Gestión de La Integración Del Proyecto

Gestión de la integración del
proyecto
Ing. José González-Zúñiga Suárez
Gestión de la integración del proyecto
Introducción
La gestión de integración es un grupo de procesos transversales en todos
los proyectos.
El enfoque esta relacionado con el hecho de que el director del proyecto
junto a su equipo de trabajo deben integrar nueva información de forma
controlada para garantizar la trazabilidad de dicha información y aumentar
las probabilidades de éxito.
En esta área del conocimiento se requiere conocer la aplicación de los

siguientes conceptos:
• Métodos de selección de proyectos
• Realizar los cálculos matemáticos de los siguientes métodos: valor
presente, valor presente neto y periodo de recuperación.
• Interpretar los resultados de todos los métodos.
• Acta de constitución del proyecto.
• Componentes del acta de constitución
• Plan para la dirección del proyecto
• Componentes del plan de dirección del proyecto
• Dirigir y gestionar el proyecto

• Monitorear y controlar el trabajo
• Sistema de información para la gestión de proyectos
• Sistema para el control integrado de cambios
• Enfoque del sistema de control integrado de cambios
• Gestión de las configuraciones (trazabilidad)
• Cierre administrativo (cierre de proyecto o fase)
Concepto de integración
Procesos o actividades necesarios para identificar, definir, combinar,
unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de
proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.
La integración incluye características de unificación, consolidación y
articulación, asi como las acciones integradoras que son cruciales para la
terminación del proyecto, la gestion existosa de las expectativas de los
interesados y el cumplimiento de los requisitos.
Implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear
objetivos y alternativas contrapuestas y gestionar las interdependencias
entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.
En el siguiente grafico se presenta los procesos de Gestión de la

Integración, a que grupos de procesos pertenecen y una breve descripción
sobre el objetivo de los mismos.
Desarrollar el Grupos de Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la
acta de procesos de existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad
constitución inicio para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
del proyecto
Desarrollar el Grupos de Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e
plan para la procesos de incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. Las líneas base y
dirección del planificación planes secundarios integrados pueden incluirse dentro del plan para la dirección
proyecto del proyecto.
Dirigir y Grupos de Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la
gestionar el procesos de dirección del proyecto, asi como de implementar los cambios aprobados, con el
trabajo del ejecución fin de alcanzar los objetivos del proyecto.
proyecto
Monitorear y controlar el Grupos de procesos de Es el proceso de dar seguimiento, revisar e

trabajo del proyecto monitoreo y control informar del avance del proyecto conforme a
los objetivos de desempeño definidos en el
plan para la dirección del proyecto.
Realizar el control integrado de Grupos de procesos de Es el proceso de analizar todas las solicitudes de
cambios monitoreo y control cambio, aprobar y gestionar los cambios a los
entregables, activos de los procesos de la
organización, documentos del proyecto y plan
para la dirección del proyecto; y comunicar las
decisiones correspondientes.
Cerrar el proyecto o fase Grupos de procesos de cierre Es el proceso que consiste en finalizar todas las
actividades en todos los grupos de procesos de la
dirección de proyectos para completar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Características de la integración
Usualmente son salidas de la aplicación de varios procesos en una fase del
proyecto. Por ejemplo : como resultado de la aplicación de los 20 procesos
de planificación se obtiene el plan de dirección del proyecto.
Existe un área del conocimiento y un grupo de procesos que se aplica
genéricamente a todo el proyecto:
Gestión de integración
Monitoreo y control
Fase de inicio
Fase de planificación
Fase de ejecución
Fase de cierre
El grafico anterior muestra que el área de conocimientos de la gestion de

integración y el grupo de procesos de la fase de monitoreo y control aplica
a todos los demás grupos de procesos. El proyecto debe integrar nueva
información para ser exitoso, pero esto debe hacerse mediante el uso del
sistema de control integrado de cambios y la gestion de configuraciones
para garantizar que el impacto del cambio se ha analizado apropiadamente
y que haya una trazabilidad de los cambios y la nueva información
integrada al proyecto.
1. La gestión de integración es parte fundamental de la elaboración

gradual de los proyectos.
2. A través el ciclo de vida del proyecto se descubrirá nueva información,
esta debe ser integrada a los planes y documentos del proyecto.
3. Las accione correctivas y preventivas son ejemplo de nueva
información que debe ser documentada e integrada al proyecto.
4. El equipo de trabajo debe utilizar el sistema integrado para el control de
cambios y la gestión de las configuraciones para integrar la nueva
información al proyecto.
5. El sistema integrado para el control de cambios es un proceso formal
que tiene políticas y procedimientos para:
a) Determinar como se solicitara formalmente el cambio
b) Crear la comisión para el control de cambios
c) Analizar el impacto del cambio a través de las 10 áreas del
conocimiento
d) Rechazar o aprobar formalmente el cambio
e) Actualizar los documentos que son afectados por el cambio
formalmente aprobado, utilizando el proceso para la gestión de las
configuraciones
Información histórica
Información histórica también conocida como lecciones aprendidas
 Esta constituida por registro o datos de proyectos anteriores
 Se utiliza como base para la planificación y gerencia de proyectos
futuros para de esta manera mejorar los procesos de gestión
 Incluye: tareas, informes, estimados, planes, lecciones aprendidas,
riesgos, recursos, entre otros.
 Forma parte de los activos de los procesos de la organización
 El Proyect Management Institute (PMI) enfatiza el uso de información
histórica y lecciones aprendidas como una mejor práctica en la
dirección de proyectos
Rol Integrador del gerente de proyectos

 La integración del proyecto es el rol principal del gerente del proyecto
porque es responsable de unir las diferentes partes e información del
proyecto en una sola pieza cohesiva
 Es el único miembro del equipo que tiene una visibilidad completa de
todas las actividades del proyecto
 También significa gestionar objetivos potencialmente conflictivos
proactivamente
Métodos para la selección de proyectos

 Toda organización debe tener un proceso formal y objetivo para la
selección y priorización de proyectos
 Esto se debe al hecho de que toda organización tiene recursos limitados
y por tanto es incapaz de ejecutar todos los proyectos u oportunidades
que se le presentan
 Por lo tanto, debe escoger los proyectos idóneos para planificarlos y
ejecutarlos
 Debe contar con métodos y procesos de selección que la capaciten para
priorizar objetivamente los proyectos y determinar cuales son los
idóneos para la organización
 La organización debe tener criterios objetivos y medibles

preestablecidos con los cuales pueda realizar la selección y priorización
de los proyectos objetiva y consistentemente
 Estos métodos pueden ser agrupados en dos grupos:
a) Métodos financieros o medición de los beneficios. Ejemplo VP, VPN,
TIR, PRI, ROI
Técnica comparativa donde se escoge el mejor proyecto comparando los
proyectos entre si y a su vez de acuerdo con parámetros financieros
preestablecidos.
b) Modelos matemáticos : programación lineal, programación entera,

programación dinámica, selección con múltiples objetivos, etc.
La programación lineal pertenece a los métodos de optimización
limitada o sujeta a restricciones preestablecidas por la organización que
lleva a cabo las evaluaciones.

Métodos financieros o medición de beneficios
Valor presente (PV o VP): Valor del dinero en el tiempo
PV=
Donde:
PV= valor presente del flujo de efectivo
FV= los flujos de caja o efectivo en el futuro
r = la tasa de interés que usa la organización
n = el numero de periodos (meses o años)
Nota: El proyecto que tenga el VP mas alto será, en términos generales, el
mejor desde el punto de vista financiero.

Valor presente neto (VPN, VAN, NPV): Es el valor presente del flujo
neto (beneficios menos costo) de fondos menos la inversión inicial. En este
caso se descuentan los flujos por periodo, luego se suman y por ultimo se
resta la cantidad de dinero invertido.
VPN= - Cfo
Donde:
Cft = flujos de efectivo o flujos de caja
Cfo = Inversión inicial
r = Tasa de interés efectiva
n = Cantidad de periodos (años, semestres, trimestres, meses)
Significado de VPN
VPN = S/. 0, los beneficios y los costos son iguales, punto e equilibrio
financiero (se escoge el proyecto si no hay otro que tenga un VPN mayor).
También se conoce a este punto como de rendimiento adecuado ya que el
proyecto no hace a la persona más rica, pero si le paga la mejor alternativa
dejada de lado.
VPN > S/. 0, los beneficios son mayores que los los costos; el proyecto
genera riqueza y construye valor (viable)
VPN < S/.0, los costos son mayores que los beneficios, el proyecto genera
pobreza y destruye valor (no viable)
Tasa interna de retorno (TIR): es lo que el proyecto rinde al inversionista.

El resultado de la TIR debe ser ≥ que el costo de capital de la organización
para generar riqueza (VAN > 0)
Costo de capital: es el rendimiento mínimo que una empresa debe obtener

sobre las inversiones que ha realizado con el claro objetivo de generar
valor.
• Periodo de recuperación (de la inversión): la cantidad de periodos

(meses o años) que toma recobrar o recuperar una inversión que una
empresa hace en un proyecto, ejemplo:
Año Beneficios Costos Flujo de caja Acumulado

0 $0 $ 10,000
1 $ 15,000 $ 10,000 $ 5,000 $ 5,000
2 $ 14,000 $ 10,000 $ 4,000 $ 9,000
3 $ 13,000 $ 10,000 $ 3,000 $12,000
4 $ 11,000 $ 10,000 $ 1,000 $13,000
Como se ve, la inversión inicial de 10,000 se recupera en el tercer

año
• Análisis costo-beneficio: pretende determinar la conveniencia de uno o

más proyectos mediante la valoración en términos monetarios de todos
los costos y beneficios derivados directa e indirectamente de dicho
proyecto. Este indicador se calcula como el valor presente de todos los
beneficios dividido por el valor presente de todos los costos.
• a) Si la razón de costo-beneficio es menor que 1, los costos son mayores
que los beneficios
• b) Si la razón de costo-beneficio es mayor que 1, los beneficios son
mayores que los costos
• c) Si la razón de costos-beneficio es igual a 1, los beneficios son iguales
a los costos y tenemos una situación o punto de equilibrio financiero.
COMPARACION ENTRE LOS METODOS FINANCIEROS PARA LA

SELECCIÓN DE PROYECTOS
Método Uso Criterio de selección
VP Comparación de dos Se escogerá el proyecto con el valor presente mas alto
o más proyectos
VPN Comparación de dos Se escogerá el proyecto con el VPN mas alto o por lo
o más proyectos menos VPN = 0
TIR Comparación de dos Se escogerá el proyecto con el TIR mas alto y además
o más proyectos TIR ≥ que el costo de capital de la empresa
PR Comparación de dos Se escogerá el proyecto que tenga periodo de
o más proyectos recuperación mas corto (semanas, meses o años)
Análisis Comparación de dos Se escogerá el proyecto que tenga la razón costo
Costo-Beneficio o más proyectos beneficio mas alta o en su defecto que sea ≤ 1
(B/C)
Primer Proceso: Desarrollar el acta de constitución del proyecto
Grupo de procesos de inicio

Entradas Herramientas y técnicas Salidas
1. Enunciado del trabajo 1. Juicios de expertos 1. Acta de constitución del
del proyecto 2. Técnicas de facilitación proyecto
2. Caso de negocio
3. Acuerdos
4. Factores ambientales
de la empresa
5. Activos de los procesos
de la organización
Entradas del proceso:
 Enunciado del trabajo del proyecto

 Factores ambientales de la empresa
 Activos de los procesos de la organización
 a) Información histórica de proyectos similares
 b) Lecciones aprendidas de proyectos similares
 c) Entrevistas con interesados, patrocinadores y/o clientes
 Caso de negocio
 Acuerdos
Enunciado del trabajo del proyecto

• Es una descripción narrativa del producto, servicio o resultado que
desarrollará el proyecto.
• Para proyectos internos, el iniciador o el patrocinador proporcionan el
enunciado del trabajo con base en las necesidades de la empresa o en los
requisitos del producto o del servicio
• Para proyectos externos, el enunciado del trabajo puede ser
proporcionado por el cliente como parte del documento de licitación.
• Se sugiere hacer un desglose que distinga entre productos y/o servicios
entregables y los productos y/o servicios no entregables o fuera del
alcance del proyecto como parte de la documentación.
Tipos del enunciado del trabajo del proyecto
• Solicitud de propuesta
• Solicitud de cotización
• Solicitud de información
• Invitación a licitar
Estos documentos se analizaran en el proceso de planificación de la gestión

de adquisiciones en el área de conocimiento gestión de adquisiciones
Factores ambientales de la empresa
Información casi siempre externa a la organización en la que se llevara a

cabo el proyecto, que por lo general se usa como entrada de uno o más
procesos.
Ejemplos:
• Normas, leyes, regulaciones gubernamentales o industriales, entre otros.
• Condiciones del mercado (inflación, recesión, etc.)
• Infraestructura organizacional (interna pero a largo plazo)
• La cultura de cada organización
Activos de los procesos de la organización (información histórica y

lecciones aprendidas)
Incluye la siguiente información de proyectos similares ejecutados por la
organización.
• Información de la gestión de alcance
• a) Cronogramas, enunciado de alcance
• b) Costo real o actual de las tareas, especialmente las de la ruta critica.
• c) Duración actual de las tareas, especialmente las de la ruta critica.
• d) Lecciones aprendidas
• Información sobre los resultados de las decisiones de selección de

recursos
• a) Humanos, experiencia, habilidades, comunicaciones
• b) Proveedores, desempeño
• c) Maquinaria y equipo
• d) Contratistas y expertos
• e) Otros
• Información de la gestión de riesgos
• a) Riesgos que se materializaron
• b) Costos reales incurridos durante la mitigación de riesgos.
• C) Efectividad de los planes de mitigación
Caso de negocios (1)
 Proporciona la información necesaria desde una perspectiva comercial

para determinar si el proyecto vale o no la inversión requerida.
 Normalmente la necesidad comercial y el análisis costo-beneficio se
incluyen en el caso de negocio para justificar el proyecto.
 El acta de constitución del proyecto siempre debe contener un caso de
negocio para determinar si el proyecto vale o no la inversión requerida.
Caso de negocios (2)
 En el caso de proyectos de fases multiples, el caso de negocio puede ser

revisado periódicamente para asegurarse de que el proyecto sigue
orientado hacia el logro de los beneficios comerciales.
 A medida que el proyecto se desarrolla , el caso de negocio debe ser
revisado para determinar si el proyecto sigue siendo viable desde una
perspectiva comercial
 Puede ser parte del proceso de selección de proyectos en una
organización
Razones por las cuales se desarrolla un caso de negocios

Demanda del mercado Construir mas automóviles de bajo consumo en respuesta a la
escasez de combustible
Necesidad comercial Creación de un nuevo producto o servicio para aumentar los ingresos
Solicitud de un cliente final Construcción de una nueva subestación a fin de abastecer un nuevo
parque industrial
Adelantos tecnológicos Desarrollar una computadora portátil más pequeña, más económica y
más veloz
Registro legal Nueva legislación que requiere a los fabricantes de pinturas cumplir
con la manipulación de materiales toxicos
Impacto tecnológico 1. Puede ser por requisito legal o porque la organización lo desea
voluntariamente.
2. Proyecto para disminuir el impacto ambiental de la empresa
Necesidad social Dotar de sistemas de agua potable, baños y educación sanitaria a
comunidades que padecen altos índices de cólera
Acuerdos
Se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto, pueden

tomar la forma de contratos, memorandos de entendimiento, acuerdos de
nivel de servicio, cartas de acuerdo, declaraciones de intención, acuerdos
verbales, correos electrónicos, entre otros. Cuando el cliente es externo se
utiliza un contrato formal.
Técnicas y herramientas del proceso
Técnicas de facilitación
El propósito principal de las técnicas de facilitación es ayudar a los equipos
de proyectos a ejecutar las actividades identificadas en la definición de
alcance y la estructura de desglose del trabajo del proyecto.
Algunos ejemplos de estas técnicas de facilitación son las siguientes:
1. Lluvia de ideas
2. Solución de conflictos
3. Solución de problemas
4. Gestión de reuniones o juntas
Salidas del proceso

Desarrollar el acta de constitución es un proceso que consiste en:
 Desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un
proyecto o de una fase.
 Documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y
expectativas de los interesados.
 Proporciona una descripción del proyecto y las características
principales del producto, servicio o resultado de alto nivel.
 Se utiliza como base para la declaración detallada del alcance del
proyecto.
 Confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los recursos
de la organización a las actividades del proyecto.
(2) Proceso: Desarrollar el plan para la dirección del proyecto

Grupo de procesos de planificación
Entradas Herramientas y técnicas Salidas
1. Acta de constitución 1. Juicios de los expertos 1. Plan para la dirección
del proyecto 2. Técnicas de facilitación del proyecto
2. Salidas de otros
procesos
3. Factores ambientales
de la empresa
de la organización
Características del proceso

Es el proceso de crear un plan de gestión del proyecto que sea realista,
formal y aceptado por la organización para pasar a la fase de ejecución del
proyecto.
El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el proyecto
se ejecuta, se monitorea y se cierra.
Este proceso da lugar a un plan para la dirección del proyecto que se
elabora gradualmente por medio de actualizaciones, y se controla y se
aprueba a través del proceso de control integrado de cambios y la gestión
de las configuraciones.
El contenido del plan para la dirección del proyecto variará en función de
su área de aplicación y de su complejidad.
El plan para la dirección del proyecto se desarrolla a través de una serie de

procesos integrados hasta llegar al cierre.
El proceso de desarrollo del plan para la dirección del proyecto incluye:
 Determinar el proceso o metodología para crear el plan antes de
comenzar a crearlo
 Elaboración gradual: tener presente que habrá cambios a medidad que
surja nueva información del proyecto.
 Reunirse con los gerentes de los recursos para obtener los más idóneos
para el proyecto y conseguir que la dirección apruebe el cronograma
 Determinar la cantidad de fondos requeridos en la reserva de gestión

para determinar el monto total del presupuesto final del proyecto
 Analizar las aptitudes y los conocimientos de los interesados para
determinar como puede utilizarlos en su proyecto.
 Reunirse con los interesados para definir sus roles y responsabilidades
en el proyecto.
 Determinar el impacto o interdependencias con otros proyectos.
 Discutir y finalizar el cronograma del proyecto con los miembros del
equipo del proyecto.
 Determinar los sistemas para medir el desempeño incluyendo la gestión
de valor ganado.
Componentes del plan para la dirección del proyecto (1)
a) Líneas base
• Línea base del alcance
- Enunciado de alcance
- Diccionario
• Línea base del cronograma
• Línea base de costos
b) Planes secundarios/subsidios (si aplica al proyecto)

- Plan de gestión del alcance
- Plan de gestión de requisitos
- Plan de gestión de cronograma
- Plan de gestión de costos
- Plan de gestión de la calidad
- Plan de mejoras del proceso
- Plan de gestión de recursos humanos

- Plan de gestión de las comunicaciones
- Plan de gestión de riesgos
- Plan de gestión de las adquisiciones
- Plan de gestión de los interesados
c) El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se

aplicaran en cada fase del proyecto
d) Sistema de control integrado de cambios y gestión de las
configuraciones
e) Plan de gestión del cambio organizacional y transición (si aplica al
proyecto)
Línea base
• Es una línea temporal testigo de alcance (calidad), tiempo y costo.

• Es el conjunto de fechas originales de comienzo y fin, duraciones,
trabajo (alcance) y costos estimados que se guardan una vez terminado
y ajustado el plan del proyecto antes de que comience su ejecución.
• Es el punto de referencia principal con el que se comparan los cambios
que se realizan en el proyecto.
• La línea base hace de punto de referencia para comparar el progreso real
del proyecto.
• Si la información de línea de base difiere constantemente de los datos

reales, es una señal de que el plan original no es muy preciso.
• Esta diferencia suele producirse cuando cambia el objetivo o la
naturaleza del proyecto.
Actividades importantes antes de iniciar la ejecución del proyecto
a) Aprobación formal del plan para la dirección del proyecto

El gerente de proyectos debe haber identificado a todos los interesados, sus
respectivas expectativas, necesidades y objetivos, incluir esas expectativas,
necesidades y objetivos en el plan y haber gestionado las prioridades en
conflicto proactivamente; la aprobación del plan debe ser mas fácil de
lograr si se completan estas tareas en forma proactiva.
b) Junta o reunión de lanzamiento del proyecto

Se hace al finalizar la fase de planificación antes de comenzar con las
actividades o tareas del proyecto.
Esta junta o reunión tiene el propósito de comunicar y coordinar
información relacionada con el proyecto para que otros grupos estén
familiarizados con los detalles relevantes del proyecto asi como las
personas que componen el equipo del proyecto.
Los tópicos que por lo general se incluyen son:
• Metas y objetivos del proyecto, su razón de ser y los miembros del
equipo
• Riesgos y planes de mitigación del proyecto
• Cronograma de reuniones y esquemas de comunicación.
c) Sistema de autorización de trabajo o tareas

Procedimiento formal por el cual se aprueba una tarea para que comience
en el tiempo requerido y en la secuencia predeterminada en el cronograma
del proyecto.
Puede estar incluido en el diccionario, donde se define la tarea, sus
requisitos específicos y los métodos de aceptación.
Gracias
Proceso: Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Este proceso esta en el área de conocimiento gestion de integración en el

grupo de procesos de la bfase de ejecución.
Proceso de dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

Grupo de procesos de ejecución
Entradas Herramientas y tecnicas Salidas
1. Plan para la dirección 1. Juicio de expertos 1. Entregables
del proyecto 2. Sistema de información 2. Datos de desempeño
2. Solicitudes de cambio para la dirección de del trabajo
aprobadas proyecto 3. Solicitudes de cambio
3. Factores ambientales 3. Reuniones 4. Actualizaciones al plan
de la empresa para la dirección del
4. Activos de los procesos proyecto
de la organización 5. Actualizaciones a los
documentos del
proyecto
Lo anterior visto, es el proceso para liderar y llevar a cabo el trabajo

definido en el plan para la dirección del proyecto, asi como de implementar
los cambios aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto.
Incluye los esfuerzos para realizar las tareas del proyecto e identificar las
solicitudes de cambio.
 Implementación del plan para la dirección del proyecto
 Completar las tareas o paquetes de trabajo de acuerdo al cronograma
 Comprometer recursos de acuerdo con el plan del proyecto
 Tomar acciones preventivas

 Tomar acciones correctivas
 Supervisar el progreso del proyecto y medir su desempeño
comparándolo con la línea de base
 Reunir al equipo de trabajo
 Seguimiento periódico, oportuno y puntual
 Servir de guía, asistir, comunicar, dirigir, liderar, negociar, ayudar,
servir de entrenador
Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS)

El sistema de información para la dirección de proyectos que, es parte de
los factores ambientales de la empresa, provee acceso a las siguientes
herramientas:
 Herramientas tecnológicas para desarrollar cronogramas
 Sistemas de autorización de trabajo o tareas
 Sistema para la gestion de las configuraciones
 Recopilación de información y datos del proyecto

 Sistema para distribuir la información del proyecto
 Interfaces de acceso a otros sistemas organizacionales
 Recopilación automatizada e informes de los índices clave de
desempeño del proyecto.
SALIDAS DEL PROCESO
Entregables
• Es un producto , servicio, resultado único y verificable que debe
producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.
• Los interesados clave siempre deben inspeccionar el entregable y
aceptarlo o rechazarlo formalmente.
Datos de desempeño del trabajo

Datos de observaciones y métricas documentados durante la realización de
una o más tareas del proyecto.
Ejemplos:
• Trabajo realizado y aceptado
• Indices clave de desempeño
• Numero de defectos por tarea
• Costo real o actual de la tarea
• Duración real o actual de la tarea
Solicitudes de cambio
Este proceso puede requerir que el equipo de proyectos implemente uno o
más de los siguientes cambios:
 Accion correctiva. Una directiva documentada para ejecutar el trabajo
del proyecto y de este modo, ser capaces de alinear el desempeño futuro
previsto del trabajo con el plan para la dirección del proyecto.
 Accion preventiva. Una directiva documentada para realizar una
actividad puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias
negativas asociadas con los riesgos del proyecto.
 Reparación de defectos. La identificación formalmente documentada de

un defecto en un componente de un proyecto, con una recomendación
de reparar dicho defecto o reemplazar completamente el componente
 Actualizaciones. Cambios a la documentación, planes, etc., controlados
formalmente para reflecar ideas o contenidos, modificados o
adicionales.
Proceso: Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Este proceso esta en el área de conocimiento gestion de integración en el

grupo de procesos de la fase de seguimiento y control
Proceso: Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

Grupo de procesos de monitoreo y control
1. Plan para la dirección 1. Juicio de expertos 1. Solicitudes de cambio
del proyecto 2. Tecnicas analíticas 2. Informes de
2. Pronostico del 3. Sistema de información desempeño del trabajo
cronograma para la dirección de 3. Actualizaciones al plan
3. Pronosticos de costos proyectos para la dierccion del
4. Cambios validados 4. Reuniones proyecto
5. Información del 4. Actualizaciones a los
desempeño del trabajo documentos de
6. Factores ambientales proyectos
de la empresa
de la organización
Es el proceso de monitoreo, revisión y control del progreso del proyecto

con el propósito de alcanzar los objetivos de desempeño efinidos en el plan
de dirección. Incluye las siguientes actividades por parte del director del
proyecto y su equipo de trabajo:
• Comparacion del desempeño real versus el planificado
• Evaluacion periódica y oportuna del desempeño para determinar la
necesidad de implementar acciones preventivas o correctivas
• Monitoreo y control de los riesgos detectados, identificación de nuevos
riesgos, determinar su estado y que los dueños o propietarios de los
riesgos ejecutan proactivamente los planes de respuesta al riesgo.
• Mantener una base de datos precisa y oportuna que incluya información

del desarrollo de entregables a través del ciclo de vida del proyecto
• Proveer información precisa y oportuna del avance del proyecto a los
interesados.
• Implementación y verificación de los cambios formalmente aprobados
• Actualizar los documentos del proyecto de manera oportuna cuando
haya cambios formalmente aprobados: gestión de las configuraciones.
• Actualizar los costos reales e información del cronograma como: fechas
de inicio y fin para determinar la necesidad de implementar acciones
correctivas como por ejemplo, ejecución rápida o comprensión.
Tecnicas y herramientas del proceso
Tecnicas analíticas
Se usan para estimar posibles resultados basados en los datos de
desempeño y comportamiento del proyecto y de su ambiente. Ejemplos:
 Analisis de regresión
 Analisis causal
 Determinación de causa raíz de los problemas
 Metodos de estimación (series de tiempo, simulaciones, etc.)
 Analisis de reservas
 Analisis de tendencias
 Gestion de valor ganado
 Analisis de variación
Salidas del proceso
Informes de desempeño del trabajo

Informes que contienen datos del desempeño del trabajo que se realiza en
el proyecto, cuyo propósito principal es generar acciones o decisiones por
parte del equipo del proyecto, su director y/o los interesados. Ejemplos:
• Informes del estado del proyecto

• Memorandos
• Justificaciones
• Notas con información relacionada
• Recomendaciones
• Actualizaciones
Proceso: Realizar el control integrado de cambios
Este proceso esta esta en el área de conocimiento gestion de integración en

el grupo de procesos de la fase de supervisión y control
Proceso: Realizar el control integrado de cambios
Grupo de procesos de monitoreo y control
Gestion de la integración del proyecto
1. Plan para la dirección 1. Juicio de expertos 1. Solicitudes de cambios
el proyecto 2. Reuniones aprobadas
2. Informes de 3. Herramientas de 2. Registro de cambios
desempeño del trabajo control de cambios 3. Actualizaciones al plan
3. Solicitudes de cambio para la dirección del
4. Factores ambentales de proyecto
la empresa 4. Actualizaciones a los
5. Activos de los procesos documentos de
de la organizacion proyectos
Es el proceso de analizar todas las solicitudes de cambio, aprobar y gestionar los

cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización, documentos
del proyecto y plan para la dirección del proyecto y comunicar las decisiones
correspondientes
Proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar

las mismas y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los
procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para
la dirección del proyecto.
Este proceso comoienza desde el inicio del proyecto hasta su cierre o
terminación.
El plan para la dirección del proyecto, la declaración del alcance del
proyecto y otro entregables se mantienen actualizados por medio de una
gestion rigurosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o
aprobándolos, de manera tal que se asegure que solo los cambios
aprobados se incorporen a una línea de base revisada.
El enfoque principal del proceso control integrado de cambios es:

• Cumplir con las metas de desempeño establecidas
• Implementa solo los cambios formalmente aprobados.
• Coordinar los cambios a través de las nueve áreas de conocimiento
• Prevenir cambios innecesarios
• Implementar solo los cambios formalmente aprobados y
• Prevenir cambios innecesarios
Incluye las siguientes actividades:

• La integración de los cambios que se derivan de todo el proceso de
control
• Adopcion de acciones correctivas y preventivas
• Implementar un comité de control de cambios
• Gestionar las configuraciones
• Utilizar y garantizar el cumplimiento del sistema de control de cambios
y la gestion de las configuraciones
• Recolectar y analizar datos
• Controlar los componentes de la triple restricción
• Resolver conflictos
• Identificar la causa raíz de los problemas o desviaciones
Sistema de gestion de las configuraciones

Conjunto de procedimientos formalmente documentados que se utilizan
para identificar y documentar:
• Las características funcionales y físicas de un producto, resultado,
servicio o componente
• Controlar cualquier cambio a dichas características
• Registrar e informar cada cambio y su estado de implementación
• Brindar apoyo a la auditoria de productos, resultados o componentes
para verificar que cumplen con los requisitos
• Incluye la documentación, los sistemas de rastreo, y los niveles
necesarios de aprobación, definidos para autorizar y controlar los
cambios
Componentes del sistema de gestion de las configuraciones

 Identificacion de la configuración. La selección e identificación de un
elemento de configuración proporciona la base para la que se define y
verifica la configuración del producto, con la que se etiquetan los
productos y documentos, se gestionan los cambios y se mantiene la
responsabilidad
 Informe de estado de la configuración. La información se registra y se

reporta respecto a cuando deben proporcionarse datos pertinentes acerca
de un elemento de configuración. Esta información incluye un listado
de la identificación de la configuración aprobada, el estado de los
cambios propuestos a la configuración y el estado de implementación de
los cambios aprobados.
 Verificación y auditoria de la configuración. La verificación y las

auditorias de la configuración aseguran que la composición de
elementos de configuración de un proyecto es correcta y que los
cambios correspondientes se registran, se evalúan, se aprueban, se
revisan y se implementan correctamente. Esto asegura el cumplimiento
de los requisitos funcionales definidos en los documentos de
configuración.
Comité de control de cambios

Grupo de interesados formalmente constituido responsable de analizar,
evaluar, aprobar, retrasar o rechazar cambios a un proyecto, y de registrar
todas las decisiones y recomendaciones.
 No debe haber conflicto de interés, ni sesgos
 El análisis debe estar basado en datos
 Si un cambio propuesto no se autoriza, el rechazo debe estar justificado
con base en la data disponible
 Todas las solicitudes de cambios deben ser formalmente evaluadas y
aprobadas por el comité antes de ser implementadas
 Las acciones correctivas pueden ser implementadas sin tener que ser
evaluadas por el comité ya que son para corregir defectos en el
proyecto.
 Todas las acciones correctivas deben ser formalmente documentadas
 Tanto la aprobación, como el rechazo formal de un cambio solicitado
debe ser justificado por el comité de control de cambios.
Proceso de cambios (¿Qué hacer primero?)

• Evaluar el impacto de la modificación o cambio al proyecto
• Crear y analizar alternativas incluyendo
- No hacer otras tareas que están en el plan aprobado
- Implementar la técnica de ejecución rápida
- Implementar la técnica de compresión
• Reunirse con los directivos, interesados internos y patrocinadores
• Reunirse con el cliente final
Sistemas de información para la dirección de proyectos

En la dirección de proyectos existen tres sistemas de información que están
altamente interrelacionados. El SIDP es el sistema que contiene
información, procesos, técnicas, herramientas,políticas, procesos e
infraestructura tecnológica, pero no puede operar correctamente si el
control integrado de cambios y su trazabilidad (gestion de las
configuraciones). Las sinergias que genera esta trilogía promueven
información controlada de forma oportuna, periódica y puntual al director
del proyecto, su equipo e interesados.

Reuniones (de control de cambios)
 Un comité de control de cambios es responsable de reunirse y revisar la
solicitudes de cambio, y de aprobar o rechazar dichas solicitudes
 Los roles y responsabilidades de estos comités están claramente
definidos y son acordados por los interesados apropiados
 Todas las decisiones del comité de control de cambios se documentan y
se comunican a los interesados para su información y la implementación
de acciones de seguimiento
 El comité de control de cambios debe reunirse de manera oportuna y
periódica para expeditar el análisis , aprobación o rechazo de los
cambios solicitados.
Salidas del proceso
Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

Una salida del control integrado de cambios son las actualizaciones del
plan del proyecto. Es parte de la elaboración progresiva del proyecto
Solicitudes de cambio aprobadas
 Si una solicitud de cambio se considera viable pero fuera del alcance del
proyecto, su aprobación requiere un cambio en la línea base
 Si la solicitud de cambio no se considera viable, esta se rechazará y
posiblemente se remita nuevamente al solicitante para más información
 El estado de todos los cambios, aprobados o no, se actualizara en el
registro de solicitudes de cambio como parte de las actualizaciones a los
documentos del proyecto
 Los cambios pueden tener los siguientes estados:

- Aprobado
- Rechazado
- Pospuesto
- Implementado (no ha sido validado)
- Validado
- En ejecución (no ha sido implementado)
- Solicitado o pendiente
Registro de cambios
o Se utiliza para documentar todas las solicitudes de cambio que se
realizan durante el proyecto.
o Se analiza el impacto de las solicitudes de cambio en el proyecto en
términos de tiempo, costos y riesgos, entre otros.
o Los cambios deben ser comunicados a los interesados apropiados.
o Provee seguimiento y control de los cambios.
Proceso: Cerrar el proyecto o fase

Este proceso esta en el área de conocimiento gestión de integración en el
grupo de procesos de la fase de cierre.
Proceso: Cerrar el proyecto o fase
Grupo de procesos de cierre
1. Plan para la dirección 1. Juicio de expertos 1. Transparencia del
del proyecto 2. Tecnicas analíticas producto, servicio o
2. Entregables aceptados 3. Reuniones resultado final
3. Activos de los procesos 2. Actualizaciones a los
de la organización activos de los procesos
de la organización.
Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los

grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente
el proyecto o una fase del mismo.
En la practica se utiliza el cierre de fase en mega-proyectos, programas o
en proyectos complejos donde hay que evaluar los resultados antes de
proseguir con la siguiente fase.
Orden de las tareas de cierre

1. Verificación del producto, servicio o resultado mutuamente acordado
2. Transferencia del producto, servicio o resultado
3. Aprobacion formal del producto, servicio o resultado por parte de los
interesados
4. Cierre del contrato
5. Informe de cierre
6. Informe de lecciones aprendidas
7. Cierre del proyecto o fase de un proyecto (se conoce también como
cierre administrativo)
8. Información histórica (archivar)

Tecnicas analíticas
Son utilizadas tanto por el equipo del proyecto y los interesados para
validar los entregables del proyecto
Ejemplos:
• Analisis de variación
• Analisis de tendencias
• Analisis de regresión
• Otras
Salidas del proceso

Tranferencia del producto, servicio o resultado final
Se refiere a la transferencia del producto, servicio o resultado final para el
que se autorizo el proyecto (o el producto, servicio o resultado intermedio
de esa ffase en el caso del cierre de una fase)
Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

(informe de las lecciones aprendidas)
• Lo que se aprende en el proceso de realización del proyecto
• Las lecciones aprendidas pueden identificarse en cualquier momento
• Las lecciones aprendidas deben ser formalmente documentadas en el
momento en que son identificadas
• El informe de lecciones aprendidas es parte de los entregables formales
de un proyecto en su fase de cierre
• Estas deben ser formalmente archivadas para ser utilizadas en proyectos
similares en el futuro.
GRACIAS

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SALIDAS DEL PROCESO

Datos de desempeño del trabajo

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