PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Objetivo de la Clase

“Proporcionar conocimientos actualizados de los

Principios, Teoría, Métodos y Procedimientos utilizados
actualmente en el Proceso de Planeación Estratégica en
empresas que le permitan al alumno de Maestría mejorar
su desempeño académico y profesional”
 PROCESO ADMINISTRATIVO

 Planeación.- Análisis Interno y Externo para definir la Visión,

Misión , Metas y la Estrategia para lograrlo.

 Organización.- Asignación de responsabilidades y la autoridad

necesaria para el cumplimiento de las tareas.

 Dirección.- Liderazgo necesario para logar la motivación de

los miembros de la organización.

 Control.- Actividades de monitoreo de resultados reales vs.

esperados, corrección de desviaciones en caso necesario.

MA. Guillermo Gaxiola

Planeación Estratégica (Especial)
2006
 PLANEACIÓN

• Es definir qué hacer y como hacerlo antes de actuar.

• Es la determinación de un resultado deseado asi como la
fijación de un curso de acción para lograrlo.
• Es una transición ordenada entre la posición que se tiene
ahora y la que se desea en el futuro.
• Significa diseñar el futuro deseado e identificar las formas
para lograrlo.
 ¿PORQUÉ ES IMPORTANTE PLANEAR?

 El ambiente de negocios es cada día más

complejo
 El tiempo que transcurre entre una decisión
presente y el resultado futuro
 Mayor competencia
 Mayores productos que se ofrecen
 TLC y otros tratados comerciales
 Necesidad de coordinar las diferentes áreas
 Prepararse contra la competencia
 Relacionar las decisiones en forma coherente
con las metas de la organización
 MITOS Y PARADIGMAS SOBRE LA
PLANEACIÓN
 La Planeación es
innecesaria pues grandes
empresarios y personas
visionarias han sido
exitosos
 La Planeación es una
pérdida de tiempo pues el Planes y
futuro es incierto, el
Proyectos
ambiente muy cambiante
 La Planeación reduce la
flexibilidad y restringe la
creatividad e imaginación
 La Planeación
desaprovecha
oportunidades e implica
compromisos
Trece Supuestos Implícitos
Peligrosos Sin Información
1. Los clientes comprarán los productos de la empresa porque saben que son
buenos productos.

2. Los clientes comprarán nuestros productos porque nuestras especificaciones

son superiores.

3. Los clientes estarán de acuerdo con nuestra participación de la empresa.

4. Los clientes correrán riesgos comprando a otros proveedores (anteriores o

potenciales).

5. Los productos se venden por si mismos.

6. A los distribuidores les interesa mantener inventarios.

7. A los distribuidores les interesa dar servicio sobre los productos de la empresa.
Trece Supuestos Implícitos Peligrosos Sin
Información (Continuación)

8. Podemos producir y comercializar a tiempo y sobre presupuesto.

9. Se prevén problemas con los accionistas.

10. Los competidores darán sorpresas.

11. Podemos “aislar” nuestros productos de la competencia.

12. Estamos dispuestos a mover los precios por conveniencia de volumen o

por ganar participación de mercado.

13. Toda la empresa estará dispuesta a apoyar la estrategia por estar

convencidos de ella.
 VISIÓN

Características de la Visión:
 Escenario futuro
 Compromiso
 Largo plazo
 Realista
 Altamente deseado para una organización
 Es la luz que guía a la organización.
 VISIÓN

Recomendaciones al definir la Visión

 Retadora y de alta expectativa
 Claridad del enfoque
 Valores y seguir una causa
 Escuchar nuevas voces
 Apertura a ideas radicales
 Ideas y no capital
 Personas y no capital
 Bajo riesgo
 MISIÓN
Características de la Misión:
 Razón de ser o existir de una organización.
 Compromiso a largo plazo con:Clientes, Empleados,Accionistas,
Proveedores,Comunidad en General.
 Establece el negocio en el cual estamos de forma amplia y
concreta
 Nunca se termina de alcanzar, realista y motivadora
 Da sentido y guía para no salirse del camino
 MISIÓN

“ Si no imagináis lo imposible jamás podrás

alcanzarlo.”
Heráclito

“Administrar no es ver la empresa como es sino como puede

ser”

“ Dichosos aquéllos que tienen sueños y se esfuerzan por

hacerlos realidad.”
J. Suenens
 VISIÓN Y MISIÓN

“”Me puedes decir por cual camino me voy..”

“Depende de a donde queieres llegar...”

“ Sin duda una de las fuentes de la

potencia creadora del hombre es su
capacidad de entusiasmarse ante el
mero destello de algo improbable,
difícil, remoto. ”
J. Ortega y Gasset.
Gasset
“ El Espíritu Emprendedor es una
fuerza interior que nos impulsa a
realizar aquellos retos que
imaginamos posibles de lograr.”
 MISIÓN

Recomendaciones al formular la Misión:

 Redactarse de manera breve , concreta y en
términos sencillos que los entiendan todos.
 Ser lo suficientemente amplia para permitir la
creatividad
 Ser ambicioas y estimulante para actuar
 Servirde marco de referencia para la evaluación
de actividades actuales y futuras
 Mencionar el producto o servicio básico de la
organización, los participantes y la forma o
tecnología que se va utilizar
 Incluír los valores que se desean promover
Fijación de Objetivos
 Los objetivos son los puntos terminales de la
Misión: Estratégicos y Financieros
 Determinan el rumbo preciso y los
compromisos para que la Misión deje de ser
una buena intención
 Permiten asignar recursos, responsabilidades y
prioridades
 Son criterios para dar seguimiento al
desempeño y al progreso de una organización
Características de los
Objetivos
 Poder medirse
 Contener elementos cuantitativos
 Establecerse para un tiempo
determinado
 Susceptibles de realizarse y no “sueños”
 Proporcionar sentido de dirección
 Objetivos Funcionales claros y precisos
El Análisis Externo e Interno D.O.F.A.
ECONOMÍA
GOBIERNO
NIVEL
ENTORNO: POLÍTICA
MACRO SOCIEDAD
ECOLOGÍA

TENDENCIAS GENERALES
TECNOLOGÍA:
TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA

CLIENTES
COMPETIDORES DIRECTOS
NIVEL
INDUSTRIA: PROVEEDORES
MICRO DISTRIBUIDORES
PRODUCTOS SUSTITUTOS
 ANÁLISIS
EXTERNO

 Oportunidades .- Factores o elementos favorables , no

controlables por la organización.
 Amenazas.- Factores o elementos desfavorables , no
controlables por la organización.

El Análisis Externo, nos

permite diagnosticar el
entorno y ayuda a
determinar e identificar
los nichos o segmentos
más apropiados para
realizar negocios.
 ANÁLISIS EXTERNO
Tendencias Nacionales y Megatendencias Siglo XXI
 Económicos
 Políticos
 Sociales
 Hábitos
 Cultura
 Demográficos
 Tecnología
 Globalización
 Estandarización
 Diversidad
 Papel de la Mujer
 Telecomunicaciones
 ANÁLISIS EXTERNO

Competencia y Atractividad del Sector

Rivalidad entre competidores
Productos sustitutos
Poder y fuerza de proveedores
Poder y Fuerza de Clientes
Nuevos competidores
Poder de la fuerza laboral
Nuevas reglamentaciones
Madurez y Etapa del ciclo del Sector
Emergente, Crecimiento, Madurez,
Declinación
 Análisis de Fuerzas Competitivas
Enfoque desarrollado por Michael Porter

 Una fuerza competitiva, es cualquiera que reduzca las utilidades de la empresa

AMENAZAS DE COMPE-
TIDORES POTENCIALES

PODER NEGOCIADOR PODER NEGOCIADOR

DE LOS COMPETENCIA
COMPETENCIA DE LOS
PROVEEDORES INTERNA
INTERNA CLIENTES

AMENAZA DE
SUSTITUTOS
 RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES ACTUALES

 Es el grado de enfrentamiento que existe entre los

competidores de un sector
 Existe un gran número de competidores
 Crecimiento lento
 Costos fijos elevados
 Altos costos de almacenamiento
 Guerra de precios
 Alta calidad
 Estandarización de productos
 Exceso de capacidad instalada
 Altos costos de salida
 Barreras emocionales
 PRODUCTOS SUSTITUTOS

 Opciones diferentes que

son ofertadas por
sectores distintos pero
que desempeñan una
misma función
 Algunos factores que
promueven la sustitución
son: Alto prcio, escasez,
recursos naturales
limitados, ecología,
reglamentación
 PODER Y FUERZA DE
PROVEEDORES

• La fuerza del proveedor influye sobre el

precio, condiciones, calidad y crédito
• Existe control de proveedores por
dominio del mercado de unas pocas
empresas
• La empresa no es un cliente importante
del proveedor
• El proveedor abastece un insumo
importante a la empresa.
• Existe diferenciación y originalidad en el
producto del proveedor
• El proveedor se puede integrar hacia el
mercado del cliente
 PODER Y FUERZA DE LOS CLIENTES

 Los clientes o compradores, influyen la

determinación de los precios, calidad, servicio y
condiciones.
 Algunos factores que influyen son la
concentración del mercado en pocos clientes.
 El cliente compra un alto volúmen de las ventas
del proveedor
 Los productos que se ofrecen son estándar y
genéricos
 No existe un costo alto por cambiar de proveedor
 Los clientes se pueden integrar hacia atrás
 NUEVOS COMPETIDORES

Mientras más competidores haya en un

•

sector, mayor distribución de las

participaciones y manor atractividad del
sector
Establecimiento de barreras de ingreso
•

con : Economías de escala,

diferenciación de productos, requisitos
de capital
Conocer la reacción de los
•

competidores existentes
Acceso favorable a canales de
•

distribución, materia prima, patentes.

 FUERZA LABORAL Y REGLAMENTACIONES

• Poder sindical
• Cultura laboral
• Nivel cultural y educativo
• Reglamentos y Políticas
gubernamentales.
• Sistema Fiscal
• Marco Jurídico
 ANALISIS INTERNO

• Fortalezas o Fuerzas: Son los

recursos o ventajas competitivas
sostenibles, que la organización
puede utilizar para alcanzar sus
objetivos.
•Debilidades: Son las limitantes,

faltas, defectos o desventajas

competitivas que le impide a la
organización alcanzar sus
objetivos.

El análisis de Fuerzas y Debilidades nos ayuda a diagnosticar

e identificar los elementos distintivos que tiene la organización
para competir.
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es el conjunto de los
mejores planes de acción
mediante los cuales la
organización pasa de una
situación actual a una
deseada en el futuro,
logrando cumplir la
Visión, Misión y Objetivos
y aprovechando las
Oportunidades y
fortalezas, corrigiendo
sus debilidades y
evadiendo las amenzas.
 ¿QUIEN PARTICIPA EN LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

 Altos directivos
 Asesores
 Personal Brillante
 Mentalidad y perspectiva
Jóven
 Nuevas voces
 No ceguera de taller
 Sin prejuicios
 Cercanía al cliente
 Cercanía al proceso
 ESTRATEGIA
 Ciencia de planear y dirigir operaciones militares.
 Método para lograr objetivos en el largo plazo.
 Determinación de objetivos y metas a largo plazo, los
caminos de acción y la asignación de recursos necesarios
para lograr dichos objetivos y metas.
 Es el plan que integra las metas, políticas, objetivos y
acciones en el largo plazo.
 Proactiva y Reactiva
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS, NIVEL NEGOCIOS O U.E.N.,
FUNCIONALES Y OPERATIVAS

MODELOS: STEINER, BSG, PORTER,

 TACTICA

 Maniobra o procedimiento con impacto en el corto plazo.

 Está relacionada con el posicionamiento y maniobra de
tropas en la zona de batalla y la aplicación práctica del
armamento, con el propósito de obtener una ventaja sobre
el enemigo y minimizar las desventajas que se tengan.
 ESTRATEGIAS

GENÉRICAS
 Liderazgo en Costos-
Competitivas
 Diferenciación
 Segmentación o Nicho de
mercado
ESPECÍFICAS
 Penetración, Expansión y/o
Diversificiación
 Ofensivas y/o Defensivas
 Locales, Internacionales y/o
Globales
 Alianzas
 Estrategia Genérica y Específica
Dependiendo de la Atractividad del Mercado o Sector y
La posición competitiva De nuestra empresa, producto o línea
se formula la estrategia. (Estrategias de Portafolio B.C.G.)

ALTA ATACAR, INNOVAR BUSCAR DESARROLLAR

PREFERENTEMENTE. COMPETITIVIDAD.
(ESTRELLAS) (? )
ATRACTIVIDAD

BAJA COSECHAR, GENERAR NO HACER ÉNFASIS

EFECTIVO. PREMEDITADO. BUSCAR
(VACAS DE EFVO.) NICHOS O RETIRADA.
( PERROS)
ALTA BAJA
COMPETITIVIDAD
 Matriz Posición-Atractivo
Algunos Criterios
EVALUACIÓN ATRACTIVO EVALUACIÓN DE POSICIÓN COMPETITIVA
TAMAÑO TAMAÑO
CRECIMIENTO CRECIMIENTO
NIVELES DE PRECIOS PARTICIPACIÓN
RENTABILIDAD POSICIÓN DE COSTOS
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA MARGEN
BARRERAS DE ENTRADA BASE DE CLIENTES
POSIBILIDAD DE DESARROLLAR BARRERAS LEALTAD DE CLIENTES
LUGAR EN EL CICLO DE VIDA CAPACIDADES TECNOLÓGICAS
SUBSTITUTOS PATENTE/ KNOW HOW
POSIBILIDAD DE DIFERENCIAR CAPACIDADES MERCADOTÉCNICAS
TECNOLOGÍA: POSIBILIDAD DE DOMINARLA CAPACIDADES PRODUCTIVAS
REGLAMENTACIÓN/ REGULACIÓN ORGANIZACIÓN
SENSIBILIDAD A TENDENCIAS ECONÓMICAS IMAGEN
NIVEL DE SATISFACCIÓN DE LOS
CONSUMIDORES
 Matriz Posición Atractivo
Rendimiento
ALTO MEJORES
BUENOS
RENDIMIENTOS
RENDIMIENTOS RENDIMIENTOS
MEJORES
Y INSATISFACTORIOS
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
DE INVERSIÓN

ATRACTIVO BUENOS RENDIMIENTOS RENDIMIENTOS

RENDIMIENTOS ACEPTABLES BAJOS,
DEL Y DIFÍCILES DIFÍCILES
MERCADO OPORTUNIDADES DE MEJORAR DE MEJORAR

RENDIMIENTOS
RENDIMIENTOS
MODERADOS
BAJOS, PEORES
ESCASAS
DIFÍCILES RENDIMIENTOS
OPORTUNIDADES
DE MEJORAR
BAJO DE INVERSIÓN

FUERTE DÉBIL

POSICIÓN COMPETITIVA
 Matriz Posición - Atractivo
Estrategias Genéricas
INVERTIR PARA INVERTIR PARA INVERTIR PARA
ALTO MANTENER O GANAR MEJORAR POSICIÓN MEJORAR POSICIÓN
PARTICIPACIÓN

INVERTIR PARA INVERSIÓN SELECTIVA DESINVERSIÓN

MANTENER O GANAR PARA MEJORAR GRADUAL
ATRACTIVO PARTICIPACIÓN POSICIÓN
DEL
MERCADO

DESINVERSIÓN DESINVERSIÓN
MANTENER
GRADUAL RÁPIDA

BAJO

FUERTE DÉBIL
POSICIÓN COMPETITIVA

LAS ESTRATEGIAS ESTÁN ENFOCADAS A LA POSICIÓN. HAY MUY POCO QUE SE PUEDA HACER PARA CAMBIAR EL ATRACTIVO DE UN
MERCADO, EXCEPTO HACER INNOVACIÓN TECNOLÓGICA O CREAR UNA MODA PARA QUE EL MERCADO TENGA MAYOR ATRACTIVO.
Matriz Dirección

CAPACIDADES COMPETITIVAS DE LAS EMPRESAS

Retirada por
fases
Débil Retirada Doblar o
Proceder con retirarse
cuidado
Proceder con
Retirada por cuidado Tratar más
Promedio fases fuerte
Crecer

Crecer
Generar
Fuerte efectivo
Líder
Líder

No atractivos Promedio Atractivo

Clasificación de Estrategias
Genéricas
INVERSIÓN EN FACILIDADES
DE PRODUCCIÓN O SERVICIO

AUMENTAR MANTENER REDUCIR

CRECIMIENTO
AUMENTAR ACELERADO
RECUPERACIÓN CONCENTRAR

INVERSIÓN
CRECER
EN LA COSECHA DE
MANTENER CON EL
UTILIDADES
CONCENTRAR
POSICIÓN EN MERCADO
EL MERCADO

DESINVERTIR
REDUCIR CONCENTRAR
LIQUIDAR
 Análisis de Vulnerabilidad
Matriz
CATASTRÓFICO

SEVERO
IMPACTO

MODERADO

LIGERO

NULO
0% 25% 50% 75% 100%

PROBABILIDAD
 EJEMPLOS Y RIESGOS EN ESTRATEGIAS

 Liderazgo en Costos: Requiere

inversión constante, rígido
control, organización mecánica.
(Nissan,VW Sedán, Ley,
Casio,Compaq)

•Diferenciación: Requiere fuerte

mercadotecnia, inversión en Investigación y
desarrollo, RH altamente capaces.(Mercedes
Benz, CAT, HP, Nike, Sony)

Enfoque-Alta segmentación: Busca nichos de mercado

con alta atención, mezcla liderazgo en costos y
diferenciación.(Costco, Mc Donalds, Nestlé) Alto costo.
 Otras Estrategias
Con diversos propósitos, las organizaciones
Realizan movimientos estratégicos para: Adelantar
La curva de aprendizaje, superar barreras de entrada
Disminuir el riesgo en nuevos productos, Evitar diversas
amenazas legales, comerciales, etc., lo cual reviste riesgos y
dificultades diversas.
•Asociaciones: Cuando dos o más organizaciones
Se unen para formar una tercera más fuerte
•Toma hostil: Cuando la empresa Objetivo

no solicita ser adquirida

•Fusiones: cuando una organización es absorvida

Por otra permanenciendo una de ellas.

•Adquisición: cuando el capital o el control del mismo en

una organización es comprado por otra , para aprovechar

Sus ventajas competitivas.
•Restructuras: Cambios en su forma de operar o financiarse.

•Redimensionamiento, Integración Vertical y/u Horizontal,

Diversificación relacionada y/o Gaxiola

MA. Guillermo No relacionada, Reenfoque de
negocios, etc. Planeación Estratégica (Especial)
2006
 ETAPA CICLO DEL SECTOR

 EMERGENTE: Incertidumbre,Pocos
participantes, Altos Costos, Baja calidad
(¿?)
 INTRODUCCIÓN: Potencial de demanda
difícil de estimar, utilidades bajas(¿?)
 CRECIMIENTO: Lealtad del cliente,
Utilidades altas, Mejora calidad, Más
competidores. (Estrellas)
 MADUREZ:Decrece demanda, Muchos
competidores y estables, Saturación cap.
Instalada, Producción y calidad altas.
(Vacas)
 DECLINACIÓN: Excesiva capacidad,
Mercado saturado, Poco MA.
Márgen,
GuillermoNuevos
Gaxiola
usos (Perros) Planeación Estratégica (Especial)
2006
Consecuencias de las
Interrelaciones entre Barreras
de Entrada y de Salida
ALTAS
BARRERAS DE ENTRADA

RETORNOS RETORNOS
ALTOS, ALTOS,
ESTABLES RIESGOSOS

RETORNOS RETORNOS
BAJOS, BAJOS,
ESTABLES RIESGOSOS
BAJAS

BAJAS ALTAS

BARRERAS DE SALIDA
Ciclo de Vida del Producto
o Servicio
DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN

VOLUMEN

TIEMPO

Genera algún
Consume
Consume Genera efectivo efectivo
Aspectos efectivo
mucho efectivo, utilidades altas utilidades
Alta deuda
financieros Acciones
utilidades bajas acciones medias,
acciones caras razonables acciones muy
baratas
baratas
El Nuevo Concepto del Ciclo de Vida
DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN

MAYOR

CRECIMIENTO
DEL NEGOCIO
____________
IGUAL
CRECIMIENTO
DEL MERCADO

MENOR
Crece mucho
Crece más rápido Crece igual que Crece más lento
más rápido que
que su mercado su mercado que su mercado
su mercado
MA. Guillermo Gaxiola
Planeación Estratégica (Especial)
2006
 Estrategias de Ciclo de Vida
POSICIÓN COMPETITIVA

FUERTE MEDIA DÉBIL ¿DE SALIDA?

AUMENTAR
DESARROLLO
PARTICIPACIÓN
REES-
TRUC-
CRECIMIENTO CRECIMIENTO TURAR
O
DESIN-
VERTIR
MADUREZ COSECHAR CONCEN- O
UTILIDADES TRACIÓN LIQUI-
DE DAR
MERCADO
DECLINACIÓN REDUCCIÓN DE ACTIVOS O
MA. Guillermo Gaxiola
Planeación Estratégica (Especial)
2006
Las Fortalezas y Debilidades Deben
Validarse en el Mercado
ALTA
IMPORTANCIA PARA EL USUARIO

DESVENTAJAS
DESVENTAJAS VENTAJAS
VENTAJAS
COMPETITIVAS E COMPETITIVAS
COMPETITIVAS L COMPETITIVAS

C
L
I
E
N
T
ÁREA DE
ÁREA DE SUPERIORIDAD
SUPERIORIDAD
E
INDIFERENCIA
INDIFERENCIA IRRELEVANTE
IRRELEVANTE

BAJA
BAJA ALTA

CALIFICACIÓN QUE EL MERCADO DA A LA EMPRESA

 Desarrollo de Ventajas
Competitivas Sostenibles
BAJO COSTO
Modelo austero
DIFERENCIACIÓN Diseño de producto
Calidad Fuente exclusiva de
Imagen Materias primas
Orientación al cliente Subsidios
EMPUJE Ubicación
Protección de patentes
Servicios adicionales ESTRATÉGICO Innovación y automatización
Distribución Reducir costos fijos
Amplitud de línea Curva de experiencia
Innovación Cultura de bajo costo

SINERGÍA MOVIMIENTOS PREVENTIVOS

ENFOQUE
Aumentar valor Sistemas de suministro
Producto Auto- ataque
Para el cliente
Segmento Sistemas de producción pioneros
Reducir costo
Geográfico Aumento agresivo de capacidad
De operación
Reducir inversión Ganar lealtad / compromiso de la
Requerida Clientela
Sistemas de distribución y servicio
 ¿ Y SI EL MERCADO CAMBIA
O NO ES SUFICIENTE ?
PRODUCTOS / SERVICIOS
ACTUAL MODIFICACIONES NUEVOS
ACTUAL

1. PENETRACIÓN 4. MODIFICACIÓN 7. INNOVACIÓN

DE MERCADO DE SERVICIO EN SERVICIOS
MERCADOS
NUEVOS MODIFICACIONES

2. EXPANSIÓN 5. MODIFICACIÓN 8. INNOVACIÓN

GEOGRÁFICA PARA DISPERSIÓN GEOGRÁFICA
DEL MERCADO

3. NUEVOS 6. MODIFICACIONES 9. INNOVACIÓN

MERCADOS PARA NUEVOS TOTAL
MERCADOS
RIESGO
Para Llevar a Cabo los Objetivos y Estrategias
Corporativas, Se Usan las Estrategias
Funcionales

ESTRATEGIAS FUNCIONALES:

ESTRATEGIA • MERCADOTECNIA
CORPORATIVA • PRODUCCIÓN - INNOVACIÓN
• FINANZAS
• RECURSOS Y TALENTO HUMANOS

Las estrategias son opciones: pueden seleccionarse varias de ellas Simultáneamente.

A la combinación que se elija se le llama mezcla estratégica
 En Cada tema Estratégico se
Presentan Diversas Opciones

TALENTO
MERCADOTECNIA PRODUCCIÓN INNOVACIÓN FINANZAS
EJECUTIVO

• PRECIO • CAPACIDAD • LÍDER • TÉRMINOS • DIVERSIFICACIÓN

• PROMOCIÓN • INNOVACIÓN • SEGUIDOR DE VENTA • ADQUISICIONES
• DISTRIBUCIÓN DE PROCESO RÁPIDO • RENTA O Y FUSIONES
• CAMBIO DE Y EQUIPO • SEGUIDOR ARRENDAMIENTO • COINVERSIONES

ALCANCE • EFICIENCIA Y LENTO FINANCIERO • ALIANZAS ESTRA-

• IDENTIFICAR PRODUCTIVIDAD TÉGICAS
NECESIDADES • ASEGURAR
• SERVICIO SUMINISTROS
• SERVICIO (EN-

TREGA, FLEXI-
BILIDAD)
Implementación y Control
 Establecimiento de Políticas
 Asignación de recursos
 Organización y motivación del personal
 Desarrollo de cultura que sostenga la
Estrategia
 Desarrollar actividades de Comercialización,
Producción y Operación
 Preparar presupuestos y medios de control
 Elaborar Sistemas de Información
 El Control para los Sistemas de
Información

REFERENCIA MEDICIÓN
Aspectos Importantes

(DETECCIÓN DE
DESVIACIONES)
• Flujos detallados

CONTROL • Nivel de mecanización

• Tiempo de cada ciclo

• Frecuencia de los ciclos

ACCIÓN CORRECTIVA/PREVENTIVA
• Alcance de los sistemas
(TOMA DE DECISIONES)
de información
 EL SISTEMA DE PLANEACIÓN Y
CONTROL
PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
IDENTIFICAR LOS IMPLEMENTAR LOS MEDIR LOS
MERCADOS META PROGRAMAS DE RESULTADOS
ATRACTIVOS ACCIÓN

DIAGNOSTICAR LOS
DESARROLLAR RESULTADOS
ESTRATEGIAS DE
MERCADOTECNIA
TOMAR ACCIONES
CORRECTIVAS
DESARROLLAR
PROGRAMAS DE
ACCIÓN

FUENTE: KOTLER, PHILPI, BLOOM, PAUL, MARKETING PROFESSIONAL SERVICES, PRENTICE-HALL, INC.