PORTAFOLIO

Introduccin a la Gerencia de Proyectos

Tomas P. Santana
MATRCULA: 2013-1693

ndice

Introduccin a la Gerencia de Proyectos------------------------------------------------------------03

Ciclo de vida del Proyecto-------------------------------------------------------------------------------13

Influencia Organizacional y Proceso de

Planeacin---------------------------------------------------------------------------------------------------21

Gestin del Tiempo del Proyecto----------------------------------------------------------------------25

Gestin de los Costos del Proyecto--------------------------------------------------------------------36

Gestin de la Calidad del Proyecto--------------------------------------------------------------------39

Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto---------------------------------------------------42

Gestin de las Comunicaciones del Proyecto-------------------------------------------------------46

Gestin de los Riesgos del Proyecto-------------------------------------------------------------------51

Gestin de las Adquisiciones del Proyecto-----------------------------------------------------------56

Control Integrado de Cambios---------------------------------------------------------------------------58

Proceso de Cierre del Proyecto--------------------------------------------------------------------------61

Mdulo 1: Introduccin a la
Gerencia de Proyectos

Ejercicio 1:
Liste las 10 principales habilidades que a su juicio debe
poseer un buen Gerente de Proyecto.
10. Capacidad de liderazgo
9. Comunicador eficaz
8. Capacidad de motivar a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento.
7. Tener los conocimientos y experiencia necesaria en el cambio de infraestructura.
6. Capacidad de trabajar en equipo

5. Capacidad de tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.

4. Capacidad de negociacin
3. Orientacin al xito

2. Capacidad de organizacin
1. Influencia y renombre en el mercado

Ejercicio 2:
Analice el caso

1- Cules fueron los principales desafos que tuvo que enfrentar la institucin?

La construccin de la represa estaba ubicada en un lugar extremadamente remoto, con

una poblacin relativamente pequea y sin sistemas de comunicacin.

La falta a nivel nacional de conocimiento tcnico necesario para realizar estudios sobre
el potencial hidroelctrico del ro requiri de la experiencia de compaas del
extranjero.

La falta de conocimiento a nivel nacional sobre la construccin de la represa, signific

que no slo las compaas venezolanas podran competir por los contratos de esa
construccin.

2- Cules fueron las principales soluciones y sus resultados?

Se cre la Corporacin Venezolana de Guayana (CVG) para estudiar, desarrollar y

organizar el potencial hidroelctrico del ro Caron.
En 1963 la CVG cre la Electrificadora del Caroni, C.A. (EDELCA) para coordinar el tamao
del proyecto Guri. EDELCA lleg a ser la agencia a cargo del proyecto y de las operaciones
siguientes.

Los requisitos para los contratistas fueron los siguientes:

Un mnimo de cinco aos operando en el mercado

Un currculo verificable de obras realizadas ejecutadas

Una lnea de crdito apropiada para asegurar su capacidad de responder a las

obligaciones financieras del proyecto

Garantas definidas para la calidad

Resultados
La eficiencia econmica de la construccin de la represa de Guri puede ser atribuida al
desarrollo en fases. Mientras que de acuerdo a otros conceptos, la represa se deba
construir hasta su mxima altura en la primera etapaun diseo mucho ms fcilla
regin no hubiese podido absorber toda la energa generada, causando as ms difcil de
financiar.
Adicionalmente, el diseo compacto e incremental de la represa result en energa de
bajo precio en ese momento, aproximadamente USD 550 por kw, lo cual atrajo a las
industrias de la zona dedicadas a la fusin del aluminio y mineral de hierro.

Ejercicio 3
1- Describa de manera breve y precisa el PMI, funciones y certificaciones
Es una organizacin internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales
relacionados con la Gestin de Proyectos. Sus principales funciones son:

Formular estndares profesionales en Gestin de Proyectos.

Generar conocimiento a travs de la investigacin.

Promover la Gestin de Proyectos como profesin a travs de sus programas de

certificacin.

Actualmente el Project Management Institute ofrece ocho tipos de certificacin: Project

Management Professional (PMP), Certified Associate in Project Management (CAPM),
Program Management Professional (PgMP), Portfolio Management Professional (PfMP),
PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP), PMI Professional in Business Analysis (PMIPBA), PMI Risk Management Professional (PMI-RMP), PMI Scheduling Professional (PMISP)

2- Qu es el PMBOK?
Es el conjunto de conocimientos en Direccin/Gestin/Administracin de Proyectos
generalmente reconocidos como buenas prcticas, y que se constituye como estndar
de Administracin de proyectos. La Gua del PMBOK comprende dos grandes secciones,
la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las reas de
conocimientos especficos para la gestin de un proyecto.
3- Importancia de los estndares en los proyectos
Los estndares permiten proteger la inversin que un cliente hace en sus sistemas. Esto es
as ya que por un lado los estndares suelen definir las tendencias del mercado, aqullas
que llevan a los diferentes fabricantes a llevar a cabo sus propios desarrollos y por otro no
nos obliga a estar ligados a slo a ciertos equipos o fabricantes capaces de realizar esas
funcionalidades no estndar que nos estamos planteando.
Las soluciones basadas en estndares van a permitir asegurar el tiempo de vida de nuestros
proyectos, gracias a su compatibilidad, adecuacin a las tendencias del mercado y
capacidad para adaptarse a casi todos los escenarios. Pero no debemos olvidar la

importancia de uno de los conceptos claves para un estndar, la interoperabilidad y el

alcance de la misma. sta no slo debe existir, si no que necesita de un alcance que
justifique el empleo de dicho estndar para llevar a cabo un desarrollo.
4- Breve origen de la gerencia de proyectos
Hasta 1900 los proyectos de ingeniera civil eran gestionados por arquitectos creativos,
ingenieros y maestros mayores de obra, por ejemplo Vitruvius (Siglo I AC), Christopher
Wren (16321723), Thomas Telford (17571834) e Isambard Kingdom Brunel (1806
1859).6 Fue en los aos 1950's que las organizaciones comenzaron a aplicar en forma
sistemtica herramientas y tcnicas de administracin de proyectos a proyectos de
ingeniera muy complejos.
Como disciplina, la gestin de proyectos desarroll varios campos de aplicacin, entre las
cuales se encuentra la construccin civil, la ingeniera, la defensa pesada. Los dos
precursores de la gestin de proyectos son Henry Gantt, llamado el padre de las tcnicas
de planeamiento y control, quien es famoso por el uso del diagrama de Gantt como
herramienta en la gestin de proyectos (como alternativa del Harmonogram propuesto
por Karol Adamiecki); y Henri Fayol por la creacin de las cinco funciones de gestin que
son el pilar del cuerpo de conocimiento relacionados con proyectos y programas de

gestin. Tanto Gantt y Fayol fueron estudiantes de las teoras de Frederick Winslow Taylor
sobre la organizacin cientfica. Su trabajo es el precursor de diversas herramientas de
gestin de proyectos modernas como la estructura de descomposicin del trabajo (EDT o
WBS en sus siglas en ingls) y la asignacin de recursos.

5- Describa 3 estndares de administracin de proyectos

Pince2
Prince2 proviene del acrnimo en ingls PRojects IN Controlled Environments (PRINCE),
es decir, convertir proyectos, que manejan una carga importante de variabilidad y de
incertidumbre, en entornos controlados.
RUP

El Proceso Racional Unificado (Rational Unified Process en ingls, habitualmente

resumido como RUP) es un proceso de desarrollo de software desarrollado por la
empresa Rational Software, actualmente propiedad de IBM. Junto con el Lenguaje
Unificado de Modelado UML, constituye la metodologa estndar ms utilizada para el
anlisis, diseo, implementacin y documentacin de sistemas orientados a objetos.
CMMI
Integracin de modelos de madurez de capacidades o Capability maturity model
integration (CMMI) es un modelo para la mejora y evaluacin de procesos para el
desarrollo, mantenimiento y operacin de sistemas de software.

6- Investigue sobre un proyecto tecnolgico cualquiera y d una breve descripcin del

mismo

Acelerador relativista de iones pesados

El Acelerador Relativista de Iones Pesados o RHIC por sus siglas en ingls (Relativistic
Heavy Ion Collider) es un colisionador de iones pesados, localizado y operado por el
Brookhaven National Laboratory (BNL) en Upton, New York. Al usar el RHIC para colisionar
iones viajando a velocidades relativistas, los fsicos estudian la forma primordial de
materia que existi en el Universo poco tiempo despus del Big Bang, y tambin la
estructura de los protones.
Actualmente, el RHIC es el colisionador de iones pesados ms potente del mundo. Es
tambin remarcable su capacidad de colisionar protones con polarizacin de spin.

Mdulo 2: Ciclo de vida del

Proyecto

Disgusto contra la
institucin

rbol de
problemas

Efectos
Imposibilidad de
conexin

Problema central

Incapacidad de la
realizacin de tareas

Alto retraso en la
velocidad del internet

Causas
Ancho de banda
limitado

Conexin simultnea de
muchos estudiantes

Mal estructuracin en la
red

Proveedores limitados

Uso indebido

Mal ubicacin de los

dispositivos de red

La institucin goza de
confianza por parte de
los estudiantes

Capacidad para la
realizacin de tareas

Posibilidad de conexin

Fines

rbol de
objetivos

No hay retraso en la
velocidad del internet

Medios

Aumento del ancho de

banda

Soporte de conexiones
simultneas

Buena estructuracin de
la red

Mltiples proveedores

Buen manejo

Correcta ubicacin de
los dispositivos

Project Charter
Solucin seleccionada :
Reestructuracin de la
infraestructura de red ITLA
y adecuar sus equipos para
brindar un buen servicio a
los estudiantes.

Project Charter
Descripcin del proyecto
Nombre del proyecto: Adecuacin de la infraestructura de red de las instalaciones del Instituto Tecnolgico de
Las Amricas (ITLA).
El proyecto consiste en brindar una solucin a los inconvenientes que esta causando el alto retardo del la
conexin a internet.

Responsables
Junior Pea: Gerente del proyecto
Wind Telecom: Patrocinador del proyecto
Paul Santana: Coordinador del proyecto
Winckler Paula: Gerente de TI

Justificacin
Este proyecto brindar una solucin a las necesidades emergentes que no fueron previstas hace algunos aos y
que ahora se hacen necesarios.
Dicha implementacin mejorar la experiencia de los usuarios mediante la incorporacin de equipos y
funciones de alta tecnologa.

Lista de Stakeholders
Cargo

Nombre/ Organizacin

Telfono

E-mail

Gerente del proyecto

Junior Pea

809-956-3658

jbatista@gmail.com

Coordinador del proyecto

Paul Santana

809-854-8638

psantana@gmail.com

Patrocinador del proyecto

Empresa Wind Telecom

809-375-7365

windtelecom@gmail.com

Representante del sponsor Ing. Daniel Osdale

809-456-4567

dosdale@hotmail.com

Cliente/Usuario

809-987-7865

info@itla.edu.do

Instituto Tecnolgico de
Las Amricas (ITLA)

Project Charter
Objetivos generales del proyecto
Realizar una reestructuracin tal, que garantice y permita a los usuarios tener una conexin segura al
internet en cualquier punto de la institucin.
Implementar los cambios necesarios para la correcta distribucin de los dispositivos de red.

Alcance
El proyecto tendr como resultado el anlisis de la situacin actual de la red de datos y la necesidad de
optimizar o restructurar dicha red.
El sistema contar con cada uno de los estndares requeridos para cada implementacin.
El proyecto incluir la ejecucin de optimizacin y/o reestructuracin de la red de datos.

Supuestos
Se brindarn las facilidades necesarias para el desarrollo del proyecto.
Cualquier tipo de cambio o sugerencia deber ser comunicado a la brevedad posible y por escrito.
Los entregables estarn escritos en idioma espaol.
La red deber funcionar correctamente a la hora de implementar las pruebas.

Project Charter
Restricciones
El presupuesto autorizado para el proyecto es de RD$511,890.00, por lo tanto no debe excederse del
mismo.
El proyecto debe de concluirse en un plazo no mayor a 3 meses.
El equipo interno del proyecto est constituido por cuatro personas.

Posibles riesgos
Cableado inapropiado.
Suministro elctrico inapropiado.
Ausencia de mecanismos de identificacin y autenticacin.
Ausencia de un plan de recuperacin de incidentes.
Mantenimiento inapropiado del servicio tcnico.
Organizacin de proyecto
El proyecto se implementar en cuatro etapas:
La primera etapa es la planificacin del proyecto y preparacin del diseo de alto nivel de la red.
La segunda etapa es el desarrollo del diseo detallado de la red.
La tercera etapa es la implementacin del diseo
La cuarta etapa es el proceso de pruebas

Mdulo 3: Influencia
Organizacional y Proceso de
Planeacin

Plan de gestin de los interesados del proyecto

Stakeholder
Coordinador del
proyecto

Intereses/Rol
Asegurarse de que el plan de
ejecucin se lleve a cabo
correctamente.

Gerente del proyecto Administrar cada una de las

partes que involucren el
proyecto.
Patrocinador del
proyecto
Representante del
sponsor

Cliente/Usuario

Manejo y disposicin de fondos.

Asegurarse de que la inversin
se haga segn el contrato
establecido.
Disponibilidad en el uso de la
red para desarrollarse
integralmente,

Nivel de
impacto
Medio

Estrategia para reducir obstculos

Cumplir cada fase en el tiempo
especificado.

Alto

Priorizar cada tarea y esforzarse en

completar cada fase lo mejor posible.

Alto

Demostraciones de la eficacia de su
inversin.

Medio

Medio

Cumplir las estipulaciones del

contrato.
Reuniones peridica y mantenerlos
informados en todo momento.

Plan de gestin del alcance del proyecto

Descripcin del alcance: El proyecto tendr como resultado el anlisis de la situacin actual de la red de
datos y la necesidad de optimizar o restructurar dicha red. El sistema contar con cada uno de los
estndares requeridos para cada implementacin.
Entregables: Los principales entregables del proyecto son: manuales de instrucciones, la planificacin del
proyecto, diseo detallado de la red, las pruebas que se implementarn, gua de usuario y los planos de las
edificaciones.
Exclusiones del proyecto: Los elementos que no forman parte del conjunto de entregables del proyecto
son: las actualizaciones del sistema, modificaciones extras y el soporte en lnea.
Restricciones: El presupuesto autorizado para el proyecto es de RD$511,890.00, por lo tanto no debe
excederse del mismo. El proyecto debe de concluirse en un plazo no mayor a 3 meses. El equipo interno del
proyecto est constituido por cuatro personas.

Supuestos: El cliente contar con la infraestructura necesaria para realizar la reestructuracin de la red. La
red debe estar correctamente instalada y disponible al momento de realizar las pruebas. La institucin deber
tener personal con el conocimiento necesario para dar soporte al sistema.

WBS basado en fases

Remodelacin en la
infraestructura de red
ITLA.

1. Fase de definicin

2. Fase de medicin

3. Fase de anlisis

4. Fase de mejora

5. Fase de control

1.2 Identificar problemas del

cliente y problemas de
calidad

2.1 Seleccionar
caractersticas crticas de
calidad.

3.1 Revisar resultados

4.1 Preparar el proceso

de implementacin

5.1 Realizar pruebas

1.2.1 Desarrollar
documentos de
implementacin de equipos

2.2 Definir estndares de

rendimiento

4.1.1 Obtencin de los

equipos a utilizar

5.2 Revisar los

resultados

4.1.2 Desarrollar anlisis

de costos y beneficios

5.3 Cierre del proyecto

1.3 Definir mapa de procesos

1.4 Revisar documentos de

gestin de la empresa

2.3 Establecer un mapa de

recoleccin de datos

2.4 Realizar campaas de

incentivacin.

3.2 Filtrar causas o problemas

potenciales

3.3 Definir los objetivos de

rendimiento

3.4 Definir los acuerdos con

proveedores

4.2 Ejecutar
implementacin

Mdulo 4: Gestin del Tiempo

del Proyecto

Actividad 1
1. Breve historia del Diagrama de Gantt
El primer diagrama de este tipo fue desarrollado por Karol Adamiecki, quien desarrollo un
Harmonograma. Pero Adamiecki no publico su diagrama hasta 1931. Henry Gantt dio a
conocer su diagrama en el ao 1910, publicado por la Revista Ingeniera en Nueva York.
En la dcada de 1980, la tecnologa de la computacin alivio la creacin y edicin de grficos
de Gantt. Estas aplicaciones fueron destinadas principalmente a los directores y
programadores de proyectos. A finales de 1990 y principios del 2000, los grficos Gantt se
convirtieron en una caracterstica comn de las aplicaciones basadas en Internet.
Aunque ahora se considera una tcnica de la cartografa, el diagrama de Gantt se considero
muy revolucionario cuando se introdujo. En honor a la contribucin de Henry Gantt, la
Medalla Henry Laurence Gantt es otorgada por el logro distinguido en administracin y
servicio a la comunidad por la American Society of Mechanical Engineers. A Henry Gantt se
le denomina el padre da la administracin de proyectos. Las siguientes figurasmuestran un
diagrama de Gantt bsico y un diagrama de Gantt con precedencias y flujos de informacin,
respectivamente.

2. Ventajas de uso de este diagrama en la gestin de proyectos

Se obtiene una imagen relativamente simple de un sistema complejo. Es decir que, de

forma muy visual, se nos pone delante una grfica que refleja la organizacin de las fases
de un proyecto.

Ayuda a organizar las ideas. Cuando los objetivos y las acciones se dividen en segmentos
ms pequeos resultan ms accesibles, ms fciles de alcanzar. A la vez, se ve ms clara
su posible complejidad.

Demuestra el conocimiento, el savoir faire de quien lo crea. Cuando se disea un

diagrama de Gantt bien presentado, con las tareas debidamente organizadas y
adecuadamente asignados sus recursos, dice mucho acerca de la profesionalidad del
director del proyecto.

Contribuye a establecer plazos realistas. Las barras del grfico indican en qu perodo se
completar una tarea o un conjunto de tareas.

Resulta de gran utilidad para otros departamentos no involucrados en el proyecto. Como

el diagrama de Gantt es una herramienta muy grfica, cualquier persona puede
comprender fcilmente cules son las etapas del proceso.

3. Limitaciones del diagrama

Pueden llegar a ser extraordinariamente complejos. A excepcin de los proyectos ms

sencillos, en general puede que confluyan un gran nmero de tareas a realizar y
mltiples recursos a considerar para poder desarrollarlos de forma eficiente. Existen
excelentes aplicaciones de software que facilitan la gestin de las acciones planificadas.

La longitud de las barras no indica la cantidad de trabajo, sino slo la temporalizacin.

Las barras del diagrama de Gantt muestran el perodo de tiempo durante el cual se
completar un conjunto particular de tareas, pero sin informar acerca de la cantidad de
recursos que es necesaria.

Se precisa una actualizacin constante. Durante el desarrollo de un proyecto, las

condiciones y situaciones van variando en relacin a la previsin inicial. Si se emplea un
diagrama de Gantt, es necesario poder modificarlo fcilmente y con frecuencia.

Difcil de plasmar en una sola hoja de papel. Generalmente, los diagramas realizados
por ordenador estn diseados para ser visualizados en pantalla, divididos en
segmentos que se unen para ver el proyecto al completo.

4. Describa 3 herramientas usadas en la gestin de proyectos

OPX2-NPD
Se trata de una herramienta diseada como un sistema integrado de gestin de proyectos,
que cubre, entre otros aspectos: control de costos, gestin de portafolios, gestin de
recursos, planificacin de tiempos y trabajo colaborativo.
Microsoft Project
Esta herramienta permite programar las actividades del proyecto en un horizonte de
tiempo, asignar recursos y responsables a cada una de ellas, hacer seguimiento al progreso
del proyecto y administrar el presupuesto. Tambin es posible encontrar el camino crtico
haciendo un anlisis PERT y trazar grficas Gantt.
Primavera Project Planner

Primavera Project Planner es una herramienta menos difundida que la anterior, pero
tambin conocida en el rea de gestin de proyectos y es utilizada en todo tipo de
industrias, aunque fue inicialmente desarrollado para los proyectos de ingeniera y
construccin. De hecho muchos de los ejemplos o tutoriales que se consiguen en la red
tienen como fondo proyectos en estas categoras (construccin).

5. Concepto de PERT y CPM; usos

PERT
Las Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Proyectos, comnmente abreviada como PERT
(del ingls, Project Evaluation and Review Techniques), es un modelo para la
administracin y gestin de proyectos inventado en 1957 por la Oficina de Proyectos
Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de EE. UU como parte
del proyecto Polaris de misil balstico mvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue
una respuesta directa a la crisis del Sputnik.
CPM
El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path Method) es
frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos.
El objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste como
una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de las actividades
tiene una duracin estimada.En este sentido el principal supuesto de CPM es que las
actividades y sus tiempos de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre.

6. Breve descripcin de MS Project

Microsoft Project (o MSP) es un software de administracin de proyectos diseado,
desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos
en el desarrollo de planes, asignacin de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso,
administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo.
El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versin 2013 es la ms
reciente a febrero de 2013) es til para la gestin de proyectos, aplicando procedimientos
descritos en el PMBoK (Project Management Body of Knowledge) del Project
Management Institute.

Realice el Diagrama de Gantt con las fases presentadas del

Proyecto: Implementacin de seguridad fsica de la
empresa XXXX

Diagrama de Gantt
16/2/2015

Documentacion requerimientos
Crear comit Calidad
Determinar riesgos
Ajustar presupuestos
Tecnologias Requeridas
Estimar costos
Contratacion personal
Adquision de equipos
Identificar proovedores
Identificar equipos
Proceso de cotizaciones
Seleccin de proveedores
Revision plan calidad productos
Determianr riesgos
Aprobacion de compra de equipos

21/2/2015

26/2/2015

3/3/2015

8/3/2015

Plan de gestin del tiempo

Diagrama de Gantt
15/5/2015

Fase de definicin
Identificar problemas del cliente y problemas de calidad

Desarrollar documentos de implementacin de equipos

Definir mapas de procesos

Revisar documentos de gestin de la empresa

Fase de medicin
Seleccionar caracersticas crticas de calidad

Definir estndares de rendimiento

Establecer un mapa de recoleccin de datos

Realizar campaas de incentivacin

Fase de anlisis y ejecucin
Identificar y seleccionar proveedores
Definir los objetivos de rendimiento
Desarrollar anlisis de costos y beneficios

Preparar el proceso de implementacin

Ejecutar implementacin
Fase de pruebas
Revisar resultados
Realizar las pruebas

Entregar documentacin
Fase de cierre
Cierre del proyecto

25/5/2015

4/6/2015

14/6/2015

24/6/2015

4/7/2015

14/7/2015

Mdulo 5: Gestin de los Costos

del Proyecto

Plan de gestin de costos

REESTRUCTURACIN DE LA RED ITLA
Equipos

Descripcin
Los procesadores Intel Xeon E5-2600 v3, HP DDR4 SmartMemory y 12 Gb / s SAS.
Servidor HP ProLiant ML150 Intel Xeon E5-2620 v3 (6 core, 2.4 GHz, 15MB, 85W.
Gen9
La flexibilidad de configuracin y poder ampliar cuando sea necesario.

Servidor torre Power Edge

T430

Router Cisco serie 4000

Cisco Servidor de montaje
UCS C222
Instalacin de equipos

Cable UTP Cat6

La eficiencia energtica con ASHRAE A3.

Intel Xeon E5-2603 v3 1,6 GHz, cach de 15 M, 6,40 GT/s QPI, No Turbo, No HT, 6 C/6 T
(85 W) mem. mx. 1600 MHz
Disco duro cableado de 1 TB a 7.200 RPM SATA de 6 Gbps y 3,5"
Nueva arquitectura de CPU multincleo con soporte para un rendimiento multi-gigabit
Operaciones simplificadas con automatizacin de TI para la configuracin, monitoreo y
manejo
Las opciones de conectividad incluyen Gigabit Ethernet, T1 / E1, T3 / E3, xDSL, y muchos
ms
Rack modular para sevidores
Mano de obra para la instalacin
Cat6 (1000 pies) de cable Estilo granel Ethernet
CCA (cobre con revestimiento de aluminio)
UTP Slido (par trenzado sin blindaje) de alambre
23 AWG
Cat6 Alto Rendimiento, Listado 24 AWG, UL, RJ45 Ethernet Patch Cable ofrece
conectividad universal para componentes de red LAN, como PCs, servidores,

Cantidad

Costo unitario

Costo total

RD$104,580

RD$104,580.00

RD$126,855.00

RD$126,855.00

RD$36,000.00

RD$144,000.00

1
4 personas

RD$10,000.00
RD$60,000.00

RD$10,000.00
RD$60,000.00

RD$2,925.00

RD$2,925.00

Patch cable Cat6 impresoras, routers, cajas de interruptores. 2 RD$765.00 RD$1,530.00 Fibra ptica 125m Medio de interconexin 1 RD$18,000.00 RD$18,000.00
Transporte Transporte de equipos RD$4,000.00 RD$4,000.00
Licencia de soporte
Pago de licencia de soporte al proveedor
RD$40,000.00
RD$40,000.00

Total

RD$403,125.00

RD$511,890.00

Reglas para controlar los costos del proyecto

La compra de equipos y materiales deber ser aprobado por el Gerente del proyecto y el
Encargado de Finanzas. Luego deber entregarse al departamento administrativo del ITLA.

Al completar cada fase, el Gerente del Proyecto debe realizar un anlisis de los resultados
para luego dar aprobacin a la siguiente fase.

Cualquier modificacin al presupuesto del proyecto, luego de ser entregado al

departamento administrativo del ITLA, deber informarse por escrito al Gerente del
proyecto.

Se debe llevar un informe de cada fase del proyecto donde se especifique el ajuste al
presupuesto establecido y entregarlo semanalmente al Coordinador del Proyecto.

Todo costo debe ser presupuestado y justificado ante el Encargado de Finanzas y luego
entregar al departamento administrativo del ITLA para ser aprobado.

El proyecto debe ajustarse al presupuesto establecido.

Mdulo 6: Gestin de la Calidad

del Proyecto

Organigrama de gestin de calidad

Gerencia del
proyecto

Gerente del proyecto

Coordinador del
proyecto
Gerente de TI

Direccin de
calidad

Gerente de control de calidad ITLA

Especialista en auditoras de
proyectos de TI

Equipo de
regulacin

Personal de TI
Empleados y docentes internos
Asistente de calidad ITLA

METRICAS DE CALIDAD
Factor de calidad

Mtrica a utilizar

Funcionalidad

El proyecto debe contar con las funcionalidades que cumplan las necesidades explcitas e implcitas del
mismo.

Confiabilidad

El proyecto debe basarse en brindar un producto que funcione de manera tal que el cliente confe en
dicha implementacin, ya sea por tolerancia a fallas, alta disponibilidad y recuperabilidad, etc. La
instalacin y configuracin de equipos debe cumplir con los estndares del fabricante y las mejores
prcticas.

Presupuesto

El proyecto no debe exceder ms de un 4% del presupuesto pautado. Para lograr esto se debe supervisar
constantemente el plan de gestin de costos

Tiempo

Se debe seguir rigurosamente un plan de tiempo y desempeo para que cada fase concluya en el tiempo
especificado.

Documentacin

Cada entregable debe presentarse de manera organizada y legible. Se deben especificar los miembros
del equipo de trabajo, las firmas de autorizacin, las fechas correspondientes y las firmas de entrega.

Escalabilidad

La implementacin de la red y de las nuevas tecnologas debe adaptarse al crecimiento futuro de la

institucin.

integridad

Los componentes de la implementacin realizada deben trabajar correctamente una vez finalizado el
proyecto y no debe contar con alteraciones inapropiadas que causen una disminucin en el desempeo
del los mismos.

Mdulo 7: Gestin de los

Recursos Humanos del Proyecto

Matriz RACI

Organigrama del proyecto

Direccin
general

Asistente
Administrativa

Coordinacin
General

Coordinador del
Proyecto

Departamento
Informtico

Departamento
de Contabilidad

Gerente
Informtico

Gerente
Contable

Asistente
Informtico

Equipo de
Instalacin

Asistente
Contable

Vicerrectora
Acadmica

Equipo de
implementacin

Asesor
Financiero

Normas bsicas de trabajo

Todo el personal de trabajo debe cumplir cada orden dada por el gerente a cargo.

El personal de trabajo temporal debe seguir las normas y estipulaciones establecidas para el personal fijo.

Se entregar a todo el personal un carnet de identificacin, el cual deber ser presentado al entrar y salir de
la institucin.

En caso de ausencia al trabajo, dicho empleado deber notificar con anticipacin a su respectivo gerente y
se le descontar dicho da de trabajo en su salario final.

En caso de lesin fsica en el entorno laboral, la empresa asume la responsabilidad y se encargar del cuidado
de dicho empleado.

Cualquier dao causado a la institucin deber ser reportado al Gerente del Proyecto y dicha persona deber
asumir las consecuencias de dicho acto.

Est estrictamente prohibido la entrada a la institucin de bebidas alcohlicas y/o sustancias dainas; la
persona que se presente al entorno laboral con dicha sustancia o bajo la influencia de la misma, ser
despedido.

El horario de entrada es a las 8:00 A.M y el de salida es a las 6:00 P.M. Todo empleado deber acatarse al
horario laboral, y en caso de no cumplirlo sin haberlo notificado, ser sancionado.

Mdulo 8: Gestin de las

Comunicaciones del Proyecto

Acta de reunin

Reestructuracin de la red ITLA

Acta de reunin correspondiente al proceso de reestructuracin de la red ITLA, adecuada a la segunda fase de la tarea uno.
Sbado 24 de abril del ao 2015

Nombre
Junior Pea

Paul Santana
Winckler Paula
Liana Polanco

Firma

Acta de reunin

Temas tratados en la Reunin correspondiente al

proceso de reestructuracin de la red ITLA,
adecuado a la segunda fase de la tarea uno.
Sbado 24 de abril del ao 2015
Requerimientos del cliente: listado de las necesidades crticas de la institucin, y las exigencias y planteamientos requeridos por
el cliente para dicho proyecto de tal envergadura .
Oferta disponible para el cliente: La empresa Novatech, da a conocer una propuesta la cual contenga cada una de las
estipulaciones que soluciones los problemas planteados por el cliente.
Acuerdos adoptados y firma de contrato: Resumen de los acuerdos realizados para resolver el problema, incluyendo los
entregables y la firma del contrato.

Acta de reunin

Compromisos acordados en la Reunin

correspondiente al proceso de reestructuracin de
la red ITLA, adecuado a la segunda fase de la tarea
uno.
Requerimientos del cliente: El Instituto Tecnolgico de Las Amricas (ITLA) requiere que la empresa Novatech reestructure la
red local de la institucin. Dicha reestructuracin debe realizarse adaptando las caractersticas de escalabilidad, disponibilidad,
convergencia e innovacin.
Oferta disponible para el cliente: La empresa Novatech, da a conocer una propuesta la cual contenga cada una de las
estipulaciones que soluciones los problemas planteados por el cliente la cual adaptar cada caracterstica y sobre todo tendr
soporte para el futuro crecimiento de la red.

Acuerdos adoptados y firma de contrato: El ITLA acepta la propuesta de la empresa y cierra la primera fase del proyecto con la
firma del contrato.

Plan de gestin de comunicacin

Elemento

Detalles

Informacin para publicar

Una vez que los datos de las fases de avance del proyecto estn a mano, se proceder a
hacer un e stado semanal del progreso de este proyecto, reporte mensual de los
cumplimientos y seguimientos del plan de implementacin, enviar cartas de comunicacin
con el cliente e implementar un programacin semanal de actividades a realizar

Tecnologa a utilizar

Informes y/o reportes escritos

Correo electrnico
Conferencia virtual
Telfono
Mensaje de texto
Cloud drive
Reuniones formales e informales
Chat

Frecuencia de Comunicacin

La comunicacin con el cliente ser presentada de forma semanal y al final del proyecto, a
travs de reuniones de coordinacin con el gerente del proyecto.
En el caso de los interesados, se realizaran reuniones coordinadas semanalmente.

Formato de la informacin

Hojas de clculo Excel

Documentos de texto Word
Presentaciones PowerPoint y Prezi
PDF

Mdulo 9: Gestin de los Riesgos

del Proyecto

Matriz de probabilidades e impactos

Riesgo

Probabilidad
Baja
Matriz de probabilidades
e impactos

Mal estado o deterioro del cableado

Lesin laboral

Impacto
Alto

Media

Alta

Baja calidad en el producto final

Baja

Alto

Falta de presupuesto

Baja

Alto

Robo de materiales

Baja

Alto

Incumplimiento del tiempo establecido

Baja

Alto

Falla en la conexin

Media

Alto

Uso inadecuado de la red por parte de los

empleados

Media

Alto

Plan de Respuesta a los Riesgos

ITEM

Riesgos

Tipo

Respuesta a los riesgos

Responsable

R1

Mal estado o deterioro del

cableado

Evitar

Hacer una inspeccin rigurosa al

momento de la adquisicin del cableado.

Encargado de
Informtica

Evitar

El Asistente Informtico deber supervisar

cada paso de la instalacin del cableado
estructurado.

Evitar

Establecer medidas y reglas de seguridad Gerente del

que se deben cumplir en el transcurso del proyecto
proyecto.

Aceptar

Botiqun de primeros auxilios.

Evitar

Realizar pruebas constantes para

comprobar la funcionalidad de cada
etapa.

Mitigar

Realizar una encuesta de satisfaccin a los

empleados.

R2

R3

Plan de respuesta a los riesgos

Lesin laboral

Baja calidad en el producto final

Gerente del
proyecto

R4

Falta de presupuesto

Cont..

R5

R6

Robo de materiales

Incumplimiento del tiempo establecido

Evitar

Establecer un fondo de reserva con

el objetivo de disponer en caso de
ser necesario.

Encargado de
Contabilidad

Evitar

Realizar peridicamente un anlisis

de costos.

Evitar

Entregar al Encargado de
Contabilidad un reporte de cada
gasto una vez realizado.

Evitar

Cada empleado debe presentarse

Coordinador del
ante un encargado de Seguridad cada proyecto
vez que salga de la Institucin.

Mitigar

Charla sobre tica laboral.

Evitar

Realizar una planificacin del tiempo

del proyecto.

Evitar

Incentivar a cada empleado a

terminar cada fase en el tiempo
establecido.

Coordinador del
proyecto

Cont..
R8

Uso inadecuado de la red

por parte de los
empleados

Mitigar

Impartir un curso a los empleados

luego de realizar la
implementacin.

Mitigar

Entregar una gua del correcto

manejo de la red a cada empleado.

Encargado de
Informtica

Mdulo 10: Gestin de las

Adquisiciones del Proyecto

Criterio de seleccin de proveedores

El proveedor deber de tener la recomendacin de empresas reconocidas.

La Empresa seleccionada deber de brindar una duracin mnima de 1 ao de

garanta.

El proveedor seleccionado deber de brindar una documentacin completa de sus

equipos o servicios tanto para nivel de usuario como para administrador.

El proveedor brindara un seguimiento completo de sus servicios para as evitar

futuros riesgos de mala implementacin de los mismos. (Soporte y Best Practices).

Cules son los plazos de entrega y sus oportunidades, es decir que tiempo transcurre
desde que se realiza el pedido y si son capaces de asegurarnos de que cumplirn con
lo pedido

Mdulo 11: Control Integrado de

Cambios

Plantilla de resolucin de cambio

Solicitud de cambio
Fecha de solicitud

30/05/2015
Identificacin

ID del proyecto

TI-9864

Entregable afectado

Presupuesto general

Responsable de la solicitud

Junior Pea
Descripcin del cambio

Aumento del presupuesto autorizado para el proyecto

Justificacin
Cambio del fabricante que se utilizar en el servidor cotizado
Prioridad

Alta

Resolucin de cambio
Fecha de solicitud

30/05/2015
Identificacin

ID del proyecto

TI-9864

Entregable afectado

Presupuesto general

Responsable de la solicitud

Junior Pea

Prioridad

Alta
Descripcin y justificacin del cambio

Aumento del presupuesto autorizado debido al cambio del fabricante en el servidor cotizado. Se
requiere un aumento del 5% del presupuesto ya autorizado.
Impacto sobre otros entregables o tareas del proyecto
Presupuesto y todo el proyecto

Impacto sobre el proyecto si el cambio es rechazado

Se retrasara el proyecto debido a la bsqueda de otro fabricante que cumpla con los
requerimiento que se necesitan.
Comentarios sobre la implantacin del cambio

Incrementos monetarios
Resolucin

Aprobado

Rechazado

Mdulo 12: Proceso de Cierre

del Proyecto

Lecciones aprendidas por el equipo de Proyecto

Elegir Proveedores que estn dispuestos a responder por sus servicios con soporte
garantizado y que sus productos sean calificados por estndares de calidad.

Asegurar que el Gerente de Proyecto disponga de las habilidades y valores necesarios

para influir sobre los dems y que sienta esa empata con su grupo de trabajo para as
formar una lnea de comunicacin de alto rendimiento.

Dar mas atencin y beneficios al equipo del proyecto para que as se forme una
motivacin en el mismo y el trabajo sea mas eficaz.

Actividad de Cierre del Proyecto

Para el cierre del proyecto se realizara una reunin en la oficina del rector de la
Institucin, donde se har una recapitulacin de los entregables del proyecto en
general.

Una vez esto concluido se proceder con lo que ser el acto de exhibicin del cierre
de proyecto acompaado de un coctel, y una seccin dedicada a preguntas hacia el
personal que estuvo encargado de la mano de obra en el mismo.

La actividad se efectuara en el auditorio numero 4 de la Institucin. Sern incluidos

en la lista de invitados de la exhibicin todas aquellas personas que jugaron un rol
esencial en el proyecto, dgase alta gerencia, proveedores, y dems que se
encuentren en este rango.

PORTAFOLIO
Introduccin a la Gerencia de Proyectos
Tomas P. Santana
MATRCULA: 2013-1693