse mediante la reorientación o cambio de negocio,
conocer los diferentes productos que van para diferentes edades.
1 FORMA DE GOBIERNO para ello se realizan cortes de trabajadores, costos de distribución, etc.

2 Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos 2 mostrar los productos que se están empleando y los servicios para 2 ampliar ventas, mercados y beneficios que hagan que los clientes
3 EDAD DE LA POBLACIÓN que las personas estén al tanto y sepan en que consisten cada una quieran continuar con los servicios
4 Implementación de nuevas soluciones tecnológicas
5 Competencia a nivel global importancia que cobra el conocimiento en el presente siglo, ya que
Acceso a los canales de distribución implementar pruebas para todos los clientes que estén utilizando
6 3 algún servicio o producto y se quiera cambiar a otro 3 cuanto mayor sea el conocimiento que posea la organización mayor
7
diferenciación logrará en relación con las demás.
8
tener siempre las noticias de las demás empresas del mismo sector y estrategias requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición
9 4 nivel para mejorar el marketing 4 competitiva de la empresa con los productos existentes
10
11
       
12
AMENAZAS estrategia que permita estar al tanto de los servicios que ofrecen las analizar como funcionan los competidores y analizar que estrategias
Factor Critico de Éxito 1 1
Número demas empresas manejan
1 Experiencia acumulada
2 AFECTACIONES DE LA PANDEMIA utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área
ofrecer constantes capacitaciones a los empleadores para que
3   2 brinden un producto calidoso 2 funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar
4   la productividad de dichos recursos.
5  
implementar productos innovadores y asiganr personal tenga definida su estrategia corporativa y sus estrategias de negocio
6   3 3
especializado en el majeo de estas (general y por línea de negocio o mercado)
7  
8  
mejorar y ampliar las estructuras de la empresa que ocasionen un dar prioridades un voto a los clientes de que digan que se puede
9   4 ambiente y un entorno tranquilo 4 mejorar como realizar tipos de encuestas.
10  
11  
       
12  
SPACE
MATRIZ SPACE (PEYEA)
POSICIÓN ESTRTATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

Número Factor Calificación Número Factor Calificación

1 Aumentar la inversión en marketing y publicidad 4 1 FORMA DE GOBIERNO -1
2 Proporcionar un nuevo valor añadido 1 2 AFECTACIONES DE LA PANDEMIA -4
3 Constantes promociones 2 3 EDAD DE LA POBLACIÓN -1
4 Rebajar nuestros costes fijos 1 4    
5     5    
6     6    
7     7    
8     8    
9     9    
10     10    
11     11    
12     12    
PROMEDIO 2,0 PROMEDIO -2
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

Número Factor Calificación Número Factor Calificación

1 Pasar a fabricar nuestra propia materia prima -2 1 Experiencia acumulada 3

Identificación de marca -3 2 Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos 2

2
3 Proporcionar nuevos servicios -3 3 Implementación de nuevas soluciones tecnológicas 3
4 Mejorar los canales de venta -3 4 Competencia a nivel global 3
5 Mejorar la experiencia de usuario -2 5 Acceso a los canales de distribución 5
6 puestos de asesoramiento -4 6    
7 Experiencia acumulada -3 7    
8 capacitación del personal -3 8    
9 mejorar vias de publicidad por medios abiertos -5 9    
10 Diferenciación del producto -5 10    
11 Asociarse con otras organizaciones -5 11    
12 características como valor añadido a nuestro cliente -2 12    
PROMEDIO -3,3 PROMEDIO 3,2
GRAFICO PROPUESTA DE
MEJORA
MEJORA AÑO ACTUAL
6

0
MARKETING PUBLICIDAD CLIENTES EXPANSION

2020 2021 2022

 CMI Antes de hablar sobre metodologías de diseño de estrategias, que lo haremos en próximos artículos,
comentaremos los distintos tipos de estrategias empresariales y cómo todas ellas proporcionan un sentido de
unidad, dirección y propósito. Nuestra empresa por su ámbito manejaría especialmente una estrategia de
CRECIMIENTO, ya que cada vez se implementan nuevas máquinas y tecnologías, así como capacitaciones
constantes a nuestros trabajadores con el fin de que brinden un servicio y productos de calidad.

Estrategias de crecimiento.
Se emplean para ampliar ventas, mercados y beneficios. Las principales vías para lograr este tipo de estrategia
son:

la estrategia competitiva se analiza cómo funcionan los competidores. Por momentos, este análisis se puede
asemejar a un juego de ajedrez. Dependiendo de cómo se muevan los demás, moveremos las piezas de nuestra
estrategia. Esta estrategia se plasma en la conocida Unidad Estratégica de Negocio, y responde a la pregunta de
cómo competir en cada negocio

Es una estrategia a medio plazo y debe estar alineada con la estrategia corporativa. La gerencia
estratégica como “un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales define estrategias
y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las
estrategias y así obtener los fines buscados” (Steiner, 2005, págs. 20-21), resaltando a su vez los limitantes de la
planeación estratégica, los cuales se encuentran: El medio ambiente puede resultar diferente a lo esperado,
Resistencia interna, Costos, Crisis momentáneas, Planear es difícil, Los planes concluidos limitan las opciones,
Limitaciones impuestas A su vez, la gerencia estratégica consiste en un proceso de toma de decisiones, luego de
analizar un conjunto de información (interna y externa), con el objetivo de evaluar la situación de la empresa,
nivel de competitividad, entre otros. Para ello se deben responder, de acuerdo con Serna Gómez (2010), lo
siguiente:

Estrategias funcionales u operativas: Estas estrategias se centran en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica,
con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las áreas funcionales más características son: producción, comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y
compras. 

Estas estrategias se diseñan a corto plazo y deben estar alineadas con la estrategia corporativa y la de negocio. Hacer presentaciones en centros comerciales con un pequeño stand
dónde se den a probar varios tipos de mermelada con las recetas que se han creado. En el stand estará atendiendo una persona y habrá un cartel fotográfico del producto. Hacer campaña en
redes sociales con diseño atrayente y muy llamativo, con mensaje de “Tu página web con el mejor diseño al mejor precio”

Es importante que cualquier pequeña empresa tenga definida su estrategia corporativa y sus estrategias de negocio (general y por la línea de negocio o mercado) para poder abordar con
coherencia sus estrategias funcionales u operativas y lograr los objetivos que defina.
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
La matriz de capacidad financiera nos muestra fortalezas en el acceso al capital cuando este se requiere, la estabilidad de los
costos debido a las alianzas con los proveedores, la comunicación y control gerencial de los recursos financieros a través de la
promoción y ejecución de proyectos y finalmente la facilidad de salir del mercado.
En este sentido, la empresa se encuentra fortalecida, sin embargo, hay factores clave en los que la empresa se encuentra débil y
necesita urgentemente intervención; como son el endeudamiento, la liquidez y el manejo de la demanda. Si la empresa maneja un
buen sistema de cobros a los deudores, es posible que su liquidez mejore, ahora bien, el hecho de que la empresa no se
encuentre preparada para cambios de precio refleja una fuerte desventaja para su demanda, en este sentido debe realizarse un
estudio del comportamiento de la demanda de los principales productos y servicios que maneja y qué tan fluctuantes han sido
estos a lo largo de la existencia de la empresa.

Perfil de capacidad interna de la compañía, luego de determinar los factores externos que afectan a la empresa mediante
oportunidades y amenazas, es conveniente hacer un análisis de los factores internos que generan debilidades y fortalezas desde
los diferentes aspectos y entre los trabajadores, para lo cual se propone el perfil de capacidad interna, como una metodología que
sirve para evaluar el comportamiento de la empresa a nivel interno. Para llevar a cabo el análisis, se incluyen en las siguientes
categorías: Capacidad directiva, capacidad financiera, capacidad competitiva, capacidad del talento humano y capacidad
tecnológica Capacidad directiva Hace referencia al conocimiento de la operación y el control de todas las actividades de la
empresa, en este ítem los directivos destacan la capacidad de planear, organizar, dirigir, controlar y supervisar proyectos definidos
bajo ciertos objetivos.