Calidad total:

La solución empresarial
¿Qué es calidad?

C…
A…
L…
I…
D…
A…
D…
 Empresa y calidad

En la sección “Recursos Electrónicos”, podrá

encontrar el documento de “Calidad en la
empresa”.
 ¿Qué es calidad?

▪ Concordancia de los requisitos y las

especificaciones (Crosby).

▪ Adecuación para el uso: diseño, conformidad,

disponibilidad, seguridad y uso práctico (Juran).

▪ Un grado previsible de uniformidad y confiabilidad a

bajo costo y adecuado para el mercado (Deming).

▪ Lo mejor dentro de ciertos límites impuestos por el

consumidor (Feigenbaum).
 ¿Qué es calidad?

Taguchi argumenta que:

► Para el cliente, prácticamente no hay diferencia entre un

producto que apenas cae en las especificaciones y otro que
apenas está fuera.

► A medida que los clientes se vuelven más exigentes,

aumenta la presión para reducir la variabilidad.

► La calidad en el diseño del producto manda. Al diseñar

productos acabados que no fallen en su uso real
conseguiremos reducir simultáneamente el número de piezas
y productos defectuosos en la fabricación.
 Calidad

Satisfacer o exceder los

requerimientos del cliente
ahora y en
el futuro.
 Dimensiones de la calidad

Disponibi
lidad

Calidad Servicio
de la de
concorda Calidad postventa
ncia

Calidad
del
diseño
 Diferentes tipos de calidad
Calidad investigación de
mercado
Calidad del diseño Calidad del
concepto
Calidad de
especificación
Tecnología

Satisfacción Calidad de la concordancia Empleado

s
del cliente Gestió
n
Confiabilida
d
Disponibilidad Mantenibilida
d
Soporte
logístico
Prontitu
d
Servicio postventa Competenci
a
Integrida
d
 El ciclo de la calidad

Necesidade
s Producto
CLIENTE
Especifica sus necesidades
de calidad

MARKETING
-Interpreta las necesidades del
cliente
-Trabaja con los clientes para Satisfacer sus requerimiemtos
diseñar el producto.

Interpretación de las necesidades

OPERACIONES
Produce los productos
INGENIERÍA Especificacione (Bienes o servicios)
-Define el concepto del diseño
s
-Prepara especificaciones
CONTROL DE CALIDAD
-Define las características
Planea y monitorea
de calidad
la calidad
Aspectos en los que la calidad puede
potenciar los beneficios

Precios más bajos

– Menores costos evitando la
reelaboración de piezas
– Menores costos de garantía
Mejor – Mayor productividad
calidad Aumento de
los beneficios
Aumento de ventas
– Reducción de precios
– Mejor respuesta
– Consolidación en mercado
Actividades que debe realizarse para lograr
una administración de la calidad total

Prácticas de la organización

Principios de calidad

Cumplimiento de los empleados

Satisfacción del cliente

Actividades que debe realizarse para lograr
una administración de la calidad total

Prácticas de la organización

Principios de calidad

Cumplimiento de los empleados

Satisfacción del cliente

 Prácticas de la organización
Creación del entorno empresarial

Liderazgo
Dar a conocer las metas
Procedimientos operativos eficientes
Apoyo del personal
Evolución de la cultura, mediante la capacitación

Conducen a lo que es importante y lo que debe

lograrse.
Actividades que debe realizarse para lograr
una administración de la calidad total

Prácticas de la organización

Principios de calidad

Cumplimiento de los empleados

Satisfacción del cliente

 Principios de calidad
Promueve la calidad

Enfoque en el cliente
Mejora continua
Benchmarking
Capacitación de los empleados
Justo a tiempo
Uso herramientas gráficas

Conducen a cómo hacer lo que es importante y

qué debe lograrse.
Actividades que debe realizarse para lograr
una administración de la calidad total

Prácticas de la organización

Principios de calidad

Cumplimiento de los empleados

Satisfacción del cliente

 Cumplimiento de los empleados
Comprensión de los principios

Capacitación y entrenamiento de los empleados

Compromiso de la organización

Conduce a actitudes de los empleados para

conseguir lo que es importante.
Actividades que debe realizarse para lograr
una administración de la calidad total

Prácticas de la organización

Principios de calidad

Cumplimiento de los empleados

Satisfacción del cliente

 Satisfacción del cliente
Esfuerzo del personal en involucrarse en actividades
para su consecución

Conseguir pedidos.

Los clientes repiten.

Conduce a una organización productiva con una

ventaja competitiva.
 La nueva filosofía empresarial
Productividad
JIT + TQC + TPM = empresarial

Total
Just in time Total quality Productive
control Maintenance
Productividad
+ + = empresarial
Excesos Mermas Desbalances
Desperdicios Inseguridades

Muri Muda Mura

Empresa = Producto
Una nueva filosofía empresarial
El producto que el mercado recibe debe
reflejar la calidad de la empresa
 Concepción de la calidad tradicional vs.
moderna
Concepto calidad total
Concepción tradicional Concepción moderna
• C orientada al producto exclusivamente. • C afecta toda la actividad de la empresa.
• Considera al cliente externo. • Considera al cliente externo e interno.
• La responsabilidad de la C es de la unidad que la• La responsabilidad de la C es de todos.
controla.
• La C la establece el fabricante. • La C la establece el cliente.
• La C pretende la detección de fallas. • La C pretende la prevención de fallas
• Exigencias de niveles de C aceptables. • Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez.
• La C es rentable.
• La C cuesta. • La C significa satisfacción.
• La C significa inspección. • Predominio de la C sobre la Q.
• Predominio de la Q sobre la C • La C se fabrica, se produce.
• La C se controla. • La C es un factor estratégico.
• La C es un factor operacional.

C = Calidad

Q = Cantidad
 La filosofía Deming
▪ Aprender a cambiar
▪ Buscar uniformidad
▪ Gerenciar adecuadamente
▪ Mejorar procesos
▪ Control estadístico
▪ Círculos de calidad
▪ Los 14 puntos de la buena
administración
▪ Las 7 enfermedades
mortales
▪ Los obstáculos a la buena
administración
▪ Las 7 herramientas de
control del proceso
 Las 7 enfermedades mortales

1. Falta de constancia de propósito.

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluación del desempeño, clasificación por el
mérito o revisión manual del desempeño.
4. Movilidad de la alta gerencia.
5. Manejar una compañía solo basándose en
cifras visibles.
6. Costos médicos y de ausentismo excesivos.
7. Costos excesivos en garantías fomentadas por
abogados que trabajan sobre la base de honorarios.
 Las 7 herramientas del mejoramiento del
proceso
Diagrama de causa y efecto Diagrama de Pareto
Métodos Máquinas

Medio Problem #
ambient a
e
Materiales Mano de obra Tipo
Mentalidad
Gráfica de tendencia
Diagrama de flujo Medid
a

Tiempo
Histograma Gráfica de control
LSC
# # LM
LIC
Medición Tiempo de medición
Diagrama de dispersión
Variable 2
Los siete gráficos
útiles
Variable 1
 Diagrama de causa - efecto

Nombres que recibe:

► Gráfico de espina de pez o de
pescado
Métodos Mano de obra
► Diagrama de Ishikawa

Fases:
► Encontrar el error que hay que Demasiados
corregir. defectos

► Las “espinas” que representen son

las principales fuentes del error
(causas).
► Pregúntese “¿qué puede haber Material Maquinaria

causado problemas en estas áreas?”

Repetirlo en cada sub-área.
 Diagrama de causa - efecto

▪ En muchos casos se resuelven los problemas sin

atacar las causas de los mismos, lo cual es una
práctica perjudicial.

▪ Es útil para el hallazgo de soluciones atacando las

fuentes de los problemas.

▪ En estos diagramas las causas que potencialmente

pueden generar un determinado efecto se
presentan en forma jerarquizada.
 Diagramas de causa - efecto

Los pasos para su construcción son:

▪ Determinar claramente el efecto a estudiar.

▪ Reunir a las personas que conocen del problema y
realizar una lluvia de ideas.
▪ Seleccionar las causas aportadas, eliminando
repeticiones y errores.
▪ El dibujo del diagrama lo debe hacer una persona
que conozca del problema.
 Diagrama de causa - efecto

Métodos Mano de obra

Causa
principal

Demasiado
s
defectos

Material Maquinaria
Causa
principal
 Diagrama de causa - efecto

Métodos Mano de obra

Secuencia Horas
extraordinarias
Demasiados
defectos
Madera
Acero Torno

Material Maquinaria Subcausa

 Diagrama de causa - efecto

Métodos Mano de obra

Cansancio
Secuencia Horas
extraordinarias
Incorrecto
Demasiados
Viejo defectos
Madera
Acero Torno

Material Maquinaria Subcausa

 Ejemplo:
Entrega de pizzas a domicilio
 Pizzería

Preparación pedido
Aten. pedido

Recepción del pedido Calentar horno Mantenimiento

Preparar pizza Preparar Compras

(mezclar ingredientes) ingredientes

Hornear pizza

Empaquetar pizza

Entregar pizza
a repartidor Entrega
 ¿Cuál es el problema ?

Las demoras en la entrega de pizzas a

domicilio los días viernes y sábado.

 Diagrama de causa – efecto

Maquinaria Mano de obra

Demoras en la
entrega de
pizzas a
domicilio los
viernes y
sábados

Materiales Métodos
 Diagrama de causa - efecto

Maquinaria Mano de obra

Carros no La gente no se
confiable presenta a
Hornos s trabajar
demasiado Los choferes
pequeños se pierden Demoras en la entrega
de pizzas a domicilio
los viernes y sábados
Mal manejo de Mal
los pedidos despacho Agotamiento de
grandes los
ingredientes
Materiales Métodos
 Diagrama de causa - efecto

Maquinaria Mano de obra

No hay capacidad para Carros no confiables No hay programación
períodos de mayor
afluencia Baja paga No conocen la ciudad
La gente no se presenta a trabajar
Hornos Los empleados Alta fluctuación
del personal Baja paga
demasiado tienen carros que
pequeños no funcionan bien
Los choferes se pierden Alta fluctuación
No hay del personal
Mala distribución Obtienen Demoras en la
capacitación
de la planta información
incorrecta
entrega
de pizzas a domicilio
los viernes y sábados
Mal manejo de los No conocen los
pedidos grandes procedimientos Agotamiento de ingredientes
Alta fluctuación Alta fluctuación
del personal del personal
No hay una adecuada programación
Falta de Mal despacho Falta de capacitación
Pedidos
experiencia
Muchas calles nuevas inexactos

Métodos Materiales
 Posibles causas de
ineficiencia del proceso
(Kaisen: el método japonés para la
calidad total)
 Mano de obra (Colaboradores)

¿El perfil del colaborador corresponde al establecido?

¿Su eficiencia en el trabajo es aceptable?
¿Está consciente del problema?
¿Es responsable?
¿Está calificado?
¿Tiene experiencia?
¿Fue designado al servicio exacto?
¿Fue debidamente orientado?
¿Está dispuesto a mejorar?
¿Mantiene buenas relaciones con los otros?
¿Tiene buen cumplimiento?
 Máquinas (Instalaciones)

¿Atiende las necesidades de producción?

¿Atiende las capacidades del proceso?
El mantenimiento y la limpieza ¿son adecuados?
La inspección ¿es adecuada?
La operación ¿es interrumpida frecuentemente por causa
de problemas mecánicos o eléctricos?
¿Atiende las necesidades de precisión?
¿Hacen ruidos diferentes?
¿El layout es adecuado?
¿Existen máquinas o instalaciones suficientes?
¿Todo está funcionando en perfecto orden?
 Material
¿Existen errores de volumen?
¿Existen errores de clasificación?
¿Existen errores de marca de fábrica?
¿Existen impurezas?
¿El nivel de inventario es adecuado?
¿Existen pérdidas de material?
¿El movimiento es adecuado?
¿El material en el proceso está siendo usado?
¿El layout es el adecuado?
¿El estándar de calidad es el adecuado?
 Método Operativo

¿Los estándares de trabajo son adecuados?

¿El estándar de trabajo está siendo perfeccionado?
¿El método es seguro?
¿El método garantiza un buen producto?
¿El método es eficiente?
¿La secuencia de trabajo es adecuada?
¿Existe contacto adecuado entre los procesos anteriores y
los siguientes?
¿La preparación es adecuada?
 Medio Ambiente

¿La temperatura y la humedad son adecuadas?

¿La iluminación y la ventilación son adecuadas?
¿El ruido en el medio ambiente está entre las tolerancias
permitidas?
¿Se realizan los descansos adecuados?
¿Los compañeros son colaboradores?
¿La motivación es la adecuada?
¿La seguridad es la apropiada?
¿La actitud de la supervisión es motivadora?
¿Se planifica y organiza bien el trabajo?
¿La comunicación que se realiza es valiosa para ustedes?
 Diagrama de Pareto

Son representaciones de la
densidad y la distribución de
variables aleatorias nominales
(usualmente causas de falla en
sistemas o defectos en productos).

Las causas se ordenan de modo

que se distinguen cuáles son las A CD F X
B G Causa
X
más importantes. s

Usualmente opera la regla del 80-

20: el 80% de los problemas se
deben al 20% de las causas.
 Análisis de Pareto
Defectos encontrados en copas de vino
(total = 75)
93% 97% 100%
70 88% 100%
60

Porcentaje acumulado
Frecuencia (número)

54 72% 80%
50
40 60%

30 40%
20
12
20%
10 5 4 2
0 0%
Arañazo Porosida Hendidura Contaminació Varios
s d s n
72% 16% 5% 4% 3%
Causas y porcentaje de las 5 causas
 Diagrama de Pareto

1.0
250
0.9
225
Numero de defectos

0.8
200
0.7
175
0.6
150

125 0.5

100 0.4

75 0.3

50 0.2

25 0.1

0 0.0

AB C F XX
D G Causas
Ejemplo Causa-Efecto y Pareto
Proceso de instalación de conexiones
domiciliarias de agua
Datos por tipo de quejas en el proceso de
instalación de conexiones domiciliarias

Quejas Número Acumulado Peso %

Demora en instalación 86 86 34
Demora en inspección 59 145 24
Demora en elaboración
de presupuesto 27 172 11
Demora en revisión de
documentos 26 198 10
Mala información 17 215 7
No hay formatos 17 232 7
Conexiones malas 17 249 7
TOTALES 249 249 100
 Diagrama de Pareto de las quejas para el
proceso de instalación de conexiones
domiciliarias
% Acumulado Nro. de quejas
250

200
69
%
58
% 150

34
% 100

50
0
 Costo por tipo de queja

Quejas Valor unitario $ Valor total $

1 Demora en instalación 300 25,800
2 Demora en inspección 100 5,900
3 Demora en presupuesto 150 4,050
4 Demora revisión de documentos 50 1300
5 Mala información 30 510
6 No hay formatos 20 340
7 Mal hecha conexión 350 5,950
Total $ 43,850
Datos para construir un diagrama Pareto
con relación al costo
Quejas Valor $ Acumulado Peso %
1 Demora en instalación 25,800 25,800 59

2 Demora en inspección 5,950 31,750 14

3 Demora en presupuesto 5,900 37,650 13

4 Demora revisión de 4,050 41,700 9

documentos
5 Mala información 1,300 43,000 3

6 No hay formatos 510 43,510 1

7 Mal hecha conexión 340 43,850 1

Total $ 43,850 $ 43,850 100
 Diagrama de Pareto con relación al costo
Proceso: instalación de conexiones domiciliarias

% porcentaje Pérdidas monetarias

40000
35000
n = S/. 43,850
73% 30000
59% 25000
20000
15000
10000
5000
0
 Diagrama causa - efecto del problema de la
demora en instalación de las conexiones

Mano de obra Maquinarias y/o

herramientas Muchas
pérdidas
Capacitación Obsoletas
Falta control
No hay
reposición Herramientas
Recursos Poca
económicos importancia Sin Inapropiadas Descuido US $
control Mala Uso Proveedores Política
Falta de calidad interno empresa
personal
calificado Deterioradas Entrega No se
Política Supervisión
tardía renueva
Baja
remuneración Demora en instalación
de conexiones
Existencias Coordinación domiciliarias
Condiciones climatológicas Compra Mala
Mala programación Política
inoportuna
Imprevistos programación
Napa del trabajo No hay No existe
Falta Improvisación
freática Obras control
civiles Desconocimiento Desconocimiento
Desconocimiento
Compras
Topografía Improvisación Insuficiente
Técnicas
Inadecuado obsoletas
Roca
Coordinación
Falta de
Medio Procedimientos iniciativa
Materiales
ambiente
 Datos para el diagrama de Pareto
demora de instalación de conexiones

Causas Peso Acumulado %

1 Mala programación de las
4 4 40
instalaciones

2 Falta de capacitación 2.5 6.5 25

3 Falta control del personal 2 8.5 20

4 Falta control de herramientas 1 9.5 10

5 Compra de materiales inoportuna 0.5 10 5

Total 10 10 100
 Diagrama causa efecto del problema de la demora
en instalación de las conexiones

Mano de obra Maquinarias y/o

herramientas
2 Muchas
pérdidas
Capacitación Obsoletas
Falta control 4
3 No hay
reposición Herramientas
Recursos Poca
económicos importancia Sin Inapropiadas
SIN CONTROL
Descuido US $
control Mala Uso Proveedores Política
Falta de calidad interno empresa
personal
calificado Deterioradas Entrega No se
Política Supervisión
tardía renueva
Baja
remuneración Demora en instalación

Existencias
5 1 Coordinación
de conexiones
Condiciones climatológicas
domiciliarias
Compra Mala
Mala programación Política
inoportuna
Imprevistos programación
Napa del trabajo No hay No existe
Falta Improvisación
freática Obras control
civiles Desconocimiento Desconocimiento
Desconocimiento
Compras
Topografía Improvisación Insuficiente
Técnicas
Inadecuado obsoletas
Roca
Coordinación
Falta de
Medio Procedimientos iniciativa
Materiales
ambiente
 Diagrama de Pareto de los problemas de las
demoras en instalaciones de las conexiones
domiciliarias

% porcentaje Causas principales

10
9
n = 10 8
65% 7
6
5
4
3
2
1
0
 Demoras en instalaciones de las
conexiones domiciliarias

La causa principal del problema: Mala programación. (40%)

Tomar las siguientes medidas correctivas:

1. Mayor comunicación y coordinación entre áreas, instalación de correo

electrónico para hacer más fluida la comunicación y más oportuna.

2. Llevar un mejor control estadístico de las conexiones que se ejecutan

periódicamente, así como del material utilizado, de manera que se tenga
la información suficiente para efectuar una eficiente programación.

3. Elaborar un rol de turnos de trabajo del personal de campo que determine

claramente las labores en horarios y días establecidos, evitándose que
se produzca cruce de requerimientos en el personal entre las áreas.
 Demoras en instalaciones de las
conexiones domiciliarias
La segunda causa: Falta de capacitación del personal (25%)

Las soluciones que la empresa debería dar son las siguientes:

1. Capacitar al personal en cursos de técnicas modernas en instalación

de conexiones domiciliarias.

Capacitación al personal de supervisión para un mejor control sobre

el personal a su cargo.

3. Convenios con empresas vendedoras de materiales que otorguen

cursos sobre técnicas nuevas en materia de sistemas de agua y
alcantarillado.
 Diagrama de flujo para procesos
operativos
Operación

Transporte

Inspección

Espera

Almacenamiento
Diagrama de tendencia
 Gráficos de control

Representa el comportamiento de un proceso en el tiempo

a través de los valores estadísticos asociado con una
característica de calidad del producto.

El objetivo de los gráficos de control es facilitar la vigilancia

del proceso para así detectar rápidamente la presencia de
causas asignables y minimizar la producción defectuosa.

Los diagramas de control están pensados para ser usados

directamente por los propios operadores, de modo que las
acciones se realicen rápidamente.
 Gráfica de control de procesos
Límite de Control Superior (LSC)

Medición de la X X X Promedio
característica XX
(atributo o X X
variable) X X X

Límite de Control Inferior (LIC)

Tiempo
Diagrama de dispersión
Correlación positiva
Diagrama de dispersión
Correlación negativa
 La filosofía Juran
Enseñó a organizar la producción, capacitar y
manejar al personal. Introdujo el JIT.
La calidad se sustenta:
• La trilogía Juran
• La secuencia universal del mejoramiento Juran
 La trilogía Juran
Planeamiento de la calidad
1. Identificar a los clientes y sus necesidades
2. Trasladar estas necesidades en el producto requerido
3. Optimizar el producto desarrollado, optimizando el proceso que lo
produce
4. Transferir el proceso a operaciones una vez establecidas las
condiciones
Control de la calidad
5. Detectar
6. Corregir
Mejoramiento de la calidad
7. Política
8. Entrenamiento
9. Comunicación y coordinación
 La filosofía Crosby
Aporte en el área administrativa y a la alta gerencia

El diagnóstico Crosby de la empresa en dificultades

El triángulo Crosby

Los 4 principios absolutos de

Crosby

Las 3 acciones de la gerencia

Los 14 pasos sobre la calidad

 El diagnóstico Crosby

La empresa desarrolla gran cantidad de actividades en

retrabajos y acciones correctivas.

El producto obtenido difiere del que el cliente requiere.

La gerencia no provee claros estándares de performance, así

los empleados desarrollarán los suyos.

La gerencia niega ser la causa de los problemas y esconde su

inhabilidad para mejorar los procesos.

La gerencia no conoce el precio de la no conformidad.

 El triángulo Crosby

Políticas de
calidad

Comunicaciones Énfasis en el
fluidas entre las sistemas
áreas de operaciones
 Comparación de los tres gurús de la calidad

Aspectos Crosby Deming Juran

Conformidad de las Un grado de uniformidad, Adecuación al uso
especificaciones con confiabilidad a bajo costo y
Definición de
los requerimientos apropiado para el mercado
calidad

Grado de Responsable de la Responsable del 85 % de Menos del 20 % de los

responsabilidad calidad los problemas de la calidad problemas de calidad
de la alta se deben a los
dirección trabajadores

Estándar/ Cero defectos La calidad tiene muchas Evitar campañas para

escalas. Utiliza la hacer el trabajo
Motivación de
estadística (clave) perfecto
desempeño
Catorce medidas para Catorce puntos para la Siete pasos para la
Estructura la mejora de la calidad dirección mejora de la calidad
 Comparación de los tres gurús de la calidad

Aspectos Crosby Deming Juran

Control Rechaza niveles Se deben usar los Recomienda el SPC
estadístico de estadísticamente métodos de control pero advierte que puede
procesos (SPC) aceptables de calidad. estadístico de calidad conducir a un enfoque
orientado a instrumentos
Calidad perfecta. exclusivamente.

Enfoque Prevención, no Reducir variabilidad a Enfoque hacia la calidad

general inspección través de la mejora a través de la dirección
continua; dejar la general. En especial a la
inspección masiva fuerza laboral.

Costos de la La mala calidad es lo No existe el óptimo, La calidad no es

calidad que cuesta. mejora continua. gratis. Hay que
La calidad gratis. planearla, controlarla y
mejorarla.
 Secuencia de la calidad

Calidad de la organización
Calidad del diseño del producto
Calidad de las compras de los materiales
Calidad del almacenaje y distribución física entrada
Calidad del proceso de transformación
Calidad de la planta
Calidad del trabajo
Calidad del producto
Calidad del almacenaje y distribución física salida
Calidad de respuesta del mercado del producto
 La reacción en cadena de la calidad de
Deming
Los costos se reducen
porque hay menos re-
procesos, menos
Mejorar errores, La productividad
la menos demoras, menos mejora
calidad obstáculos, y hay mejor
empleo del tiempo, de
las
máquinas y de los mate-
riales

Se capturan
Se propor-
mercados Se mejora
Se mantiene cionan
con la situación Efecto
en el cada
mejor calidad empresaria multiplicado
mercado vez más
y precios l r
empleos
más
bajos
 Mensajes de la calidad

▪ La calidad se produce, no se inspecciona, ni se

controla
▪ La calidad nace con el tiempo y se demuestra con
la duración
▪ Calidad en la fuente, en el origen
▪ Calidad en el proceso y en el producto
▪ Calidad de la organización
▪ Competir con calidad
▪ Productividad basada en calidad
▪ Calidad y costos
 Factores de éxito para la
Administración de calidad total
Los 25 factores de éxito para la administración de
la calidad total en 347 investigaciones
Compromiso de la administración al más alto nivel
Responsabilidad social (control ambiental, seguridad de los
empleados, clientes y otros temas)
Planeamiento estratégico
Enfoque hacia el cliente
Información de calidad y medición del desempeño
Benchmarking
Administración de recursos humanos
Capacitación y entrenamiento
Participación de los empleados
Delegación de los empleados
Satisfacción de los empleados
Trabajo en equipo
Sila and Ebrahimpour (2002), “An investigation of the total quality management survey based research published
between 1989 and 2000: a literature review”, International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 19 No. 7,
pp. 902-70.
 Los 25 factores de éxito para la administración de
la calidad total en 347 investigaciones
Recompensas y reconocimiento
Administración del proceso
Control del proceso
Diseño del producto (bienes y servicios)
Administración del proveedor
Mejora continua e innovación
Aseguramiento de la calidad
Cero defectos
Cultura de la calidad
Comunicación
Sistemas de calidad (la mayoría involucra el ISO 9000)
Justo a tiempo (JIT)
Flexibilidad
Sila and Ebrahimpour (2002), “An investigation of the total quality management survey based research published
between 1989 and 2000: a literature review”, International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 19 No. 7,
pp. 902-70.
 Continentes y países
Continente Número de
artículos
Norteamérica (USA = 98) 102
Europa (UK = 44) 93
Oceanía (Australia = 39) 47
Asia (Hong Kong = 8) 35
África (Sudáfrica = 2) 3
Sudamérica (Brasil = 2) 3
Medio Oriente 3
Total 286
Artículos de Países combinados (61) y artículos de países solos (286) = 347

Sila and Ebrahimpour (2002), “An investigation of the total quality management survey based research published
between 1989 and 2000: a literature review”, International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 19 No. 7,
pp. 902-70.
 Los 7 factores de éxitos más repetidos
en 347 investigaciones en el mundo

Enfoque hacia el cliente ( 82%)

Capacitación y educación (75%)
Liderazgo y compromiso de la alta dirección(71%)
Trabajo en equipo (66%)
Mejora continua e innovación (63%)
Empowerment ( 62%)
Información y medida del desempeño (62%)
Sila and Ebrahimpour (2002), “An investigation of the total quality management survey based research published
between 1989 and 2000: a literature review”, International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 19 No. 7,
pp. 902-70.
 Razones de fracaso en programas de
mejoramiento de la calidad
La diferencia está en el proceso de implementación y no en
el enfoque para el mejoramiento continuo.

¿Por qué fracasa?

► Se centran en obtener ganancias a corto plazo.
► Creen en “compensaciones” programa vs. costo (no creen que “la
calidad es libre”) ⇨ necesita mejora continua.
► Síndrome de “culpar al empleado”.
► Interferencia de la gerencia con el verdadero trabajo en equipo (no
delegan).
► Procedimientos y procesos no adecuados.
 Six Sigma, Lean Thinking y TOC
Comparación de enfoques de mejoramiento
Lean Thinking
Programa Six Sigma Teoría de Restricciones (TOC)
Pensamiento Esbelto

Teoría Reducir VARIACIÓN Eliminar DESPERDICIOS Administrar RESTRICCIONES

Pautas para 1. Definir 1. Identificar la creación del 1. Identificar la restricción

su 2. Medir Valor 2. Explotar la restricción
aplicación 3. Analizar 2. Identificar el flujo del (máximo provecho)
4. Mejorar valor 3. Subordinar los procesos a
5. Controlar 3. Hacer que las actividades la capacidad
fluyan 4. Elevar, aumentar la
4. Permitir al cliente jalar en capacidad
valor (producto) 5. Repetir el ciclo
5. Buscar la perfección del
proceso

Enfocado en el
Enfoque Enfocado en el FLUJO RESTRICCIÓN de Sistemas
PROBLEMA
 Six Sigma, Lean Thinking y TOC

Teoría de Restricciones
Programa Six Sigma Lean Thinking
(TOC)

Efecto primario Salida del proceso Reduce el tiempo del Velocidad rápida de
uniforme flujo Ventas, generación del
dinero (fast throughput)

Efectos ▪ Menor desperdicios ▪ Menor variación ▪ Menor inventario

secundarios ▪ Mejoramos la▪ Salida uniforme ▪ Menor desperdicios
velocidad de las ▪ Menor inventario ▪ Mejora la calidad
ventas ▪ Mejora la calidad
▪ Menor inventario
▪ Mejora la calidad
 Six Sigma, Lean Thinking y TOC

Tipo de relaciones

► Para Six Sigma: Si nos enfocamos en la reducción de la

Variación • Tendremos un proceso mas uniforme en la
salida.

► Para LEAN: Si nos enfocamos en la eliminación de los

Desperdicios • Tendremos el tiempo del Flujo mejorado.

► Para TOC: Si nos enfocamos en las restricciones •

Tendremos la velocidad de ventas mejorada.
 Six Sigma, Lean Thinking y TOC
Cómo escoger el enfoque de mejoramiento

Utilice un modelo que identifique la jerarquía de las causas y los

efectos relacionados.

La teoría (variación, desperdicios o restricciones)

► La relación entre la teoría primaria y el enfoque primario (las

herramientas y metodología).
Reducir variación Proceso uniforme
Eliminar desperdicios Reducir tiempo flujo

► El efecto secundario. Menor desperdicio, variación.

 Six Sigma, Lean Thinking y TOC

Cómo escoger el enfoque de mejoramiento

La selección de la metodología de un proceso de

mejoramiento es dependiente de la cultura de la
organización.

Explore la velocidad con la que el método será aceptado

en una organización.
 Six Sigma, Lean Thinking y TOC

Cómo escoger el enfoque de mejoramiento

Si la organización valora más: estudios analíticos, datos

relacionados y análisis de diagramas el camino puede ser Six
Sigma.

Si la organización valora más: cambios visuales y el reducir el

tiempo el camino puede ser Lean.

Si la organización valora más: que no se tenga un sistema de

participación total de los trabajadores y valora la separación de
los trabajadores y los administradores el camino puede ser TOC.
 TOC
▪General Motors

▪AT&T

▪Intel International

▪3M Corporation

▪Honda

▪Procter & Gamble

 LEAN
▪ Toyota

▪ Wiremold

▪ Porsche

▪ Daimler-Chrysler

▪ Pratt & Whitney

▪ Dell Computers
 SIX SIGMA
▪ Motorola

▪ Allied Signal

▪ General Electric

▪ Seagate

▪ Belcorp

▪ Good Year