Universidad Nacional Micaela Bastidas De

Apurímac

Trabajo didáctico de Sistema De Control De

proceso De Negocio Monografía

Curso: Análisis y Diseño de Sistemas de Información

Docente:
Alumnos(a):

Carrera profesional: Ing. Informática y Sistemas

Perú - Apurímac

1
Dedicatoria:

A dios por su infinito, amor y gracia

A mi familia por su apoyo y comprensión
Al Perú por ser la tierra en el que nací
Alas personas por su apoyo y a mis compañeros de la carrera profesional.

2
 Agradecimiento:

Especial agradecimiento a mi padre por su apoyo, soporte y ayuda a mi

madre por su comprensión y ayuda en las buenas y las malas, a mis
hermanos por su entendimiento.

3
Índice

4
 Introducción

Durante la última década, numerosos autores han subrayado la

importancia de los sistemas de información como la base para construir la
estrategia empresarial.
La gran mayoría de las empresas la consideran importante porque las
ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visión de futuro),
solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de más
tiempo para desarrollar los distintos planes de acción.
No se trata de ser más eficientes en algunos procesos productivos o
transaccionales, sino de utilizar los sistemas de información para mejorar
la posición competitiva de una empresa alterando la naturaleza, el
comportamiento o la orientación del negocio.
Estamos, ante una nueva categoría de sistema de información, al que se
denomina Sistema de Información Estratégico y que es fruto de un
proceso evolutivo de las tres últimas décadas.

5
 Capítulo 1

I Definición de Sistema De Control De Proceso De

Negocio.

1.1 Gestión De Procesos De Negocios.

La Gestión de Procesos de Negocio (en inglés: Business Process Management
o B.P.M.) es una disciplina de gestión compuesta de metodologías y
tecnologías, cuyo objetivo es mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia) y la
optimización de los procesos de una organización, igual a través de la gestión
de los procesos que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y
optimizar de forma continua. Por lo tanto, puede ser descrito como un proceso
de mejora continua de procesos.

El modelo de administración por procesos se refiere al cambio operacional de

la empresa, al migrar de una operación funcional a una operación administrada
por procesos.

BPM combina métodos ya probados y establecidos de gestión de procesos

con una nueva clase de herramientas de software empresarial. Ha posibilitado
adelantos muy importantes en cuanto a la velocidad y agilidad con que las
organizaciones mejoran el rendimiento de negocio.

El BPM es el entendimiento, visibilidad, modelado y control de los procesos de

negocio de una organización. Un proceso de negocio representa una serie
discreta de actividades o pasos de tareas que pueden incluir personas,
aplicativos, eventos de negocio, tareas y organizaciones.

El sistema de gestión por procesos se caracteriza por el entendimiento, la

visibilidad y el control de todos los procesos de una organización por parte de
todos los participantes en cada uno de dichos procesos, todo ello con el fin de
aumentar la eficiencia de la empresa y la satisfacción del cliente.

6
1.2 Las Tres dimensiones de BPM.

BPM es llamado así acertadamente porque se dirige al extenso mundo de una

compañía a través de sus tres dimensiones esenciales.

1.2.1 El Negocio: la dimensión de valor.

La dimensión de negocio es la dimensión de valor y de la creación de valor

tanto para los clientes como para los “stakeholders” (personas interesadas en
la buena marcha de la empresa como empleados, accionistas, proveedores,
etcétera).

BPM facilita directamente los fines y objetivos de negocio de la compañía:

crecimiento sostenido de los ingresos brutos y mejora del rendimiento mínimo;
aumento de la innovación; mejora de la productividad; incremento de la
fidelidad y satisfacción del cliente y niveles elevados de eficiencia del personal.

1.2.2 El Proceso: la Dimensión de Transformación.

La dimensión de proceso crea valor a través de actividades estructuradas

llamadas procesos. Los procesos operacionales transforman los recursos y
materiales en productos o servicios para clientes y consumidores finales. Esta
“transformación” es el modo en que funciona un negocio; el elixir mágico de la
empresa.

Mientras más efectiva sea esta transformación, con mayor éxito se crea valor.
La ciencia aplicada de procesos y transformación abarca la historia de la
gestión industrial moderna — desde los gurús de calidad como Deming, Juran,
Shingo, Crosby y Peters, y recientemente las prácticas de Lean y Six Sigma.
BPM incorpora estas metodologías de forma completa y las acelera con
sistemas de definición, medida, análisis y control mejorados de forma
espectacular.

1.1.3 La gestión: la dimensión de capacitación.

La gestión es la dimensión de capacitación. La gestión pone a las personas y a
los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la acción en pos de los
fines y objetivos del negocio. Para la gestión, los procesos son las
herramientas con las que se forja el éxito empresarial. Antes de BPM, construir

7
y aplicar estas herramientas engendraba una mezcla poco manejable de
automatización de clase empresarial, muchas herramientas de escritorio
aisladas, métodos y técnicas manuales y fuerza bruta.

1.1.4 El catalizador: la tecnología BPM.

Líderes y directores de negocio conocen los papeles fundamentales de los

negocios, procesos y gestión de la empresa. Durante décadas, estos se han
definido, estudiado y mejorado. La tecnología, sin embargo, ha evolucionado
más rápido y, recientemente, avances significativos han cambiado el juego. La
tecnología BPM es

el nuevo habilitador que ha llevado los negocios, procesos y la gestión a

nuevos niveles. La tecnología BPM es el ingrediente clave de BPM, es el
catalizador en una nueva alquimia empresarial más rápida y más efectiva. La
tecnología BPM es el resultado de muchos años de experiencia en desarrollo y
aplicación; el producto de los avances más actuales en sistemas y
procesamiento de información; la cumbre de todas las arquitecturas, lenguajes
y protocolos informáticos. La tecnología BPM constituye un gran avance, y un
nuevo paradigma en cuanto a flexibilidad, gestión y control de información y
datos.

- El diseño y modelado de procesos posibilitan que, de forma fácil y

rigurosa, pueda definir procesos que abarcan cadenas de valor y
coordinar los roles y comportamientos de todas las personas, sistemas y
otros recursos necesarios.
- La integración le permite incluir en los procesos de negocio cualquier
sistema de información, sistema de control, fuente de datos o cualquier
otra tecnología. La arquitectura orientada a servicios (SOA) lo hace más
rápido y fácil que nunca. No es necesario desprenderse de las
inversiones ya realizadas; todo se puede reutilizar.
- La ejecución convierte de forma directa los modelos en acción en el
mundo real, coordinando los procesos en tiempo real.
- El control le permite responder a eventos en los procesos de acuerdo a
las circunstancias, como cambio en las reglas, notificaciones,
excepciones y transferencia de incidentes a un nivel superior.

8
 Capítulo II
2. Definición de Proceso de control.
El control es un proceso que permite a los directivos medir, comparar y corregir
las actividades de la organización con la finalidad de cumplir con los objetivos
marcados y desarrollar adecuadamente los planes establecidos.

2.1. Etapas en el proceso de control.

El proceso de control está compuesto por las siguientes etapas o fases :

2.1.1. Determinar puntos críticos de control. Los puntos

seleccionados para el control se denominan críticos porque son factores
restrictivos de una operación específica o factores que indiquen que se
está llevando a cabo de una manera eficiente un plan o por el contrario
no lo está realizando bien.

2.1.2. Establecer estándares o métodos para medir el

desempeño.
Un estándar o norma es un punto de referencia con el que se mide el
desempeño real o esperado. Es la forma de cómo los objetivos pueden
ser alcanzados por la organización, por el departamento o por una
unidad funcional determinada.

2.1.3. Medición del desempeño. Consiste en conseguir

información sobre el desempeño real para obtener una comparación con
el estándar establecido. Se trata de analizar los resultados conseguidos
y ver si concuerdan con las normas o estándares fijados. La medición ha
de realizarse de manera anticipada para detectar desviaciones antes de
que ocurran.

9
2.2. Tipos de control.
El control se puede clasificar dependiendo de varios criterios.
2.2.1. Según el momento: todo control intenta asegurar una correcta
realización de la actividad y para que esto suceda se tiene que controlar antes,
durante y tras la ejecución de la acción.

 Control a priori, previo o preventivo. Trata de prevenir las

desviaciones en la calidad y cantidad de recursos utilizados en la
organización. Nace de la observación de la realidad en la cual se
induce la existencia de perturbaciones que puedan alterar los
resultados establecidos.
 Control concurrente. Vigila las operaciones en funcionamiento para
asegurar que los objetivos están siendo ejecutados. Si la situación se
ve deteriorada da lugar al incumplimiento de los objetivos finales.
 Control a posteriori, de retroalimentación o corrector. Se centra en los
resultados finales, cuando la actividad ha sido ejecutada. Está basado
en la retroalimentación que la empresa recoge a través de informes.
Las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para
la adquisición de recursos o hacia las operaciones en sí.

2.2.2. Según el objeto de control: este criterio contiene tres

posibilidades:

 Control burocrático. Este control pretende establecer previamente la

forma de trabajar, lo que conlleva formalizar el comportamiento para
evitar los posibles errores de actuación de los trabajadores. Se orienta
hacia un control preliminar y concurrente.
 Control de clan. Consiste en un tipo de control informal y no quiere
reglas escritas o medibles. Utiliza valores culturales para regular la
conducta de los empleados de la organización. Se considera un
control concurrente.

10
2.2.3. Según el periodo de tiempo en el que se recoge la

información se distinguen:

 Control a tiempo real. Trata de procesar información de manera

continuada para detectar lo antes posible cualquier tipo de desviación
y actuar de inmediato.
 Control diferido. Este tipo de control requiere un periodo de tiempo
para que la información conseguida sea procesada para su
verificación.

2.2.4. Según quién y cómo se ejerce contiene tres controles:

 Control directivo. Consiste en utilizar la autoridad del directivo y en el

ejercicio de la supervisión directa para controlar los resultados y
comportamientos de los individuos que se encuentren bajo su
responsabilidad. Se basa en la comprobación de que los empleados
están cumpliendo lo establecido por las normas o reglamentaciones.
 Control técnico. Este tipo de control no es establecido por una
persona o un grupo, sino mediante un sistema.

2.3. Herramientas.

Para soportar esta estrategia es necesario contar con un conjunto de

herramientas que den el soporte necesario para cumplir con el ciclo de vida de
BPM. Este conjunto de herramientas son llamadas Business Process
Management Software (BPMS), y con ellas se construyen aplicaciones BPM.
Normalmente siguen una notación común, denominada Business Process
Modeling Notation (BPMN). Otras poseen una notación propia y son capaces
de generar código.

2.4. El “efecto silo”.

Se conoce como "Efecto silo" a una serie de problemas de comunicación y
establecimiento de prioridades que se suelen dar en las empresas al pasar de
una organización tradicional o funcional a una gestión por procesos. Dicho
efecto se opone a un enfoque más integral y general que el de la estructura

11
departamental, donde lo importante es el proceso en conjunto y no los
intereses de cada departamento en separado. Una organización clásica o por
departamentos podría representarse gráficamente como una estructura vertical
y segmentada; mientras que la gestión basada en procesos sería un conjunto
de líneas horizontales y continuas.

2.5 La cadena de valor.

La automatización de los procesos es algo que prácticamente toda empresa
quiere lograr para mejorar sus operaciones, reducir costos y aumentar las
ganancias. La cuestión clave que muchos olvidan, es que antes de automatizar
cualquier proceso, primero se lo tiene que entender y mejorar. Bien vale
recordar las palabras de Bill Gates respecto a este tema:

La primera regla de cualquier tecnología usada en una empresa es que la

automatización aplicada a una operación eficiente magnificará la eficiencia. La
segunda es que la automatización aplicada a una operación ineficiente
magnificará la ineficiencia.

2.6. Consejos para implantar un sistema de gestión basado en

procesos.

 Contar con el compromiso de la dirección para implantar este sistema de

gestión.
 Identificar los procesos que hay dentro de tu empresa y establecer
conexiones entre ellos.
 Completar un mapeo de procesos que ayude a los empleados a
visualizar los flujos de trabajo y la nueva estructura.
 Llevar a cabo una experiencia piloto.

12
 Capítulo III
3. Los objetivos funcionales de BPM.

Al decir BPM, ¿qué significa en términos de lo que las personas hacen

realmente? Este capítulo es una descripción de las capacidades funcionales de
BPM, cómo se relacionan los funcionamientos internos, y cómo utilizan las
personas BPM para mejorar el rendimiento empresarial. (La arquitectura
tecnológica de BPM se describe en el Capítulo 5).

3.1. ¿Qué hace BPM?.

BPM constituye una amplia disciplina, pero tiene un propósito funcional

específico. Y por supuesto, los componentes de la tecnología BPM tienen
especificaciones precisas. ¿Cómo se combina todo eso? Aquí hay una lista que
lo explica:

 Centrado en los procesos: BPM unifica las actividades de negocio y de TI

y coordina las acciones y comportamientos de personas y sistemas
alrededor del contexto común de los procesos de negocio. Utilizando las
convenciones y notaciones que conforman los procesos estándar, un
director de operaciones, por ejemplo, ve el proceso desde una perspectiva
de negocio, mientras que el director de TI ve los elementos de información y
sistemas.
 Alineación negocio/TI: BPM facilita la colaboración directa y la
responsabilidad conjunta de los profesionales de la empresa y de TI en el
desarrollo, implementación y optimización de los procesos de negocio
operacionales. El mismo modelo de procesos, por ejemplo, proporciona una
perspectiva empresarial para el analista empresarial y una perspectiva de
sistemas para el analista de sistemas.
 Mejora continua de los procesos: BPM implementa los métodos y
herramientas de gestión y de comportamiento de la mejora continua de
procesos (CPI). Por ejemplo, cada módulo funcional de BPMS admite una o
más de las fases DMAIC de Six Sigma, y la supervisión de la actividad
empresarial le permite revisar las métricas Six Sigma en sus procesos.

13
 Conclusión

BPM combina métodos ya probados y establecidos de gestión de procesos

con una nueva clase de herramientas de software empresarial. Ha posibilitado
adelantos muy importantes en cuanto a la velocidad y agilidad con que las
organizaciones mejoran el rendimiento de negocio. Con BPM:

BPM proporciona las herramientas no sólo para reaccionar y responder, sino

para también gestionar amenazas inminentes y oportunidades de forma
proactiva. BPM le proporciona información que ayuda a desvelar la raíz de los
problemas y le ofrece información objetiva y sobre la que se puede actuar en
términos de la acción a tomar para mejorar el proceso.

Con BPM tiene la capacidad de desarrollar, implementar y cambiar procesos de

negocio más rápido que nunca. Sin embargo, la tecnología por sí sola no
traduce las necesidades de negocio a ventajas empresariales sostenibles.
Debe planificar la arquitectura de su negocio, de los procesos y de la gestión.
Por las capacidades de la tecnología BPM, está más obligado que nunca a
tener preparada una arquitectura empresarial completa. Sin ella, se arriesga a
ir en la dirección equivocada, a resolver de manera rápida los problemas
equivocados o simplemente a dar vueltas alrededor del mismo eje.

14
 Bibliografía:
Referencias:

https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_procesos_de_negocio.

http://descuadrando.com/Proceso_de_control https://www.gbtec.de/es/soluciones-

bpm/sistema-de-control-de-procesos-de-negocio/ .

AdrianaGarciavaquez, r. (2014).Sistemas de gesteion de procesos de Negosio(BPMS).

colombia:

AUTORES: KIRAN GARIMELLA, MICHAEL LEES, BRUCE WILLIAMS(BPM (GERENCIA DE PROCESOS

DE NEGOCIO) Tomado del Libro BPM).

Lintol Contreras Salas, l. f. (2018). Sistemas de informacion. abancay, tamburco.

15