LA ORGANIZACIÓN DE

TI (ITO)
SU CONTRIBUCIÓN AL NEGOCIO

Francisco Calvo Vicente

Director de Consulting 1
 Innovación como factor clave

Estrategias Reestructuración - Dimensión

reducción de costes Presente
Reactiva I
Reorganización Interna
Rediseño G
procesos Más de lo mismo
y productos.
NUEVO

ESCENARIO

Creación de Mercado Innovación

Futuro
Proactiva
I
Diferenciación
Externo G

¿Nuevo Paradigma?
FC
 Innovación como factor clave

Información Conocimiento Comunicación Innovación

 Bases de datos  Data Warehouse  Internet

 Data Mining  Groupware
 Gestión del  Satélites y
conocimiento móviles
 DSS/EIS  PDA´s

Las herramientas actuales aumentan las capacidades humanas

FC
Retos de la gestión de la TI

Satisfacer Eficazmente ya Bajo Coste

Las NECESIDADES DEL NEGOCIO

(de las áreas usuarias o propias)

Gestionando La renovación tecnológica

: Los problemas organizativos y de personal
4
 Retos de la gestión de la TI
Peticiones Corporativas Peticiones de las Unidades de Negocio
Reestructuración Evolución y
Bajar costes cambios en las
Downsizing peticiones
Expansión geográfica Mayor control
DEPARTAMENTO Restricciones de
DE T.I. presupuesto

Retos Tecnológicos Retos organizativos y de personal

Nuevas infraestructuras (construir Reducción de personal
y gestionar) especializado
Herramientas poco modulares Actualización de
Mantenimiento de los núcleos de conocimientos
servicio en los sistemas Formación en
“heredados” marketing y ventas
INSOURCING OUTSOURCING
5
Problemas asociados al modelo de
organización de TI “clásico”
• Acciones no orientadas al negocio, dificultades para aportar valor a la
empresa
• Escasos vínculos con los clientes de TI
• Dificultades para ofrecer un servicio integrado a los clientes
• Freno a la innovación por:
• Falta de recursos estables y capacitados para proyectos
• Conflictos de intereses: día a día vs. otras actividades compartidas
• Estructura inflexible ante los cambios en el negocio
• Altos tiempos de respuesta a las solicitudes de los clientes (tiempo de
navegación entre expertos, gestión prioridades)
• Actividad de TI poco planificada, con múltiples interrupciones al personal de
operaciones
• Búsqueda de soluciones de TI externas por parte de los clientes
• Imagen ante proveedores desintegrada
• Inexistencia de labor de Mercadeo de Tecnología de la Información
6
 Como Unidad de Servicio ...
Prestación del Unidad de Negocio Requisito de
Servicio negocio

Gestión del
Operaciones SLA¨s Servicio
Informes de Gestión

Help desk Corporativo

Pruebas de Requerimientos
Sistema Técnicos

Ingeniería e Planificación
Instalaciones y Diseño
Especificaciones
Técnico/Funcionales

8
Como Unidad de Servicio ...

Considerar la función informática como un

Proveedor interno de servicios

En alianza estratégica con las unidades de negocio

Nuevos perfiles profesionales

¿Que se necesita? Nuevas habilidades de relación
Nuevos mecanismos de gestión y
control
Nuevas herramientas

10
 Evolución en la estructura organizativa

Escenario 1 Escenario 2

Organización vertical Transición

funcionalmente estructurada 1987-2000
1970's-2000

"Principados medievales" Surgimiento de procesos

Funcionales superficiales cross-funcionales
Esencialmente auto-contenida Outsourcing selectivo de
funciones verticales 11
Evolución en la estructura organizativa

Escenario 3 Escenario 4

Cross-funcional Corporación virtual

1988-2003 2000 +

Dominan los procesos Domina el "capital intelectual"

cross-funcionales Amplio outsourcing de
Outsourcing selectivo de procesos cross-funcionales
procesos cross-funcionales Domina "el proyecto" 12
Evolución en la estructura organizativa
100%
Escenario 2
transición
50%
Escenario 3
Cross-
funcional 4
Escenario
0% "virtual"
1995 2000 2010
Evolución desde un modelo de La función informática debe
organización jerárquica rediseñarse a si misma si quiere
funcionalmente estructurada participar en el rediseño del
hacia una "corporación vertical" entorno de negocio.
enfocada hacia la generación de
ideas que reúne los recursos
necesarios en cada momento
13
sobre una base de proyectos.
Escenarios de evolución de la organización

Escenario 1

Organización vertical
estructurada funcionalmente
1970-2000

Alta Dirección Corporativa

TI Central U de N
IAG TI IAG= Information Architecture Group
SIS= Systems Integration Services
SIS TI
ATG= Advanced Technologies Groups
ATG TI UdN= Unidad de Negocio

Consultores internos TI ECF= Equipos Cross-funcionales

14
Escenarios de evolución de la organización

Escenario 2

Transición
1987-2000

Alta Dirección Corporativa

TI Central U de N
IAG TI

Gerentes de
Servicios en

Usuarios
outsourcing SIS TI
ATG TI
Consultores internos TI

Procesos cross-funcionales
15
 Escenarios de evolución de la organización

Escenario 3 Servicios en Outsourcing

Logística RRHH Contabilidad Producción ...
Cross-funcional
1988-2003 Gestor de contratistas

Alta Dirección Corporativa

TI Central “Comité”
IAG Cross-funcional
ECF
Como parte de
SIS ECF
TI Central
ATG ECF
Consultores “Custodios”
de procesos ECF
internos

Soporte Cross-funcional
16
Procesos cross-funcionales
Escenarios de evolución de la organización

Escenario 4

Corporación virtual
2000 +
Compañía Virtual
Equipo de Generación Equipo de Generación
Productos/Servicios Ejecución Proyectos

Gestor de contratistas

Servicios
Logística I+D
Producción Socios
Contabilidad
comerciales
Soporte
Compras
a cliente
RRHH Ingeniería
17
Escenarios de evolución de la organización

Empresa Virtual
Equipo de Generación Equipo de ejecución
de productos/Servicios proyectos

Contratista General

Servicios Socios
comerciales
Logística I+D

Contabilidad Producción Comunidades

de interés
Compras Soporte
Clientes

Ingeniería Co-opetition
RRHH
18
 Organización por procesos

Modelo Tradicional Modelo por Procesos

Coordinador Coordinador
de TI de TI

T T T T P P P P

P P P P P P P P P T T T T T T T T T
Disciplinas Disciplinas Disciplinas Disciplinas Disciplinas Disciplinas

Rendimiento técnico Rendimiento de Usuario

(DASD, Red, On-Line, Batch) (Integraciónde rendimiento
a través de todas las plataformas)
T = Dominios Tecnológicos (sistemas centrales, departamentales, microinformática, networking, ...)
P = Procesos (planificación, operaciones, desarrollo de infraestructura, ...)
D = Disciplinas o Tareas (gestión de rendimiento, gestión de eventos, gestión almacenamiento, seguridad, ...)

19
Organización por procesos

• Establecer los requisitos de información y los procesos que

facilitarán la realización del Plan Estratégico.
• Mejores en tiempos de respuesta
• Mejor conocimiento de los clientes (“Target marketing”)?
• Ligazón más profunda y más rápida entre los criterios de prestaciones?
• ¿Flexibilidad?, ¿Eficiencia?
• ¿Nuevas formas de prestación de servicios
• Definición y medición de SLA’s (Acuerdos de Nivel de Servicio)

20
 Dónde buscar los procesos? Modelo del
proveedor

Marketing y fuerza de Venta alto nivel

ventas de alto nivel

Decide cuando usar fuerza propia o

“Outsourcing” buscar servicios externos

Marketing de
CLIENTE
productos Venta
Responsables de “Técnica”
Técnicos de
productos ventas

Ingeniería de
producto
Soporte a clientes
(Customer Services) 21
 Modelo de referencia (META Group)
“outsourcing”

Venta a alto nivel de Vertical y funcional

selectivo

los requerimientos Directivos

Comité de Estrat. de negocio o Senior de las
de Información posibilidades de la TI Unidades de
Negocio (U de N)
Comités Técnicos
Políticas

Unidades
Gestión de Nivel de de Negocio
Servicios (U de N)
Gerentes de
Planificación
“Clientes”
Operaciones / Clientes
Producción externos
Desarrollo
Soporte técnico
“Help-Desk” Corporativo Especificaciones de las
necesidades funcionales
Servicios de Integración
de Sistemas 22
 Modelo de referencia (META Group) Iniciativas
de la TI
Comité de E. de
Iniciativas de las UdN Información (IAG) Gestión del
Modelización de Servicio
Oportunidades de
negocio Gestión de Desarrollo
Negocio de
Rediseño / Aplicaciones
Reingeniería Gestión de
Conciliación Operaciones
Requerimientos Soporte
... técnico

Realidades ...
Pilotos, Evaluaciones
Tecnológicas
Aspectos concretos
Aspectos
concretos
Filtro Filtro evaluaciones
(posibilidades Grupos de
ranking) Trabajo
(ATG) Personal de UdN 23
 Modelo de referencia (META Group) Iniciativas
de la TI

Iniciativas de las U de N IAG Gestión del

Objetivos Modelización de negocio Oportunidades de
Servicio

Gestión de Negocio Desarrollo de

 Conciliar la perspectiva y enfoques de las Aplicaciones
Rediseño / Reingeniería
UdN con las realidades y enfoques de TI Gestión de
Operaciones
Conciliación
 Responsabilizarse de la Dirección Requerimientos
Soporte
estratégica de la TI en base a un equipo ... técnico

mixto con la Dirección de Negocio Pilotos, Evaluaciones

Realidades ...
Tecnológicas
Aspectos concretos
Funciones Aspectos
concretos
 Se encarga de la "venta" a alto nivel de las Filtro
(posibilidades
Filtro evaluaciones

oportunidades de la TI ranking)
Grupos de
Trabajo (GdT)
 Establece las prioridades en TI Composición
Personal de U d N Personal
TI

 Analiza, regula y toma decisiones sobre las  Pocos miembros permanentes, (Comité Ejecutivo), Personal
grandes acciones de T/I: de SIS y de UdN como staff virtual y grupos trabajo (GdT)
 Políticas, Procedimientos, estrategias y  Responsable de Informática
estándares (PPEE)  Dirección de las Áreas Comercial, Administrativo-Financiera
 Aplicaciones/Proyectos e Industrial
 Responsables SIS implicados en desarrollo de arquitectura
 Outsourcing
de sistemas (Planificación de TI, Desarrollo, ...) (*)
 Presupuesto  Dirección de alto nivel de las UdN (*)
 Staff de la Alta Dirección (CEO) (*)
24
Modelo de referencia (META Group)

Estructuración por líneas finales (proveedores de servicios

cross-plataforma) en vez de por disciplinas técnicas verticales
(host, comunicaciones, departamentales, microinformática)

Gerentes de “producto”
Gestión del Servicio

Planificación

Gerentes de
“clientes”
Explotación

Desarrollo y mantenimiento

Soporte técnico

Help Desk

25
 Modelo de referencia (META Group)
Acuerda el nivel de servicio (SLA)
con los usuarios y evalúa de forma
Actúan como interfaz con las
continuada si se alcanzan o no los

Gerentes de “producto”
Gestión del Servicio
UdN y trasladan sus
objetivos de servicio. Planificación

Gerentes de
requerimientos al resto de SIS.

Clientes
Explotación
Planifica la evolución tecnológica
coordinando con la planificación Desarrollo y mantenimiento Desarrollar/mejorar el servicio
estratégica del IAG. Requiere: Soporte técnico
ofrecido y coordinar "ventas"
• Incorporar personal de con los coordinadores
Help Desk
planificación en las diversas informáticos.
disciplinas técnicas. Por cada servicio ofrecido por
• Introducir el "feedback" de las SIS.
UdN en el ciclo de Punto único de contacto para resolución de
planificación. problemas de usuarios abarcando sistemas,
Explotación diaria de la instalación, red de comunicaciones y entornos
operaciones. microinformáticos y de usuario final.
Resolución de problemas. Cuentan con Realiza la distribución y seguimiento de la
especialistas técnicos en cada área de resolución de problemas a través de los
la infraestructura de TI. servicios SIS y/o con proveedores externos.
Desarrollo y mantenimiento de aplicaciones operativas y
coordinación de las iniciativas de desarrollo de aplicaciones
por las UdN, incorporando disciplina metodológica. 26
Modelo de referencia (META Group)
¿Dónde situar a nuestros “Gerentes de Clientes”?
¿De dónde es más conveniente que provengan?

A 4
3 B Alternativas
C
1.- En la función de TI
H 2.- En la Unidad de Negocio
2 1 D 3.- Rotación periódica U de N/TI
4.- Crecimiento interno de
G informáticas en las UdN
F E

27
Las Organizaciones
Modernas

28
 Las organizaciones modernas

TIENEN QUE DEMOSTRAR que conocen las directrices de

negocio tanto las corporativas como las de las UdN.

Este conocimiento debe incluirse en cualquier

documento de arquitectura o estrategia de TI

29
Las organizaciones modernas

• Es más importante la I que la T

• Nueva forma de prestación de servicio, soporte y venta a los clientes.
• ¿Crecimiento vs. consolidación (por cada Unidad)?
• ¿Forma de adquisición?
• Las Unidades de Negocio están presionadas por la generación de
beneficios y el ahorro de costes.
• ¿Concentración o dispersión de personal?
• ¿Sinergias entre las UdN? (Ej.: por clientes, productos, ...).

30
 Las organizaciones modernas
Organización funcional/horizontal de la I/O

Organización CIO

Integración (con el Negocio)

Marketing Grupo de
Arquitectura de
Educación la Información
(IAG)
Métricas
Gestión Proyecto Gestión Proceso
Datos
Planificación y Ingeniería de Gestión de Gestión del
Arquitectura Servicio Desarrollo
Costes (totales) Infraestructura Operaciones Aplicaciones
técnica (Construir) (Explotar) (Soporte a
(Planificar) Clientes)
Planif. Estr. Gestión proyectos Centro Control Help Desk
Arq. Técnica infraestr. y Gestión Gest. de Nivel Desarrollo
Org. Despliegue de red CPD Servicio (SLA) Gest. Proyectos
Despliegue C/S. Oper. Red Product Mantenimiento
Oper. C/S Managers
Gerente Línea
Negocio

Equipos
FC
 Las organizaciones modernas
Asimilación de la TI en las unidades de negocio

Ayer

Usuario
Función TI
Final

Organización Tecnología Negocio CLIENTE

Integración (con el Negocio)

Hoy (objetivo): Equipos mixtos TI/usuario final
Marketing

Educación Tecnología Soporte de

Valor Añadido CLIENTE
como utility
al Negocio
Métricas

Datos "Insourcing"
Outsourcing Selectivo
TI más orientada al negocio
Costes (totales)

Nuevo papel del Director de Cambio de Desafio de cambio de cultura

Información FC prioridades de la y reeducación en la función
(CIU/VPIT) función TI de TI
 Las organizaciones modernas
Hacer de la satisfacción del cliente el elemento central de
conducción de la I/O
Organización
Reenfocar la I/O como un proveedor ("outsourcer") interno
Integración (con el Negocio) Los usuarios son clientes, con otras posibilidades de elección.
La unidad TI debe "competir" por los presupuestos informáticos
Marketing de las líneas de negocio.
Generar mecanismos de colaboración con clientes (usuarios):
Educación Generación de presupuestos
Modelización y prototipado
Métricas Disponer de gestores de relaciones con las U de N
Cambio cultural profundo
Datos
Implica una mentalidad de servicio extraña para muchos
Costes (totales) "informáticos"
Las nuevas necesidaes requieren un nuevo perfil humano, no
tradicional en TI:
Gran comunicador
Orientado al Servicio al Cliente
Participativo y adecuado para trabajar en equipo
Conocimiento suficiente de la tecnología
Renombrar la organización (cargos/responsabilidades)
"Consultor" en comunicación interna.
FC
 Las organizaciones modernas
La I/O concebida como una organización orientada al
aprendizaje que de forma continua renueva y actualiza sus
conocimientos
Organización

Integración (con el Negocio) Responsabilidad "no abicable" de la Unidad de TI

Marketing Dirigida a los aspectos básicos (costituyentes)
Necesidad imperiosa de crear un "cliente educado"
Educación
Continuada
Métricas Con los balances adecuados entre
Datos La "hype" del vendedor
El síndrome de la "revista de informática"
Costes (totales)
Realizada en buena medida por "externos"
Universidades
Consultores
Analistas
En ocasiones algún fabricante

FC
 Las organizaciones modernas
Medición de la I/O en valor de negocio, y no meramente en costes

Organización
Disponer de algún tipo de métrica es imprescindible de cara a
propiciar la mejora continua
Integración (con el Negocio)
Métodos de medición:
Marketing La rapidez de entrega se convertirá en la mejor forma, sino
en la única forma, de medir el valor de la inversión en TI.
Educación Evaluación cualitativa, dada la dificultad de cuantificación del
impacto sobre parámetros de negocio:
Métricas Impacto en productividad
Atracción de clientes
Datos Creación de mercados
Reducción de costes de operación
Costes (totales) Cumplimiento de objetivos:
Financieros: Racionalización del nivel de gasto
De Gestión: Medida cuantificable por resultados
Emocionales: Nivel de satisfacción
Métodos de "benchmarking":
Organizaciones similares
Las mejores prácticas
Autocrítica. No existe realmente el concepto de "compañías
comparables". Las únicas métricas con sentido son las que
analizan la evolución temporal de la propia compañía.

FC
Las organizaciones modernas

La necesidad más básica de los usuarios (clientes) es

información.
Organización
No existe la "saturación de información". Si la información es
Integración (con el Negocio) realmente útil, el apetito de los usuarios es insaciable.
Controlar/atesorar la información hace decrecer su valor, el
Marketing compatirla lo incrementa.
Educación Conciencia creciente de la importacia de la Gesitón del Dato
Crecimientos por encima del 50% y superiores
Métricas
Dato descentralizado
Datos El mayor crecimiento
Costes (totales) Menor gestión
Mayor responsabilidad de la TI

FC
Las organizaciones modernas
Los costes "ocultos" ocultan el "coste real" de la TI

Presupuesto TI Costes Coste Presupuesto

Organización centralizado + Ocultos = Real real ajustado

Integración (con el Negocio) Hardware 30% + 25% 38% 25%

Marketing 16% + 30% 20% 13%

Software
Educación
Comunicaciones 12% 12% 8%
Métricas
Personal 35% + 100% 70% 47%
Datos
Servicios 7% + 40% 10% 7%
Costes (totales) TOTAL 100% 150% 100%

Desconocidos ...
La TI "En la sombra" La TI "en la sombra" constituye el
El coste total Fenómeno natural acelerado por la mayor impedimento al
explosión del PC cliente/servidor
El impacto en la
Creciente
productividad de
Gran impacto en usuarios finales
usuario
No puede suprimirse
FC
Estrategias de transición

Habilidad
clave

I.Convertirse o comportarse de "jure" o de Marketing y

"facto" en un "outsourcer" interno Organización

II.Liderar el cambio tecnológico con el ejemplo, Tecnología

propiciando el cambio de sus propios sistemas Formación
internos. La clave del
Generar competencias nucleares cambio son las
("peopleware") personas y no
Organización y la tecnología
III.Asumir paulatinamente una mayor perspectiva Tecnología
de negocio
Organización y
IV.Desarrollar equipos multifuncionales entre TI y Marketing
las U de N

FC
Estrategias de transición
II Liderar con
el ejemplo
Aplicar principios de
rediseño a la propia
organización de TI.
Implantar sistemas C/S para
la propia gestión de la
unidad que puedan servir de
modelo a otras áreas y como
base de la formación interna.
Convertir los grupos de
tecnologías avanzadas en
grupos de tecnologías
aplicadas.
Desaprender cuando sea
necesario.
I "Outsourcer" interno
Apoyar el movimiento de los presupuestos hacia las U e
N.
Crear funciones de marketing y servicio hacia las U de N.
Desempeñar el papel de "facilitador" frente al de
"establecedor" de estándares.
Vender servicios de "integrador interno".
III Asumir una mayor perspectiva de negocio
Adoptar perspectiva de coste y/o ativo sobre la plataforma "no generadora
de ingresos".
Dedicar el 25% del presupuesto actual a las "nuevas realidades"
(infraestructura, formación).
Emplear el "outsourcing" selectivo para transferencia tecnológica.
Asumir la "especificación incompleta" como algo natural.
IVDesarrollar equipos multifuncionales
Rotación del personal entre funciones e incluso con las U de N.
Diseñar incentivos para facilitar el movimiento de los profesionales,
evolucionando desde una experiencia monolítica a otra más heterogénea.
Separar el reconocimiento (título, posición) de la recompensa (incentivo).
Soporte multiplataforma de las futuras aplicaciones.
FC
Estrategias de transición
• Liderazgo innovador por parte de la función de TI
• Reorganización centrada en el cliente (usuario) a través de la
explotación de las nuevas tecnologías.
• Diseño de programas de formación/educación de la TI que
enfaticen la orientación al negocio, al cliente y a la asimilación de
los nuevos enfoques.
• Creación de una nueva infraestructura de TI que facilite estos
nuevos requerimientos alrededor de:
• Mejora del acceso a la información: redes, plataformas I*Net,
herramientas de colaboración, etc.
• Help-desk unificado (multidimensional) para la gestión de red y
de los sistemas.
• Puentes organizativos que faciliten el enfoque de
"confederación" en la gestión de la información.

FC
Estrategias de transición
Enfoque de tarea
Gestión de red.
Gestión de almacenamiento.
Planificación de trabajo.
Gestión rendimiento.
Etc.
LA IMPORTANCIA DE LOS
EQUIPOS DE TRABAJO
FC
"Lumpy clusters"
(cúmulos
grumosos)
Enfoque de proyecto
Se asignan recursos y se crean equipos/COE
(clusters), según las necesidades (ej.: networking,
optimización, rendimiento, gestión de sistemas
cross-plataforma, etc.)
Una vez terminado el proyecto el equipo se disuelve
y se crea otro nuevo según necesidad.
El proceso es el que dirige a una organización
basada en una arquitectura heterogénea.
IAG "empuja" (push) a la ITO Progresiva
Los equipos "tiran" (pull) de la ITO transformación
de la TI
Estrategias de transición

Unidades de usuarias

SLA¨s Informes de Nivel de Servicio

$
Gerentes de “clientes” (UdN)
Servicio de TI#1

Servicio de TI#2

Servicio de TI#3

Servicio de TI#8
Servicio 4

Servicio 5

Servicio 6

Servicio 7
“Over head” “Over head”

42
La evolución hacia el consultor interno

• El perfil, conocimiento y actitudes de nuestros profesionales debe

cambiar: la vuelta al talento frente al tecnócrata
Conocimientos
Técnicas
Herramientas

• Perfiles
• Ambición híbridos
• Esfuerzo • Aprendizaje
• Capacidad de
análisis
• Rigor

• Empatía
Comportamiento
• Espíritu de servicio Actitudes
Proceso • Escuchar
de • Habilidades
Selección escénicas
FC
• “Coacher”
¿Qué hemos hecho mal?

 Errores en procesos
 Enfoque interno vs. externo.
Procesos  Análisis/diseño abstracto de

procesos.
 Enfoque de procesos

Tecnología unidimensional.
Personas  Énfasis en procesos de escaso

valor añadido

Errores tecnológicos:


 Percibida como la “bala de plata”.

Cultura
?  Hacer lo mismo más rápido.

?
 Sobreestimación del valor del C/S.

 Infravaloración de los costes de

Factor humano migración.
Cuestiones
culturales
44
Conclusiones

• Reinventar la organización de TI como una organización de

servicios orientada al cliente, el CRM es fundamental, marketing,
gestión de relaciones y servicio son los factores críticos para el
éxito.
• Proporcionar soporte a las nuevas necesidades de información
de los usuarios afectará significativamente a las operaciones de
TI y exigirá mayor (y mejor) uso de servicios externos
(outsourcing selectivo).
• Las competencias nucleares de la organización de TI deberán
evolucionar rápidamente para satisfacer las necesidades de
información, gestionar los contratos y competir efectivamente
con los “outsourcers”.

45
Competencias de los Recursos
Humanos de Tecnologías de la
Información

46
Competencias de los RRHH de TI
• “Las normas que rigen el mundo laboral están cambiando y en
la actualidad a los empleados y candidatos potenciales no se les
juzga simplemente por su nivel de inteligencia, ni por poseer
una determinada formación o experiencia -estas son las
condiciones mínimas, las capacidades “sine qua non”- se les
exige además determinadas habilidades y capacidades del
mundo de los sentimientos y de las emociones.

• En estos momentos las compañías líderes buscan personas

capaces de relacionarse adecuadamente, de automotivarse y
de inspirar a otros, de crear y mantener equipos productivos y
creativos, personas con un alto coeficiente de inteligencia
emocional”.

47
 Competencias de los RRHH de TI
• Las competencias son el conjunto de CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES y ACTITUDES necesarias para poder desarrollar las
MISIONES, RESPONSABILIDADES, FUNCIONES y OBJETIVOS
actuales y futuros de un conjunto de puestos de trabajo

Conocimientos y
habilidades
técnicas

MODELO DE COMPETENCIAS

Cualidades Conocimientos,
humanas y habilidades y
desarrollo actitudes para la
personal interrelación personal

48
 Competencias de los RRHH de TI
• Composición de los Equipos de Proyecto:
• Gerente de Proyecto
• Usuarios de Negocios Asignación de RRHH y creación
de equipos según necesidades.
• Especialistas en Tecnologías Una vez terminado el proyecto, el
• Disciplinas específicas: equipo se disuelve
• Organización, Planificación y Coordinación de Actividades
• Gestión del Riesgo y Contingencias
• Gestión de Costes y Presupuestos

• Perfil del Gerente de Proyecto:

• Líder
• Negociador
• Gestor de estados de ánimos y expectativas
• Facilitador de sinergias entre usuarios, tecnólogos y externos
• Conocedor de las limitaciones y potencialidad de las Tecnologías
• Comprensión del Negocio y sus requerimientos

49
Competencias de los RRHH de TI

• Orientados a trabajar por procesos / servicios

• Dotados con especialistas tecnológicos
• Aplicación de Metodologías y uso sistemático de herramientas
• Capacidad de trabajar bajo disciplina y procedimientos
• Orientación al servicio y a la satisfacción del cliente
• Ordenados, concienzudos, detallistas
• No les gusta tanto el trabajo creativo e innovador

Asignación estable de RRHH,

organización basada en el
concepto de COE, asignación
temporal de personas
puntualmente a proyectos.

50
Competencias de los RRHH de TI

• Son los diplomáticos de la TI, buscan restablecer las relaciones y

favorecer la relación con el cliente se les puede pedir:
• Reconstruir y mantener las relaciones entre la función informática
corporativa y los clientes
• Educar a los clientes sobre el valor que puede aportar la tecnología
• Educar a la función informática sobre las necesidades de los clientes
• Construir un vocabulario común entre TI y sus clientes
• Configurarse en el punto único de contacto con TI
• A largo plazo, “responsables” de clientes y de los procesos de
relación con ellos

51
Competencias de los RRHH de TI
• Se caracterizan por:
• Habilidades de Relación Interpersonal:
• Comunicación
• Empatía
• Capacidad de escucha
• Habilidades escénicas
• Conocimiento del Negocio:
• Capacidad de Identificación de Oportunidades
• Comprensión de Requerimientos de Cliente
• Gestión del Cliente:
• “Coacher”
• Gestión de Expectativas
• Capacidades personales:
• Proactividad
• Creatividad
• Intuición

52
Competencias de los RRHH de TI

• El líder, además ha de ser:

• Político
• Estratega
• Director (organización, planificación y control)
• Integrador
• Gestor del conocimiento
• Sistemas de información
• Personas (equipos/proyectos)
• Comercial
• Interlocutor
• Staff

53
Competencias de los RRHH de TI

“capacidad de movilizar a las personas de manera eficaz,

respetuosa y enriquecedora”

“es el arte de lograr que otros deseen hacer

algo que el líder está convencido que se
debe hacer”

1 Promover la innovación y el cambio

TAREAS 2 Inspirar más visión

3 Movilizar a los seguidores

54
 El impacto de las
Competencias en la
Organización de TI (ITO)

55
 La ITO por competencias

Grupo de
Estrategia de la
Información

Gestión de Nivel de GOBIERNO de la TI

Servicios
Gerentes de
Planificación
clientes
Desarrollo
Operaciones / Unidad DE
Unidad DE Unidad DE
Producción PROYECTOS SERVICIOS
ATENCIÓN AL
CLIENTE
Soporte técnico
“Help-Desk” Corporativo

¿Cuál es el impacto de la gestión de

las personas y sus competencias? 56
La ITO por competencias
Grupo de
Gobierno de
Estrategia de la
Información TI

Administración Staff Técnico

Unidad de
Unidad de Unidad de
ATENCIÓN
PROYECTOS SERVICIOS
AL CLIENTE

ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Y COMPETENCIAS

 Posibilidad de Descentralización de algunas funciones a las

Unidades de Negocio, según recursos, capacidad técnica y
oportunidad
57
 La ITO por competencias
• Responsabilidad:
– Planificación de Proyectos
– Ejecución de Proyectos
Gobierno de TI
– Gestión de Proyectos
– Preparación del paso a producción
Administración Staff Técnico • Desarrollo de Aplicaciones:
– Nuevos Desarrollos
– Parametrización e Implantación de
Unidad de
Unidad de Unidad de
SERVICIOS
ATENCIÓN
paquetes
AL CLIENTE
PROYECTOS
– Mantenimientos de gran alcance
– Consultoría a U de N con recursos de TI
Desarrollo Desarrollo
I+D • Desarrollo de Infraestructuras:
APLICACIONES INFRAESTRUCTURAS
– Redes
– Servidores
– Centros de Datos
– Componentes de PC
• Investigación y Desarrollo
58
 La ITO por competencias
• Responsabilidad:
– Operación de los productos y
servicios de TI
Gobierno de TI
• Servicios de Aplicación:
– Enfocado al cumplimiento de los
Administración Staff Técnico

niveles de servicio establecidos

– Soporte a la Infraestructura
Unidad de
Unidad de – Mantenimiento de Aplicaciones
PROYECTOS Unidad de ATENCIÓN

SERVICIOS
AL CLIENTE
• Servicios de Microinformática:
– Soporte al ciclo de vida del PC
Servicios de
Servicios de
Gestión de
– Gestión del entorno de red LAN
MICRO -
APLICACIÓN
INFORMÁTICA
Cambios – Ofimática
– Correo electrónico
– Groupware
• Control de Cambios
– Gestión y Ejecución del paso a
Producción
59
 La ITO por competencias
• Responsabilidad:
– Gestión de Relaciones con Clientes
Gobierno de TI

• Funciones:
Administración Staff Técnico – Help Desk
– Gerentes de Líneas de Negocio
(Cuentas)
Unidad de
PROYECTOS
Unidad de
SERVICIOS
Unidad de – Gestión de Proveedores de
ATENCIÓN
AL CLIENTE Outsourcing
– Gestión de Niveles de Servicio
– Mercadeo de TI

60
 La ITO por competencias

• Responsabilidad:
Gobierno de TI
– Apoyo al CIO en establecimiento de
estrategias y alineamiento con el
Administración Staff Técnico negocio

• Funciones:
Unidad de
Unidad de
PROYECTOS
Unidad de
SERVICIOS
ATENCIÓN
AL CLIENTE
– Definición y Planificación de la
Estrategia de la Información
– Establecimiento y vigilancia de
estándares y lineamientos
– Aseguramiento de la Calidad

61
 La ITO por competencias

• Responsabilidad:
Gobierno de TI
– Soporte administrativo

Administración Staff Técnico • Funciones:

– Recursos Humanos
– Finanzas y Presupuestos
Unidad de
Unidad de
PROYECTOS
Unidad de
SERVICIOS
ATENCIÓN
AL CLIENTE
– Compras y Contrataciones (logística)
– Otros

62
La Importancia de la
Arquitectura

63
 Focalizar la Organización
Liderazgo de
Producto

Excelencia Relación con

operativa el cliente

FIJAR LAS PRIORIDADES

Fuente: The Discipline of Market Leaders (Treacy)

64
 Arquitecturas Adaptativas

• La infraestructura de TI inhibe el suministro de aplicaciones.

• El suministro de aplicaciones inhibe los nuevos procesos.
• Los procesos están bajo una fuerte presión para cambiar.

SUMINISTRO NUEVOS
INFRAESTRUCTURA
DE PROCESOS
DE TI
APLICACIONES DE NEGOCIO

ESTA SITUACIÓN PROVOCA VIOLENTAS

REACCIONES EN LOS USUARIOS
65
Arquitecturas Adaptativas

El tiempo es un
factor clave

Infraestructura
Nuevos “Conduce “Conduce
Requerimiento de Tecnologías
procesos de a” a”
s de Aplicación de la
negocio
Información

• El problema NO es el alinear las tecnologías de la información con el

negocio -el problema es el REALINEAMIENTO cuando los negocios
cambian-.

66
Plan de acción
“Cuadro de
Estrategia de Escenario meta
mando
negocio
integral”

Necesidades de Información

Visión Situación Análisis del Plan de

Futura Actual GAP Acción

• NOTA: Las organizaciones de TI NO PUEDEN desarrollar las

necesidades de información sin una estrategia de negocio
67
Arquitectura de la Información

• Comienza con principios e información que cruzan las Unidades.

• Procesos, políticas, procedimientos, parámetros de negocio.
• Búsqueda de aspectos comunes y diferenciadores.
• Define “fronteras electrónicas”.
• Divisiones/departamentos, proveedores, socios, clientes.
• Quien comparte qué y cuándo.
• Define la información
• Flujo, tiempo, profundidad, amplitud, custodias, niveles, responsables.

68
Creando una cultura de la información

• Una cultura de la información valora la información, asume la necesidad de

compartirla libremente y facilita el intercambio proporcionando las
estructuras organizativas y las plataformas tecnológicas.
• Promovida por el uso de tecnologías como el trabajo en grupo, redes de
conocimiento, herramienta de soporte a la toma de decisiones y de minería
de datos, ...
• Mientras que la mayoría de los fracasos en proyectos se deben a una pobre
gestión, la realidad es que lo que falla es la cultura de la información.

INNOVACIÓN SOSTENIDA

69
FIN

70