PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

INTRODUCCIÓN
 INTRODUCCIÓN

 Los cambios en los medios ambientes en las

organizaciones es cada vez más dinámico.

 Las empresas requieren eliminar subjetividad

en la toma de decisiones, manteniendo una
visión de largo plazo.

 manejo global de una empresa. Debe

evolucionar del manejo de un departamento
funcional a otro modo de dirección: EL
MANEJO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
 DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA
GERENCIA ESTRATEGICA

El comportamiento operativo se encarga del

proceso interno de transformación de recursos
que ingresan a la organización.

Se conoce como comportamiento estratégico al

proceso de interacción de una empresa u
organización con su medio ambiente
acompañado de cambios de la organización
para adaptarse al mismo.
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATÉGICOS
DE LOS NEGOCIOS
EL COMERCIO ELECTRÓNICO HA CAMBIADO LA
NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA.
LA RECESIÓN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL
TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE
NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MÁS
COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SÓLO DOS AÑOS.
MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS SE
FORMARON DEL AÑO 2000 AL 2019.
CIENTOS DE EMPRESAS SE DECLARARON EN QUIEBRA.
LAS TASAS DE INTERÉS CAYERON A SUS NIVELES MÁS
BAJOS EN 50 AÑOS.
LA REDUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, LA REINGENIERÍA
E INNUMERABLES ADQUISICIONES Y LIQUIDACIONES
ALTERARON EN FORMA PERMANENTE EL PANORAMA
CORPORATIVO.
MILES PROSPERARON Y OTRAS TANTAS
FRACASARON.
MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SE
CONVIRTIERON EN PROVEEDORAS DE COMERCIO
ELECTRÓNICOS Y MUCHAS EMPRESAS RIVALES SE
ASOCIARON.
LAS VENTAJAS COMPETITIVAS MANTENIDAS
DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y DIERON
LUGAR A OTRAS NUEVAS.
TANTO LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES QUE
ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER TAMAÑO
SON MAYORES QUE NUNCA.
HOY ES DIFíCIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA DE
MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS.
LA DINÁMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES
EN LOS NEGOCIOS
El modelo industrial dominó el mundo económico durante el
siglo XX.
El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite
procesar y tener información en cualquier momento en tiempo
real.
 El mundo es más competitivo y muchos de los competidores
vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos.
Los márgenes de ganancia son más estrechos.
Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y
demandantes.
Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente
las fronteras comerciales están desapareciendo.
Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen
un ciclo de vida más corto.
Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas:
económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el
modelo tradicional.
 TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

AREA TRADICIONAL NUEVO MODELO

ERA INDUSTRIAL ERA DE LA
INFORMACION
ECONOMICA Enfoque a la producción Enfoque al cliente
Mercado y abastecedores Mercados y abaste-
estables cedores cambiantes
Competencia doméstica Competencia
Internacional

TECNICA Tecnología mecánica Tecnología electrónica

Innovación tecnológica Innovación tecnológica
pronosticable por 10 años rápida no pronosticable
Promedio de vida de 18
meses

11
 TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA TRADICIONAL NUEVO MODELO
ERA INDUSTRIAL ERA DE LA
INFORMACION
Estructura jerárquica con Enfoque hacia el
SOCIO trabajos y roles autoritarios proceso.
CULTURAL Enfoque hacia las tareas y Fuerza de trabajo con
actividades más habilidades en el
Fuerza de trabajo estable y lugar de trabajo. (Multi-
homogénea habilidades).
Trabajo basado en la Estructura horizontal
responsabilidad individual con participación de
Empleados considerados empleados.
como mano de obra Trabajo basado en la
responsabilidad de equipo
Empleados considerados
como "Mente de Obra".
12
 Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda
 Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las
decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las
necesidades del cliente
 Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las
decisiones se toman basado en operaciones eficientes y economías de escala.

Era industrial Era de la Información

Fabrique y Venda Detecte & responda

Productos Mentalidad Servicios

Inmerso en las
Inmerso en el Conocimiento Personas y
producto (Know-how) procesos
Producción en Personalización
Procesos
masa En masa

Flexibilidad y
Prioridad
Eficiencia Capacidad de
organizacional
respuesta
Retorno adecuado y 13
Margen y volumen Utilidad
Ampliación de servicios
 ERA INDUSTRIAL:

En la era industrial, las estrategias se basaban en

el producto. Las empresas tenían éxito aplicando
procesos de gestión operativa eficientes e
innovación de productos.
LA NUEVA ECONOMÍA:

Ha destacado la importancia de las relaciones con

los clientes. Los procesos de innovación y
gestión operativa siguen siendo importantes para
el éxito estratégico, pero es la evolución de las
computadoras, sobre todo el internet y los
programas de base de datos, la que ha trasladado
el equilibrio de fuerzas de los productores a los
clientes.
 CAMBIOS ECONÓMICOS:

 PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)

 INFLACIÓN
INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR
CAUSAS DE LA INFLACIÓN:
 Los salarios aumentan más rápido que la productividad.
 La esperanza de que la inflación continúe en el futuro.
 Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en otras.

Los aumentos en el costo de la energía y otros servicios públicos.

 TASAS DE INTERÉS
 APERTURA COMERCIAL
 POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
 IMPUESTO
CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS
EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
 Enfoque hacia un mercado globalizado
 Claridad de visión, liderazgo y dirección
 Énfasis en el cliente
 Innovación y respuesta rápida al cambio de
necesidades
 Orientada a metas con resultados medibles
 Equipos orientados hacia la mejora continua
 Estructura jerárquica minimizada
 Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica
y dispuesta a aprender.
 Rentable
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
 PLANEACIÓN
Según (Real Academia Española, 2017)
define planeación como

¨Plan general, metódicamente

organizado y frecuentemente de gran
amplitud, para obtener un objetivo
determinado, tal como el desarrollo
económico de una ciudad, el desarrollo
económico, el funcionamiento de una
industria…¨
19
 ESTRATEGÍA
La estrategia según (Real Academia
Española, 2017) dice que es

¨En un proceso regulable,

es el conjunto de reglas
que auguran una decisión
óptima en cada momento¨
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es el proceso continuo y sistemático

de evaluar una organización mediante
un análisis interno y externo,
definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas cuantificables,
desarrollando estrategias y asignando
recursos para alcanzar dichos
objetivos.
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Es el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar las
decisiones interfuncionales que
permiten a la organización
alcanzar sus objetivos.
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA  GENERA (PE)
 MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Misión y
Metas

Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno

Oportunidades FODA Fortalezas y
y Amenazas Debilidades
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN
nivel funcional
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia a
Retroalimentación

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios

ETAPA DE EVALUACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia
Global

Estrategia a
nivel corporativo

Implementación de la
Estrategia

Diseño de la Conflicto, Política Diseño de

Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional
Adecuación de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
 LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Responsabilidad de los
Administradores a nivel Estrategia
Ejecutivo. De negocios

Influencia en dos
sentidos
Responsabilidad de Estrategias funcionales
Los jefes de las principales (Investigación y desarrollo,
Actividades funcionales dentro Fabricación mercadotecnia,
De un negocio.
Finanzas, recursos humanos, etc.)
Influencia en dos
sentidos
Responsabilidad de
Los administradores Estrategias de Operación
De la planta, de (regiones y distritos
Unidades geográficas y Plantas, departamentos
de los supervisores en
un nivel inferior.
Dentro de áreas funcionales)
DETALLE DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA  GENERA (PE)
Si pudiésemos saber primero dónde
estamos y hacia dónde vamos,
podríamos juzgar mejor qué hacer y
cómo hacerlo”.

Abraham Lincoln
 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

2
RETROALIMENTACIÓN
8
SITUACIÓN
ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO DESEADA EN
EL FUTURO VISIÓN
P.O
3 ASUNTOS
MAGNITUD DEL
OBJETIVO
P.O ESTRATÉGICOS
¿CÓMO?
P.O
4 OBJETIVOS
1 P.O EJECUCIÓN
ESTRATEGIAS
PLANES
SITUACIÓN OPERATIVOS
ACTUAL •PROGRAMAS ASIGNAR RECURSOS
5
MISIÓN P.E •PROYECTOS
6
ELABORAR LA MATRIZ
DE RESPONSABILIDAD
*
•ACTIVIDADES
ANÁLISIS INTERNO
7
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
Si pudiésemos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos, podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo”.
Abraham Lincoln
EL OBJETIVO DE LA DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
 PLANEAR

TOMA
CONTROLAR
DE ORGANIZAR
DECISIONES

DIRIGIR
QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO
 UN PLAN ESTRATÉGICO ES:

Un documento en el que los

responsables de una organización
(empresarial, institucional, no
gubernamental, deportiva,...) reflejan cual
será la estrategia a seguir por su
compañía en el medio plazo. Por ello, un
plan estratégico se establece
generalmente con una vigencia que
oscila entre 1 y 5 años.
CUÁLES SON LOS TIPOS DE PLANES
 TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente dos
tipos de planes:

1. El PLAN ESTRATÉGICO que es el plan general de

la organización, el cual es formulado por los
actores clave de la misma.

2. Los PLANES OPERATIVOS son los instrumentos

utilizados para implementar el plan
estratégico.
¿POR QUÉ PLANEAR?
 ¿POR QUÉ PLANEAR?
1. La planeación es la función principal de la administración.
2. Indica la dirección que seguirá la organización.
3. Examina los cursos de acción disponible.
4. Una buena planeación conlleva:
5. A una mejora en la toma de decisiones.
6. Un incremento en la rentabilidad.
7. Una disminución en el riesgo.
8. La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los
cambios del ambiente externo.
9. El desempeño de un gerente o una organización puede ser
juzgado mediante dos criterios:
10. Eficacia: la habilidad para ser las cosas correctas y lograrlas y
la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos
óptimamente para alcanzar las metas.
EN QUÉ CONSISTE EL LIDERAZGO
ESTRATEGICO
 EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
• El liderazgo estratégico consiste en la
capacidad de articular una visión estratégica
de la compañía y la habilidad de motivar a los
demás a participar en esa visión.
• Los líderes estratégicos deben de tener las
siguientes características:
Características del líder estratégico

1. Visión, elocuencia y consistencia

2. Compromiso mediante ejemplificación con lo que
está haciendo
3. Mantenerse bien informado
 Características del líder estratégico

4. Disponibilidad para delegar y dar poder

5. Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas
en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través
de ésta.
6. Impulsar programas en forma gradual .
7. Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y
confianza en los líderes.
8. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se
pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones
de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen.
9. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una
“evaluación” de los líderes, tomando en cuenta experiencias
pasadas respecto a las promesas realizadas.
QUÉ ES PLANEAR ESTRATEGICAMENTE
 PLANIFICAR ESTRATÉGICAMENTE ES...

... tomar decisiones HOY, a la luz

de lo que ocurre en el ambiente y
1 de lo que deseamos que ocurra
en el futuro.

La Planeación
estratégica debe ser para
las organizaciones de vital
importancia, ya que en sus
propósitos, objetivos,
mecanismos, etc. se resume el
rumbo
Es la directriz que toda la
organización debe seguir,
3 teniendo como objetivo final, el
alcanzar las metas fijadas,
Es crear el porvenir. mismas que se traducen en
crecimiento :
2 Es un proceso de Económico, Humano o
M.Sc. aprendizaje
Jéssica Malena de todos! Tecnológico
Yépez Holguín
QUÉ TE PERMITE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA ME PERMITE SABER
RETROALIMENTACION
8
¿DÓNDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO OBJETIVOS
2 (5 AÑOS)
5
4 AÑOS
MAGNITUD AÑOS
3
DEL OBJETIVO AÑOS
O PROBLEMA 2
AÑOS
1 AÑO IMPLEMENTAR PLAN
1 CÓMO QUEREMOS LLEGAR? 4 ESTRATÉGICO A TRAVES DE
3 PLANES OPERATIVOS
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO *ESTABLECER PRIORIDADES
¿DÓNDE ESTOY?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 5 ASIGNAR RECURSOS
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIO ELABORAR MATRIZ DE
*DEFINIR POLÍTICAS PARA CADA AREA 6
RESPONSABILIDAD
FUNCIONAL
ANÁLISIS INTERNO *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
7

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACION

44
LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA SE COMPONE DE
PLANES OPERATIVOS

PLAN
ESTRATEGICO DE P.O P.O P.O P.O P.O P.O
LA UNIVERSIDAD 2017 2018 2019 2020 2021 2022
2017 - 2022

HORIZONTE DE PLANEACION

Evaluación del Evaluación del plan

plan operativo ESTRATEGICO

ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

QUÉ DIFICULTADES TIENEN LA MAYORIA DE
LA ORGANIZACIONES EN LA EJECUCIÓN DE
PLANES
 La mayoría de las organizaciones tienen dificultades
con la ejecución de planes

“Menos del 10% de las “Sólo el 15% de 794 programas

estrategias efectivamente revisados del Gobierno Federal
Formuladas son efectivamente de los Estados Unidos en el 2005
Ejecutadas” fueron catalogados como
efectivos

Fortune
Barron’s

Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un
crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir
el costo de capital

Chris Zook,
Profit From the Core
CÓMO SE CIERRA LA BRECHA DE EJECUCIÓN DE LA
ESTRATEGIA

Construir una competencia clave para la ejecución de la

estrategia crea una ventaja competitiva para las
organizaciones

1 de cada 10
9 de cada 10 fallan La brecha Tiene una
en ejecutar de Ventaja
estrategias ejecución competitiva

La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la

ejecución de la estrategia una competencia clave
CÓMO EJECUTAMOS EL PLAN ESTRATÉGICO
 EJECUCIÓN

CAUSAS EXTERNAS
FODA 2
CAUSAS INTERNAS
1
5 ERROR
OBJETIVOS ORGA-
PLANEACIÓN RESULTADOS
REAJUSTES NIZACI-
ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS ÓN
6 3

4
EVALUACIÓN DE RESULTADOS

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

 EN QUÉ SE BASA EL NUCLEO DE LA
EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
 EJECUCIÓN

EL NUCLEO
 Elproceso de las personas
DE LA
EJECUCIÓN El proceso de la estrategia a seguir
SE BASA EN El proceso de las operaciones
TRES
PROCESOS
ESENCIALES

LA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO

El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo

seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros
líderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y
conduciendo las operaciones. Los líderes no pueden delegarlas
independientemente del tamaño de la universidad. 52
CUÁLES SON ASPECTOS QUE SOPORTAN LA
ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER
REALIDAD LA VISIÓN
 SITUACIÓN
DESEADA
VISIÓN Y
OBJETIVOS PROMESAS

ESTRATEGIA

EJECUCIÓN
PLAN ESTRATÉGICO

DE LOS ACTORES

ACTIVIDADES A
EVALUACIÓN Y
CAPACITACIÓN

SEGUIMIENTO
COMPROMISO

PROCESOS Y
LIDERAZGO
SITUACIÓN
RECURSOS

REALIZAR
CLAVE
ACTUAL

1 2 3 4 5 6 7
RESULTADOS
ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
 PORQUÉ ES IMPORTANTE ALINEAMIENTO
DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE
EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN
 ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y
CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO

AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE

ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN

AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS SE

ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
CUÁLES SON PASOS PREVIOS AL PROCESO
DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:

1. ¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE

PLANEACIÓN?

2. ¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR?

3. ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL DE LA

ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE PLANEACIÓN?

4. ¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ?

5. ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA PLANEAR DE

MANERA EXITOSA?

6. ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?

CUÁLES SON LAS CONSIDERACIONES PARA
SU APLICACIÓN
 CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN

• VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE

PLANEACIÓN.
• LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN
ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS DIARIAS.
• LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E
INVOLUCRADA.
• ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y
LOS LUGARES.
CUÁLES SON LAS RESPONSABILIDADES DE
LA ALTA GERENCIA EN LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
 RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

 EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR

NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN.

 EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE

UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y
MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL
PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.

 EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE

LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO
EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO.
CUÁLES SON LAS DEFICIENCIAS EN LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

 INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS

ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
 INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA
ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN.

 INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE

LOS PLANES ESTRATÉGICOS.
 INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y CONTROL.
 DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN
VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.
QUÉ ES LA MISIÓN
 MISIÓN
La misión es un importante elemento de la
planificación estratégica porque es a partir de ésta
que se formulan objetivos detallados que son los
que guiarán a la empresa u organización. Para ello
debe :
1) definir los principales campos de competencia de
la compañía,
2) ser motivante,
3) enfatizar en las principales políticas a las que la
empresa quiere honrar y
4) proporcionar a la compañía dirección durante los
próximos 10 o 20 años.
QUÉ DEFINE LA MISIÓN
 QUÉ DEFINE LA MISIÓN

Define el negocio de la organización, es la razón

de ser de la organización.
Responde a las siguientes preguntas:

¿Qué es? (Tipo organización)

¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se
satisface)
¿A quién satisface? (Grupo de clientes que
atiende)
¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas,
habilidades distintivas)
CÓMO DEBE SER LA MISION
 LA MISIÓN DEBE SER

Debe ser un enunciado:

Claro: De fácil interpretación

Sencillo: para que todos la comprendan
Corto, para que se pueda recordar
fácilmente
Compartido: Consensuado por las
personas
de la organización
CÚALES SON LOS GRUPOS DE
INTERES EN LA FORMULACIÓN
DE LA MISION
 LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION
Luego de establecer la misión de la organización se consideran los
diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés
son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la
organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses
deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la
misión.
PETICIONARIOS EXPOSICION DE LA PETICIONARIOS
INTERNOS MISION EXTERNOS
Definición del negocio 1.Clientes
1.Funcionarios Metas principales 2.Proveedores
2.Ejecutivos Principios filosóficos 3.Gobierno
3.Junta Directiva 4.Competidores
4.Accionistas 5.Comunidades Locales
5.Empleados FORMULACION DE 6.Público en General
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposición de la
Misión.

LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE

INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
QUÉ ES LA VISIÓN DE UNA
ORGANIZACIÓN
 VISIÓN
La visión es ese punto en el futuro a donde
queremos llegar, que es lo que queremos
lograr con el paso del tiempo en un muy largo
plazo. Una buena visión debe ser motivadora
para todos los integrantes del equipo u
organización, debe ser un mensaje claro y
convincente.
Una buena visión deber ser algo factible pero
a su vez debe ser algo que no sea tan
sencillo lograr.
QUÉ DESCRIBE LA VISIÓN DE
UNA ORGANIZACIÓN
 LA VISIÓN DESCRIBE

La Visión describe lo que la organización habrá

logrado en el futuro. Es decir, la visión establece lo que
la organización aspira a ser.

UNA VISIÓN:
 MOTIVA EL CAMBIO
 PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENER-GÍA

SIN UNA VISIÓN:

 INCERTIDUMBRE
 ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS).
 BAJA MOTIVACIÓN
 LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION

Con la visión, se determina llevar a la organización

de un situación actual a una situación deseada :

Situación
Situación Deseada
Actual

Una visión bien elegida y una misión del negocio a

largo plazo preparan a una compañía para el futuro
 REQUISITOS DE LA VISIÓN

 QUE SEA COMPARTIDA

 CON PROPÓSITOS CLAROS
 QUE SEA RETADORA
 CONGRUENTE CON LA MISIÓN
 QUE SEA POSITIVA

LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA

VISIÓN EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE
LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE
SEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN
PODEROSO SENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL.
LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO,
PROVOCA EMOCIÓN Y ESTUSIASMO: TIENE UN ENORME
VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR
ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.
QUÉ ES LA FILOSOFÍA
CORPORATIVA
 FILOSOFÍA CORPORATIVA

Plantea la manera como la organización intenta desarrollar

sus actividades, reflejando el reconocimiento de su
responsabilidad social y ética.

 La filosofía corporativa incluye: principios, valores,

aspiraciones, prioridades filosóficas, fundamentales e
ideales con los cuales se comprometen quienes toman las
decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía
corporativa constituye el marco moral y de valores de la
empresa.

 Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el

cual constituye la base para establecer su cultura
corporativa.
QUÉ SON LOS VALORES
 VALORES
 Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la
organización, son los patrones de comportamiento de la organización.

 El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en

práctica todos los días.

 Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es

contestando las siguientes preguntas: “Como deseamos conducir la
organización” “Como deseamos tratar a los grupos de interés” “Que es lo
que valoramos”
 Valores
 Calidad
 Defensa del ambiente
 Equidad
 Honestidad
 Sentido de pertenencia
 Respeto
 Responsabilidad
 Sentido crítico
 Solidaridad
 Innovación
PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
ESTRATEGIA

RECURSOS ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA

RECURSOS ACCION
PLAN PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA

LIDERES RECURSOS ACCION

PLAN PROCESOS ESTRATEGIA

PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION

ESTRATEGIA

PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS
ESTRATEGIA

PLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS