LA ORGANIZACIÓN DE TI (ITO)

SU CONTRIBUCIÓN AL NEGOCIO

Francisco Calvo Vicente

1
Director de Consulting
AGENDA

– El cambio y la innovación
– Evolución de las Organizaciones
– Modelo de referencia (META Group)
– Las Organizaciones de TI modernas
• Estrategias de transición
– La Competencias de los RRHH de TI
– La ITO por competencias
– La importancia de la Arquitectura

– Presentación extra (según tiempo):

• La gestión de proyectos y las PMO’s

2
Todo sigue en continuo cambio

Innovación
Tecnológica
Transformación Desaparición
del concepto fronteras
de “competencia” funcionales en
organizaciones

Globalización Terciarización
Terciarización
de Economía NUEVO de
deEconomía
Economía

ESCENARIO
Aceleración
Cambio en
Ciclo Vida
la demanda
de Productos
FC
 Innovación como factor clave

Estrategias Reestructuración Dimensión

Reestructuración- -
reducción
reduccióndedecostes
costes Presente
Reactiva I
Reorganización Interna
Rediseño
Rediseño
G
procesos Más de lo mismo
procesos
yy productos.
productos.
NUEVO

ESCENARIO

Creación de Mercado Innovación

Innovación
Futuro
Proactiva
I
Diferenciación
Diferenciación Externo G

¿Nuevo Paradigma?
FC
 Innovación como factor clave

Información Conocimiento Comunicación Innovación

 Bases de datos  Data Warehouse  Internet

 Data Mining  Groupware
 Gestión del  Satélites y
conocimiento móviles
 DSS/EIS  PDA´s

Las herramientas actuales aumentan las capacidades humanas

FC
Retos de la gestión de la TI

Satisfacer Eficazmente ya Bajo Coste

Las NECESIDADES DEL NEGOCIO

(de las áreas usuarias o propias)

Gestionando La renovación tecnológica

: Los problemas organizativos y de personal
6
 Retos de la gestión de la TI
Peticiones Corporativas Peticiones de las Unidades de Negocio
Reestructuración Evolución y
Bajar costes cambios en las
Downsizing peticiones
Expansión geográfica Mayor control
DEPARTAMENTO Restricciones de
DE T.I. presupuesto

Retos Tecnológicos Retos organizativos y de personal

Nuevas infraestructuras (construir Reducción de personal
y gestionar) especializado
Herramientas poco modulares Actualización de
Mantenimiento de los núcleos de conocimientos
servicio en los sistemas Formación en
“heredados” marketing y ventas

7
INSOURCING OUTSOURCING
Problemas asociados al modelo
de organización de TI “clásico”
• Acciones no orientadas al negocio, dificultades para aportar valor a la
empresa
• Escasos vínculos con los clientes de TI
• Dificultades para ofrecer un servicio integrado a los clientes
• Freno a la innovación por:
– Falta de recursos estables y capacitados para proyectos
– Conflictos de intereses: día a día vs. otras actividades compartidas
• Estructura inflexible ante los cambios en el negocio
• Altos tiempos de respuesta a las solicitudes de los clientes (tiempo de
navegación entre expertos, gestión prioridades)
• Actividad de TI poco planificada, con múltiples interrupciones al
personal de operaciones
• Búsqueda de soluciones de TI externas por parte de los clientes
•8 Imagen ante proveedores desintegrada
• Inexistencia de labor de Mercadeo de Tecnología de la Información
 Como Unidad de Servicio ...
Prestación del Unidad de Negocio Requisito de
Servicio negocio

Gestión del
Operaciones SLA¨s Servicio
Informes de Gestión

Help desk Corporativo

Pruebas de Requerimientos
Sistema Técnicos

Ingeniería e Planificación
Instalaciones y Diseño
Especificaciones
Técnico/Funcionales

10
Como Unidad de Servicio ...

Considerar la función informática como un

Proveedor interno de servicios

En alianza estratégica con las unidades de negocio

Nuevos perfiles profesionales

¿Que se necesita? Nuevas habilidades de relación
Nuevos mecanismos de gestión y
control
Nuevas herramientas

12
Evolución en la estructura de la
organización

13
Concepción dinámica
La mayoría de las empresas están en
múltiples fases
Fases de
crecimiento Las personas raramente sobreviven
en más de una fase
SupervivenciaDesarrollo Madurez Declive

Una significativa parte del personal

Alto Flexibilidad Control informático actual no será capaz de
asimilar el proceso de cambio (> 1/3)
" No por hacernos más viejos
nos hacemos más sabios" Prerrequisitos del cambio
Insatisfacción + visión de negocio+
Bajo
Crecimiento Pico Envejecimiento
primeros pasos = Cambio
Mapa de ruta que muestre dónde ir
Claro
Autoridad Responsabilidad
Renunciar a cierto nivel de control
"Cuando la autoridad decrece la Aceptar el conflicto como algo normal
responsabilidad aumenta"
Aceptar el fallo como un aspecto más
Difuso
Crecimiento Pico Envejecimiento
el cambio
Elementos clave para el cambio
Mayor grado de compromiso
"A lo largo del tiempo los objetivos P Permitir tiempos de "fermentación"
P
(focus) de las organizaciones varían" P
$ $$
$$ Liderazgo situacional
M $
Recursos humanos PP
Planificación/
$$
M M
$ Grupos más pequeños y con
Retorno de la Inversión C M
C
M responsabilidad propia
C
FC
Gestión M
M
C C C M
Cliente C
I II III IV
Crecimiento Pico Envejecimiento
 Evolución en la estructura
organizativa
Escenario
Escenario 11 Escenario 2

Organización
Organización vertical
vertical Transición
funcionalmente estructurada 1987-2000
1970's-2000

"Principados medievales" Surgimiento de procesos

Funcionales superficiales cross-funcionales
Esencialmente auto-contenida Outsourcing selectivo de
15
funciones verticales
 Evolución en la estructura
organizativa
Escenario
Escenario 33 Escenario 4

Cross-funcional Corporación virtual

1988-2003
1988-2003 2000
2000 ++

Dominan los procesos Domina el "capital intelectual"

cross-funcionales Amplio outsourcing de
Outsourcing selectivo de procesos cross-funcionales
procesos
16 cross-funcionales Domina "el proyecto"
 Evolución en la estructura
organizativa
100%
100%
Escenario
Escenario 22
transición
transición
50%
50%
Escenario
Escenario 33
Cross-
Cross-
funcional 4
Escenario
Escenario 4
0%
0% "virtual"
"virtual"
1995
1995 2000 2010
2010
Evolución
Evolución desde
desde unun modelo
modelo dede La función informática debe
organización
organización jerárquica
jerárquica rediseñarse a si misma si quiere
funcionalmente
funcionalmente estructurada
estructurada participar en el rediseño del
hacia
hacia una
una "corporación
"corporación vertical"
vertical" entorno de negocio.
enfocada
enfocada hacia lala generación
generación dede
ideas
ideas que reúne los recursos
necesarios
necesarios
17 en
en cada
cada momento
momento
sobre
sobre una
una base
base de
de proyectos
proyectos..
Escenarios de evolución de la
organización
Escenario 1

Organización vertical
estructurada funcionalmente
funcionalmente
1970-2000
1970-2000
Alta Dirección Corporativa

TI Central U de N
IAG TI IAG= Information Architecture Group
SIS= Systems Integration Services
SIS TI
ATG= Advanced Technologies Groups
ATG TI UdN= Unidad de Negocio

Consultores internos TI ECF= Equipos Cross-funcionales

18
Escenarios de evolución de la
organización
Escenario
Escenario 22

Transición
Transición
1987-2000
1987-2000
Alta Dirección Corporativa

TI Central U de N
IAG TI

Gerentes de
Servicios en

Usuarios
outsourcing SIS TI
ATG TI
Consultores internos TI

Procesos cross-funcionales
19
 Escenarios de evolución de la
organización
Escenario
Escenario 33 Servicios en Outsourcing
Logística RRHH Contabilidad Producción ...
Cross-funcional
Cross-funcional
1988-2003
1988-2003 Gestor de contratistas

Alta Dirección Corporativa

TI Central “Comité”
IAG Cross-funcional
ECF
Como parte de
SIS ECF
TI Central
ATG ECF
Consultores “Custodios”
de procesos ECF
internos

Soporte Cross-funcional
20
Procesos cross-funcionales
Escenarios de evolución de la
organización
Escenario 4

Corporación virtual
2000 +
Compañía Virtual
Equipo de Generación Equipo de Generación
Productos/Servicios Ejecución Proyectos

Gestor de contratistas

Servicios
Logística I+D
Producción Socios
Contabilidad
comerciales
Soporte
Compras
a cliente
21 RRHH Ingeniería
Escenarios de evolución de la
organización
Empresa Virtual
Equipo de Generación Equipo de ejecución
de productos/Servicios proyectos

Contratista General

Servicios Socios
comerciales
Logística I+D

Contabilidad Producción Comunidades

de interés
Compras Soporte
Clientes

Ingeniería Co-opetition
RRHH
22
 Modelo de referencia
META GROUP

23
 Organización por procesos

Modelo Tradicional Modelo por Procesos

Coordinador
Coordinador Coordinador
Coordinador
de
deTI
TI de
deTI
TI

T
T TT T
T TT PP PP PP PP

PP PP PP PP PP PP PP PP PP T
T TT TT TT TT TT TT T
T TT
Disciplinas Disciplinas Disciplinas Disciplinas Disciplinas Disciplinas

Rendimiento técnico Rendimiento de Usuario

(DASD, Red, On-Line, Batch) (Integraciónde rendimiento
a través de todas las plataformas)
T = Dominios Tecnológicos (sistemas centrales, departamentales, microinformática, networking, ...)
P = Procesos (planificación, operaciones, desarrollo de infraestructura, ...)
D = Disciplinas o Tareas (gestión de rendimiento, gestión de eventos, gestión almacenamiento, seguridad, ...)

24
Organización por procesos

• Establecer los requisitos de información y los procesos que

facilitarán la realización del Plan Estratégico.
– Mejores en tiempos de respuesta
– Mejor conocimiento de los clientes (“Target marketing”)?
– Ligazón más profunda y más rápida entre los criterios de
prestaciones?
– ¿Flexibilidad?, ¿Eficiencia?
– ¿Nuevas formas de prestación de servicios
– Definición y medición de SLA’s (Acuerdos de Nivel de Servicio)

25
 Dónde buscar los procesos?
Modelo del proveedor
Marketing y fuerza de Venta alto nivel
ventas de alto nivel

Decide cuando usar fuerza propia o

“Outsourcing” buscar servicios externos

Marketing de
CLIENTE
productos Venta
Responsables de “Técnica”
Técnicos de
productos ventas

Ingeniería de
producto
Soporte a clientes
26
(Customer Services)
 Modelo de referencia (META Group)
“outsourcing”

Venta a alto nivel de Vertical y funcional

selectivo

los requerimientos Directivos

Comité de Estrat. de negocio o Senior de las
de Información posibilidades de la TI Unidades de
Negocio (U de N)
Comités Técnicos
Políticas

Unidades
Gestión de Nivel de de Negocio
Servicios (U de N)
Gerentes de
Planificación
“Clientes”
Operaciones / Clientes
Producción externos
Desarrollo
Soporte técnico
“Help-Desk” Corporativo Especificaciones de las
necesidades funcionales
Servicios de Integración
27
de Sistemas
 Modelo de referencia (META Group) Iniciativas
de la TI
Comité de E. de
Iniciativas de las UdN Información (IAG) Gestión del
Modelización de Servicio
Oportunidades de
negocio Gestión de Desarrollo
Negocio de
Rediseño / Aplicaciones
Reingeniería Gestión de
Conciliación Operaciones
Requerimientos Soporte
... técnico

Realidades ...
Pilotos, Evaluaciones
Tecnológicas
Aspectos concretos
Aspectos
concretos
Filtro Filtro evaluaciones
(posibilidades Grupos de
ranking) Trabajo
28
(ATG) Personal de UdN
 Modelo de referencia (META Group) Iniciativas
de la TI

Iniciativas de las U de N IAG Gestión del

Objetivos Modelización de negocio Oportunidades de
Servicio

Gestión de Negocio Desarrollo de

 Conciliar la perspectiva y enfoques Aplicaciones
Rediseño / Reingeniería
de las UdN con las realidades y Gestión de
Operaciones
Conciliación
enfoques de TI Requerimientos
Soporte
técnico
 Responsabilizarse de la Dirección ...

Realidades ...
estratégica de la TI en base a un Pilotos, Evaluaciones
Aspectos concretos
Tecnológicas

equipo mixto con la Dirección de Aspectos

concretos
Negocio Filtro
(posibilidades
Filtro evaluaciones
Grupos de
Funciones ranking)
Trabajo (GdT)
Personal de U d N Personal
 Se encarga de la "venta" a alto Composición TI

nivel de las oportunidades de la TI  Pocos miembros permanentes, (Comité Ejecutivo), Personal

 Establece las prioridades en TI
 Analiza, regula y toma decisiones
sobre las grandes acciones de T/I:
 Políticas, Procedimientos,
estrategias y estándares (PPEE)
 Aplicaciones/Proyectos
de SIS y de UdN como staff virtual y grupos trabajo (GdT)
 Responsable de Informática
 Dirección de las Áreas Comercial, Administrativo-Financiera
e Industrial
 Responsables SIS implicados en desarrollo de arquitectura
de sistemas (Planificación de TI, Desarrollo, ...) (*)
 Dirección de alto nivel de las UdN (*)

 Outsourcing  Staff de la Alta Dirección (CEO) (*)

29
 Presupuesto
Modelo de referencia (META Group)
Estructuración por líneas finales (proveedores de servicios
cross-plataforma) en vez de por disciplinas técnicas verticales
(host, comunicaciones, departamentales, microinformática)

Gerentes de “producto”
Gestión del Servicio

Planificación

Gerentes de
“clientes”
Explotación

Desarrollo y mantenimiento

Soporte técnico

Help Desk
30
 Modelo de referencia (META Group)
Acuerda el nivel de servicio (SLA)
con los usuarios y evalúa de forma
Actúan como interfaz con las
continuada si se alcanzan o no los

Gerentes de “producto”
Gestión del Servicio
UdN y trasladan sus
objetivos de servicio. Planificación

Gerentes de
requerimientos al resto de SIS.

Clientes
Explotación
Planifica la evolución tecnológica
coordinando con la planificación Desarrollo y mantenimiento Desarrollar/mejorar el servicio
estratégica del IAG. Requiere: Soporte técnico
ofrecido y coordinar "ventas"
• Incorporar personal de con los coordinadores
Help Desk
planificación en las diversas informáticos.
disciplinas técnicas. Por cada servicio ofrecido por
• Introducir el "feedback" de las SIS.
UdN en el ciclo de Punto único de contacto para resolución de
planificación. problemas de usuarios abarcando sistemas,
Explotación diaria de la instalación, red de comunicaciones y entornos
operaciones. microinformáticos y de usuario final.
Resolución de problemas. Cuentan con Realiza la distribución y seguimiento de la
especialistas técnicos en cada área de resolución de problemas a través de los
la infraestructura de TI. servicios SIS y/o con proveedores externos.
Desarrollo y mantenimiento de aplicaciones operativas y
coordinación de las iniciativas de desarrollo de aplicaciones
31 las UdN, incorporando disciplina metodológica.
por
Modelo de referencia (META Group)
¿Dónde situar a nuestros “Gerentes de Clientes”?
¿De dónde es más conveniente que provengan?

A 4
3 B Alternativas
C
1.- En la función de TI
H 2.- En la Unidad de Negocio
2 1 D 3.- Rotación periódica U de N/TI
4.- Crecimiento interno de
G informáticas
informáticas en
en las
las UdN
UdN
F E

32
Las Organizaciones Modernas

33
Las organizaciones modernas

TIENEN QUE DEMOSTRAR que conocen las

directrices de negocio tanto las corporativas como
las de las UdN.
Este conocimiento debe incluirse en cualquier
documento de arquitectura o estrategia de TI

34
Las organizaciones modernas

• Es más importante la I que la T

– Nueva forma de prestación de servicio, soporte y venta a los
clientes.
– ¿Crecimiento vs. consolidación (por cada Unidad)?
– ¿Forma de adquisición?
– Las Unidades de Negocio están presionadas por la generación
de beneficios y el ahorro de costes.
– ¿Concentración o dispersión de personal?
– ¿Sinergias entre las UdN? (Ej.: por clientes, productos, ...).

35
 Las organizaciones modernas
Organización funcional/horizontal de la I/O

Organización CIO

Integración (con el Negocio)

Marketing Grupo de
Arquitectura de
Educación la Información
(IAG)
Métricas
Gestión Proyecto Gestión Proceso
Datos
Planificación y Ingeniería de Gestión de Gestión del
Arquitectura Servicio Desarrollo
Costes (totales) Infraestructura Operaciones Aplicaciones
técnica (Construir) (Explotar) (Soporte a
(Planificar) Clientes)
Planif. Estr. Gestión proyectos Centro Control Help Desk
Arq. Técnica infraestr. y Gestión Gest. de Nivel Desarrollo
Org. Despliegue de red CPD Servicio (SLA) Gest. Proyectos
Despliegue C/S. Oper. Red Product Mantenimiento
Oper. C/S Managers
Gerente Línea
Negocio

FC Equipos
 Las organizaciones modernas
Asimilación de la TI en las unidades de negocio

Ayer

Usuario
Función TI
Final

Organización Tecnología Negocio CLIENTE

Integración (con el Negocio)

Hoy (objetivo): Equipos mixtos TI/usuario final
Marketing

Educación Tecnología Soporte de

Valor Añadido CLIENTE
como utility
al Negocio
Métricas

Datos "Insourcing"
Outsourcing Selectivo
TI más orientada al negocio
Costes (totales)

FC Nuevo papel del Director de Cambio de Desafio de cambio de cultura

Información prioridades de la y reeducación en la función
(CIU/VPIT) función TI de TI
 Las organizaciones modernas
Hacer de la satisfacción del cliente el elemento central de
conducción de la I/O
Organización
Reenfocar la I/O como un proveedor ("outsourcer") interno
Integración (con el Negocio) Los usuarios son clientes, con otras posibilidades de elección.
La unidad TI debe "competir" por los presupuestos informáticos
Marketing de las líneas de negocio.
Generar mecanismos de colaboración con clientes (usuarios):
Educación Generación de presupuestos
Modelización y prototipado
Métricas Disponer de gestores de relaciones con las U de N
Cambio cultural profundo
Datos
Implica una mentalidad de servicio extraña para muchos
Costes (totales) "informáticos"
Las nuevas necesidaes requieren un nuevo perfil humano, no
tradicional en TI:
Gran comunicador
Orientado al Servicio al Cliente
Participativo y adecuado para trabajar en equipo
Conocimiento suficiente de la tecnología
Renombrar la organización (cargos/responsabilidades)
FC "Consultor" en comunicación interna.
 Las organizaciones modernas
La I/O concebida como una organización orientada al
aprendizaje que de forma continua renueva y actualiza sus
conocimientos
Organización

Integración (con el Negocio) Responsabilidad "no abicable" de la Unidad de TI

Marketing Dirigida a los aspectos básicos (costituyentes)
Necesidad imperiosa de crear un "cliente educado"
Educación
Continuada
Métricas Con los balances adecuados entre
Datos La "hype" del vendedor
El síndrome de la "revista de informática"
Costes (totales)
Realizada en buena medida por "externos"
Universidades
Consultores
Analistas
En ocasiones algún fabricante
FC
 Las organizaciones modernas
Medición de la I/O en valor de negocio, y no meramente en costes

Organización
Disponer de algún tipo de métrica es imprescindible de cara a
propiciar la mejora continua
Integración (con el Negocio)
Métodos de medición:
Marketing La rapidez de entrega se convertirá en la mejor forma, sino
en la única forma, de medir el valor de la inversión en TI.
Educación Evaluación cualitativa, dada la dificultad de cuantificación del
impacto sobre parámetros de negocio:
Métricas Impacto en productividad
Atracción de clientes
Datos Creación de mercados
Reducción de costes de operación
Costes (totales) Cumplimiento de objetivos:
Financieros: Racionalización del nivel de gasto
De Gestión: Medida cuantificable por resultados
Emocionales: Nivel de satisfacción
Métodos de "benchmarking":
Organizaciones similares
Las mejores prácticas
Autocrítica. No existe realmente el concepto de "compañías
comparables". Las únicas métricas con sentido son las que
analizan la evolución temporal de la propia compañía.
FC
 Las organizaciones modernas
La necesidad más básica de los usuarios (clientes) es
información.
Organización
No existe la "saturación de información". Si la información es
Integración (con el Negocio) realmente útil, el apetito de los usuarios es insaciable.
Controlar/atesorar la información hace decrecer su valor, el
Marketing compatirla lo incrementa.
Educación Conciencia creciente de la importacia de la Gesitón del Dato
Crecimientos por encima del 50% y superiores
Métricas
Dato descentralizado
Datos El mayor crecimiento
Costes (totales) Menor gestión
Mayor responsabilidad de la TI

FC
Las organizaciones modernas
Los costes "ocultos" ocultan el "coste real" de la TI

Presupuesto TI Costes Coste Presupuesto

Organización centralizado + Ocultos = Real real ajustado

Integración (con el Negocio) Hardware 30% + 25% 38% 25%

Marketing 16% + 30% 20% 13%

Software
Educación
Comunicaciones 12% 12% 8%
Métricas
Personal 35% + 100% 70% 47%
Datos
Servicios 7% + 40% 10% 7%
Costes (totales) TOTAL 100% 150% 100%

Desconocidos ...
La TI "En la sombra" La TI "en la sombra" constituye el
El coste total Fenómeno natural acelerado por la mayor impedimento al
explosión del PC cliente/servidor
El impacto en la
Creciente
productividad de
Gran impacto en usuarios finales
usuario
No puede suprimirse
FC
Estrategias de transición

Habilidad
clave

I.Convertirse o comportarse de "jure" o de Marketing y

"facto" en un "outsourcer" interno Organización

II.Liderar el cambio tecnológico con el ejemplo, Tecnología

propiciando el cambio de sus propios sistemas Formación
internos. La clave del
Generar competencias nucleares cambio son las
("peopleware") personas y no
Organización y la tecnología
III.Asumir paulatinamente una mayor perspectiva Tecnología
de negocio
Organización y
IV.Desarrollar equipos multifuncionales entre TI y Marketing
las U de N

FC
Estrategias de transición
I "Outsourcer" interno
II Liderar con
el ejemplo
Aplicar principios de
rediseño a la propia
organización de TI.
Implantar sistemas C/S para
la propia gestión de la
unidad que puedan servir de
modelo a otras áreas y como
base de la formación interna.
Convertir los grupos de
tecnologías avanzadas en
grupos de tecnologías
aplicadas.
Desaprender cuando sea
necesario.
FC
Apoyar el movimiento de los presupuestos hacia las U e
N.
Crear funciones de marketing y servicio hacia las U de N.
Desempeñar el papel de "facilitador" frente al de
"establecedor" de estándares.
Vender servicios de "integrador interno".
III Asumir una mayor perspectiva de negocio
Adoptar perspectiva de coste y/o ativo sobre la plataforma "no generadora
de ingresos".
Dedicar el 25% del presupuesto actual a las "nuevas realidades"
(infraestructura, formación).
Emplear el "outsourcing" selectivo para transferencia tecnológica.
Asumir la "especificación incompleta" como algo natural.
IVDesarrollar equipos multifuncionales
Rotación del personal entre funciones e incluso con las U de N.
Diseñar incentivos para facilitar el movimiento de los profesionales,
evolucionando desde una experiencia monolítica a otra más heterogénea.
Separar el reconocimiento (título, posición) de la recompensa (incentivo).
Soporte multiplataforma de las futuras aplicaciones.
Estrategias de transición
• Liderazgo innovador por parte de la función de TI
• Reorganización centrada en el cliente (usuario) a través de la
explotación de las nuevas tecnologías.
• Diseño de programas de formación/educación de la TI que
enfaticen la orientación al negocio, al cliente y a la asimilación
de los nuevos enfoques.
• Creación de una nueva infraestructura de TI que facilite estos
nuevos requerimientos alrededor de:
• Mejora del acceso a la información: redes, plataformas I*Net,
herramientas de colaboración, etc.
• Help-desk unificado (multidimensional) para la gestión de red
y de los sistemas.
• Puentes organizativos que faciliten el enfoque de
"confederación"
FC
en la gestión de la información.
Estrategias de transición

"Lumpy clusters"
(cúmulos
grumosos)

Enfoque de tarea Enfoque de proyecto

Gestión de red. Se asignan recursos y se crean equipos/COE

Gestión de almacenamiento. (clusters), según las necesidades (ej.: networking,
Planificación de trabajo. optimización, rendimiento, gestión de sistemas
Gestión rendimiento. cross-plataforma, etc.)
Etc. Una vez terminado el proyecto el equipo se disuelve
y se crea otro nuevo según necesidad.
El proceso es el que dirige a una organización
LA IMPORTANCIA DE LOS basada en una arquitectura heterogénea.

EQUIPOS
FC
DE TRABAJO IAG "empuja" (push) a la ITO Progresiva
Los equipos "tiran" (pull) de la ITO transformación
de la TI
Estrategias de transición

Unidades de usuarias

SLA¨s Informes de Nivel de Servicio

$
Gerentes de “clientes” (UdN)
Servicio de TI#1

Servicio de TI#8
Servicio de TI#2

Servicio de TI#3

Servicio 5
Servicio 4

Servicio 6

Servicio 7
“Over head” “Over head”

47
La evolución hacia el consultor
interno
• El perfil, conocimiento y actitudes de nuestros profesionales
debe cambiar: la vuelta al talento frente al tecnócrata
Conocimientos
Técnicas
Herramientas

• Perfiles
• Ambición híbridos
• Esfuerzo • Aprendizaje
• Capacidad de
análisis
• Rigor

• Empatía
Comportamiento
• Espíritu de servicio Actitudes
Proceso • Escuchar
de • Habilidades
Selección
FC escénicas
• “Coacher”
¿Qué hemos hecho mal?
 Errores en procesos
 Enfoque interno vs. externo.
Procesos  Análisis/diseño abstracto de

procesos.
 Enfoque de procesos

Tecnología unidimensional.
Personas  Énfasis en procesos de escaso

valor añadido

Errores tecnológicos:


 Percibida como la “bala de plata”.

Cultura
?  Hacer lo mismo más rápido.

 Sobreestimación del valor del C/S.

? Factor humano
 Infravaloración de los costes de

migración.
Cuestiones
49
culturales
Conclusiones

• Reinventar la organización de TI como una organización de

servicios orientada al cliente, el CRM es fundamental,
marketing, gestión de relaciones y servicio son los factores
críticos para el éxito.
• Proporcionar soporte a las nuevas necesidades de
información de los usuarios afectará significativamente a las
operaciones de TI y exigirá mayor (y mejor) uso de servicios
externos (outsourcing selectivo).
• Las competencias nucleares de la organización de TI deberán
evolucionar rápidamente para satisfacer las necesidades de
información, gestionar los contratos y competir efectivamente
con los “outsourcers”.

50
Competencias de los Recursos
Humanos de Tecnologías de la
Información

51
Competencias de los RRHH de
TI
• “Las normas que rigen el mundo laboral están cambiando y
en la actualidad a los empleados y candidatos potenciales no
se les juzga simplemente por su nivel de inteligencia, ni por
poseer una determinada formación o experiencia -estas son
las condiciones mínimas, las capacidades “sine qua non”- se
les exige además determinadas habilidades y capacidades
del mundo de los sentimientos y de las emociones.

• En estos momentos las compañías líderes buscan personas

capaces de relacionarse adecuadamente, de automotivarse y
de inspirar a otros, de crear y mantener equipos productivos
y creativos, personas con un alto coeficiente de inteligencia
emocional”.

52
 Competencias de los RRHH de
TI
• Las competencias son el conjunto de CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES y ACTITUDES necesarias para poder desarrollar las
MISIONES, RESPONSABILIDADES, FUNCIONES y OBJETIVOS
actuales y futuros de un conjunto de puestos de trabajo

Conocimientos y
habilidades
técnicas

MODELO DE COMPETENCIAS

Cualidades Conocimientos,
humanas y habilidades y
desarrollo actitudes para la
personal interrelación personal
53
 Competencias de los RRHH de
TI
• Composición de los Equipos de Proyecto:
– Gerente de Proyecto
Asignación de RRHH y creación
– Usuarios de Negocios de equipos según necesidades.
– Especialistas en Tecnologías Una vez terminado el proyecto, el
equipo se disuelve
• Disciplinas específicas:
» Organización, Planificación y Coordinación de Actividades
» Gestión del Riesgo y Contingencias
» Gestión de Costes y Presupuestos
• Perfil del Gerente de Proyecto:
– Líder
– Negociador
– Gestor de estados de ánimos y expectativas
– Facilitador de sinergias entre usuarios, tecnólogos y externos
54 – Conocedor de las limitaciones y potencialidad de las Tecnologías
– Comprensión del Negocio y sus requerimientos
Competencias de los RRHH de
TI
• Orientados a trabajar por procesos / servicios
• Dotados con especialistas tecnológicos
• Aplicación de Metodologías y uso sistemático de herramientas
• Capacidad de trabajar bajo disciplina y procedimientos
• Orientación al servicio y a la satisfacción del cliente
• Ordenados, concienzudos, detallistas
• No les gusta tanto el trabajo creativo e innovador

Asignación estable de RRHH,

organización basada en el
concepto de COE, asignación
temporal de personas
puntualmente a proyectos.

55
Competencias de los RRHH de
TI
• Son los diplomáticos de la TI, buscan restablecer las
relaciones y favorecer la relación con el cliente se les puede
pedir:
– Reconstruir y mantener las relaciones entre la función
informática corporativa y los clientes
– Educar a los clientes sobre el valor que puede aportar la
tecnología
– Educar a la función informática sobre las necesidades de los
clientes
– Construir un vocabulario común entre TI y sus clientes
– Configurarse en el punto único de contacto con TI
• A largo plazo, “responsables” de clientes y de los procesos de
relación con ellos
56
Competencias de los RRHH de
TI • Se caracterizan por:
– Habilidades de Relación Interpersonal:
• Comunicación
• Empatía
• Capacidad de escucha
• Habilidades escénicas
– Conocimiento del Negocio:
• Capacidad de Identificación de Oportunidades
• Comprensión de Requerimientos de Cliente
– Gestión del Cliente:
• “Coacher”
• Gestión de Expectativas
– Capacidades personales:
• Proactividad

57
• Creatividad
• Intuición
Competencias de los RRHH de
TI
• El líder, además ha de ser:
– Político
– Estratega
– Director (organización, planificación y control)
– Integrador
– Gestor del conocimiento
• Sistemas de información
• Personas (equipos/proyectos)
– Comercial
– Interlocutor
– Staff

58
Competencias de los RRHH de
TI
“capacidad de movilizar a las personas de manera eficaz,
respetuosa y enriquecedora”
“es el arte de lograr que otros deseen hacer
algo que el líder está convencido que se
debe hacer”

1 Promover la innovación y el cambio

TAREAS 2 Inspirar más visión

3 Movilizar a los seguidores

59
El impacto de las Competencias en la
Organización de TI (ITO)

60
 La ITO por competencias
Grupo de
Estrategia de la
Información

Gestión de Nivel de GOBIERNO de la TI

Servicios
Gerentes de
Planificación
clientes
Desarrollo
Operaciones / Unidad DE
Unidad DE Unidad DE
Producción PROYECTOS SERVICIOS
ATENCIÓN AL
CLIENTE
Soporte técnico
“Help-Desk” Corporativo

¿Cuál es el impacto de la gestión de

61 las personas y sus competencias?
La ITO por competencias
Grupo de
Gobierno de
Estrategia de la
Información TI

Administración Staff Técnico

Unidad de
Unidad de Unidad de
ATENCIÓN
PROYECTOS SERVICIOS
AL CLIENTE

ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓNPOR
PORPROCESOS
PROCESOSYYCOMPETENCIAS
COMPETENCIAS

 Posibilidad de Descentralización de algunas funciones a las

Unidades de Negocio, según recursos, capacidad técnica y
62 oportunidad
 La ITO por competencias
• Responsabilidad:
– Planificación de Proyectos
– Ejecución de Proyectos
Gobierno de TI
– Gestión de Proyectos
– Preparación del paso a producción
Administración Staff Técnico • Desarrollo de Aplicaciones:
– Nuevos Desarrollos
– Parametrización e Implantación de
Unidad de
Unidad de Unidad de
SERVICIOS
ATENCIÓN
paquetes
AL CLIENTE
PROYECTOS
– Mantenimientos de gran alcance
– Consultoría a U de N con recursos de TI
Desarrollo Desarrollo
I+D • Desarrollo de Infraestructuras:
APLICACIONES INFRAESTRUCTURAS
– Redes
– Servidores
– Centros de Datos
– Componentes de PC
• Investigación y Desarrollo
63
 La ITO por competencias
• Responsabilidad:
– Operación de los productos y
servicios de TI
Gobierno de TI
• Servicios de Aplicación:
– Enfocado al cumplimiento de los
Administración Staff Técnico

niveles de servicio establecidos

– Soporte a la Infraestructura
Unidad de
Unidad de – Mantenimiento de Aplicaciones
PROYECTOS Unidad de ATENCIÓN

SERVICIOS
AL CLIENTE
• Servicios de Microinformática:
– Soporte al ciclo de vida del PC
Servicios de
Servicios de MICRO Gestión de
– Gestión del entorno de red LAN
APLICACIÓN -INFORMÁTIC Cambios – Ofimática
A
– Correo electrónico
– Groupware
• Control de Cambios
– Gestión y Ejecución del paso a
64 Producción
 La ITO por competencias
• Responsabilidad:
– Gestión de Relaciones con Clientes
Gobierno de TI

• Funciones:
Administración Staff Técnico – Help Desk
– Gerentes de Líneas de Negocio
(Cuentas)
Unidad de
PROYECTOS
Unidad de
SERVICIOS
Unidad de – Gestión de Proveedores de
ATENCIÓN
AL CLIENTE Outsourcing
– Gestión de Niveles de Servicio
– Mercadeo de TI

65
 La ITO por competencias
• Responsabilidad:
Gobierno de TI
– Apoyo al CIO en establecimiento de
estrategias y alineamiento con el
Administración Staff Técnico negocio

• Funciones:
Unidad de
Unidad de
PROYECTOS
Unidad de
SERVICIOS
ATENCIÓN
AL CLIENTE
– Definición y Planificación de la
Estrategia de la Información
– Establecimiento y vigilancia de
estándares y lineamientos
– Aseguramiento de la Calidad

66
 La ITO por competencias
• Responsabilidad:
Gobierno de TI
– Soporte administrativo

Administración Staff Técnico • Funciones:

– Recursos Humanos
– Finanzas y Presupuestos
Unidad de
Unidad de
PROYECTOS
Unidad de
SERVICIOS
ATENCIÓN
AL CLIENTE
– Compras y Contrataciones (logística)
– Otros

67
La Importancia de la Arquitectura

68
 Focalizar la Organización
Liderazgo de
Producto

Excelencia Relación con

operativa el cliente

FIJAR LAS PRIORIDADES

Fuente: The Discipline of Market Leaders (Treacy)

69
 Arquitecturas Adaptativas

– La infraestructura de TI inhibe el suministro de aplicaciones.

– El suministro de aplicaciones inhibe los nuevos procesos.
– Los procesos están bajo una fuerte presión para cambiar.

SUMINISTRO NUEVOS
INFRAESTRUCTURA
DE PROCESOS
DE TI
APLICACIONES DE NEGOCIO

ESTA SITUACIÓN PROVOCA VIOLENTAS

REACCIONES EN LOS USUARIOS
70
 Arquitecturas Adaptativas

El tiempo es un
factor clave

Infraestructura
Nuevos “Conduce “Conduce
Requerimiento de Tecnologías
procesos de a” a”
s de Aplicación de la
negocio
Información

– El problema NO es el alinear las tecnologías de la información

con el negocio -el problema es el REALINEAMIENTO cuando
los negocios cambian-.
71
Plan de acción
“Cuadro de
Estrategia de Escenario meta
mando
negocio
integral”

Necesidades de Información

Visión Situación Análisis del Plan de

Futura Actual GAP Acción

• NOTA: Las organizaciones de TI NO PUEDEN desarrollar las

necesidades de información sin una estrategia de negocio
72
Arquitectura de la Información

– Comienza con principios e información que cruzan las Unidades.

• Procesos, políticas, procedimientos, parámetros de negocio.
• Búsqueda de aspectos comunes y diferenciadores.
– Define “fronteras electrónicas”.
• Divisiones/departamentos, proveedores, socios, clientes.
• Quien comparte qué y cuándo.
– Define la información
• Flujo, tiempo, profundidad, amplitud, custodias, niveles,
responsables.

73
Creando una cultura de la
información
– Una cultura de la información valora la información, asume la
necesidad de compartirla libremente y facilita el intercambio
proporcionando las estructuras organizativas y las plataformas
tecnológicas.
– Promovida por el uso de tecnologías como el trabajo en grupo,
redes de conocimiento, herramienta de soporte a la toma de
decisiones y de minería de datos, ...
– Mientras que la mayoría de los fracasos en proyectos se deben
a una pobre gestión, la realidad es que lo que falla es la cultura
de la información.

INNOVACIÓN SOSTENIDA

74
FIN

75