LAS 7 S DE MC KINSEY

Para completar el set de herramientas que venimos presentando en este mdulo

abordaremos el modelo denominado las 7 S de McKinsey.
En realidad, el modelo como tal surgi de una reunin entre los autores Richard Pascale,
Anthony Athos, Tom Peters y Robert Waterman en el ao 1978 y un par de aos ms
tarde su mencin apareci en los libros El arte de la Administracin Japonesa, escrito
por Pascale y Athos y tambin en En busca de la excelencia, el celebrrimo best-seller
de Peters y Waterman.
Inmediatamente fue como una herramienta bsica por la compaa global de consultora
Mc Kinsey y desde entonces se la conoce como el modelo de las 7 S, por las iniciales de
sus diversos elementos en idioma ingls. Se trata de una herramienta dirigida a facilitar
que todos los componentes de una organizacin funcionen armnicamente.

1. En el centro Shared values. Valores compartidos u objetivos superiores,

incluyendo la totalidad de las creencias y actitudes centrales. Y alrededor, los
siguientes seis elementos, todos ellos interconectados.
2. Strategy: Estrategia. Consiste en el plan destinado a crear y mantener la ventaja
competitiva de la firma en su mercado especfico de actuacin .
3. Structure: Estructura. Esto es, la manera concreta en que los diversos componentes
organizativos se relacionan entre s (centralizada, funcional, descentralizada,
matricial, en red, como holding, etc.) y de qu manera se diseminan reportes y se
difunde informacin
4. Systems: Sistemas. Alude este trmino a los diversos procedimientos y rutinas
organizacionales cotidianas mediante los que el trabajo se lleva a buen trmino,
incluyendo el manejo de la informacin financiera, los temas relativos al
reclutamiento de personal, las evaluaciones de desempeo, las polticas de
promocin, etc.

5. Staff: Personal. Nmero, tipo y competencias del personal.

6. Style. Estilo. Concepto abarcativo del estilo cultural de la organizacin y del estilo
de liderazgo de sus mandos medios y superiores
7. Skills. Destrezas, habilidades. Con este trmino nos referimos a las capacidades
distintivas o competencias nucleares de la organizacin.
Como es dable advertir, el modelo combina elementos racionales o de tipo duro
(estrategias, estructuras y sistemas) y emocionales o de tipo blando (valores
compartidos, destrezas, habilidades o competencias, estilo y personal) y subraya su
intrnseca interrelacin, pudiendo ser utilizado tanto como herramienta diagnstica
cuanto como gua para orientar procesos de cambio organizacional.
https://www.youtube.com/watch?v=7EqXqUDL47c
En este sentido, los elementos ms duros resultan paradjicamente los ms fciles de
alterar: enunciados estratgicos, organigramas, flujos de reportes, procesos formales y
tecnologas de informacin pueden ser reemplazados con relativa sencillez.
Los elementos ms blandos, en cambio, ms difciles de describir, menos tangibles,
ms difusos son paradjicamente ms resistentes a un cambio drstico o repentino e
igualmente fundamentales para el xito de una organizacin.
Colocar los valores compartidos en el medio del modelo no es casual. De este modo, el
esquema enfatiza que tales valores resultan centrales para el adecuado desarrollo de los
restantes elementos. La estructura de la compaa, su estrategia, sus sistemas, el estilo
de liderazgo, el personal y las competencias, todos encuentran su raz en la definicin
de por qu fue originalmente creada la compaa y hacia dnde orienta su quehacer y
su visin.
Para que una compaa despliegue su mximo potencial es menester que estos siete
elementos se encuentren alineados y se refuercen mutuamente. Con lo cual el modelo
puede emplearse tanto para detectar y trabajar sobre fallas de alineamiento como para
asegurar su estabilidad durante procesos de cambios o turbulencias de diversa ndole.
Especficamente, cualquiera sea el proceso de cambio involucrado modificaciones
estructurales, nuevos procesos, fusin, implementacin de nuevos sistemas, cambios en
el liderazgo, etc. el modelo puede ser tilmente empleado para comprender los efectos
que dicho cambio genera en los restantes y en el equilibrio general del conjunto, de
modo de habilitar la adopcin de medidas pertinentes, oportunas y adecuadas a su
respecto de modo de afinar el funcionamiento de la compaa y procurar su ajuste a un
nivel de rendimiento mximo.
SET DE PREGUNTAS PARA APLICAR EL MODELO DE LAS 7-S
1. Sobre ESTRATEGIA. Cul es nuestra estrategia, de qu manera procuramos
alcanzar nuestros objetivos, cmo manejamos la presin competitiva, cmo

lidiamos con los cambios en las demandas de los consumidores, de qu manera se

ajusta nuestra estrategia a los cambios ambientales.

2. Sobre ESTRUCTURA: De qu manera est dividida la compaa, cules son sus

jerarquas, de qu manera se coordinan las actividades, cmo se organizan los
equipos? El proceso de decisin y control, est centralizado o descentralizado? Es
ello apropiado en funcin de las circunstancias? Cules son las lneas de
comunicacin? Dnde se encuentran sus nodos? Cmo circula la informacin? Son
tales canales formales o informales, explcitos o implcitos?
3. Sobre SISTEMAS: Cules son los principales sistemas de la organizacin?
(financieros, de administracin de recursos humanos, de comunicaciones, de
archivo documental, etc.) Cules son los mecanismos de control y cmo se realizan
el monitoreo y la evaluacin? Qu reglas internas y procesos especficos utilizan
los equipos para mantenerse en marcha?
4. Sobre VALORES: Cules son los valores centrales? Cun fuertes son? Cmo es la
cultura de la corporacin y de sus distintos equipos?
5. Sobre ESTILO: Cun autocrtico o participativo es el estilo de administracin y
liderazgo? Cun efectivo es dicho estilo? Se vive en la compaa una cultura
predominantemente competitiva o cooperativa? Los equipos que funcionan dentro
de la compaa son realmente tales o se trata simplemente de una etiqueta
puramente nominal?
6. Sobre el PERSONAL: Qu especializaciones estn cubiertas dentro de los equipos?
Existen reas que requieren competencias especficas que no estn cubiertas?
7. Sobre DESTREZAS. Cules son las destrezas ms relevantes de la compaa y sus
equipos? Hay carencias a cubrir en tal sentido? Cules son las habilidades y
competencias por las cuales se reconoce a la compaa? De qu manera se
monitorea y evala el desempeo?
Con estos ingredientes cabe ahora proceder de la siguiente manera:
1. Observando los valores compartidos: Son ellos consistentes con la estructura,
estrategia y sistemas? Hay algo que cambiar, mejorar o corregir?
2. Observando los elementos ms racionales y duros: De qu manera cada uno de
ellos sostiene a los dems? Es dicha interaccin efectiva? Qu habra que modificar
para incrementar dicha efectividad?
3. Observando ahora los elementos ms emocionales y blandos. Operan tales
elementos en consonancia, alineados con los racionales y duros. Funcionan
armnicamente entre s? En qu reas cabra en su caso intervenir?

Naturalmente, en la medida en que los diversos elementos se van ajustando y

alineando nos encontraremos en presencia de un mecanismo iterativo. 1
En resumen, el modelo conocido actualmente como el modelo de las 7 S de McKinsey
puede ser aplicado a la evaluacin de la efectividad de prcticamente cualquier
organizacin o equipo. Si algo no est funcionando correctamente, es sumamente
probable que aplicando este esquema logremos identificar con claridad las
inconsistencias entre los diversos elementos del sistema que estn produciendo ruidos,
desequilibrios e ineficiencias, y abordarlos convenientemente de modo de alinearlos
para que contribuyan a alcanzar los objetivos y valores compartidos. En suma, la
herramienta no es slo til a los fines del diagnstico, sino sobre todo para llevar
adelante procesos de cambio y mejora de una manera coordinada y efectiva.

En consonancia con estos desarrollos cabe citar el modelo de congruencia de David Nadler y M.L.
Tushman en los primeros aos de la dcada de 1980 o el modelo de administracin del cambio de Kurt
Lewin de la dcada del 50.