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Caso de estudio Polaris Industries Inc.

: Localización global de la planta

En septiembre del 2010, Suresh Krishna, vicepresidente de operaciones e integración en Polaris


Industries Inc., fabricante de vehículos todoterrenos (ATVs), Side-by-Sides1, y motos para nieve, se
sentó en su oficina en Medina, Minnesota, deliberando sobre la recomendación que estaba
desarrollando para una nueva planta para fabricar los vehículos Side-by-Side de la compañía. (Ver
Anexo 1 para ver fotos de vehículos Polaris).

La desaceleración económica en los Estados Unidos había ejercido una presión considerable sobre
las ganancias de Polaris, por lo que la empresa estaba considerando si debía seguir el ejemplo de
varios de sus competidores y abrir una instalación en un país con menores costos laborales. China y
México fueron preseleccionados como posibles ubicaciones para la nueva fábrica, que sería la
primera planta de fabricación de Polaris ubicada fuera del medio oeste de los Estados Unidos. Para
fin de año, Krishna necesitaba recomendar al CEO Scott Wine y el consejo de administración si
Polaris debía construir una nueva planta en el extranjero o continuar fabricando en las instalaciones
estadounidenses.

ANEXO 1 Vehículos Polaris

ATV (vehículo todoterreno)

Side-by-Side

Snow-mobile (moto para nieve)

1
Los vehículos Side-by-Side eran similares a los ATV, pero tenían un volante de dirección y segmentos de
clientes utilitarios específicos, como agricultores, propietarios de viviendas de varios acres y el sector militar.
POLARIS INDUSTRIES INC

Establecida en 1954, Polaris era un fabricante de productos de alto rendimiento para deportes de
motor (motorsports), incluidos ATV, Side-by-Sides y motos de nieve. (Ver Anexo 2 para ver las
ventas por producto de Polaris). Con casi $2 mil millones en ventas en 2010, fue un competidor
fuerte en el mercado de $10 mil millones de power sports junto a sus competidores Yamaha, Honda,
Arctic Cat, Ski-Doo y Harley Davidson.

Los clientes de Polaris estaban ubicados principalmente en Norteamérica (85%); sus clientes
internacionales estaban concentrados en Europa. Los mercados extranjeros se estaban volviendo
cada vez más importantes para Polaris, los ingresos internacionales habían crecido un 21% en 2010
y se pronosticaba que crecerían aún más en 2011. Los productos Polaris se vendieron a través de
1,500 distribuidores en los Estados Unidos y 1,000 distribuidores en el resto del mundo.

El patrimonio de Polaris estaba profundamente arraigado en la industria de power sports2.


La compañía presentó su primera bilis para motos de nieve en la década de 1950 y su primer ATV
en 1985. Entre 1985 y 2010, Polaris vendió más de dos millones de ATV. En 1992, Polaris ingresó al
mercado de motos náuticas, pero carecía de un sistema de distribución sostenible y salió del negocio
en 2004. En 1998, la compañía presentó el primer vehículo todoterreno (ORV), el cual se esperaba
que superara las ventas de ATV durante 2011. También en 1998, Polaris ingresó al segmento de
piezas, accesorios y vestimenta, que creció significativamente durante la próxima década.

Finalmente, Polaris también presentó su primer vehículo on-road en 1998, una motocicleta con la
marca Victory, para competir con Harley Davidson. Combinados, estos productos se pronosticaron
para generar ingresos de $ 2.2 mil millones en 2011. Los ingresos totales de Polaris crecieron más
del 20% en 2010 y se esperaba que crecieran entre 8% y 11% en 2011.

©2012 por la escuela de administración de Kellogg en la universidad de Northwestern. Este caso fue
preparado por loana Andreas '12, Sigmund Gee '12, Ivi Kolasi '12, Stephane Lhoste '12 y Benjamin
Neuwirth '12 bajo la supervisión del profesor Sunil Chopra. Los casos se desarrollan exclusivamente
como base para la discusión en clase. Los casos no están destinados a servir como avales, fuentes de
datos primarios o ilustraciones de gestión efectiva o ineficaz. Ninguna parte de esta publicación
puede reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación, usarse en una hoja de cálculo o
transmitirse de ninguna forma o por cualquier medio: electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación
o de otra manera sin el permiso de la escuela de administración de Kellogg. Reimpreso con permiso.

2
Los power sports son un subconjunto de la categoría generalizada de los motorsports. Ejemplos de
motorsports son motocicletas, vehículos todo terreno, motos de nieve y PWC. Una de las características
definitorias de cualquier power sport es el uso de un motor, de una forma u otra.
ANEXO 2 Ventas por producto de Polaris.

Vehículos On-road
4%

Motos de
nieve
10%

Partes y accesorios
17%
ATV y side-by-sides
69%

Polaris fue el competidor dominante en el mercado de ORV basado en la cuota de mercado.


En 2010, ORVS representó el 69% de las ventas de Polaris, y Side-by-Sides comprendió la mayoría
de las ventas en este segmento. Mirando hacia el futuro, la compañía estaba entusiasmada por el
crecimiento potencial en los mercados emergentes. De América Latina hasta Asia, Polaris había
comenzado a invertir mucho en marketing para aumentar el conocimiento de su marca. Por
ejemplo, en China, la compañía colocó publicidad de imágenes off-road en publicaciones de carreras
y deportes extremos. Del mismo modo, en América Latina, Polaris estaba aprovechando su marca
en el espacio de los vehículos utilitarios para penetrar en las importantes industrias agrícolas.

FABRICACIÓN

En 2010, todas las operaciones de fabricación de Polaris se ubicaron en el norte del Medio Oeste.
Además de su sede corporativa en Medina, Minnesota, y el centro de desarrollo e innovación de
productos en Wyoming, Minnesota, Polaris operaba tres instalaciones de fabricación en Roseau,
Minnesota; Osceola, Wisconsin; y Spirit Lake, lowa. Roseau, el lugar de nacimiento de la moto de
nieve Polaris, albergaba la investigación, el desarrollo y la fabricación de las divisiones de motos de
nieve, ATV y Side-by-Side. Roseau también incluyó una pequeña planta de moldeo por inyección de
última generación que producía piezas de plástico para las fábricas de Roseau y Spirit Lake. A medida
que creció la demanda de ATVs y vehículos on-road, Polaris estableció una instalación de fabricación
adicional en 1994 en Spirit Lake. Esta instalación produjo modelos de motos acuáticas ATV
seleccionadas y motocicletas Victory. Osceola fue principalmente un proveedor de motores y
componentes para las otras dos instalaciones.
Todos los demás componentes se obtuvieron a través de más de 450 proveedores globales.
En 2010, Polaris obtuvo casi el 40% de sus componentes y materiales de fuera de los Estados Unidos,
en comparación con el 30%en 2008. La compañía también estaba aumentando el abastecimiento
de países de bajo costo (LCC), casi duplicando su gasto de LCC a aproximadamente el 24% en 2010.

Para respaldar sus capacidades de producción en el norte de los Estados Unidos y sus
alrededores, Polaris tenía tres instalaciones de almacenamiento en Minnesota para materias
primas, procesos de exportación y distribución. Cuando la demanda de piezas, vestimenta y
accesorios excedió la capacidad de almacenamiento de la compañía en 1997, se abrió un nuevo
centro de distribución en Vermillion, Dakota del Sur. Además de sus ubicaciones en Estados Unidos,
Polaris también era propietaria y operaba centros regionales de ventas y distribución en Winnipeg,
Canadá y en el norte de Europa y Australia.

REDISEÑANDO LA CADENA DE SUMINISTRO

Krishna tuvo que considerar la compensación entre los costos de fabricación y transporte al
rediseñar la cadena de suministro de los productos Side-by-Side. Por un lado, la fabricación en
mercados con bajos costos laborales podría generar ahorros significativos. Aunque las tasas de
mano de obra en los LCC tradicionales como China estaban aumentando, la mano de obra con sede
en los Estados Unidos era aún más costosa. Por otro lado, con el aumento constante de los precios
del petróleo, Krishna sabía que los costos de transporte serían mucho más bajos si mantenía la
producción cerca de los clientes.

La alta gerencia de Polaris también estaba preocupada por la falta de personal de


manufactura en los Estados Unidos. En los últimos veinte años, la disminución de los fondos para
los colegios comunitarios y las escuelas profesionales ha resultado en que los trabajadores técnicos
sean cada vez más difíciles de encontrar. Además, los jóvenes graduados de las escuelas de comercio
estaban menos interesados en mudarse a los lugares donde operaba Polaris, que eran pequeñas
ciudades con un solo empleador grande. En comparación, el personal técnico bien entrenado era
relativamente fácil de encontrar en muchos países de América del Sur y países asiáticos.

Por último, Polaris esperaba que gran parte del crecimiento de sus ventas futuras proviniera
de los mercados extranjeros, particularmente de los mercados emergentes. Había múltiples formas
de ingresar a estos mercados, incluidas adquisiciones y empresas conjuntas, pero construir una
instalación en un mercado emergente podría ayudar a Polaris a capturar la demanda futura.

ELEGIR UNA UBICACIÓN DE FABRICACIÓN

Krishna y su equipo consideraron varias opciones para optimizar la fabricación de Side-by-Sides y el


diseño de la cadena de suministro. Llegaron a la conclusión de que las mejores opciones eran
continuar la producción en las fábricas estadounidenses existentes o construir una nueva planta en
China o México.
Más allá de las ventajas y desventajas específicas de cada ubicación, Krishna necesitaba
considerar lo siguiente al tomar la decisión final:

 La mayor parte de la demanda de Side-by-Sides estaba en el sur de los Estados Unidos. Los
estados con la mayor participación en el volumen de ventas en 2010 fueron Texas y
California.
 Los Side-by-Sides eran productos de alto volumen a peso / bajo valor a peso, lo que
significaba que los costos de envío representaban una gran fracción de su precio minorista.
 La alta gerencia de Polaris le dio un gran valor a la facilidad de comunicación con sus plantas
de fabricación y creía que la interacción en persona entre los gerentes, los ingenieros de
diseño y el personal de producción era un motor clave de la innovación de productos a largo
plazo de la compañía.
 Si Polaris trasladaba la producción de Side-by-Sides al extranjero, la compañía planeaba
despedir a sesenta trabajadores Planta de Roseau. A cada trabajador se le pagaría una
indemnización por única vez de $20,000.
 Dado el débil entorno económico, Polaris supuso que la demanda de Side-by-Sides se
mantendría estable durante los próximos cinco años.

Los datos sobre costos laborales, costos de producción, costos de transporte, gastos de capital y
tasas de cambio para cada ubicación se incluyen en los Anexos 3 a 6.

China

Los altos ejecutivos de Polaris estaban entusiasmados con los bajos costos en China, pero los costos
de mano de obra habían aumentado en la región oriental cargada de manufacturas; con el tiempo,
es probable que la empresa tendría que buscar más rigurosamente para encontrar mano de obra
de bajo costo, lo que aumentaría aún más la duración y la variabilidad del transporte del producto.
Polaris también tenía preocupación por su capacidad para colaborar con éxito con una fábrica china
debido a las diferencias de zona horaria y las diferencias culturales.
Operar una fábrica en China requeriría que Polaris contratara sesenta nuevos empleados en
el lugar. También daría como resultado un cargo único de $ 10 millones por gastos de capital, costos
de traslado de equipos y costos de inicio. Polaris tendría que pagar un arancel del 5% sobre todos
los costos de producción y transporte al importar productos a los Estados Unidos.

Side-by-Sides hecho en China sería transportado a los Estados Unidos en buques


portacontenedores, cada contenedor con veintiséis vehículos. El costo de enviar un vehículo a los
Estados Unidos desde China fue de $190 por unidad, o $4,940 por contenedor. Aunque las
compañías navieras afirmaron que los contenedores llegarían a Estados Unidos en unos veinte días,
en la práctica, el tiempo de envío fue muy variable, con un rango de diecinueve a treinta y tres días.
ANEXO 3 Supuestos laborales.

Salarios mensuales Crecimiento salarial anual


China (CNY) México (MXN) China (CNY) México (MXN)
1999 649.5 2,392.0
2000 729.2 2,910.5 12 22
2001 814.5 3,367.6 12 16
2002 916.8 3,537.5 13 5
2003 1,041.3 3,737.7 14 6
2004 1,169.4 3,858.8 12 3
2005 1,313.1 3,983.8 12 3
2006 1,497.2 4,112.9 14 3
2007 1,740.3 4,246.2 16 3
2008 2,016.0 4,383.7 16 3

Estados Unidos
Salario por hora $26/hora
Meses de trabajo 12

México

La alta gerencia de Polaris vio varias ventajas cualitativas para operar una planta de fabricación
extranjera en Monterrey, México. (Consulte el Anexo 7 para ver el mapa). Monterrey estaba
relativamente cerca de los Estados Unidos, lo que permitiría una colaboración en persona más fácil
entre las instalaciones de fabricación y el personal de Polaris. Además de la proximidad geográfica,
los gerentes creían que la familiaridad cultural facilitaría la colaboración con una fuerza laboral
mexicana. Por último, aunque Polaris creía que el crecimiento de las ventas a largo plazo provendría
de los mercados emergentes en Asia, también creía que el crecimiento a corto plazo ocurriría en los
Estados Unidos, particularmente en el sur de Estados Unidos, un área cercana a Monterrey.

ANEXO 4 Operaciones métricas por operación de planta.

Costo por unidad


Costo de producción
U.S. 400 USD
México 4,560 MXN
China 1,959 CNY
Gastos de capital, costos de mudanza de
equipos y la puesta en marcha cuesta (miles
de dólares)
U.S.
México
China 10,000
Otro
Demanda anual de Side-by-Sides 14,500 unidades
Arancel para la importación de China 5%
Costo de transportación (Dólares americanos)
Costo de envío desde China
Costo por unidad 190
Unidades lado a lado por contenedor 26
Costo de transporte terrestre (Dólares
americanos)
Costo por milla 2.30
Unidades de Side-by-Side por camión 26

Millas al centro de distribución


De Roseau De Monterrey
Tacoma, Wa 1,636 2,261
Los Angeles, CA 2,161 1,505
Irving, TX 1,267 437

Una fábrica en México requeriría contratar sesenta nuevos empleados, lo mismo que en
China. Los Side-by-Sides se enviarían a los Estados Unidos por camión en lotes de 26 unidades a un
costo promedio de $2.30 por milla por lote. Aunque las compañías de camiones afirmaron que
podían cruzar la frontera de los Estados Unidos y entregar los productos en dos días, en la práctica
les llevó entre dos y siete días.

Los gastos de capital, los costos de traslado de equipos y los costos de inicio de una fábrica
mexicana sumarían $ 9.5 millones. Bajo las disposiciones del TLCAN (Tratado de Libre Comercio de
América del Norte), Polaris no pagaría aranceles en las importaciones de México a Estados Unidos.

ANEXO 5 Supuestos de demanda.

Ubicación del centro de distribución Demanda anual (unidades)


Tacoma, WA 3,650
Los Ángeles, California 7,050
Irving, TX 3,800

Estados Unidos

Una tercera opción para la alta gerencia de Polaris era mantener el status quo para la producción
de Side-by-Side sin incurrir en costos adicionales. Polaris se ha asociado tradicionalmente con una
fuerte cultura de "Hecho en América", y la gerencia creía que los empleados y clientes de la
compañía estaban orgullosos de que todos los productos Polaris se fabricaran en los Estados Unidos.
Además, la proximidad a la sede y las instalaciones de desarrollo de productos permitieron a los
gerentes colaborar rápida y fácilmente con ingenieros de diseño y personal técnico en las plantas
de fabricación.
ANEXO 6 Historial del tipo de cambio.

Año CNY/USD MXN/USD


2000 8.28 9.34
2001 8.28 9.66
2002 8.28 10.80
2003 8.28 11.29
2004 9.19 10.90
2005 7.97 10.90
2006 7.61 10.93
2007 6.95 11.16
2008 6.83 13.50
2009 6.77 12.63
2010 6.65 12.40
CNY = Yuan chino
MXN = Peso mexicano
USD = Dólares estadounidenses

ANEXO 7 Mapa de la localización de Polaris en 2010.


Wyoming MN
Roseau MN
Desarrollo de
Fabricación Medina MN
productos
Sede
Osceola WI
Fabricación
Vermillion SD
Centro de distribución
Spirit Lake LA
Fabricación

Monterrey MX
Posible sitio de la planta
RECOMENDANDO UNA SOLUCIÓN

Cuando Krishna revisó los datos para cada opción, supo que necesitaba considerar factores tanto
cualitativos como cuantitativos para encontrar la mejor solución para Polaris. ¿Debería
recomendar mantener la producción en los Estados Unidos, o debería recomendar ubicar una
nueva planta en México o China?

Preguntas de debate

1. ¿Qué ubicación le brinda a Polaris la mayor ventaja de costos? Calcule el VPN de las tres
ubicaciones con una tasa de descuento del 10%.

2. ¿Cambiaría su recomendación si el tipo de cambio aumenta o disminuye un 15%?

3. ¿Qué otros factores deben considerarse al tomar esta decisión?

4. Calcular un modelo de puntuación ponderado. Decida los factores cualitativos que considera
importantes en esta decisión, por ejemplo, ubicación cerca de I + D, calidad, pérdida de propiedad
intelectual y riesgo cambiario. Luego, cuánto peso atribuiría a factores como el VPN y cada uno de
los otros factores para sumar el 100%. Luego asigne un puntaje (1 a 10) a cada factor para cada
una de las tres ubicaciones. Calcule una puntuación ponderada total multiplicando el peso por la
puntuación del factor y sumando todos los factores para cada ubicación.

5. ¿Cuál de las tres ubicaciones recomienda y por qué?